MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN INDUSTRIA OSPITALITATII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITATII IN INDUSTRIA OSPITALITATII

Importanta acestei teme rezulta din locul pe care il ocupa serviciul personal in industria ospitalitatii. Succesul intreprinderii depinde intr-o buna masura de calitatea resurselor umane si de modul in care acestea realizeaza diferitele activitati din organizatie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerinta esentiala pentru intreprinderile din acest domeniu. Importanta resurselor umane este legata si de ponderea mare a acestora in costurile industriei ospitalitatii. La nivel mondial, intreprinderile din aceasta ramura platesc circa 25% din incasari pentru plata lucratorilor iar in domeniul alimentatiei publice costurile cresc pana la 40%.

Domeniul managementului resurselor umane se afla nu doar sub influenta managementului intreprinderii, dar si sub cea a legislatiei referitoare la forta de munca (salariul minim, legislatia referitoare la incadrarea in munca, promovare, sindicate, programul de asistenta sociala, concedii etc.), managerul trebuind sa dispuna de cunostinte in acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare urmatoarele:

1. Definirea posturilor si a functiilor

De multe ori, acest aspect este neglijat neexistand o buna definire a acestora care sa cuprinda descrierea clara a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor, competentelor necesare, conditiilor de lucru, ceea ce determina o anumita ambiguitate in activitate, putand conduce la conflicte.

Una dintre cele mai importante activitati pentru manager este sa canalizeze competenta membrilor organizatiei intr-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor intreprinderii. Deoarece intr-o intreprindere mica (asa cum sunt majoritatea in domeniul turismului) exista putini angajati, fiecare dintre acestia trebuie sa indeplineasca roluri multiple. Aceasta implica o pregatire combinata, care sa dea posibilitatea fiecaruia sa indeplineasca mai multe posturi.

Se va stabili fisa postului pentru fiecare activitate in parte, evidentiindu-se obiectivele, indatoririle principale, particularitatile pozitiei respective, modul in care poate fi asigurata pregatirea persoanelor care ocupa posturile respective. In functie de aceste elemente se vor stabili cerintele pe care trebuie sa le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv.

2. Recrutarea si selectia

Pe piata muncii intreprinderile mici si mijlocii concureaza cu cele mari pentru angajarea de personal competent. Recrutarea si selectia trebuie sa aiba la baza deplina intelegere a cerintelor si specificului fiecarui post si identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor respective.

Pentru domeniul turismului trebuie sa avem in vedere anumite cerinte fizice, intelectuale, emotionale si atitudinale.

Cerinte fizice - se stabilesc un numar de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: inaltime pentru ospatari - 1,70, cerinta aplicata de multe firme sau unele elemente de farmec personal).

Abilitati intelectuale - se refera la cunostintele de limbi straine, abilitati aritmetice (pentru ospatari), de tehnologie (pentru bucatari).

Caracteristici emotionale si atitudinale - angajatii din industria ospitalitatii trebuie sa fie capabili sa afiseze o atitudine amabila fata de clienti. Chiar si cei care lucreaza uneori sub presiune, cum ar fi ospatarii, nu trebuie sa afiseze starile de stres si indispozitie.

Ca o particularitate pentru intreprinderile mici si mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a caror capacitati si calificari le completeaza pe cele ale intreprinzatorilor. Pentru evaluarea abilitatilor si reducerea ambiguitatii in procesul de evaluare a candidatilor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile si testele psihologice. Atunci cand nu exista experienta anterioara in munca poate fi folosita evaluarea diplomelor si a rezultatelor in timpul studiilor si a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism.

In orice tip de economie este raspandita in randul intreprinderilor mici si mijlocii practica de angajare a tinerilor (tanar si ieftin) si de perfectionare ulterioara a pregatirii lor. Mai mult, se considera ca in cazul economiilor de tranzitie in unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu sa schimbi unele deprinderi gresite, dobandite anterior, decat sa formezi un lucrator care nu are experienta in munca (cazul unor societati mixte care actioneaza in domeniile alimentatiei, turismului, a serviciilor, in general).

3. Salarizarea

In general, salarizarea are stransa legatura cu rezultatele obtinute, reflectand in acelasi timp tendintele de pe piata muncii. In Romania, ca si in alte economii de tranzitie, salarizarea in intreprinderile mici si mijlocii tinde sa fie mai mare decat in cadrul intreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicata prin faptul ca desfasoara o activitate rentabila.

4. Integrarea si pregatirea noilor angajati

Integrarea se refera la introducerea angajatilor in cultura organizatiei prin prezentarea istoricului, a realizarilor prezente si a obiectivelor organizatiei si prin explicarea necesitatii existentei unui sistem unic de valori la nivelul organizatiei. Pentru aceste actiuni intreprinderile trebuie sa elaboreze planuri de integrare a salariatilor.

Programele de pregatire trebuie concepute in functie de nevoile concrete ale intreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia.

Esential este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregatire sa actioneze si in sensul crearii unui sentiment de loialitate din partea angajatilor, formarea constiintei ca de eforturile lor depinde viitorul intreprinderii si implicit a locului de munca. In conditiile in care relatiile manageri - angajati sunt de calitate, sentimentul de loialitate fata de firma este mai usor de creat.

Studii realizate in Olanda, Marea Britanie si SUA, dar si in unele economii de tranzitie, au relevat ca intreprinzatorii sunt, ca si managerii, in general sceptici cu privire la necesitatea initierii unor programe de pregatire pentru lucratori sau la includerea intreprinzatorilor insusi in astfel de programe. Intreprinderile tind uneori sa priveasca pregatirea mai mult ca o cheltuiala decat ca o investitie. Aceasta cu atat mai mult cu cat, de multe ori, considera ca personalul pe care l-au angajat este de cea mai buna calitate. Pentru intreprinzatori si manageri apar limite obiective, structura timpului nepermitandu-le abordarea unor programe de pregatire.

Chiar atunci cand posturile sunt ocupate de persoane cu experienta, noii angajati trebuie sa fie inclusi in programe de pregatire, incluzand standardele specifice activitatii din organizatia respectiva. Alternativa la programele de pregatire, aceea referitoare la inexistenta lor si la perfectionarea doar prin intermediul activitatii practice poate fi mai costisitoare, decat costul programelor de pregatire. Costul personalului nepregatit se refera la oferirea de servicii de calitate necorespunzatoare si la pierderea clientilor, tinand cont sa un client pierdut poate sa nu mai apeleze niciodata la serviciile firmei respective. Programele de pregatire trebuie privite ca un element cheie in mentinerea calitatii produselor turistice. Adesea, firmele care activeaza in domeniul serviciilor considera ca secretul succesului consta in acordarea unei atentii deosebite detaliilor.

5. Problema sindicatelor

Aparitia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfactiei in munca, a unui mediu de munca necorespunzator, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politica justa de personal se poate minimiza probabilitatea aparitiei sindicatelor si, in cazul existentei lor, instaurarea unor bune relatii management-sindicat. Intreprinzatorii, mai mult decat managerii organizatiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece considera ca le poate reduce controlul total asupra organizatiei.

6. Reducerea fluctuatiei fortei de munca

Intreprinderile trebuie sa actioneze in directia asigurarii resurselor de munca necesare si reducerii fluctuatiei lor prin oferirea unui sistem motivational coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunzatoare si a conflictelor interne. Aceasta este cu atat mai importanta cu cat multe posturi in intreprinderile mici si mijlocii prezinta un caracter generalist, crearea, stabilizarea si perfectionarea unui grup de munca, a unei echipe, constituind un element necesar asigurarii viabilitatii si cresterii intreprinderii.

7. Realizarea unor comunicatii si relatii de munca bune la nivelul intreprinderii

Intreprinderile trebuie sa creeze un cadru favorabil pentru relatii bune de munca intre lucratori, cat si intre acestia si manageri. Atunci cand relatiile manager‑angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de munca, la aparitia unor frustrari ale angajatilor cu efecte directe asupra performantelor muncii.

Comunicatiile efective reprezinta cheia unor solide relatii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informationale in intreprinderile mici si mijlocii se bazeaza pe decizii si instructiuni date angajatilor. Dar comunicatiile, ca un proces in dublu sens, trebuie sa se bazeze si pe emiterea de idei si opinii de catre angajati, ajutand procesul de luare a deciziei in organizatie. Ca un element al stimularii comunicarii in ambele sensuri, se poate folosi analiza periodica a performantelor in munca, ocazie cu care se vor discuta cerintele posturilor, caile de imbunatatire a activitatilor, de inlaturare a nemultumirilor care exista.

Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influenta urmatorilor factori: cresterea numarului angajatilor; existenta sindicatelor; o inalta fluctuatie a personalului; probleme deosebite in recrutarea, selectia, integrarea si pregatirea personalului; existenta unor relatii de munca necorespunzatoare.

Managementul activitatilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivationale complexe la nivelul intreprinderii, fiind neglijata. Intr-o anumita masura aceasta practica manageriala tinde sa se perpetueze in intreprinderile mari si, ceea ce este mai grav, sa influenteze si cultura manageriala in curs de cristalizare din intreprinderile mici si mijlocii. Desi intr-o faza de inceput, se manifesta un proces de aplicare a unui management complex motivational, care are un impact direct asupra eficientei economice.

4.1. Managementul productivitatii in industria ospitalitatii

Productivitatea angajatilor reprezinta preocuparea directa pentru management in industria turistica si intr-o buna masura influenteaza succesul intreprinderii, activitatea fiind munca-intensiva. Lucratorul este cheia cresterii productivitatii in industria ospitalitatii.

Cresteri mari de productivitate s-au inregistrat in domeniul manufacturier in care au utilajele au inlocuit munca fizica. Domeniul ospitalitatii prezinta restrictii referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. In multe activitati chiar productivitatea este aceeasi ca acum mai multi ani in urma (de exemplu, o camerista nu poate pregati mai multe camere). Totusi utilaje eficiente se pot introduce chiar si in industria ospitalitatii, cum ar fi cele din    alimentatie, mai ales in domeniul alimentatiei rapide. In industria hoteliera de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o crestere a productivitatii.

Metodele de munca se schimba in domeniul turistic, existand la nivelul productiei culinare mai mult o abordare de fabrica decat de bucatarie.

Domeniul alimentatiei rapide a eliminat nevoia de ospatari, imbunatatind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu in industria ospitalitatii, a imbunatatit de asemenea productivitatea. In ciuda imbunatatirilor inregistrate in domeniul utilajelor si metodelor de munca, cheia productivitatii in industria ospitalitatii raman lucratorii. De aceea, cresterea productivitatii acestora este permanent prezenta in activitatea managerilor din domeniu.

Atat managementul, cat si grupurile de munca trebuie sa porneasca de la principiul ca cresterea productivitatii reprezinta baza cresterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane si existenta unei bune colaborari intre management si personal contribuie la cresterea productivitatii.

Factorii principali in cresterea productivitatii

Activitatea de turism necesita programe lungi de munca in care solicitarea lucratorilor va fi de cele mai multe ori maxima. Cercetarile au demonstrat ca productivitatea scade si absenteismul creste cand programul de munca creste peste cel existent in alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descresterea    productiei pe ora, reducandu-se astfel potentialul de crestere a productivitatii. (Rolul pauzelor in programul de munca: ele nu trebui sa fie planificate, cele mai bune rezultate obtinandu-se cand angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.)

Oboseala se prezinta sub doua forme:

- psihologica (subiectiva);

- fizica (obiectiva).

Oboseala psihologica apare atunci cand individul nu este potrivit postului respectiv; daca activitatea este monotona cresc sansele de aparitie a acestei forme de oboseala.

Oboseala fizica este rezultatul factorilor de mediu in care lucratorul isi desfasoara activitatea: zgomot, iluminare, ventilatie, temperatura, umiditate etc.

Temperatura: cercetarile au demonstrat ca este de 3 ori mai costisitor sa racesti aerul decat sa-l incalzesti, dar efectul economic se masoara prin cresterea productivitatii, imbunatatindu-se conditiile de munca ale lucratorului.

Se impune instalarea unor sisteme de ventilatie in bucatarii pentru eliminarea excesului de caldura si umiditate (se considera ca volumul aerului din bucatarii trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, incat sa intervina 20-30 schimbari de aer pe ora). Se considera ca nivelul normal de umiditate trebuie sa se situeze la 30-50%.

Iluminatul

Cercetarile au demonstrat ca oboseala fizica poate fi cauzata mai rapid de munca in locuri necorespunzator iluminate, decat eforturile fizice propriu-zise. In acelasi timp, iluminatul necorespunzator conduce la obtinerea unei calitati necorespunzatoare a muncii.

Zgomotul. Trebuie realizate activitati de controlare a zgomotului prin doua procedee:

- eliminarea pe cat posibil a surselor de zgomot;

- reducerea intensitatii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice.

Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaza crearea unui permanent fond muzical care influenteaza direct performanta in munca. Cercetarile realizate in domeniul manufacturier au demonstrat ca 90% din lucratori prefera sa lucreze pe fond muzical.

Simplificarea muncii reprezinta termenul general folosit pentru orice incercare sistematica de a gasi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentueaza ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adauga valoare produsului si nici nu ajuta procesul de productie. Aceasta simplificare poate implica schimbari in echipamentele de munca si procedurile de munca.

Cresterea productivitatii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal in domeniul ospitalitatii. Studiile realizate in domeniul alimentatiei publice au demonstrat ca lucratorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedica rezistenta lucratorilor in fata schimbarilor care le afecteaza obiceiurile de munca, sentimentul de familiaritate a muncii si increderea. Managementul trebuie sa explice necesitatea schimbarilor implicand lucratorii in acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii.

Motivatia productivitatii

Organizatiile trebuie sa dispuna de un sistem motivational referitor la productivitate a carui aplicare prezinta avantajele:

- motiveaza angajatii sa reduca costurile si sa creasca productivitatea;

- conduce la cresterea castigurilor lucratorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odata cu productivitatea.

Pentru ca sistemul sa conduca la cresterea rezultatelor organizatiei este necesar ca lucratorul sa aiba certitudinea ca daca obtine o crestere a productivitatii, aceasta ii va fi recunoscuta printr-o salarizare mai buna. Prin aceasta se reuseste motivarea celor care obtin performante nesatisfacatoare la nivelul grupului.

Productivitatea este influentata si de alti factori:

- nevoia de realizari;

- nevoia de recunoastere si apreciere din partea managementului;

- posibilitatea de avansare;

- munca insasi;

- nevoia de asumare a responsabilitatii.

Cercurile de calitate

Acest concept reprezinta o idee popularizata de managementul japonez care apoi a fost adoptata si adaptata de organizatii din alte tari. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12 manageri si lucratori care apartin aceluiasi compartiment, intalnindu-se regulat pentru a rezolva probleme legate de munca.

Cercurile de calitate au fost initial lansate pentru a descoperi cai de mentinere a calitatii unor produse tehnice ca in industria autoturismelor sau aerospatiala. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi solutii pentru cresterea productivitatii in industria ospitalitatii.

Avantaje:

informatiile ce sunt folosite sunt obtinute de la cei care cunosc bine activitatea respectiva;

angajatii simt ca sunt implicati in problemele creative ale activitatii lor si ale mediului de munca. Ei sunt incurajati sa foloseasca aceasta posibilitate pentru imbunatatirea activitatii, participand la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce analizeaza problema respectiva.

conceptul de echipa poate incuraja motivatia si productivitatea.

Exista si unele aspecte negative ale metodei:

unii manageri pot avea sentimentul ca se simt amenintati, pierzand din statutul functiei respective odata cu reducerea distantei manager-lucrator;

daca discutiile si sugestiile nu sunt aplicate, lucratorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult decat inainte;

consumul de timp pentru aceste intalniri.

In industria ospitaliera, aceasta metoda a fost folosita prin organizarea de intalniri management-lucratori prin care se analiza o anumita zona a activitatii intreprinderii, cautandu-se metode pentru imbunatatirea activitatii.