Personalul bancar si calitatea serviciilor oferite de banca

Personalul bancar si calitatea serviciilor oferite de banca

Clientii interni ai bancii sunt considerati angajatii ( top management, middle management si nivelul operational ) care pun in miscare mecanismul de prestare a serviciilor pentru clienti si reprezinta componenta fundamentala a relatiei dintre clientii interni si clientii externi.

Modelul lantului serviciu- profit propus de K. Hoffman si D. Batison pune in vedere legatura dintre satisfactia celor doua categorii de clienti.

Creșterea veniturilor

Pastrarea angajaților

Satisfactia personalului este o urmare a conditiilor existente in organizarea bancii, a pachetului de remunerare, a trainingurilor la care participa regulat sau a altor beneficii.

Aceste elemente determina calitatea interna a serviciilor. Un angajat satisfacut va ramane in cadrul bancii si isi va imbunatati abilitatile profesionale in permanenta ( prin programe interne sau externe de pregatire), ceea ce va duce la cresterea productivitatii generale a institutiei bancare si la reducerea costurilor cu noi recrutari si programe de instruire.

Calitatea este un aspect fundamental al produsului si este direct proportionala cu masura in care serviciul satisface cerintele consumatorilor.

Specialistii considera ca sunt zece dimensiuni ale calitatii serviciilor:

Accesibilitatea se refera la faptul ca serviciul trebuie sa fie usor de procurat.

Informarea presupune descrierea integrala si pe intelesul clientului a serviciului pe care acesta urmeaza sa-l procure.

Competenta personalului

Curtoazia

Credibilitatea ( atat a institutiei, cat si a angajatilor )

Fiabilitatea se refera la faptul ca prestarea serviciilor trebuie sa fie completa si sa corespunda asteptarilor clientului.

Capacitatea ridi

https://www.zf.ro/profesii/interviu-adela-jansen-director-executiv-resurse-umane-la-brd-trebuie-sa-demonstram-ca-stim-sa-pastram-cei-mai-buni-angajati-dupa-ce-am-facut-recrutari-masive-3291721/

Personalul.

Faptul ca serviciile sunt intangibile, eterogene si variabile, are drept

rezultat faptul ca personalul care presteaza serviciul, suita de activitati sau procese care implica prestarea precum si evidentele fizice sunt factori decisivi in obtinerea

satisfactiei consumatorului.

Datorita complexitatii serviciilor financiare decizia de cumparare este influentata de gradul de incredere al consumatorului in institutia respectiva, iar aceasta, la randul ei, depinde hotarator de persoana de la care clientul obtine primele informatii si care ii opereaza primele contracte.

Pentru multe servicii financiare, esenta procesului de prestare este personalul. Desi utilizarea personalului ca forta de vanzare a fost in mod traditional o componenta a societatilor de asigurari, ea a devenit o strategie comuna pentru toti prestatorii de servicii financiare. Mai mult chiar, un numar important de banci si-au

format echipe de vanzare pentru a veni in intampinarea investitiilor corporatiilor.

Vanzarea unui serviciu financiar se caracterizeaza printr-o implicare mare a

clientului iar personalul de vanzare este nevoit sa-si petreaca o parte importanta a

timpului pentru reducerea gradului de incertitudine resimtit de consumator. Compania

trebuie sa se asigure ca personalul de vanzare initiaza si dezvolta relatii bune cu

consumatorii. In acelasi timp, compania trebuie sa ofere angajatilor programe de

pregatire si perfectionare si totodata sa asigure motivatia necesara acestora pentru a

presta in conditii de excelenta. In sfarsit, personalul implicat intr-o

operatiune de vanzare trebuie sa se comporte in asa fel incat pentru consumator, decizia de cumparare sa para un proces firesc si sa implice minimum de efort.

Daca personalul de vanzare este in multe privinte pilonul central al oricarui

sistem de prestare, el are, in acelasi timp un rol important im promovarea serviciului

financiar. Mai ales in cazul unor servicii financiare complexe in afara si in pofida

campaniilor de promovare elaborate de organizatii rolul personalului in explicarea

serviciului este de o importanta majora. Totodata, trebuie reamintit faptul ca personalul de vanzare este decisiv in negocierea cu clientii persoane juridice care sunt prea putin influentate de programele de promovare initiate de institutiile bancare.

De asemenea, personalul este si un element important al descrierii / specificatiei produsului (serviciului) oferit. Serviciile financiare, ca de altfel mai toate serviciile se confrunta cu problema ,,copierii"sau imitarii acestora de catre concurenta. Este dificil de identificat si utilizat atribute specifice unui sistem care sa constituie o baza pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv si aceasta datorita faptului ca atributele pot fi cu usurinta imitate de concurenta. Dimpotriva, imbunatatirile (perfectionarile) aduse in calitatea prestarii serviciului si mai ales a griji fata de consumator sunt recunoscute ca avantaje competitive reale. In sfarsit, relatia cu personalul sta de multe ori la baza acceptarii pretului serviciului de catre client.

In concluzie, prestatorul si, mai ales, personalul din front line, este important pentru ca (Cetina, Brandabur, Constantinescu, 2006):

• se asociaza in multe cazuri cu serviciul cumparat
• reprezinta compania in fata consumatorului
• este cel care vinde/promoveaza serviciul

In mod hotarator, succesul unei companii se datoreaza personalului angajat: atat celui din front office, ce materializeaza efectiv produsul oferit, cat si celui din back office, care asigura conditiile efective de desfasurare a activitatilor, contribuind totodata la crearea imaginii companiei. De asemenea, personalul este cel ce poate tangibiliza serviciul oferit si poate reduce riscul variabilitatii serviciilor, risc perceput ca fiind foarte ridicat.

Toate aceste elemente conduc deci la concluzia conform careia o politica

adecvata in domeniul resurselor umane necesare unei companii de servicii ii pot asigura acesteia succesul.

Prestatorii de servicii trebuie sa aiba atat capacitatea, cat si dorinta de a indeplini serviciul pe care il asteapta consumatorii, si acest rezultat va fi obtinut de catre conducerea companiei doar in ipoteza respectarii unor pasi esentiali in gestiunea resurselor umane:

• politica atent definita in recrutarea, selectia si angajarea personalului;

• aplicarea principiului formarii continue a personalului;
• un sistem concret si consecvent de motivare a personalului;
• formarea unor echipe de lucru;
• asigurarea unui climat favorabil comunicarii in interiorul si in afara companiei;
• implementarea si dezvoltarea unei culturi organizationale solide.    (https://www.editurauranus.ro/marketing-online/14/pdf/5.pdf)

Personalul - acest element devine o componenta a mixului de marketing datorita trasaturilor serviciilor si in special a componentei varietate (eterogenitate) a serviciilor. Astfel, rolul personalului in prestarea serviciilor financiar-bancare de calitate si in consecinta gradul inalt de influentare a perceptiilor si atitudinilor clientului, fac ca interesul responsabililor de marketing sa fie directionat in mod activ spre gestiunea personalului. Procesul de gestiune se realizeaza in sase etape:

- angajarea omului potrivit la locul potrivit;

- definirea obiectivelor tranzactionale;

- gestiunea motivatiei;

- gestiunea atitudinilor;

- controlul rezultatelor;

- relocarea personalului inapt. ( Voicu)

BRD va incheia anul cu aproximativ 9.000 de angajati, 1.000 de oameni fiind recrutati in acest an. Dupa o perioada de extindere agresiva care a insemnat mii de angajari, cea de-a doua banca din sistem intra intr-o perioada de consolidare.

In ultimii ani, BRD a derulat cea mai complexa campanie de recrutare din bankingul local, in conditiile in care francezii au angajat peste 7. 000 de oameni in patru ani si jumatate.

Jansen a preluat conducerea departamentului de HR in cadrul bancii in luna aprilie, dupa ce vreme de cinci ani a fost secretar general al bancii. Tot in aprilie, Florin Luca, fostul director de resurse umane al BRD, a fost numit director adjunct resurse umane pe international retail banking in cadrul grupului francez Societe Generale, pozitie din care coordoneaza activitatile globale pe retail de HR ale grupului in 37 de tari si peste 50.000 de angajati.

'Am trecut printr-o etapa de recrutare sustinuta, extrem de provocatoare ca si efort de organizare. Ritmul de recrutare este dat in principal de dezvoltarea retelei de unitati, care va continua si in anul 2009, insa in mod cert aceasta dezvoltare se va adapta la conditiile de piata. Trecem intr-o noua etapa, poate si mai dificila, de consolidare calitativa, de retinere a talentelor, etapa care acompaniaza nevoile bancii', precizeaza Jansen.

Astfel, dupa o perioada de expansiune puternica a retelei teritoriale a bancii, rolul lui Jansen va fi unul de asezare a lucrurilor. 'Provocarea mea este sa abordam resursele umane dintr-o perspectiva calitativa. Am acceptat acest post cu gandul de a oferi oamenilor o perspectiva pe termen mediu si lung, sa ii conving ca BRD le ofera o cariera, nu doar un job'.

Activitatea de resurse umane a bancii va trece printr-o transformare ce va viza in primul rand optimizarea proceselor de resurse umane. Provocarea majora pe care o ridica piata in prezent este dificultatea de a gasi candidati, mai ales pentru joburile de nisa, in cazul carora exista un numar mic de candidati, raportat la cererea pietei.

'Credem ca pentru a deveni bancher in adevaratul sens al cuvantului, e nevoie de timp sa construiesti, sa adaugi competente, valoare si experienta pentru a putea ajunge sa oferi servicii de calitate clientilor. Intr-o piata bancara din ce in ce mai competitiva ca a noastra, clientii vor alege bancile care vor investi si vor oferi in primul rand calitate in relatia cu acestia', spune directorul de resurse umane.

Intrarea intr-o perioada de consolidare a BRD se suprapune si pe noul context economic mondial. 'Tinand cont de evenimentele recente de la nivelul economiei mondiale este clar ca va urma o perioada de reasezare, o reconsiderare a riscurilor si angajamentelor, de reevaluare a strategiilor. Strategia noastra a fost si va ramane una de dezvoltare durabila in conditii de rentabilitate, pe termen mediu si lung, cu pastrarea unui echilibru intre dezvoltare si riscuri.'

BRD nu stopeaza procesul de recrutare

In acest an, aproximativ 1.000 de oameni au intrat in structurile bancii. Desi perioada urmatoare este una de consolidare, BRD nu pune stop procesului de recrutare. 'Vom continua sa recrutam si vizam in continuare atragerea talentelor, asigurarea unor parcursuri profesionale si insotirea acestora de programe de training personalizate.'  

Sistemul bancar romanesc mai are inca nevoie de forta de munca si va mai absorbi pentru inca o perioada de timp tineri si specialisti cu experienta, spune Jansen.

'Cred ca putem vorbi inca de mii de astfel de locuri de munca la nivelul intregului sistem, ceea ce inseamna, cel putin pentru noi, inca un efort mare in procesul de selectie.'

Piata muncii in general, dar si cea specifica sistemului bancar sunt caracterizate de dificultatea recrutarii unor profiluri anume dar si de o volatilitate crescanda, factorii de diferentiere intre companii necesitand o buna pozitionare pentru a putea atrage cu succes candidati de valoare. 'Este din ce in ce mai dificil sa recrutezi, iar pretentiile viitorilor angajati sunt in crestere', apreciaza Jansen.

Cat priveste candidatii tineri, de cele mai multe ori acestora le lipseste rabdarea: nu aloca suficient timp pentru a acumula competentele necesare unei evolutii profesionale sanatoase, isi doresc parcursuri de cariera rapide care nu sunt intotdeuna posibile si nici benefice, pentru nici una dintre parti, angajat sau angajator. Media de varsta a angajatilor BRD este de 33 de ani.

'La tineri, in momentul angajarii, ne intereseaza intr-o mai mare masura disponibilitatea pentru invatare si acumulare de competente, dinamismul si proactivitatea decat un nivel ridicat de cunostinte specific bancare. In mod particular, ca exemplu, in front office este important sa ai un colaborator care intelege si poate raspunde cu promptitudine nevoilor clientului, acumularea de cunostinte specifice produselor si serviciilor bancare dobandindu-le prin programe specifice de formare'.

Peste 80% din posturile deschise in banca sunt ocupate ca urmare a candidaturilor spontane sau a aplicatiilor depuse in urma postarii anunturilor de job. La intrarea in banca, noii angajati ai BRD sunt inclusi intr-un program de 'induction' de cateva saptamani, timp in care se familiarizeaza cu structura si produsele bancii, dupa care urmeaza o perioada de training 'on the job', sub indrumarea unui tutore, care este responsabil pentru realizarea in parte a programului de integrare al noului angajat si indrumarea lui pe parcursul primelor sase luni de activitate

Un alt obiectiv major al formarii a fost profesionalizarea fortei de vanzare.

De asemenea, banca a creat o structura formata din 16 scoli locale, structuri destinate formarii profesionale a angajatilor sai, care permite difuzarea 'in masa' a informatiilor care trebuie sa ajunga la cat mai multi dintre angajatii BRD.

Timp de cinci ani Jansen a fost secretar general al BRD, pozitie-cheie in cadrul bancii, din care a coordonat secretariatul general, a supervizat elaborarea cadrului normativ intern al bancii, a fost implicata in gestionarea relatiilor cu institutii ale statului. De asemenea, a coordonat secretariatul general al comitetelor de conducere si de administratie, serviciul de asigurari, relatiile cu investitorii si cu actionarii bancii, a administrat portofoliului de investitii ale BRD in alte companii. A coordonat activitatea de comunicare a bancii (externa si interna), fiind responsabila de imaginea institutionala si de politica de responsabilitate sociala a Bancii.

'Este o practica curenta ca managerii sa fie periodic expusi la contexte noi, unde experienta lor de pana acum sa fie pusa si mai mult in valoare.'

Faptul ca are o experienta de mai bine de 15 ani in business, in diferite domenii o ajuta si ii da credibilitate in relatia cu oamenii. 'Nu am retineri in a da exemplul personal pentru a motiva oamenii, atunci cand intalnesc contexte in care experientele mele anterioare sunt relevante.'

Un bun director de resurse umane trebuie sa fie aproape de oamenii si nu doar la nivel declarativ.

'Citesc zilnic rapoarte si statistici care ma ajuta sa iau decizii de strategie, insa consider la fel de importanta legatura personalizata cu oamenii, cu cei care ne vor inlocui peste 10 ani. Nu neglijez munca de teren, singura care poate sa-mi dea o perceptie reala a climatului intern. Aceasta este datoria mea. Sa gasesc tinerii talentati, cu potential, carora sa le putem da banca pe mana in viitor. Iar ambitia mea este sa ii cunosc personal pe toti.'

Salariatii din banking sunt cel mai bine platiti din economie, cu venituri de aproximativ 1.000 de euro pe luna. Expansiunea agresiva a retelelor bancare a condus la un deficit puternic de personal in banking in ultima perioada, candidatii ajungand sa isi supraliciteze competentele.

'Piata fortei de munca in sistemul bancar este volatila, datorita faptului ca exista inca un numar relativ mic de buni specialisti, bancheri in adevaratul sens al cuvantului, si manageri. In acest context, apare de multe ori o 'vanatoare' de experti care se manifesta printr-o supralicitare a salariilor in sistemul bancar.'