MANAGEMENT SI MARKETING HOTELIER

CUPRINS

I.        Organigrama personalului

II.     Fisa postului

III.           Check - List

IV.           Prezentarea produsului turistic

V.      Fidelizarea clientilor

Pentru realizarea acestor teme a fost ales ca model hotelul Inter - Continental Bucuresti.

ORGANIGRAMA HOTELULUI INTER - CONTINENTAL prezinta o structura organizatorica formata din opt compartimente principale cu subsectaorele respective fiecaruia dupa cum urmeaza :

-compartimentul vanzari marketing si publicitate

-compartimentul cazare condus prin doua nivele ierarhice: sef departament receptie si asistent sef receptie, sef birou rezervari cu urmatoarele sectoare :

- centrala telefonica

- business center

- receptie

- consierge

- rent a car

- piscina

compartiment serviciu de etaj este asigurat la nivel de conducere de administrator hotel avand in subordine sectoarele : - supraveghetoare cazare

- supraveghetoare pe spatii

compartimentul resurse umane si control

compartimentul de restauratie cuprinde : - sectorul aprovizionare (magazii., depozite, transport )

- sectorul bucatari coordonatori (bucatar sef )    - sectorul productie ( laborator carmangerie)

- laborator cofetarie - patiserie, intretinere    inventar

- sectorul sef sala ( seful unitatii )

compartimentul economic

compartimentul tehnic cu urmatoarele sectoare :

aprovizionare ( depozit materiale si rechizite

depozit lenjerie, arhiva )

tehnic ( ateliere intretinere, centrala termica, spalatorie )

compartiment juridic

Sub aspectul nivelelor manageriale organizarea posturilor in cazul hotelului Inter - Continental Bucuresti se face pe trei trepte. Primul nivel de top cuprinde : Consiliul de administratie, Presedintele si Directorul General executiv. Nivelul mediu este format de directorii celor opt compartimente prezentate mai sus ( marketing si publicitate, receptie, resurse umane, restauratie, economic, tehnic, juridic ). Nivelul inferior cuprinde sefii de sectoare ( rezervare, cazare, serviciul de etaj, aprovizionare, productie, etc.).

Tabel

INTER-CONTINENTAL BUCURESTI

Fidelizarea clientilor se face prin ' SIX CONTINENTS CLUB '. Clubul sase .

Continente este o marca de servicii a corporatiei Inter - Continental Hotels. Programul se adreseaza mai ales persoanelor care calatoresc mult asigurand membrilor clubului anumite facilitati. Taxa de inscriere este de 100 USD iar cotizatia ulterioara este de 35 USD / an.

Privilegiile acordate membrilor clubului sunt :

Certificatul de weekend complementar, care este valabil 6 luni asigura cazarea complementara pentru a doua noapte a weekend - ului.

Reducerea la bilete de avion proportional cu distantele. · Rezervari prioritare.

Zona speciala a receptiei ( Check In ).

Cazare in camere de categorie superioara. · Tarif single pentru camera dubla.

Intampinare VIP si cadou de bun venit in camera.

Fructe proaspete si apa minerala la sosire.

Privilegii pana la 250 USD pentru un sejur la incasarea cecurilor. · Presa livrata zilnic in camera.

Un film gratis pentru un sejur la reteaua de cablu TV. · Eliberarea tarzie a camerei la plecare ( ora 16 ).

Formalitatile de plecare in regim expres.

Informare regulata a membrilor legate de oferte unice de voiaj. .

Certificat de weekend complementar valabil 6 luni la achitarea fiecarei cotizatii anuale.

Convorbiri telefonice fara taxare pentru rezervari. · Asistenta in toata lumea.

Serviciul de sofer la aeroport la destinatiile selectate.

Daca se petrec minim 30 nopti sau se cheltuiesc minim 15.000 USD in sejururi in Inter ­Continental pe timpul unui an, apartenenta la club va fi automat imbunatatita la nivelul Executive Card care asigura si mai multe beneficii pentru perioada urmatoare de un an :

Rezervare garantata in 72 ore a camerei.

Imbunatatirea complementara a camerei la nivelul Executiv sau suita. Formalitati de sosire mai devreme ( ora 8 ).

Formalitati de sosire in regim expres. .

Folosirea complementara a facilitatilor, cluburilor de sanatate din incinta.

Urmatoarea etapa privilegiata a clientilor Executive Card este Ambasador Card daca pe o perioada de un an acestia au 30 nopti de cazare in hotelurile lantului Inter- Continental. Acestia primesc in plus urmatoarele privilegii :

Rezervare garantata in 24 ore a camerei.

Consumatie gratuita de bauturi din minibarul camerei.

Certificat de weekend complementar, care asigura cazarea complementara. pentru a doua noapte de weekend.

Certificat de weekend pentru partener care asigura cazarea gratuita a acestuia.

Membrii clubului Sase Continente beneficiaza de bonusuri in distante de zbor pe majoritatea liniilor aeriene importante pentru sejururi la hotelurile Inter - Continental. Se prezinta cardul la receptie impreuna cu cardul de fidelizare al liniei aeriene preferate. Clubul Sase Continente in general dubleaza distantele de zbor oferite ca bonus de companiile aeriene iar daca sejurul este de tip Business sau Leisure se acorda a triplare a bonusului.

Airport Chanffeur Service asigura intampinare la aeroport. Un sofer in uniforma ofera clientului asistenta la bagaje si transport cu un automobil special. Taxele pentru acest serviciu sunt similare cu preturile locale ale companiilor de taxi si se includ in nota de plata ca ' Transfer Airport '.

In timpul calatoriei de la aeroport la hotel soferul va anunta ora sosirii in hotel astfel incat receptia sa completeze formularele de sosire. Clientul va ocoli receptia fiind condus direct in camera.

CAPITOLUL 1

ATRIBUTELE CONDUCERII

LA SOCIETATEA COMERCIALA

EURO STAR TRAVEL SRL

l. l. CONCEPTUL DE TURISM

Termenul de turism are acceptiune complexa, specialistii atribuindu-i sensuri diferite. Este o activitate care afecteaza societatea din multe puncte de vedere avand un impact semnificativ asupra vietii sociale, economice si culturale.

O definitie generala a fost data inca din 1942 'ansamblul relatiilor si faptelor constituite prin deplasarea si sejurul persoanelor in afara locului lor obisnuit de rezidenta, fara ca acestea sa fie motivate de o activitate lucrativa oarecare'

Turismul se incadreaza in zona serviciilor si deci prezinta particularitatile acestora. Pe langa acestea turismul are si unele caracteristici proprii cum ar fi :

v          sezonalitatea - amplasarea si intensitatea sa variind mult de la o perioada la alta;

v          interdependenta produselor turistice (beneficiarul turismului fiind intotdeauna beneficiarul mai multor bunuri materiale si servicii care se leaga unele de altele);

v          nivelul ridicat al costurilor fixe - determinat de caracterul rigid al ofertei si de caracterul nestocabil al serviciilor.

Ca sistem de sine statator, rolul si locul turismului se defineste prin activitatile componente - cazare, alimentatie publica, transport, agrement, tratament etc., considerate ca subsisteme, cu stranse interrelatii in cadrul sis­temului si cu determinari sau influente in alte sisteme. Prin faptul ca actioneaza in directia introducerii in circuitul economic intern si international a conditiilor naturale, a patrimoniului cultural-istoric, a rea­lizarilor economice, turistul contribuie direct si indirect la ridicarea eco­nomica a unor localitati sau zone stimuland dezvoltarea transporturilor, a circulatiei marfurilor si creeaza noi locuri de munca.

Din ce in ce mai mult si cu o pondere tot mai mare turismul se afirma in cadrul schimburilor dintre tari.

1.2. DEZVOLTAREA SECTORULUI PRIVAT,

PRIVATIZAREA TURISMULUI .

Dupa 1990 in turismul romanesc ca si in ansamblul ramurilor economiei au avut loc procese de restructurare, reorganizare si reorientare catre economia de piata.

Transformarea economiei romanesti intr-o economie de piata pre­supune atat asigurarea stabilitatii macroeconomice cat si restructurarea sec­toriala, in sensul acordarii prioritatii acelor sectoare care prin specificul lor se propun a fi eligibile intr-o prima etapa a restructurarii economice.

Printre aceste domenii de activitate sectorul turism se poate evidentia pentru contributia sa importanta in faza de tranzitie prin urmatoarele carac­teristici:

v      creator de conexiuni intre diversele sectoare economice

v      potential generator de valuta prin incasarile provenite din turismul international

v      generator de resurse financiare pentru stat prin sistemul de taxe si impozite

v      exportator indirect de marfuri (export extern)

v      factor important in formarea si mentinerea unei imagini favorabile a Romaniei in lume

v      creator de locuri de munca prin absorbtia partiala a fortei de munca disponibilizate din alte sectoare

v      factor dinamizator al procesului de crestere a calitatii vietii

v      factor de influenta si uneori determinant in protectia mediului.

Primele rezultate in domeniul privatizarii s-au concretizat in: consti­tuirea agentilor economici privati (cca 6000 de agenti economici avand ca obiect de activitate si turismul din care 750 desfasoara efectiv activitate de turism.

In acelasi timp pentru crearea unui cadru cat mai favorabil privatizarii au fost intreprinse si alte masuri cum ar fi clasificarea structurilor turistice administrate de agenti economici de stat sau privati; reevaluarile patrimo­niului societatilor comerciale din turism; infiintarea caselor de schimb valu­tar cu capital integral de stat, mixt sau particular, precum si a ghiseelor de schimb valutar in reteaua hoteliera de categorie superioara; cooptarea asis­tentei externe PHARE pentru realizarea asistentei tehnice in turism.

A fost de asemenea completata legislatia privind protectia economica a agentilor economici si protectia sociala a consumatorilor-turisti: protectia impotriva unor actiuni ilicite, combaterea concurentei neloiale, utilizarea caselor electronice de marcat, promovarea de facilitati la tarifele de cazare pentru cetatenii romani cu venituri mici.

In cea mai mare parte modificarile societatilor de turism nu au fost insotite de un aport de capital orientat spre investitii de dezvoltare. Se poate spune deci ca baza materiala si ansamblul dotarilor au ramas la nivelul anilor '90.

Cu toate acestea au fost inregistrate semne care prin natura lor ne dau macar sperante pentru viitor:

v      cresterea numarului agentiilor de turism, cu o bogata oferta de servicii.

v      dezvoltarea agroturismului prin infiintarea si clasificarea pensiunilor rurale;

v      cresterea semnificativa a actiunilor unor societati de turism cotate la Bursa de Valori;

v      pregatirea unui personal specializat in institutele de invatamant superior.

Un mare aport il are in acest context si Centrul National de Formare a Cadrelor de pe langa Autoritatea Nationala a Turismului prin sporirea numarului de cadre bine pregatite in toate ramurile turismului.

Pregatirea temeinica a cadrelor va duce negresit atat la sporirea calitatii ofertei turistice in ansamblu cat si la o crestere a nivelului managementului fiecarei unitati in parte.

Lucrarea de fata incearca sa defineasca reperele teoretice ale actului de conducere si sa actualizeze aceste notiuni la nivelul efectiv al societatii comerciale EURO STAR TRAVEL SRL.

1.3. PREZENTARE: EURO STAR TRAVEL SRL.

Societatea comerciala - Agentia de turism EURO STAR TRAVEL SRL. a fost constituita in conformitate cu dispozitiile legii 31/1990 inmatriculata la Registrul Comertului cu nr. J40/3258/1996.

Societatea este persoana juridica romana, capital social - privat autohton 100%. Forma juridica este de societate comerciala cu raspundere limitata.

Durata societatii este nelimitata, cu sediul in Bucuresti, B-dul Carol I, nr. 23, ap.10 sect. 3, desfasurandu-si activitatea la sediul din str. Batistei nr. 9. Capitalul social al societatii la infiintare a fost de 21 000 000 lei. La infiintare societatea a avut trei asociali cu aport egal la capital. Ulterior structura asociatilor a fost modificata, in prezent existand tot trei asociati, cu aport in numerar si in natura repartizat astfel:

v      2 asociati cu cate I00 parti sociale cu o valoare nominala de 100 000 Iei, fiecare in valoare totala de 10 000 0()0 lei, fiecare reprezentand 47,62% din capitalul social;

v      1 asociat cu 10 parti sociale cu o valoare de 100 000 lei fiecare in valoare totala de 1 000 000 lei, reprezentand 4,76% din capitalul    social.

In societate sunt prevazute 4 posturi inclusiv conducerea. Domeniul principal de activitate il reprezinta:

v      0rganizarea pachetelor de servicii turistice, in domeniul turismului intern si international;

v      vanzarea pachetel0r proprii de servicii si a celor contractate cu alte agentii de turism licentiate;

v      rezervarea si comercializarea serviciilor de cazare, masa, transport, agrement, tratament si cura balneara, asistenta turistica, inchirieri de autocare si autoturisme, obtinerea de vize turistice;

v      rezervarea si comercializarea de bilete pentru mijloace de transport, spectacole si manifestari artistice, sportive, targuri profesionale interne si internationale, activitati de diverstismtent si agrement in cadrul sejurului sau programului turistic sau independent de acesta.

Administrator al societatii este unul dintre actionari. Activitatea eco­nomico-financiara a societatii se desfasoara conform legislatiei in vigoare.

Organul de conducere al agentiei - Adunarea generala a asociatilor are ca atributii: analiza si aprobarea bilantului contabil, a controlului de profit si pierderi si a modului de utilizare a beneficiilor; numirea si revo­carea administratorilor si a cenzorilor; stabilirea structurii organizatorice a societatii; analiza si aprobarea programului de activitate si a bugetului de venituri si cheltuieli ale societatii; decide schimbarea sediului social; decide asupra oricaror alte probleme care ii revin prin lege, statut si sau contract. Adunarea generala e prezidata de administrator. Dezbaterile adunarii generale se consemneaza intr-un proces verbal care se scrie intr-un registru sigilat si parafat. Conducerea operativa este asigurata de administratorul societatii ale carui atributii si competente sunt stabilite prin lege, prin statu­tul sau contractul de societate.

CAPITOLUL 2

ATRIBUTELE CONDUCERII

2.1. MANAGEMENTUL

Managementul reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de planifi­care, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiec­tivelor organizatiei.

Procesul de management nu poate fi redus la una sau alta din functiile sale, deoarece nici una din ele nu poate asigura prin ea insasi eficienta aces­tui proces.

Managementul este noua tehnologie care transforma economia, spune Peter Drucker. Pentru a gandi aceste transformari, pentru a le stabili si pune in miscare este nevoie de oameni care sa conceapa o noua tehnologie, o noua organizare - deci un nou management. Acestia sunt managerii sau con­ducatorii, respectiv cei ce iau decizii privind planificarea, organizarea, coor­donarea, antrenarea si motivarea colaboratorilor in vederea realizarii unei activitati eficiente.

Unui conducator ii sunt necesare cunostinte in domenii diverse care pot fi sintetizate si corelate cu cele cinci calitati manageriale pe care trebuie sa le posede un manager:

v      Calitati tehnice - calitatea tehnica este o anumita indemanare nece­sara pentru a realiza o activitate specializata. In general managerii superiori nu se bazeaza pe calitatile tehnice si implicit nu au nevoie de aceste calitati asa cum au nevoie managerii de nivel inferior sau mijlociu. Totusi intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pen­tru un management eficace la orice nivel.

v      Calitati conceptuale - calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in termeni abstracti. Aceasta calitate il face pe manager sa aiba o imagine de ansam­blu si sa inteleaga cum partile unei organi­zatii sau ale unei idei functioneaza impreuna.

v      Calitati interpersonale - calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu oamenii atat din interiorul cat si din exteriorul organizatiei.

Cand toate celelalte calitati sunt egale, managerul care poseda si insusiri interpersonale, va avea mai mare succes decat managerul arogant si caruia nu-i pasa de oameni indispensabili succesului sau.

v  Calitati de diagnosticare -calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumita situatie si de a-i stabili cauzele.

v  Calitati analitice - calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor relevante sau variabile intr-o situatie pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia importanta relativa.

Toate aceste calitati sunt educabile in timp.

Oricare ar fi domeniul de activitate, managerii de succes posesori ai calitatilor prezentate anterior, joaca roluri manageriale diferite - unele in acelasi timp, altele succesiv cel mai adesea grupate in roluri.

v      decizionale - managerul initiaza o schimbare rezolva diverse tul­burari, aloca resurse, negociaza

v            interpersonale - managerul isi joaca rolurile sale interpersonale a­tunci cand participa la o reuniune, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de diverse situatii etc.

v      informationale - managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi.

Activitatea de management poate fi totusi sintetizata in cateva procese, respectiv:

v      Formularea de decizii - desfasurarea unui proces prin care o actiune este aleasa in mod constient din mai multe alternative posibile in scopul de a atinge un rezultat dorit;

v      Planificarea ti fundamentarea strategiilor - anticiparea viitorului, stabilirea diverselor alternative ale actiunii si alegerea celei mai bune cai de urmat trasand directive in acest sens.

v      Organizarea ti stabilirea pozitiilor - stabilirea structurilor si locu­rilor de munca necesare apoi plasarea oamenilor in aceste posturi.

v      Comunicarea - cu subordonatii (colaboratorii) colegii, superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.

v      Directionarea ,ti inspectarea - indrumarea actiunii subordonatilor spre teluri si obiective comune.

v      Controlarea - folosirea proceselor ce masoara activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.

Aceste procese sunt strans interrelalionate si se produc adesea in secvente de sine statatoare sau simultan.

2.2. FUNCTIA DE DECIZIE - ESENTA ACTIVITATII DE CONDUCERE

Aceasta functie presupune in primul rand procesul de luare a deciziei si ulterior de transmitere a ei prin intermediul comenzii, indiferent ce forma ia aceasta, catre compartimentul sau compartimentele carora le este destinata.

Prin demersul pe care-1 presupune precum si prin efectele ei decizia este cel mai caracteristic mod de exprimare al cadrelor de conducere, insasi masura nivelului calitativ al pregatirii si talentului lor.

Decizia reprezinta capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilitati de a lua hotarari in toate problemele ce intra in sfera lor de competenta.

Avand in vedere ca decizia stabileste scopurile si sarcinile oricarui sis­tem economic, iar functiile ulterioare ale conducerii sunt determinate de scopurile si sarcinile fundamentate de decizia adoptata si deoarece luarea unei decizii orienteaza folosirea resurselor umane, materiale si financiare pentru infaptuirea unor obiective precis stabilite, decizia reprezinta momen­tul crucial al oricarui proces de conducere.

Se desprind cateva caracteristici importante ale conceptului.

v      Decizia trebuie sa fie rezultatul unui proces decizional rational.

v      Luarea unei decizii presupune o alegere a solutiei din mai multe variante posibile.

v      Alegerea trebuie st fie rezultatul unui act constient, deliberat.

v      Decizia presupune existenta unui obiectiv masurabil si precis deter­minat care sa permita evaluarea periodica si finala a gradului lui de atingere.

v      Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marcheaza trecerea de la gandirea creatoare la actiune.

2.3. FUNCTIA DE PLANIFICARE

Planificarea ca atribut central al conducerii are drept principale scopuri:

v      stabilirea conditiilor ce vor constitui cadrul obiectiv in care organi­zatia isi va desfasura activitatea;

v      determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor;

v      definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiec­tivelor fixate.

Planificarea este un proces constient si sistematic in timpul caruia se iau decizii legate de scopurile si activitatile pe care individul, grupul sau organizatia Ie vor urmari in viitor.

Planificarea se bazeaza pe analiza profunda a urmatoarelor elemente: resursele disponibile, rezultatele activitatii trecute, situatia actuala si scopu­rile activitatii.

Planificarea reprezinta aplicarea in practica a deciziei luate si poate avea doua forme: strategica si operationala. Legatura dintre ele se face prin planul de dezvoltare pe termen mediu.

Pentru realizarea planificarii - ca atribut al conducerii - in conditii de inalta eficienta a muncii trebuie respectate o serie de cerinte care vizeaza:

v      obiectivitate - in aprecierea conditiilor si posibilitatilor prezente si mai ales viitoare;

v      suplete in executarea planului;

v      stabilitate in executarea planului;

v      antrenarea intregului colectiv interesat de planul ce se elaboreaza.

Principalii pasi ce trebuie urmariti in etapa planificarii sunt:

v      analiza situatiei - studiul evenimentelor trecute, examinarea conditiilor prezente si incercarea de a prevedea tendintele viitoare;

v      scopuri si planuri schimbatoare;

v      scopul este tinta la care managerul vrea sa ajunga;

v      planurile sunt actiunile sau mijloacele pe care managerul vrea sa le foloseasca pentru atingerea scopurilor;

v      evaluarea scopurilor si a planurilor (trebuiesc evaluate avantajele, dezavantajele si efectele potentiale ale fiecarui plan sau scop schimbator);

v      selectarea scopurilor si a planurilor;

v      implementarea - managerii si angajatii trebuie sa inteleaga planul, sa aiba resursele necesare pentru implementarea lui si sa fie motivati sa o faca;

v      monitorizare si control - managerii trebuie sa observe continuu per­formanta actuala a organizatiei in conformitate cu scopurile si pla­nurile acesteia.

Obiectivele planificarii

v      stabilirea rezultatelor finale ce urmeaza a fi realizate

v      precizarea si repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de munca si salariu;

v      conceperea politicilor de orientare si coordonare;

v      conturarea si amplificarea sistemului de control si organizare.

La nivelul organizatiei functia de planificare se concretizeaza in:

v            strategie - vizeaza un orizont temporal pe termen mediu sau lung;

v            tactica - vizeaza un orizont temporal pe termen scurt;

v            politica firmei - formuleaza liniile generale de actiune ale firmei pe termen lung, mediu sau scurt;

v            planul se fundamenteaza pe baza obiectivelor si orientarilor stabilite prin strategie, tactica si politica;

v            programul - detaliaza in timp si spatiu obiectivele planificate.

Punctul de plecare in fiecare actiune de management trebuie sa fie alcatuirea unui plan. '

Planul este un instrument managerial ce se bazeaza pe analiza facto­rilor materiali, financiari, umani ai organizatiei, prin care se asigura o uti­lizare judicioasa si o coordonare eficienta a factorilor de productie.

Principalele tipuri de planuri sunt:

a)      strategice

b)      de afaceri

c)      operationale

d)      de proiect

a) Implica organizatia ca intreg. In general sunt facute pe termen lung. Principala trasatura a lor este ca fac legatura intre diferite actiuni si activitati.

b) Acestea sunt importante cand se cauta o finantare de la banci sau alte institutii financiare.

c) sunt planuri zilnice si lunare facute de managerii din toate domeniile;

d)vizeaza elaborarea planului dezvoltarii pe o perioada de mai multi ani.

Factorii ce pot influenta succesul planului sunt:

v            complexitatea

v            orizontul de planificare

v            nr. de organizatii si indivizi implicati;

v            vulnerabilitatea fata de factori necontrolabili.

Elementele unui plan sunt:

v            scopul

v            obiectivele

v            activitatile

v            orarul

v            standardele de performanta

v            protectia

2.3.1. Planificarea operarii unei afaceri

Previziune in cadrul unui organism economic se materializeaza in prognoze, planuri, programe.

Functia de previziune a conducatorului unui organism economic se concretizeaza in planificarea strategica pe baza careia se efectueaza planifi­carea operationala si programarea actiunilor. Planificarea strategica are ca rezultat stabilizarea planului strategic.

Acesta implica definirea principalelor elemente care prefigureaza activitatea pe termen lung a organismului economic si anume:

v            obiectivele;

v            strategiile - programe generale de actiune.

2.3.2. Obiectivele si strategiile unei agentii de turism

Obiective strategice

v            Volumul total al vanzarilor

v            ponderea pietei agentiei de turism in totalul pietei turistice

v            venitul din vanzari

v            profitul net

v            ponderea capitalului propriu t cifra de afaceri

v            efortul total pentru lansarea unui nou produs

Obiective tactice

v            vanzari ale diferitelor produse din oferta generala a agentiei

v            profit obtinut din vanzarile de mai sus

v            ponderea fondurilor alocate pentru activitatea de marketing

v            ponderea vanzarilor unui produs nou in totalul vanzarilor generale.

2.3.3. Etapele intocmirii unui plan de afaceri

Etapa 1 - Identificarea obiectivelor planului de afaceri

Etapa 2 - Structurarea planului de afaceri

Etapa 3 - Intocmirea planului de afaceri

Etapa 4 - Analiza planului de afaceri de catre organisme competente si

implicite in realizarea obiectivelor acestuia

Etapa 5 - Actualizarea planului de afaceri

2.3.4. Cuprinsul planului de afaceri

1) Rezumatul planului de afaceri

a)      Scopul planului de afaceri

b)      Analiza pietelor

v     marimea pietelor tinta

v     caracteristicile pietelor tinta

c)      Firma

v    nevoile, produsele firmei

v    extinderea gamei de produse oferite in functie de analiza pietelor tinta

d)      activitatea de marketing si vanzari

e)      Definirea si dezvoltarea produselor oferite

f) organizarea personalului

g) informatii financiare

2) Analiza pietei

Analiza pietei trebuie sa reflecte informatii privind domeniul de activi­tate, problemele actuale si de perspectiva precum si cercetarile de piata ale firmei.

Se remarca urmatoarele subcapitole:

v            descrierea domeniului de activitate, marimea acestuia, istoric prezent, viitor, caracteristici de dezvoltare, principalii clienti;

v            Piata tinta

v            caracteristici ale pietelor tinta si segmentelor acestora

v            detalierea pietelor tinta si a mijloacelor de penetrare a acestora;

v            preturile si profitul marginal tinta;

v            identificarea competitorilor pe piata tinta;

v            concept detaliat de atragere a unor noi clienti;

v            tendinte si schimbari anticipate pe principala piata tinta.

v            elaborarea si interpretarea testului de marketing

v            Identificarea principalilor competitori.

3) Managementul activitatii principale a organismului economic

v            identificare si descrierea locurilor unde se desfasoara principalele activitati ale organismului economic;

v            cresteri anticipate ale capacitatilor (investitii, costuri directe si indirecte).

v            Furnizorii firmei

identificarea principalilor furnizori

relatii contractuale existente si viitoare cu furnizorii firmei.

Managementul organismului economic

1 ) Structura organizatorica a firmei

Organigrama firmei

Explicarea organigramei firmei

2) Managerii cheie

nume, pozitii

descrierea pozitiei dobandite in firma si a principalelor sarcini;

principalele responsabilitati si autoritatea ierarhica - nivelul de salarii.

3) Planificarea viitoarelor posturi in echipe de management

4) Tipul legal de firma, proprietate, parteneriat

­5) Proprietarii

6) Consiliul de administratie

5) Necesarul de fonduri si folosirea lor

Folosirea fondurilor .

cheltuieli de capital

fond de rulment

active

obtinerea de fonduri

Strategii financiare pe termen lung

emisiune de actiuni si obligatiuni

achizitia firmei de catre o alta organizatie

nivelul serviciului, datorii, scadente

lichidarea firmei

6) Informatii financiare

Istoricul situatiei financiare al firmei

bilantul pe ultimii trei ani

situatia veniturilor, a cheltuielilor si a rezultatelor

contul de profit si pierderi .

Perspectiva situatiei financiare a firmei pentru perioada urmatoare, reflectata in:

bilantul anual .

situatia veniturilor, a cheltuielilor si a rezultatelor

controlul de profit si pierderi

Rezumatul problemelor semnificative

Modul de prospectare a informatiilor financiare

Analize financiare

analiza indicatorilor financiari

analiza tendintelor principalilor indicatori financiari.

Perspectiva situatiei financiare

2.4. FUNCTIA ORGANIZARII

2.4.1. Conceptul de organizare ca atribut al managementului

In literatura economica din tara noastra majoritatea covarsitoare a spe­cialistilor recunosc organizarii rolul de mijloc de a pune resursele organi­zatiei in cele mai 'bune conditii de actiune' care sa le permita realizarea obiectivelor in conditii de maxima eficienta economica.

O. Nicolaescu da o definitie a organizarii: Astfel organizarea desemneaza 'ansamblul proceselor prin intermediul carora se stabilesc si deli­miteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor planificate'.

Deci atributul organizare vizeaza:

elaborarea structurii organizatorice

intocmirea unor fluxuri informationale rationale

utilizarea completa atat a capacitatii de munca cat si a celorlalte resurse

definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii intre intreprindere si mediul sau ambiant .

asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor de . rezolvare a sarcinilor.

Pentru a putea fi realizata in conditii superioare aceasta functie pre­supune respectarea urmatoarelor cerinte:

Realizarea tuturor elementelor mentionate trebuie facuta in conditiile existentei unui management dinamic, care sa confere flex­ibilitate organizarii;

Dat fiind caracterul tot mai complex si mai diversificat al activitatii intreprinderilor, este necesara separarea organizarii, ca atribut al conducerii, realizata de specialisti consultanti, analisti programatori etc.

Daca planificarea este specifica in principal nivelurilor ierarhice supe­rioare, organizarea se regaseste Ia toate nivelurile de conducere.

Din acest punct de vedere putem separa doua niveluri principale la care se realizeaza organizarea.

Organizarea de ansamblu (respectiv eleaborarea structurii organizatorice    si a sistemului informational al intreprinderii.

Organizarea este exercitata de conducerea superioara a intreprinderii si este o premisa fundamentala a insasi eficientei procesului de conducere in ansamblul lui.

Organizarea compartimentala are drept obiectiv principal condu­cerea fiecarui compartiment de munca prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune in stare de a realiza obiectivele ee i-au fost stabilite prin planurile curente si programele de executie.

Aceasta latura a atributului de. organizare. se realizeaza in principal la nivelurile medii si inferioare.

2.4.2. Fisa postului

Este unul din cele mai folosite documente datorita rolului sau deosebit, in procesul de organizare a activitatii intr-o intreprindere.

Fisa postului se elaboreaza pentru fiecare angajat (cadru de conducere si de executie).

Fisa cuprinde de regula:

conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului respectiv;

relatiile pe care la are ocupantul postului respectiv cu alte compar­timente si/sau functii din cadrul intreprinderii, mentionandu-se inclu­siv cui ii este subordonat si pe cine subordoneaza, cu ce comparti­mente sau posturi colaboreaza pentru indeplinirea principalelor sarcini;

limitele de competenta ale ocupantului postului - mentionandu-se totdeauna deciziile ce intra in sarcina angajatului precum si raspun­derea sa fata de gradul de indeplinire a atributiilor lucrarilor si sarcinilor aferente lui.

Organigrama

ORGANIGRAMA SOCIETATII

1.Postul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.Pozitia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.Compartimentul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Cerintele postului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Studii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Experienta(vechime) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Alte cerinte specifice postului . . . . . . . . ..

5.Relatiile postului:

A. Ierarhice

Este subordonat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

are in subordine . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

B. Functionale

C. De colaborare

6. Atributii, lucrari, sanctiuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Limitele de competenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Responsabilitati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5. FUNCTIA DE COORDONARE SI CONTROL

2.5.1. Obiectivele si instrumentele coordonarii

Activitatea de conducere in cadrul sectorului tertiar in mod special pre­supune considerarea organizatiei intreprinderii ca un subsistem al macrosis­temului economic.

Raspunderea mentinerii sub control a organizatiei revine managerilor iar actiunile pe care le infaptuieste in scopul asigurarii armonizarii efor­turilor individuale si colective in vederea indeplinirii obiectivelor organi­zatiei corespund coordonarii ca atribut al managementului.

Organizarea firmei se afla in permanenta miscare, modificandu-se, ajustandu-se de la o etapa la alta, de un obiectiv la altul.

Aceasta 'organizare in dinamica' este ceruta de:

dinamismul activitatii din sfera serviciilor si in egala masura de mobilitatea mediului in care isi desfasoara firma activitatea, ambele greu de previzionat;

nevoia cunoasterii reactiei si raspunsul subordonatilor / subsis­temelor firmei la mesajele emise de catre manager.

Realizarea coordonarii deprinde in cea mai mare parte de abilitatile managerului in stapanirea resurselor umane, caci, asa cum afirma celebrul economist american F.W. Taylor 'conducerea face ca lucrurile sa fie facute prin oameni tocmai de aceea acest atribut este cel mai putin formalizat.

2.5.2. Obiectivele coordonarii

Dorinta generala de a atinge un anumit tel sau cea de a desfasura acti­vitatea intr-un anumit mod, de a progresa sau a iesi cu bine dintr-o anumita situatie nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei organizatii de orice natura sa fie la cota superioara.

Managerul trebuie sa cunoasca unde, cum, cand si in ce conditii doreste sa evolueze formatia de lucru / compartimentul / departamentul sau firma pe care o conduce.

Directiile de actiune ale functiei de coordonare se considera a fi:

coordonarea prin politica de personal

coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte)

coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obtinute

coordonarea prin instructiuni

coordonarea prin instruirea personalului de conducere

Urmare fireasca eficientizarea acestor activitati este in stransa corelare . cu modul in care se desfasoara comunicarea asupra si in cadrul proceselor de productie.

Succesul unei coordonari adecvate si eficiente la toate nivelurile ma­nagementului consta - in mare parte, intr-o comunicare de calitate dat fiind ca in intreaga sa derulare coordonarea utilizeaza foarte mult regulile comu­nicarii.

2.5.3. Comunicarea

Comunicarea este definita ca stabilirea unei intelegeri materiale prin intermediul simbolurilor.

Procesul comunicarii poate fi impartit in urmatoarele elemente:

comunicatorul

codarea

mesajul

mediul

decodarea

receptorul

interferentele

replica

Deci un individ sau un grup de indivizi (comunicatorul) are un mesaj de transmis unei persoane sau unui alt grup (receptorul).

Pentru a transmite o idee comunicatorul trebuie intai sa transpuna intr­-un limbaj (codare) si sa-1 transmita verbal sau in scris (mediu). Mesajul este primit de receptor si tradus (decodat). Ocazional apar interferente in proce­sul comunicarii.

2.5.4. Instrumentul managerial al coordonarii

Instrumentele manageriale sunt regasite in categoria mijloacelor uti­lizate de catre conducatori pentru a-si exercita atributele manageriale.

Un instrument managerial are in compunerea sa mijloace metodolo­gice si tehnologice de natura informationala care sunt folosite in con­ceperea, derularea si optimizarea procesului managerial ori a unei parti structurale a acestuia.

Activitatile din zona serviciilor ofera posibilitatea diversificarii continutului instrumentului managerial, in cadrul caruia regasim compo­nente care amplifica caracterul multidisciplinar, economic, dinamic, si par­ticipativ al actiunilor intreprinse.

2.6. FUNCTIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

­ATRIBUT MODERN AL MANAGERULUI

Motivarea este fara indoiala o chestiune de temperament: mereu vor fi indivizi mai pasionati decat altii care pun mai mult suflet in munca lor decat colegii lor.

Motivatia este un concept cuprinzator care acopera multiple sensuri: preferinta pentru o activitate in raport cu altele, entuziasmul in vigoarea raspunsului unei persoane etc.

Orice comportament este motivat intr-un anumit fel. Cand managerul le ofera subordonatilor temeiuri sa realizeze performante mai bune, acestea determina o motivatie pozitiva. Daca dimpotriva ii demobilizeaza, demo­ralizeaza, acestia vor reactiona negativ obtinand rezultate slabe.

Teoriile motivatiei se bazeaza pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulentele adecvate pentru a motiva diversi oameni, la momente diferite, in situatii diferite ale activitatii lor.

Nevoia reprezinta o cerinta fiziologica, psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit. Cunoasterea de catre manager a nevoilor subalternilor lui si folosirea celor mai potrivite cai si mijloace de a-i motiva sunt conditii indispensabile ale practicarii unui ma­nagement eficace, capabil sa genereze performante ridicate.

Nevoia nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune care il determina pe individ sa adopte un anumit comportament sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii.

Cea mai cunoscuta teorie cu privire la nevoile oamenilor a fost dez­voltata de Abraham Maslow. EI a propus o ierarhie a nevoilor pornind de la cele de ordin inferior - fiziologice si de securitate - si continuand cu cele sociale, de stima si de autoactualizare.

Teoria se bazeaza pe urmatoarele presupuneri esentiale.

oamenii nu sunt niciodata satisfacuti; cerintele lor sunt determinate

de ceea ce au

numai nevoile nesatisfacute pot influenta comportamentul individu­lui, cele satisfacute nemaiavand aceeasi influenta;

o nevoie odata satisfacuta apare imediat nevoia de ordin superior care se cere satisfacuta.

Cele cinci categorii de nevoi ierarhizate se caracterizeaza prin urmatoarele:

nevoile fiziologice - de hrana, apa, adapost, imbracaminte etc.

nevoile de securitate, de siguranta a locului de munca etc. Pe plan managerial aceasta categorie de nevoi pun problema asigurarii sociale a locului de munca etc.

nevoile sociale de integrare intr-un grup, de acceptare de catre aces­ta, de afectiune de prietenie, simtul apartenentei la o comunitate.

nevoie de stima. Aceasta cuprinde atat constiinta valorii si impor­tantei proprii cat si stima reala manifestata de catre celelalte persoane.

In plan managerial aceasta categorie impune acordare libertatii subordonatilor de a lucra autonom de a-si alege metodele si ritmul convenabil de lucru etc.

nevoile de autoactualizare constituie treapta suprema a nevoilor umane.

Satisfacerea acestor nevoi reflecta crearea conditiilor necesare indi­vidului de a-si valorifica integral potentialul de a-si manifesta din plin tal­entul si aptitudinile.

2.6.1. Implicatiile inlocuirii 'comenzii' cu 'antrenarea-motivarea' in munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a intreprinderilor au fost formate intr­-o epoca in care salariatii foarte putin educati erau conditionati de respectarea regulilor sociale si de autoritatea familiei, a scolii si sau armatei.

Astazi salariatul a suferit transformari radicale datorita unor evolutii reflectate de indicatori de nivel cum sunt:

venitul sau real

educatia - datorita in primul rand mijloacelor mass-media

atitudinea sa critica datorita unor societati mai permisive

nivelul sau de protectie - prin lege si prin sindicate.

Inainte salariatul, era o piesa din angrenajul intreprindere-masina de cele mai multe ori pasiv dependent, docil, adesea supunandu-se fara nici o opozitie. In prezent salariatul este informat educat protejat, consultat, are o anu­mita autonomie.

Pentru succesul unei organizatii astazi, doar o buna strategie economi­ca nu mai este suficienta, trebuie sa i se adauge un management deschis, modern si o strategie sociala capabila sa faca din fiecare salariat un fel de partener.

Antrenarea - motivarea desemneaza totalitatea actiunilor desfasurate de cadrele de conducere sau in numele lor prin care toti angajatii sunt deter­minati sa-si utilizeze integral disponibilitatile in vederea atingerii perfor­mantelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat in parte.

COMPARATIE INTRE COMANDA SI ANTRENARE-MOTIVARE

- supunere

- sarcini asumate

- tacere

- executie

- rutina repetitiva

- distanta ierarhica

- acomodare

interese opuse

- alternanta: promisiune­-amenintare