CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

1. Fundamentele abordarii managementului intreprinderilor mici si mijlocii

Problematica managementului intreprinderilor mici si mijlocii constituie tema de cel mai mare interes pentru practica in acest domeniu.

Ca un posibil punct de plecare in evaluarea importantei acordate acestei teme, putem releva rezultatele studiilor intreprinse in mai multe tari cu economie de piata sau cu economie de tranzitie, conform carora cauza principala a esecurilor intervenite in activitatea intreprinderilor mici si mijlocii o constituie practicile manageriale necorespunzatoare. In tarile dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 90% din cauzele esecurilor in afaceri. Ponderea acordata managementului necorespunzator drept cauza a esecului pentru intreprinderea mica si mijlocie scade in cazul economiilor in tranzitie datorita faptului ca aceasta se confrunta si cu alte tipuri de constrangeri importante (lipsa de spatiu, de resurse financiare si materiale etc.), in afara celei manageriale. Toate categoriile de restrictii, care vizeaza activitatea acestui tip de intreprindere in economiile de tranzitie, sunt mai numeroase cu exceptia celei concurentiale. Ca o concluzie, din aceste constrangeri, abilitatile manageriale reprezinta cele mai importante bariere de intrare pe piata, supravietuire si crestere pentru intreprinderile mici si mijlocii.

Problema este cu atat mai stringenta pentru acest tip de intreprindere cu cat greselile manageriale pot avea un impact mai semnificativ decat in cazul intreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor intreprinderilor mici si mijlocii (limitele resurselor de care dispun, pozitia pe piata etc.). Deciziile necorespunzatoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorita vulnerabilitatii acestui tip de intreprindere, mai ales in etapele de inceput ale ciclului de viata. Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de intreprindere, constituie conditia esentiala a crearii si dezvoltarii ei cu succes. In conditiile in care managementul este mai putin profesionist, intreprinderea poate supravietui, dar apar serioase restrictii in calea cresterii ei.

S-a considerat o lunga perioada de timp, in mod simplist, ca intreprinderile mici si mijlocii trebuie sa utilizeze aceleasi principii manageriale ca intreprinderile mari, dar pe o scara mai redusa, deoarece ele sunt comparabile cu intreprinderile mari, doar ca au cifre de afaceri mai mici, mai putine active si personal. In consecinta, o parte a literaturii economice referitoare la intreprinderile mici si mijlocii nu insista asupra particularitatilor managementului acestui tip de intreprindere, ci prezinta doar elemente de management general.

2. Particularitatile managementului intreprinderilor mici si mijlocii

In sens general, procesele de management ale intreprinderilor mari si ale celor mici si mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorasi atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control). Intreprinderile mici si mijlocii prezinta mai multe particularitati din care una are o importanta speciala si anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari si care conduc la necesitatea aplicarii unui management special. La o analiza a particularitatilor acestui tip de intreprindere apar diferente referitoare la natura problemelor cu care se confrunta managerii, la tipurile de metode si tehnici de management folosite, la masura in care sunt aplicate.

Un aspect important se refera la schimbarile care intervin pe masura cresterii intreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentueaza necesitatea structurarii unui sistem de management al intreprinderii (subsistemul informational, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor si tehnicilor de management).

Fundamentele acestui tip de management pentru intreprinderile mici si mijlocii se contureaza intr-o disciplina distincta in cadrul stiintei managementului. In conditiile in care acum cateva decenii se considera ca principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai in cadrul intreprinderilor mari, s-a asistat in perioada urmatoare la afirmarea aplicarii si adoptarii acestora la specificul intreprinderilor mici si mijlocii.

Aceeasi eterogenitate care defineste intreprinderile mici si mijlocii, datorita diversitatii intreprinzatorilor, caracterizeaza intr-o anumita masura si managementul aplicat in acest sector. Totusi, din studierea caracteristicilor managementului intreprinderilor mici si mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia.

Principalele diferentieri care apar in managementul intreprinderilor mici si mijlocii fata de intreprinderile mari, datorita caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizeaza in opinia noastra in urmatoarele aspecte:

a) gradul mai inalt de integrare a politicilor si practicilor in cadrul atributiilor manageriale;

b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;

c) o atitudine mai ostila fata de componentele mediului extern (institutii guvernamentale, ale administratiei locale, agentii de asistenta etc.);

d) lipsa sau starea incipienta a sistemului informational de management si a folosirii tehnicilor si metodelor de management;

e) echipe mici manageriale in care componentii au roluri multifunctionale si absenta de multe ori a personalului specializat in problematica resurselor umane, marketingului, finantelor etc., mai ales in cazul dimensiunilor mici ale intreprinderii;

f) o abilitate limitata de a influenta mediul de afaceri in general;

g) o mai mare coeziune intre angajati datorita relatiilor mai bune la nivelul grupurilor de munca, cu managementul intreprinderii;

h) o mai stransa relatie intre motivatia managementului si profit;

i) permanenta criza de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului timpului;

j) problemele succesiunii in management sunt de o importanta mai mare, datorita suprapunerii proprietatii cu managementul;

k) o flexibilitate mai mare la schimbari decat in cadrul intreprinderilor mai mari care se caracterizeaza prin birocratie;

l) o mai mare inclinatie spre inovatie si creativitate;

m) stilul de conducere si obiectivele inglobeaza intr-o mare masura influenta personalitatii intreprinzatorului;

n) greselile manageriale au un mai mare impact asupra intreprinderii decat in cazul celor mari;

o) o mai stransa legatura intre eforturi/rezultate si recompense/sanctiuni.

3. Factorii de influenta ai stilului managerial in intreprinderile mici si mijlocii

3.1. Profilul intreprinzatorului

Este unanim acceptat ca forta principala a intreprinderilor mici si mijlocii nu consta in disponibilitatile materiale, financiare si tehnologice, ci, in primul rand, in prezenta intreprinzatorului. Ca urmare, diferentele in performantele intreprinderilor mici si mijlocii sunt in buna parte legate de caracteristicile intreprinzatorului.

Activitatea in domeniul intreprinderilor mici si mijlocii reprezinta un proces care are drept punct central cautarea oportunitatilor pietei (independent de resursele detinute de intreprinzator), continuand cu incercarea fructificarii lor si, in final, culegerea roadelor muncii intreprinzatorului. Aici apare diferentierea principala intre intreprinzatorul care cauta si creeaza resursele si managerul administrator care incearca sa utilizeze cat mai bine resursele existente. In plus, multi intreprinzatori incep procesul de valorificare a oportunitatii fara nici o alta resursa decat increderea ca au identificat o posibilitate reala de a crea o noua intreprindere.

In general, intreprinzatorul isi pune amprenta asupra intreprinderii printr-un stil de munca care prezinta urmatoarele caracteristici:

- independent;

- individualizat, in functie de caracteristicile intreprinzatorului;

- inovativ-creator;

- generalist, abordand domenii diverse.

Nevoia pentru independenta insumeaza o gama larga de satisfactii personale asigurate de faptul ca intreprinzatorul lucreaza pentru el insusi si nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfactii importante pe care conducerea si detinerea unei intreprinderi mici si mijlocii o asigura: controlul personal, contactul direct cu clientii, posibilitatea de a-si dezvolta propriile idei si de a fructifica oportunitatile pietei in domeniile in care considera ca dispune de calitatile necesare, un puternic sentiment al implicarii directe si un sens aproape egocentric al realizarii personale. Drept urmare, independenta are importante consecinte manageriale.

In literatura de specialitate exista conceptul de management al stresului conform caruia activitatea manageriala are si o coordonata legata de prezenta stresului, managerul trebuind sa actioneze in directia reducerii efectelor sale. Autonomia intreprinzatorului implica si un anumit grad de izolare, de singuratate, fiind o componenta a stresului antreprenorial. Asadar, activitatea de intreprinzator este insotita si de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se refera la :

1. singuratatea care, intr-o anumita masura, este pretul independentei, existand putin timp pentru familie, prieteni;

2. existenta unui program incarcat si permanenta lipsa de timp;

3. probleme cu personalul si clientii;

4. asumarea permanenta a responsabilitatii;

5. nevoia pentru realizare ca o dorinta de a obtine cat mai mult.

In analizarea independentei intreprinzatorilor trebuie avut in vedere ca ea este considerabil limitata de incertitudinile pietei. Apar doua laturi negative ale cautarii si mentinerii statutului de independenta pentru intreprinzatori:

1. Cresterea intreprinderii poate fi limitata deoarece aceasta ar putea afecta libertatea si independenta intreprinzatorilor, acestia fiind obligati sa delege autoritatea, sa creeze structuri manageriale sau sa caute resurse externe de finantare.

2. O atitudine negativa catre activitatile de asistenta si consultanta care sunt privite ca interventii externe nedorite.

Intreprinzatorul isi vede propria intreprindere ca o simpla extindere a propriei personalitati. Aceasta insemna ca intreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul si calitatile intreprinzatorului, ci si lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput incat sa asigure cerintele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile si cunostintele intreprinzatorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizationale, asupra politicilor manageriale si relatiilor umane existente in intreprindere.

Profilul educatiei intreprinzatorului, limitele acesteia, experientele manageriale trecute vor influenta abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educatie al intreprinzatorului, dar mai ales latura sa economica, influenteaza performantele intreprinderii. In general, educatia intreprinzatorilor, cel putin in latura sa manageriala, este mai saraca decat educatia managerilor din intreprinderile mari atat in cadrul economiilor de piata cat si a celor de tranzitie. Astfel, se considera ca posibilitatea obtinerii de catre intreprinzator a unor locuri de munca bine platite este mai redusa ceea ce ar putea constitui o alta motivatie pentru cariera de intreprinzator.

In perioada de tranzitie, motivatiile negative, care au fost prioritare in luarea deciziilor de a deveni intreprinzator, au condus pe fondul pionieratului in aceasta activitate, a lipsei de concurenta, la aparitia unui grup de intreprinzatori in care cunostintele manageriale si economice sunt foarte scazute. In multe din aceste cazuri piata a sanctionat greselile intreprinzatorilor, creandu-se astfel treptat in randul lor constiinta calitatii actului managerial care trebuie sa se bazeze pe o buna cunoastere a pietei, a tipului de afacere in care actioneaza precum si pe competenta intrinseca a acestora.

Multi dintre intreprinzatori considera ca simtul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii in fazele de inceput, dar, odata cu cresterea complexitatii activitatii, cunostintele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educatiei in domeniu. La elementele educationale trebuie sa se adauge creativitatea, talentul intr-un anumit domeniu, spiritul de actiune, o puternica personalitate, empatia, perseverenta si imaginatia.

Timmons (1990) delimiteaza intreprinzatorul - manager de succes de categoriile de administratori-manageri initiatori si inventatori in functie de 2 criterii (figura 1) :

1. deprinderile manageriale;

2. creativitate si inovatie.

Figura nr. 1

Intreprinzatorul-manager trebuie sa dispuna nu numai de temeinice cunostinte manageriale, dar si de o creativitate si capacitate de inovatie inalte. Inventatorilor, in ciuda creativitatii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiti simpli initiatori ai afacerii au atat o creativitate redusa cat si calitati manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizeaza, supravegheaza, asigurand realizarea activitatii optime, o creativitate inalta nefiind de multe ori ceruta acestora.

3.2. Caracteristicile mediului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea

O analiza mai detaliata necesita studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale si a structurilor organizatorice. In acest scop, trebuie sa analizam structura organizatorica organica in comparatie cu cea mecanicista.

Structura organizatorica organica se caracterizeaza prin:

1. Canalele de comunicatii sunt deschise, existand un flux liber de informatii in cadrul organizatiei;

2. Comportamentul managerial poate varia liber in functie de conditiile mediului intern si extern;

3. Procesul de luare a deciziilor se desfasoara pe baza folosirii tuturor resurselor umane ale intreprinderii. Participarea si consensul grupului sunt folosite in mod frecvent;

4. Controlul, in general, este informal, punandu-se accentul pe cooperare;

5. Postul se caracterizeaza printr-o mare flexibilitate, fiind creat in functie de cerintele situatiei si de caracteristicile persoanei care-l ocupa;

6. Organizatia se adapteaza rapid in functie de schimbarile care intervin in mediul intern si extern.

In opozitie, structura organizatorica mecanicista prezinta urmatoarele caracteristici principale:

1. canalele de comunicatii sunt inalt structurate, cu un flux restrans de informatii;

2. comportamentul managerial folosit trebuie sa fie uniform si cu restrictii;

3. procesul de luare a deciziilor se bazeaza in mod fundamental pe pozitia ierarhica, managerii luand decizii printr-o minima consultare si implicare a subordonatilor;

4. controlul frecvent folosit se realizeaza printr-un sistem sofisticat de norme;

5. exista o rigiditate in formularea posturilor, fiind necesar ca lucratorii sa se adapteze la acestea si nu invers;

6. organizatia este refractara la adaptare chiar in conditiile in care intervin schimbari evidente in mediul de afaceri.

Cercetarile si experienta in domeniul managementului au demonstrat ca impactul cresterii ostilitatii mediului se manifesta in directia folosirii unui stil managerial antreprenorial, de intreprinzator si a unei structuri organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesita adesea actiuni rapide din partea organizatiei. Cercetarile arata ca intr-un mediu dificil intreprinderile care obtin performante mai mari au o structura organica si folosesc un stil managerial de intreprinzator. Contrar, activitatea intreprinderii in cadrul unui mediu mai stabil este adesea insotita de o structura organizatorica mecanicista si de un stil managerial conservator.

In conditiile tranzitiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil cu unele elemente de ostilitate si turbulenta. De aceea intreprinderile trebuie sa adopte o structura organizatorica organica si sa utilizeze un stil managerial adecvat, acela de intreprinzator. Putem, asadar, defini un stil managerial caracteristic intreprinderilor mici si mijlocii, dar care poate fi adoptat in toate organizatiile, indiferent de marimea lor. Consideram ca definirea acestui stil managerial trebuie sa depaseasca abordarile simpliste existente in literatura de specialitate si propunem o definire larga, complexa a acestuia. Un stil managerial modern de intreprinzator trebuie sa se caracterizeze printr-o mare flexibilitate si creativitate in functie de modificarile care intervin in mediul intern si extern al intreprinderii, prin potentarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, in vederea fructificarii cu maxim de rezultate a oportunitatilor pietei.

Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde intreprinzatorul doreste schimbarea si o considera posibil de realizat, conservatorul nu o doreste si nici nu vede posibilitatea realizarii ei.

Figura nr. 2

Prin adoptarea stilului managerial de intreprinzator, intreprinderile mici si mijlocii isi pot pastra atuurile din primele faze ale existentei lor, continuand sa aiba un comportament antreprenorial. De asemenea, in cazul intreprinderilor mari folosirea aceluiasi stil le poate aduce importante avantaje manageriale, intreprinderea indepartandu-se corespunzator de birocratia caracteristica acestora.

Aplicarea acestui stil managerial si a structurii organizatorice organice necesita initierea pe o baza permanenta a urmatoarelor actiuni din partea managementului intreprinderii:

1. Diagnosticarea mediului in care actioneaza intreprinderea prin determinarea amenintarilor si oportunitatilor acestuia, a gradului de risc pe care il prezinta.

2. Diagnosticarea intreprinderii, determinandu-se care este stilul managerial si in ce masura acesta este de intreprinzator. De asemenea, trebuie identificate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea acestor elemente este necesara studierea comportamentului firmei.

3. Actiunea corectiva asupra stilului si structurii organizatorice.

Atunci cand exista divergente intre mediu si intreprindere, vor fi intreprinse schimbari. Pentru aceasta trebuie avute in vedere trei elemente care influenteaza direct stilul managerial de intreprinzator (Slevin si Covin, 1990):

a. asumarea riscului, adica angajarea in proiecte care presupun un risc mai mare, dar sanse de profit corespunzator mai mari;

b. o permanenta inclinatie spre actiune ceea ce confera intreprinderii o mare flexibilitate si mobilitate;

c. inovatia, adica dorinta de a pune un accent deosebit pe noile produse si servicii, noi metode manageriale etc.

3.3. Etapa modelului de crestere in care se afla intreprinderea

In literatura de specialitate exista un consens conform caruia trebuie sa fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viata al intreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului intreprinderilor mici si mijlocii este realizata in functie de etapele modelului de crestere prezentat in capitolul doi (creare, supravietuire, consolidare, crestere si maturitate).

a. Managementul in etapa de lansare a intreprinderii

Aceasta etapa reprezinta faza de inceput in care noua afacere este conturata, fiind cautate cele mai bune cai de actiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunostintele, calificarea si experienta intreprinzatorului vor determina accentul functional pus de acesta (de exemplu, daca are pregatire tehnica isi va concentra eforturile, in primul rand, pe productie si in al doilea rand pe vanzari).

Comunicarile sunt directe, personale, existand putine regulamente. Datorita gradului inalt de incertitudine, nivelul de planificare e scazut, deciziile sunt luate pe o baza informala in cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizeaza prin actiunea personala a intreprinzatorului. Acesta realizeaza toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivatie, decizie si capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv in relatiile cu organele administratiei financiare, administratiei publice, banci etc.

Se pune un important accent pe profit, intreprinzatorul incercand ca, odata firma creata, sa conduca activitatea acesteia catre rentabilitate. Apare necesitatea realizarii unui flux de numerar pozitiv, dar de regula, datorita unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ.

Intreprinzatorul de succes, chiar daca ia decizii singur, cauta sa creeze un climat stimulativ in intreprindere, asculta si sugestiile subordonatilor, discuta cu acestia noi planuri, incurajandu-le creativitatea. Abordarea manageriala principala este orientarea spre noi cai de dezvoltare. Intreprinzatorul utilizeaza, de regula, drept singura sursa de asistenta externa, expertiza contabila, calitatea acesteia fiind un factor important in activitate, de minimizare a costurilor si de conducere a fluxului de numerar.

In functie de marimea intreprinderii care este lansata si de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, intreprinzatorul poate avea in vedere lansarea intreprinderii cu o dimensiune mica sau ca o activitate secundara, acesta continuand sa-si pastreze locul de munca detinut in alta organizatie. In acest fel poate studia viabilitatea afacerii si perspectivele de profit si crestere.

La un moment dat, ca urmarea a cresterii volumului de activitate, intreprinzatorul nu-si poate continua activitatea cu aceeasi structura organizatorica si acelasi grad de centralizare a procesului decizional.

b. Managementul in faza de supravietuire

Prin trecerea la o noua etapa avem de a face practic cu o noua intreprindere in care intervin schimbari organizationale si ale rolului intreprinzatorului, care se vor concretiza intr-o noua abordare manageriala.

In aceasta etapa are loc dezvoltarea bazei de clienti, a gamei de produse si servicii care va conduce la cresterea complexitatii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbari in obiectivele intreprinzatorului si baza de autoritate, aparand treptat si o latura administrativa a managementului exercitat de intreprinzator.   

Exista in aceasta etapa mai multe elemente critice care pot conduce la esecul intreprinderii. Intreprinzatorul are mari dificultati in a recunoaste nevoia pentru schimbarea stilului managerial si a proceselor organizationale. Trebuie sa existe o viziune clara asupra modului in care intreprinderea se va dezvolta in etapa urmatoare, a schimbarilor ce trebuie realizate. Firma care doreste succesul va incepe schimbarile la sfarsitul acestei etape, conturandu-si o viziune clara asupra modului de functionare si planificandu-si noua structura organizatorica.

c. Managementul in faza de consolidare

Prezinta particularitati in functie de alternativele alese de intreprinzator: consolidare‑mentinere sau consolidare-pregatirea cresterii.

In cadrul etapei de consolidare-mentinere, principala strategie manageriala se refera la consolidarea realizarilor obtinute si la mentinerea profitabilitatii intreprinderilor. In functie de cresterea intervenita, este posibil ca intreprinderea sa necesite manageri profesionisti care urmeaza sa aplice obiectivele intreprinzatorului. Daca intreprinderea se poate adapta mediului in schimbare si presiunilor concurentiale, isi poate continua existenta in aceasta etapa pentru un timp mai lung.

In etapa de consolidare-pregatirea cresterii se accentueaza caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor si serviciilor, abordarea de noi piete vor exercita presiuni atat asupra resurselor manageriale cat si a celor financiare, intervenind cresterea timpului acordat de intreprinzator coordonarii activitatii manageriale, accentuarea descentralizarii si a folosirii delegarii de autoritate. Structurile manageriale se dezvolta, trebuind sa intervina din partea intreprinzatorului o abordare manageriala profesionista, ceea ce presupune necesitatea aplicarii cunostintelor manageriale, a tehnicilor si metodelor de management.

Aceasta schimbare a stilului managerial al intreprinzatorului este probabil cea mai importanta din ciclul de viata, reprezinta un moment de rascruce pentru intreprinzator, astfel incat acesta din urma trebuie sa-si dilueze treptat baza de putere in favoarea managementului profesionist daca doreste sa fie realizata cresterea.

d. Managementul in faza de crestere

Cauza principala a esecului cresterii o reprezinta neadaptarea stilului managerial la noile conditii. Atunci cand se incearca trecerea de la fazele anterioare la cea de crestere fara nici o schimbare, intreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate in rezultatele slabe obtinute si prin crizele care au loc in organizatie. Toate acestea indica nevoia de schimbare.

Odata cu aparitia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criza culturala in conditiile in care acestea nu se integreaza in sistemul de valori si nu au un comportament cat mai apropiat de obiectivele intreprinzatorului. Intreprinzatorul cauta sa sistematizeze procesele care au loc in intreprindere. Aceasta conduce la urmatoarele schimbari in intreprindere:

- crearea unei structuri organizatorice functionale pentru a separa activitatea de productie de cea functionala si pentru a sprijini delegarea de autoritate;

- desemnarea sarcinilor devine mai specializata;

- comunicarile devin formale si impersonale deoarece apare o structura organizatorica formala.

Cresterea conduce la aparitia a numeroase probleme de management. Apare astfel nevoia de a crea o echipa manageriala completa, care imbina aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile si tehnice. Acest nou rol al intreprinzatorului este tot mai diferit de rolul detinut initial, in lansarea intreprinderii. Totusi, de regula, intreprinderea in aceasta etapa continua sa fie dominata de intreprinzator. Daca acesta reuseste sa-si realizeze in bune conditii rolul managerial, intreprinderea se poate transforma intr-o intreprindere mare, matura.

Intreprinzatorii care nu tolereaza ideea de formalitate, asociata cu intreprinderile mari, vor determina stoparea cresterii intreprinderii. In aceasta etapa e interesant de observat ca propriile calitati ale intreprinzatorului (nevoia de independenta, stilul unipersonal si generalist de conducere), care i-au adus succesul in etapele de inceput, pot deveni propriile obstacole in calea cresterii, in dezvoltarea structurilor manageriale, aparand uneori o tendinta inconstienta spre auto-distrugerea intreprinderilor. Am putea numi aceasta o criza de putere a intreprinzatorului, el atingandu-si propriile limite. Daca pentru primele etape ale modelului de crestere numarul intreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de crestere si maturitate numarul acestora este in declin datorita faptului ca managementul cresterii necesita mai multe deprinderi manageriale.

In realitate, nu toate intreprinderile mici si mijlocii vor cunoaste sau isi vor dori cresterea. Existenta sau inexistenta a patru factori fundamentali vor influenta acest proces:

a. oportunitatea de crestere a intreprinderii;

b. motivatia pentru crestere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a intreprinderii, influentata direct de sistemul de valori al intreprinzatorului (nevoia de realizari, aspiratii);

c. capacitatea de a conduce cresterea de catre intreprinzatorului si de a crea structuri manageriale;

d. dobandirea resurselor necesare cresterii.

Toate aceste elemente trebuie sa fie prezente in mod simultan, din analiza lor intreprinzatorul fundamentandu-si propria strategie de crestere.

Exista falsa conceptie in lumea intreprinderilor mici si mijlocii conform careia cresterea prea rapida ar insemna cresterea corespunzatoare a profitului intreprinderilor. Cresterea nu e neaparat sinonima cu marirea profiturilor. Costurile cresterii pot sa se mareasca mai rapid sau la fel de rapid cu cresterea vanzarilor. Cresterea prea rapida e insotita de o intreaga serie de crize:

- criza fluxului de numerar si instabilitatea financiara,

- criza manageriala,

- criza pierderii controlului asupra intreprinderii.

In consecinta, o crestere prea rapida poate deveni cauza principala a amenintarii sau chiar a disparitiei intreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al cresterii, in caz contrar dezvoltarea intreprinderii devenind necontrolabila. Este necesara evaluarea impactului cresterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vanzarilor, a fluxului de numerar si a necesarului de capital.

Intreprinzatorul se confrunta cu alternativa profiturilor ridicate (de regula pe termen scurt) si cea a sacrificarii profitului pentru dezvoltare. De regula, intreprinzatorul care are o viziune strategica accepta diminuarea considerabila a profitabilitatii prezente pentru a investi in vederea viitoarelor profituri, cu perspectiva pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie prefera profitabilitatea imediata, chiar cu riscul existentei ei numai pe termen scurt.

In conditiile cresterii intreprinderii, o cerinta a succesului devine folosirea managerilor profesionisti, ei constituind o resursa importanta pentru dezvoltarea intreprinderii. In literatura de specialitate se considera ca limita minima a unei intreprinderi mici si mijlocii pentru implicarea managerilor profesionisti este de 20 lucratori. Experienta a aratat ca numarul real de angajati care pot fi efectiv condusi (norma ierarhica) variaza in functie de abilitatile intreprinzatorului, capacitatea subordonatilor si situatia concreta care exista:

1. Abilitatile intreprinzatorului:

a) Calitatile manageriale ale acestuia. Cu cat acestea sunt mai mari cu atat norma de conducere va fi mai mare.

b) Nevoia de comunicari directe intre intreprinzatori si angajati. Cu cat aceasta cerinta este mai mare cu atat mai putini lucratori pot fi condusi in mod direct.

c) Stilul managerial folosit de intreprinzator. Cu cat stilul este mai autocratic, cu atat norma ierarhica va fi mai mica. Daca stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare.

d) Masura in care delegarea de autoritate poate si este efectiv delegata. Cu cat folosirea delegarii este mai mare, cu atat norma de conducere poate fi mai larga.

2. Capacitatea subordonatilor

a) Masura in care angajatii sunt pregatiti in domeniul respectiv. Noii angajati necesita o mai mare preocupare din partea managementului. In consecinta, cu cat necesarul de pregatire este mai mare, cu atat norma de conducere este mai mica.

b) Atitudinea subordonatilor. Cu cat angajatii au o atitudine mai favorabila fata de indeplinirea obiectivelor intreprinderii si fata de intreprinzator, cu atat norma de conducere va fi mai mare.

3. Situatia concreta:

a) Natura activitatii reprezinta un factor determinant al numarului de angajati care pot fi efectiv condusi. Activitatile complexe necesita o mai mare interactiune intreprinzator - angajat. Cu cat activitatea este mai complexa cu atat numarul de angajati care pot fi efectiv condusi este mai mica.

b) Existenta procedurilor standard de activitate, care sunt intelese si aplicate, permit marirea normei de conducere.

c) Dispersarea geografica a subordonatilor. Cu cat aceasta este mai mare, cu atat norma ierarhica este mai mica.

d) Numarul de schimbari care au loc si necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu cat numarul de schimbari necesare e mai mare, cu atat norma ierarhica va fi mai mica.

Pot sa apara conflicte intre intreprinzator si managerii profesionisti datorita abordarii manageriale diferite (de exemplu, incercarea acestora de a folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.). Exista limite clare ale folosirii managerilor profesionisti de catre intreprinzatori din cauza temerii ca acestia pot ameninta pozitiile de autoritate detinute de intreprinzatori.

Pentru realizarea cu succes a cresterii intreprinderii trebuie sa se stabileasca un echilibru intre conceptele si practicile intreprinzatorului si cele ale managerilor in directia imbunatatirii activitatii. Un exemplu des intalnit despre acest gen de conflicte se refera la cele care apar intre intreprinzatori si consultantii de contabilitate si financiari ai intreprinderilor mici si mijlocii din economia de tranzitie. Eforturile depuse de acestia din urma, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economica a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidente contabile si atitudinea intreprinzatorului, pe de alta parte, sustin ideea de mai sus. Pentru multe intreprinderi mici si mijlocii cautarea unor solutii de remediere a problemelor apare numai dupa ce simptomele crizei se manifesta. Intreprinzatorii trebuie sa dispuna de variante de actiune care sa fie aplicate in cadrul intreprinderii printr-un comportament activ.

e. Etapa de maturitate

In aceasta etapa intreprinderea, care intre timp este posibil sa fi ajuns la stadiul de intreprindere mijlocie, inregistreaza o crestere mai lenta. Totusi, ea continua sa fie preocupata de crestere, fiind important sa-si pastreze acelasi comportament de cautare si de fructificare a oportunitatii. Managementul se orienteaza pe analiza si reducerea costurilor, realizarea unei inalte productivitati si fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Exista o tendinta spre un formalism puternic, putand sa apara chiar unele manifestari birocratice.

Controlul tinde sa devina tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajati cu sarcini de control. Mediul intern tinde sa devina stabil. Managementul e descentralizat, dispunand de experienta, ne mai intervenind suprapunerea intreprinzator/intreprindere din etapele anterioare. Intreprinderea dispune acum de resurse financiare si de personal pentru a se angaja pe deplin in planificarea operationala si strategica, crescand ponderea atributului de planificare in munca manageriala si aparand tot mai multe elemente de management strategic.

In concluzie, influenta etapelor ciclului de viata asupra managementului intreprinderii se poate sintetiza astfel:

Tabelul nr. 1

Natura problemelor pur manageriale devine evidenta odata cu etapele patru si cinci. In celelalte etape abilitatea intreprinzatorului de a-si indeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul intreprinderii.

3.4. Calitatea salariatilor si a colaboratorilor

In general, nu trebuie asociati un manager si un intreprinzator cu un singur stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat. Clasificarea principala a stilurilor de conducere, din care deriva celelalte, este cea in raport cu manifestarea autoritatii, distingandu-se la extreme stilul autocrat si cel democrat.

Stilul autocrat

Exista o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc sa fie condusi astfel si cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educatie severa, un mediu familial dificil precum si cei care au avut superiori autocrati in activitatile trecute. Acestia, de regula, nu doresc sa-si asume responsabilitatea, trebuind sa li se explice detaliat sarcinile si procedurile de lucru.

Folosirea acestui stil nu trebuie generalizata. In conditiile in care nu este justificata de calitatea salariatilor, consecintele se pot concretiza in cresterea conflictelor interne din cadrul organizatiei, diminuarea initiativei personale, scaderea performantei in munca. In cadrul intreprinderilor mici si mijlocii acest stil este des intalnit. Intreprinzatorii nu concep impartirea atributiilor manageriale si, chiar in conditiile in care intreprinderea va creste, vor cauta sa pastreze managementul unipersonal.

Stilul democrat

Acesta ofera o viziune mai completa asupra rolului de lider. In acest caz intreprinzatorul realizeaza ca oamenii au personalitate si sisteme motivationale distincte si ca, prin metode adecvate se poate obtine cresterea participarii lor in cadrul intreprinderii. Pentru aceasta intreprinzatorul trebuie sa ofere informatii continue asupra starii organizatiei si a schimbarilor intentionate. Stilul managerial se deplaseaza de la sistemul clasic de control bazat pe recompense si sanctiuni, spre cel de respect fata de angajat.

Stilul managerial are la baza intregul set de conceptii, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar in conditiile recunoasterii necesitatii schimbarii, practicile si comportamentele existente de mai mult timp la nivelul intreprinzatorului si al intreprinderii sunt cu greu inlocuite. De exemplu, sa consideram cazul unei intreprinderi mici in care intreprinzatorul exercita un stil managerial autocrat. Subordonatii se dezvolta intr-un mediu in care accepta si chiar considera normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activitatii intreprinderii. Odata cu cresterea firmei si aparitia managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajati sa schimbe structurile de dependenta totala fata de manageri si, in acelasi timp, sa realizeze o implicare si o responsabilitate mai mari.