STRATEGII MANAGERIALE IN INTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII

1. Particularitati ale aplicarii managementului strategic in intreprinderile mici si mijlocii

Aceasta tema nu este des abordata in literatura economica de profil desi tratarea completa a subiectului referitor la intreprinderea mica si mijlocie o impune, strategia sectorului mic si mijlociu fiind mijlocul prin care o organizatie stabileste si restabileste gama fundamentala de relatii cu mediul.

Una din concluziile primei parti a acestui capitol se refera la faptul ca managementul strategic necesita un comportament organizational antreprenorial, ceea ce inseamna ca intreprinderile mici si mijlocii indeplinesc cerintele principale ale aplicarii acestuia.

Insa cercetarea economica si cazurile practice ofera suficiente exemple de lipsa a unei conduite strategice, cel putin in latura formala la nivelul sectorului mic si mijlociu, inclusiv in economiile de piata. Shroder, Mulford si Blackburn (1990) au realizat un studiu in 97 de intreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au raspuns ca nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, marimea mica a intreprinderii sau lipsa de timp. Intreprinderile mici si mijlocii actioneaza de multe ori in cadrul unui orizont limitat de timp, in ciuda faptului ca fiecare intreprinzator nutreste speranta derularii afacerii pentru o perioada indelungata, neexistand o perspectiva pe termen lung. In consecinta, intre cauzele esecului in intreprinderile mici si mijlocii putem mentiona, alaturi de deficientele legate de managementul general, restrictiile mediului extern si insuficienta resurselor, si lipsa de viziune strategica datorata absentei strategiilor.

Absenta strategiilor se poate traduce in sectorul mic si mijlociu prin:

- lipsa a previziunii fluxului de numerar si a controlului costului;

- raspuns necorespunzator la realitatile pietei;

- cresterea prea rapida, cu aparitia unor serii de crize in cadrul intreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea inceata, nefructificandu-se suficient oportunitatile interne si externe;

- lipsa de fundamentare a obiectivelor;

- alocarea necorespunzatoare a resurselor organizatiei;

- insuficienta definire a sferei de activitate a intreprinderii, insotita de intelegerea partiala a conceptului afacerii respective.

Asadar, in aceste conditii, supravietuirea si cresterea intreprinderii pot fi amenintate, managementul strategic reprezentand o necesitate pentru intreprinderea mica si mijlocie. Folosirea managementului strategic inseamna asumarea de catre intreprinzator a unui rol activ. Astfel, intreprinzatorul inglobeaza pe deplin caracteristicile firmei (atuuri si puncte slabe) si caracteristicile de mediu (oportunitati si amenintari) in formularea obiectivelor, luarea deciziilor si fundamentarea tacticilor.

Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerinte strategice in intreprinderile mici si mijlocii:

- sa fie stiintific fundamentate, oferind in termeni concisi o analiza riguroasa obiectivelor intreprinderii, care astfel vor capata realismul necesar;

- sa exploateze pe deplin oportunitatile pietei tinta;

- sa raspunda la competentele si resursele de care dispune intreprinderea;

- sa presupuna un nivel de risc acceptabil atat din perspectiva resurselor firmei cat si din cea a stilului managerial al intreprinzatorului;

- sa fie apropiata culturii organizatiei, sistemului de valori a intreprinzatorului.

Problematica strategiilor in intreprinderile mici si mijlocii prezinta mai multe caracteristici:

1. Existenta in multe intreprinderi mici si mijlocii a unei strategii "intuitive" sau "empirice" care, de regula, nu se afla in forma scrisa, putand fi dedusa din comportamentul intreprinzatorului in cadrul intreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea imbraca forma unei conceptii a intreprinzatorului referitoare la evolutia viitoare a intreprinderii, a principalelor actiuni de realizat. (Vezi studiul de caz din anexa);

2. Strategia elaborata sta sub semnul personalitatii, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori si aspiratii ale intreprinzatorului, existand adesea o similitudine intre obiectivele acestuia si obiectivele strategiei;

3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii intreprinderilor mici si mijlocii nu poate fi decat limitata. Dimensiunea mica a intreprinderii exclude structurile intalnite in cadrul firmelor mari, firma ramanand destul de compacta si neacceptand decat structurile fundamentale, esentiale.

4. Coerenta care trebuie sa existe in cadrul strategiei intre obiective si resurse e mai importanta in cazul intreprinderilor mici si mijlocii. Aceasta constituie o constrangere care actioneaza in directia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri intre obiectivele dorite si conditiile mediului intern si extern.

5. Exista o stare de indiferenta si chiar de respingere in folosirea managementului strategic din partea intreprinzatorilor si chiar a angajatilor, nerecunoscandu-se importanta acestuia. Aceasta se datoreaza necunoasterii procesului de realizare si aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilitatile necesare in acest scop.

6. Orizontul strategic al intreprinderilor mici si mijlocii este mai limitat si datorita incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunta acestea.

7. Conceptul de strategie trebuie sa aiba o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil sa fructifice oportunitatile care apar sau sa raspunda rapid amenintarilor mediului extern, strategiile intreprinderii fiind raspunsuri ale adaptarii la caracteristicile mediului.

8. Gama restransa de activitati, care au loc in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii, conduce la tendinta de specializare a acestora.

Existenta strategiei intuitive poate fi explicabila in fazele de inceput ale ciclului de viata (lansare, supravietuire) cand organizatia este nestructurata, structura organizatorica fiind informala, dar devine absolut necesara odata cu trecerea la etapele de consolidare-pregatire a cresterii si dezvoltarii. Prin aparitia structurii organizatorice formale, a componentelor functionale ale acesteia, apare o noua realitate organizationala care este capabila sa concretizeze instrumentele strategice. Intreprinzatorul trebuie sa fie preocupat cu determinarea, aplicarea si controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbarile mediului, cu dezvoltarea abilitatilor angajatilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie sa intervina modificari in cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.

In procesul aplicarii managementului strategic, sistemul de valori al managementului influenteaza obiectivele si comportamentul strategic. Relatia dintre sistemul de valori si aspiratiile managerului si comportamentul strategic este mai directa in intreprinderile mici si mijlocii decat in intreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. In sectorul mic si mijlociu, adesea, obiectivele intreprinderii sunt obiectivele intreprinzatorului. Imboldul strategic al intreprinzatorului este influentat de nevoia acestuia de realizari, de sistemul de cunostinte si de experienta si de gradul de asumare a riscului, toate acestea influentand crearea unui anumit profil strategic al intreprinderii.

Sistemul motivational al intreprinzatorului in procesul de creare a unei noi intreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia in cadrul intreprinderii, mai ales in latura strategica, referitor la alternativele de consolidare‑mentinere sau crestere. Motivatia intreprinzatorului va influenta tipul de strategie pe care o va adopta.

Coerenta care trebuie sa existe intre obiectivele strategiei si resursele intreprinderii este foarte importanta deoarece exista tendinta, datorita unora dintre caracteristicile intreprinzatorului (asumarea riscului, un mare optimism si incredere in fortele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot actiona, de exemplu, in directia realizarii unei cresteri prea accentuate, cu consecinte negative asupra intreprinderii.

Starea de indiferenta sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea intreprinzatorului si a angajatilor reprezinta un fenomen complex care produce intarzieri neprevazute, costuri si instabilitate in procesul schimbarii strategice. Cauzele principale ale existentei acestui fenomen se datoreaza, in primul rand, temerii ca pozitiile de putere detinute de intreprinzator pot fi amenintate si, in al doilea rand, faptului ca pregatirea manageriala a acestuia este de multe ori necorespunzatoare.

In consecinta, pot apare urmatoarele situatii referitoare la intreprinzator:

- cand intreprinzatorul este nesigur de impactul si implicatiile strategiei;

- cand considera ca nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie si nu doreste sa invete noi deprinderi si comportamente;

- cand exista temerea ca aplicarea strategiei i-ar putea ameninta baza de putere in organizatie, diminuandu-i pozitia de influenta asupra deciziilor luate in intreprindere si asupra controlului resurselor;

- cand considera ca si-ar asuma un risc prea mare.

Aceasta rezistenta la introducerea strategiei apare nu numai la intreprinzatori, ci si la subordonati datorita inertiei acestora fata de schimbare. Modul in care intreprinderea va reactiona la perspectiva folosirii strategiei, ceruta, de exemplu, de evaluarea realizata de o agentie de consultanta, va depinde de tipul de personalitate a intreprinzatorului, nivelul de cunostinte si experienta manageriala a acestuia, precum si de flexibilitatea personalului.

In intreprinderile mici, pe masura trecerii de la o etapa la alta, intervin schimbari in structura organizatorica si in procesele care au loc, fiind necesar sa se realizeze, in conditiile aplicarii strategiei, o concordanta intre structura firmei si strategie, pe de o parte, si intre acestea si mediu, pe de alta parte. In mediul extern intervin permanente schimbari care conduc la necesitatea realizarii unui echilibru intre relatiile de mai sus: strategie-structura-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inertie sau de rezistenta in realizarea acestor schimbari, ceea ce conduce la aparitia unui decalaj intre mediu, strategia si structura firmei. In conditiile in care decalajul se adanceste, apare mai devreme sau mai tarziu recunoasterea schimbarii. Ultima etapa a schimbarilor strategice in intreprinderile mici si mijlocii se refera la reproiectarea strategiei si structurii in functie de mediu.

Putem astfel concepe etapele schimbarii strategiei in conditiile unui comportament pasiv fata de modificarile mediului (figura 1).

Figura nr. 1

Pentru obtinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, intreprinderile mici si mijlocii trebuie sa adopte o abordare activa. Prin aceasta ele vor anticipa si vor crea schimbarile de mediu la care isi adapteaza strategic organizatia prin modificarea strategiilor si structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustari strategice. In acelasi timp, organizatia insasi poate fi cauza schimbarilor de mediu care au intervenit. De exemplu, in conditiile in care intreprinderea mica va introduce o strategie, vor interveni schimbari de structura si procese si apoi, prin actiunea acestora, intreprinderea va trece la o noua etapa in care se va confrunta cu un nou mediu. In functie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbari de structura si procese si, in final, o noua schimbare de mediu.

Acest proces al schimbarii strategiei in conditiile unui comportament activ fata de modificarile mediului se poate reprezenta astfel:

Figura nr. 2

Procesul de mai sus trebuie sa fie considerat pe o baza continua, intreprinderea fiind astfel capabila sa ofere cele mai bune raspunsuri la schimbarile de mediu intern si extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilitatii si cresterii intreprinderilor mici si mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat in strategii (Covin si Slevin, 1989).

Caracterul dificil si ostil al mediului extern, specific economiilor de tranzitie, ridica mari probleme fundamentarii strategiilor intreprinderilor mari. Pentru intreprinderile mici si mijlocii acest mediu prezinta amenintari si mai mari datorita restrictiilor de resurse cu care se confrunta si unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzatoare asupra activitatii lor. Apare astfel o limita a folosirii instrumentelor strategice in economiile de tranzitie, fiind dificil sa fundamentezi mai ales pe termen lung strategia intreprinderii, in conditiile in care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente si uneori imprevizibile transformari. Aceasta nu inseamna ca abordarea strategica trebuie respinsa si acceptata actiunea pe termen scurt, uneori de genul "de azi pe maine", care se intalneste de multe ori in comportamentul intreprinderilor mari. Aceasta cu atat mai mult cu cat mediul ostil necesita reactii rapide din partea organizatiei (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util in acest sens.

Tratarea acestui subiect necesita relevarea influentei varstei intreprinderilor mici si mijlocii asupra strategiei. Intreprinderile noi abordeaza intrarea pe piata cu optimism si cu entuziasmul inceputului. Pe masura existentei lor poate interveni o scadere a entuziasmului, a satisfactiei, cu consecinta reducerii productivitatii muncii, aparitia rutinei si chiar a birocratiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existand motivatia inceputului. Aceasta mai ales in cazul in care obiectivele cresterii intreprinderii au fost indeplinite, ea asigura un profit suficient intreprinzatorului, pozitia pe piata si imaginea firmei este buna.

Managementul competent al intreprinderii, de la o etapa a ciclului de viata la alta, va imbunatati capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etapa la alta in intreprinderile mici intervine un proces de invatare, explicat prin curba de invatare. In conceptia lui Argyris (1977), procesul de invatare organizationala este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de invatare sunt atat interne (perfectionarea proceselor), cat si externe (clienti, concurenta). Acest proces are un impact direct asupra perfectionarilor managementului strategic.

2. Tipuri de strategii in intreprinderile mici si mijlocii

In cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai ampla decat cea existenta in majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea urmatoarelor criterii:

A. Strategii in functie de etapele modelului de crestere:

1. strategia in etapa de lansare;

2. strategia in etapa de supravietuire;

3. strategia in etapa de consolidare;

4. strategia in etapa de crestere;

5. strategia in etapa de maturitate

B. In functie de tipul avantajelor competitive urmarite:

1. strategia costurilor joase;

2. strategia de concentrare (specializare);

3. strategia de diferentiere.

C. In functie de criteriile - produs si piata concretizate in matricea produs/piata:

1. strategii de expansiune;

2. strategii de diversificare.

D. In functie de particularitatile diversificarii:

1. strategia integrarii verticale;

2. strategia diversificarii orizontale;

3. strategia diversificarii concentrice;

4. strategia diversificarii eterogene de tip conglomerat.

E. In functie de aria geografica careia i se adreseaza:

1. strategie locala;

2. strategie nationala si internationala.

F. In functie de miscarea strategica de baza:

1. strategia de intrare, pentru intrarea pe piata sau mutarea in medii noi;

2. strategia de iesire, pentru abandonarea mediului actual;

3. strategia de crestere si competitivitate, pentru ajustarea strategica si evolutia in    mediul actual.

G. In functie de orizontul de timp:

1. strategia pe termen scurt;

2. strategia pe termen mediu;

3 strategia pe termen lung.

Desi este general recunoscut in literatura de specialitate ca intreprinderile mari au mai mari posibilitati pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispozitia intreprinderilor mici si mijlocii, reprezentat prin urmatoarele tipuri de strategii:

A. In functie de etapele modelului de crestere

Modelele de crestere ale intreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor in diferite etape ale dezvoltarii intreprinderii. In functie de modelul de crestere propus in capitolul doi, intreprinderea trebuie sa aiba in vedere urmatoarele strategii (tabelul 1):

Tabelul nr. 1

1. Strategii in etapa de lansare

Strategia de lansare este o strategie de intrare pe piata, in care de multe ori sunt prezentate elemente inovatoare care ii va usura patrunderea pe piata, referitoare la noi produse si servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe piete si de consolidare. De regula, in aceasta etapa intreprinzatorul are pregatite resurse pentru a sustine lansarea, de aceea rata de esec a intreprinderilor mici si mijlocii este mai joasa, strategia fiind in general de succes. In perioada urmatoare, in cadrul celorlalte strategii asistam la cresterea ratei de esec. Apar unele restrictii, cum ar fi lipsa experientei manageriale in alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine inteles si, in consecinta, nu e corespunzator definit, care conduc la aparitia unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se refera la asigurarea calitatii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui pret competitiv si satisfacerea cat mai buna a nevoilor clientilor.

Esentiala pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corecta a domeniului de activitate, a misiunii firmei si a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influenta configuratia intreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de crestere a intreprinderii, precum si proiectarea viitoarelor structuri manageriale. In acest proces trebuie sa intervina o atenta evaluare a mediului in care intreprinderea actioneaza, a oportunitatilor si amenintarilor care intervin.

2. Strategia in etapa de supravietuire

Strategia de supravietuire se impune pentru toate tipurile de intreprinderi cand acestea se afla intr-o situatie foarte critica sau catastrofala. Pentru intreprinderile mici aceasta strategie apare, in mod normal, ca a doua etapa in modelul de dezvoltare a intreprinderii. Ea are in vedere stabilirea unei relatii favorabile intre venituri si cheltuieli, intreprinderea trebuind sa genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrandu-se astfel functionalitatea conceptului de afacere creat de intreprinzator. Astfel, intreprinderea probeaza prin parcurgerea acestei etape ca este pe deplin viabila.

Strategia are in vedere dezvoltarea bazei de clienti si a gamei de produse si servicii. Este posibil ca datorita cresterii necesarului de resurse financiare sa fie acceptati noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate in aceasta etapa, datorita unor schimbari in obiectivele intreprinderii. Strategia de supravietuire trebuie elaborata si din perspectiva modului in care intreprinderea doreste sa abordeze etapa urmatoare si a schimbarilor care trebuie realizate in acest sens.

3. Strategia in etapa de consolidare

Prezinta doua variante, mentinerea profitului si alocarea resurselor in vederea pregatirii cresterii. Prin aceste strategii se incearca perfectionarea realizarilor obtinute, punandu-se o baza solida existentei in continuare a intreprinderii.

In cadrul etapei de consolidare-mentinere principala strategie se refera la consolidarea realizarilor obtinute si la mentinerea profitabilitatii intreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmareste permanenta adaptare a intreprinderii la caracteristicile mediului in schimbare si mai ales la presiunile concurentiale. Printr-o corespunzatoare realizare si aplicare a acestei strategii, intreprinderea isi poate continua existenta in aceasta etapa pentru un timp indelungat. In etapa de consolidare-pregatire a cresterii, elementele cele mai importante au in vedere dezvoltarea produselor si a serviciilor, abordarea de noi piete, identificarea unor surse de finantare pentru cresterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale in paralel cu consolidarea realizarilor obtinute anterior.

4. Strategia in etapa de crestere

Aceasta strategie reprezinta conceptul strategic cel mai important si mai complex pentru intreprinderile mici. Principalul rationament al cresterii in cadrul acestora este nevoia de depasire a punctelor slabe ale dimensiunilor intreprinderilor mici, care poate sa-i ameninte existenta. In afara de aceasta, in directia cresterii actioneaza intregul set de motivatii ale intreprinzatorului, dorinta de exploatare a oportunitatilor, a resurselor de care dispune etc.

Realizarea unei rate optime de crestere impune mentinerea unui echilibru in exploatarea resurselor existente si apelarea la resurse externe, cresterea nefiind neaparat sinonima cu eficientizarea si obtinerea de performanta de catre intreprinderile mici si mijlocii. In procesul de crestere intervine luarea unei importante decizii de a alege intre exploatarea in continuare a surselor actuale de oportunitate unde exista o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, si exploatarea noilor posibilitati unde exista un anumit grad de incertitudine. In timp ce prima varianta e lipsita de viziune strategica, intreprinderea putandu-si limita in mod serios cresterea sau chiar existenta pe termen mediu si lung, varianta a doua reprezinta aplicarea unei conceptii de crestere, implicand oferirea de perspective de dezvoltare. Intreprinderile care isi propun cresterea sau care cresc sunt cele care se angajeaza, in primul rand, in managementul strategic.

5. Strategia in etapa de maturitate

Aceasta strategie trebuie sa aiba ca elemente principale atat recuperarea investitiilor facute si consolidarea cresterii realizate, cat si cautarea unor noi oportunitati de crestere, paralel cu conservarea intr-o forma cat mai fidela a atuurilor intreprinderilor mici si mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocratiei).

Literatura de specialitate ofera un numar mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat in abordarea problematicii strategiilor se refera la marile dificultati practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibila realizarea unui numar foarte mare de combinatii intre diverse strategii, rezultand astfel noi si noi variante strategice. In plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existand o puternica dependenta intre ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe cat de importanta pe atat de dificila, atat din punct de vedere tehnic cat si practic. In acest sens, trebuie fundamentate conditiile care stau la baza combinarii diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme ramane deschisa, putand constitui obiectul unui studiu post-doctoral.

Strategia continua sa contina unele elemente referitoare la crestere, esentiala fiind pastrarea comportamentului de cautare si fructificare a oportunitatii. Intreprinderea este preocupata de reducerea costurilor, cresterea productivitatii muncii si perfectionarea atuurilor competitive. Intreprinderea dispune in etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice.

B. In functie de tipul avantajelor competitive urmarite

1. Strategia costurilor joase

Strategia costurilor joase se realizeaza printr-o mai buna politica de aprovizionare, o mai mare flexibilitate, avand permanent in vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazeaza pe logica curbei de experienta (fig. 3) conform careia, pe masura acumularii experientei, cresc avantajele competitive ale intreprinderii in directia obtinerii unui cost tot mai mic in comparatie cu pretul de echilibru al pietei, ceea ce conduce la cresterea capacitatii de autofinantare, a accesului acesteia pe piata.

Avantajul competitiv pe care-l poate obtine o firma se bazeaza pe capacitatea sa de a reduce costurile si de a le mentine mai flexibile decat cele ale concurentilor. In acest fel ea poate chiar sa domine sectorul, impunandu-si preturile sale pe piata drept preturi de referinta si facandu-le sa evolueze in propriul sau avantaj. In consecinta, intreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurentilor si poate ridica bariere de intrare pe piata pentru noii concurenti.

Figura nr. 3 - Curba de experienta. (Oréal, 1993)

Desi apar limitari ale absolutizarii folosirii acestei strategii datorita dificultatilor de obtinere a economiei de scala in intreprinderile mici si mijlocii, aceasta necesitand un volum important de productie si activitati standardizate, exista posibilitati de aplicare a strategiei in acest tip de intreprinderi, costul scazut si, in consecinta, pretul putand fi un factor de penetrare si existenta pe piata. Aplicarea strategiei necesita investitii sustinute, deci accesul la importante surse de capital, bune competente tehnice, o inalta productivitate a factorilor de productie, sisteme de gestiune si de control ale productiei perfectionate, sisteme performante de aprovizionare si distributie.

In conditiile in care intreprinderea se concentreaza asupra productiei in mod prioritar, exista pericolul de reducere a importantei acordata marketingului, de aparitie a unor conditii de rigidizare privind standardizarea produselor si a procesului de productie, care pot actiona asupra reducerii flexibilitatii si puterii de inovatie a intreprinderilor mici si mijlocii. Aplicarea strategiei necesita existenta unor piete care sa absoarba produsele, piata ramanand un element esential.

Este dificil ca, folosind aceasta strategie, sa realizezi obiectivul de crestere in conditiile in care piata are potential redus, produsul este in faza de maturitate a ciclului de viata sau cand sectorul respectiv e foarte concurential. Alte probleme se refera la faptul ca si concurenta poate opta pentru aceeasi strategie, fiind posibila chiar aparitia unui razboi al preturilor. Daca sectorul e dominat de intreprinderi mari, intreprinderile mici si mijlocii nu vor putea face fata concurentei acestora. De asemenea, exista o permanenta evolutie a tehnologiei care va necesita existenta unor importante resurse financiare.

Legat de aceasta strategie trebuie prezentata asa numita strategie (low road strategy) artizanala. Conform acesteia, intreprinderile mici si mijlocii concureaza pe baza costurilor mici ale fortei de munca si a conditiilor necorespunzatoare de munca, rezultand produse standardizate, cu un cost scazut.

Opusa acesteia este strategia moderna ("high road strategy"). Prin aceasta intreprinderile mici si mijlocii folosesc o forta de munca inalt calificata, ofera salarii mai mari si conditii bune de lucru, rezultand produse mai specializate, de inalta calitate. Aceasta din urma strategie se potriveste conceptului strategic aplicat in intreprinderile mici si mijlocii moderne care cauta sa utilizeze strategiile diferentierii produselor si a specializarii.

2. Strategia de specializare (concentrare)

Prin aceasta strategie intreprinderea isi orienteaza eforturile spre un anumit segment de piata (anumite elemente din gama de produse, segmente de clienti, zone geografice sau combinatii ale acestora), ea neavand resurse suficiente pentru a se concentra asupra intregului sector. Intreprinderea cauta sa identifice zona unde poate obtine cea mai favorabila pozitie concurentiala. Acest tip de strategie este cea mai indicata pentru intreprinderile mici si mijlocii intr-un sector de tip oligopolistic controlat de marile intreprinderi. Ea ar mai putea fi numita strategia de cercetare si fructificare a unor piete tip nisa.

Sectorul mic si mijlociu trebuie sa urmareasca permanent o strategie tip nisa care prezinta cele mai bune perspective pentru acesta, ocupandu-se astfel locul lasat liber de o intreprindere mare, in care concurenta e redusa sau chiar nula si in care pot exista perspective de crestere. Prin aceasta cautare a unei nise strategice, intreprinderile mici si mijlocii au posibilitatea de a evita concurenta frontala cu intreprinderile mari. Ele se concentreaza asupra unor elemente prin care sansele de existenta cresc (spatiu geografic restrans, specializare pentru un produs, tip de piata etc.), intreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din aceasta nisa, care din punctul lor de vedere nu ofera perspective suficiente pentru crestere. Riscul exista atunci cand nisa ofera perspective deosebite de dezvoltare, intreprinderile mici si mijlocii initiind puternice strategii de crestere. In conditiile cresterii rapide a pietei poate sa apara concurenta din partea intreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale si umane de care dispun, pot sa excluda intreprinderile mici si mijlocii din pietele nisa pe care acestea din urma le-au creat. In mod invers, nisa respectiva poate oferi intreprinderii mici posibilitati reduse de crestere, ea dovedindu-se o piata limitata.

Pentru a contracara concurenta firmelor mari, intreprinderile mici si mijlocii trebuie sa-si imbunatateasca capacitatea de inovare si chiar sa descopere noi nise strategice. Alte riscuri se refera la imitarea strategiei pentru aceeasi nisa de catre concurenti, la posibilitatea ca segmentul vizat sa-si piarda importanta, disparand cererea, sau la actiunile unor concurenti care abordeaza segmente largi (care includ segmentul vizat de intreprinderea mica si mijlocie), care pot astfel neutraliza politica intreprinderilor mici si mijlocii.

3. Strategia de diferentiere

Aceasta strategie se refera la superioritatea intreprinderii de a satisface unele nevoi ale clientilor (calitatea produselor, structura sortimentala, livrare, service etc.). Firma realizeaza o forma de diferentiere la nivelul intregii game de produse si a tuturor pietelor. Strategia raspunde nevoii de cautare a unui avantaj concurential specific printr-o oferta mai completa, care atrage consumatorii, raspunzand mai bine cerintelor lor.

Diversificarea, ca proces de crestere a avantajelor competitive ale intreprinderii, trebuie, ca un element crucial, sa fie recunoscuta si valorizata de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marca, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin inlaturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat in aceasta strategie un avantaj concurential, in masura in care pretul platit de consumatori este el insusi un element de diferentiere.

Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, intreprinderile mici si mijlocii trebuie sa dispuna de o buna intuitie si creativitate, sa-si dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare si de marketing pentru a fi capabile sa se adreseze permanent nevoilor pietei, raspunzand schimbarilor acestora printr-o oferta adaptata si specifica.

In general, strategiile intreprinderilor mici si mijlocii trebuie sa contina ca un fir rosu cel putin cateva elemente de diversificare, intreprinderile trebuind sa realizeze produse si servicii cat mai apropiate de nevoile clientilor, asigurandu-si astfel un important atu competitiv. Aceasta cu atat mai mult cu cat intreprinderile mici si mijlocii dispun de multe ori de o cunoastere aprofundata a unei piete, a unui tip de clientela, fiind capabile sa raspunda nevoilor in schimbare ale acestora datorita flexibilitatii si creativitatii de care dispun. Riscurile strategiei se refera la faptul ca diferentierea si specificitatea dorita de firma nu sunt receptate de clienti sau ca bazele actuale de diferentiere se pot perima rapid, devenind tot mai putin importante pentru clienti.

Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie mentionat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupeaza in functie de doua principale avantaje concurentiale - costul cel mai scazut si specificitatea produsului acceptat de client si in functie de tinta strategica - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 4).

Figura nr. 4 - Matricea alegerii strategice

C. In functie de criteriile - produs si piata concretizate in matricea produs/piata

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidentierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de intreprinderile mici si mijlocii.

Figura nr. 5 - Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiune

a. Strategia de penetrare a pietei

Este cea mai des intalnita si consta in vinderea aceluiasi produs pe aceleasi piete. Ea vizeaza continua imbunatatire a pozitiei intreprinderii in domeniul actual. Pentru intreprinderile mici si mijlocii aplicarea strategiei prezinta unele dificultati, mai ales in etapele de inceput ale ciclului de viata, in conditiile existentei unui mediu concurential. In timp ce strategia poate prezenta unele avantaje si rezultate pe termen scurt, ea ofera putine perspective pe termen lung, intreprinderea reducandu-si astfel capacitatea de crestere.

Strategia urmareste obtinerea unei cote de piata mai mare. In acest sens, se are in vedere imbunatatirea calitatii, a productivitatii si intensificarea activitatilor de marketing. Masura in care o firma poate aplica aceasta strategie depinde de caracteristicile pietei si de pozitia competitorilor. Atunci cand piata este in crestere, poate fi relativ usor pentru intreprinderile cu o mica cota de piata sau chiar pentru cele nou intrate pe piata sa realizeze cresterea cotei de piata. In contrast, penetrarea pietei in cadrul pietelor statice poate fi mai dificil de realizat, in conditiile in care piata este dominata de intreprinderi care prezinta importante avantaje competitive legate de cost si calitate.

b. Strategia de dezvoltare a produsului

Consta in largirea gamei de produse oferite prin produse noi vandute pe aceeasi piata, prin intermediul aceleiasi retele de distributie. Prin dezvoltarea produselor intreprinderea are in vedere mentinerea controlului asupra pietelor actuale. Exista o preferinta pentru noile produse datorata incercarii de satisfacere a nevoilor in schimbare ale clientilor sau atunci cand ciclurile de viata ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltarii produselor poate ridica importante probleme, intreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vitala asigurarii cresterii intreprinderii, iar pe de alta parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscanta si eventual neprofitabila.

c. Strategia de extindere a pietei

Permite, prin intermediul unor noi canale de distributie si politici comerciale, desfacerea aceluiasi produs catre alte piete. Aceasta strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pietei si/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicata intreprinderilor mici si mijlocii decat cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piete este mai putin riscanta decat dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pietei, asa cum am aratat, poate fi considerata ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmaresc dezvoltarea activitatilor, intervenind fie vinderea produselor actuale si a celor noi in cadrul pietelor traditionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale in cadrul unor piete noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai dupa ce domeniile de expansiune au fost epuizate intrucat strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorita riscului si investitiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pietei se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului in conditiile in care atragerea de noi segmente de piata poate necesita dezvoltarea produsului.

2. Strategia de diversificare

Aceasta strategie consta in lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform matricei produs/piata, un nou produs pentru o piata noua. In acest fel, campul de activitate al intreprinderii se largeste spre noi domenii. In conditiile in care, in timp, pietele pe care actioneaza intreprinderea inregistreaza un declin, produsele incheindu-si ciclul de viata, intreprinderile mici si mijlocii trebuie sa se mute in noi piete, cu noi produse, realizand unele miscari de diversificare.

O strategie de diversificare poate fi aleasa in urmatoarele imprejurari:

- posibilitatile de expansiune oferite de activitatile prezente sunt reduse din motive legate de piata (saturarea pietei, declinul cererii, cresterea concurentei) sau din motive legate de inflexibilitatea strategica a intreprinderii (o dependenta prea mare de un produs, o tehnologie si o piata);

- exista un surplus de resurse financiare care depasesc nevoile de finantare a activitatii actuale si care poate fi orientat spre investitii si activitati noi;

- noile activitati vizate au la baza oportunitatile reale ale pietei, fiind posibila obtinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate traditionale ale firmei in conditiile asumarii unui anumit risc;

- costul strategiei de diversificare se dovedeste mai mic decat cel al strategiei de expansiune intr-un sector puternic concurent, aflat in faza de maturitate.

Totusi, de regula, costul diversificarii este mai mare decat cel al expansiunii, intreprinderea trebuind sa investeasca in multe domenii (cercetare-dezvoltare, productie, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confrunta intreprinderile mici si mijlocii, strategiile de diversificare prezinta un redus potential de aplicabilitate pentru acestea. Prin aceasta strategie intreprinderile beneficiaza si de importante avantaje referitoare la faptul ca riscul si conditiile economice specifice fiecarei activitati se echilibreaza adesea, reducandu-se riscul global.

D. In functie de particularitatile diversificarii:

1. strategia integrarii verticale;

2. strategia diversificarii orizontale;

3. strategia diversificarii concentrice;

4. strategia diversificarii eterogene de tip conglomerat.

Pornind de la conditia generala-produs nou/piata noua, Ansoff detaliaza strategiile de diversificare in functie de gradul de noutate al tehnologiilor si pietelor, (figura 6).

Figura nr. 6 - Strategii de diversificare

1. Strategia integrarii verticale

Reprezinta o forma particulara de diversificare, situata in amontele si avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare si apropierea de clienti. Aceasta strategie poate ajuta intr-o mai mare masura strategia costurilor joase decat diferentierea produselor. Ratiunile acestei optiuni strategice care cauta sa includa activitatile din avalul domeniului prezent sunt:

- asigurarea si controlarea pietelor;

- apropierea de consumatorul final si posibilitatea unei mai bune cunoasteri si influenta a acestora.

In conditiile economiei de tranzitie, exista o permanenta presiune inflationista asupra preturilor, intreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de oferta, cauta sa mareasca preturile ceea ce e in contradictie cu interesele producatorului. Acestia din urma, chiar intreprinderi mici si mijlocii fiind, cauta sa-si creeze propriul sistem de distributie, cel putin pentru o parte din productie, din dorinta justificata de a controla preturile propriilor produse si, astfel, de a creste cantitatea de productie vanduta (Vezi studiul de caz).

Strategia de integrare catre amonte cauta sa pastreze un control asupra aprovizionarii referitor la termene, cantitati, calitate si costuri.

2. Strategiile diversificarii orizontale, concentrice si eterogene nu sunt de natura esential diferita, ci reprezinta grade succesive ale strategiei de diversificare.

Diversificarea orizontala presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate in care firma este competitiva, cea concentrica dezvoltarea a doua sau mai multe domenii principale intre care exista unele legaturi, cea eterogena dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fara nici o relatie intre ele, care coexista in cadrul aceleiasi strategii.

Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare verticala si de diversificare orizontala, desi prezinta unele riscuri, sunt cele mai intalnite, practica economica oferind multe exemple in acest sens. Sinergia este adesea prezentata ca ratiunea principala a adoptarii strategiilor diversificarii. Sinergia intervine in situatiile in care doua sau mai multe activitati sau procese se completeaza reciproc in masura in care efectul lor combinat este mai mare decat suma partilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piete, fluxuri de numerar sau abilitati manageriale.

E. In functie de aria geografica careia i se adreseaza:

- strategia locala;

- strategia nationala si internationala.

Strategia locala

Pentru intreprinderile mici si mijlocii sunt caracteristice, in primul rand, strategiile locale. Acest tip de intreprindere se adreseaza de cele mai multe ori unor piete locale, performantele obtinute depinzand astfel de conditiile de pe aceasta piata. Din acest proces decurg unele avantaje pentru intreprinderile mici si mijlocii. Firmele mari se dezvolta numai cand cresterea intervine pe o scara geografica mare, pe cand intreprinderile mici si mijlocii pot sa se dezvolte chiar daca ramura respectiva este in declin, esential fiind ca piata locala sa fie in crestere.

Exista o mai buna cunoastere a conditiilor locale de catre intreprinderile mici si mijlocii, ele putand sa exploateze printr-o strategie de crestere cunostintele lor detaliate despre clientii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor miscari strategice diferite pe diverse piete, putandu-se ocupa de crearea unei baze de clienti locali prin oferirea de servicii si produse de calitate.

Strategia nationala si internationala

Odata cu cresterea intreprinderii si in functie de posibilitatile de absorbtie ale pietei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distributie existente, intreprinderea mica si mijlocie poate avea in vedere o extindere geografica prin aplicarea unei strategii nationale si/sau internationale.

Referitor la strategia internationala, alegerea acesteia trebuie sa raspunda in prealabil analizei unui anumit numar de variabile:

a) Variabile de marketing, referitoare la cunoasterea pietei vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicarii acestei strategii este sa consideram ca un produs perfect adaptat la piata nationala poate fi receptat in aceeasi masura si in alte tari. Elaborarea acestei strategii trebuie sa se realizeze in functie de sistemele culturale ale tarilor carora li se adreseaza, de obiceiurile de consum locale etc.

b) Variabile tehnice si logistice:

- norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor;

- legislatie vamala;

- problematica transportului si a depozitarii.

c) Variabile financiare si organizationale.

In conditiile cresterii participarii diverselor economii nationale la diviziunea internationala a muncii, se vorbeste tot mai des despre rolul crescand al intreprinderilor mici si mijlocii pe piata internationala, existand numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internationale de succes, sectorul mic si mijlociu demonstrandu-si atuurile si in acest domeniu.

In acelasi timp, abordarea strategiilor internationale inseamna confruntarea cu o noua concurenta, ceea ce necesita temeinica lor fundamentare.

F. In functie de miscarea strategica de baza consideram ca trebuie avute in vedere urmatoarele strategii principale si tipuri de strategii (Tabelul 2):

Tabelul nr. 2

Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate in continuare.

1. Strategia de alianta si parteneriat

Se inscrie atat ca un mijloc de actiune impotriva concurentei cat si ca una din formele de cooperare intre intreprinderi. Ea se poate dezvolta intr-un cadru national si international cu intreprinderi de marimi diferite. Aceasta strategie se poate prezenta sub diverse forme:

a) Subcontractarea

Reprezinta un sistem clasic in anumite sectoare economice (automobile, aeronautica), prezentand numeroase avantaje atat pentru intreprinderile mici si mijlocii cat si pentru cele mari. Pentru sectorul mic si mijlociu pe termen lung aceasta strategie prezinta unele riscuri cum ar fi pierderea independentei strategice in raport cu clientii mai mari care pot profita de subordonarea si vulnerabilitatea intreprinderilor mici si mijlocii, impunandu-le o anumita politica de productie si pret acestora. Pot sa apara si situatii mai grave cand intreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu disparitia intreprinderilor mici si mijlocii.

b) Coproductia

In cadrul acesteia, intreprinderi diferite realizeaza impreuna un anumit numar de programe de productie, marketing etc. Putem mentiona aici exemplul italian de integrare pe orizontala intre intreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii.

c) Concesionarea, acordul de licenta si franchising

Toate aceste instrumente permit usurarea intrarii pe piata, dezvoltarea cifrei de afaceri, reducerea costului de investitie, diminuarea riscului.

d) Societatile mixte

Strategia de alianta si parteneriat pe plan international se concretizeaza in infiintarea de societati mixte intre intreprinderi de diverse marimi.

Prin aceasta forma, intreprinderile mici si mijlocii pot avea un acces usurat pe diverse piete internationale, pot beneficia de experienta tehnica si manageriala a partenerului. In conditiile in care interesele partenerilor sunt convergente si pe termen lung, societatea mixta se poate constitui intr-un veritabil catalizator pentru cresterea intreprinderilor mici si mijlocii din economiile de tranzitie, mai ales in conditiile in care partenerii vin din tari cu economii de piata.

Prin utilizarea strategiei de alianta si parteneriat, intreprinderile pot beneficia de urmatoarele avantaje:

- cresterea flexibilitatii organizationale prin delegarea unor activitati partenerilor. Se reduce astfel numarul sarcinilor de realizat in cadrul intreprinderii respective, aceasta putandu-se concentra asupra activitatilor esentiale.

- imbunatatirea capacitatii de inovare printr-o mai buna utilizare a potentelor diverselor intreprinderi, imbinandu-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici;

- reducerea costurilor si cresterea rentabilitatii;

- formarea unei bune imagini pentru intreprinderile mici si mijlocii in conditiile in care acestea colaboreaza cu intreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la cresterea renumelui intreprinderilor mici si mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea intreprinderilor mici si mijlocii intr-un lant de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor marci de renume, a unor procese de productie si manageriale bine fundamentate.

- asigurarea pietelor pentru intreprinderile mici si mijlocii ceea ce le ofera posibilitatea intrarii pe piata si, ulterior, resursele necesare cresterii si diversificarii.

2. Strategiile defensive si ofensive

Strategiile defensive cauta sa reduca punctele slabe ale intreprinderii in raport cu piata si cu concurenta, sa inlature disfunctionalitatea interna si sa o protejeze impotriva amenintarilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operationale, cercetarea structurilor, actiuni de reducere a costurilor.

Strategiile ofensive cauta sa capitalizeze atuurile intreprinderii, profitand de oportunitatile care apar, sa dezvolte si sa exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin aceasta strategie, intreprinderea cauta permanent sa-si mentina si sa-si dezvolte o pozitie strategica favorabila.

Intreprinderile mici si mijlocii sunt prin insasi natura lor ofensive, avand permanent in vedere descoperirea de oportunitati si fructificarea lor deplina. Principala problema se refera la faptul ca punerea in aplicare pe o baza continua a strategiei ofensive necesita mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensiva a intreprinderilor mici si mijlocii trebuie sa fie in mod permanent prezenta.

3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate

In literatura de specialitate anglo-saxona si franceza, aceasta strategie este de multe ori prezentata separat, dar consideram ca ea este o forma de manifestare a strategiei defensive.

Intreprinderea, intr-o anumita situatie, poate sa nu aiba alta alegere decat retragerea dintr-o anumita activitate sau zona geografica si lansarea in alte domenii.

Pentru intreprinderile mici si mijlocii, care de regula se specializeaza intr-un anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificila, in primul rand, din cauza necesarului de resurse. Totusi, datorita flexibilitatii lor, schimbarea in domenii conexe e realizabila. Uneori, obiectivul unui intreprinzator poate fi acumularea unor disponibilitati banesti, urmata de retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performantelor obtinute poate sa conduca la retragerea intreprinderii din anumite activitati in scopul obtinerii unor fonduri, reducerii costurilor si asigurarii consolidarii si cresterii.

4. Strategia de lichidare a intreprinderii

Forma extrema de retragere este strategia de lichidare cand pozitia intreprinderii impune lichidarea voluntara sau fortata a intreprinderii.

In cazul intreprinderilor mici si mijlocii, strategia poate sa apara atunci cand disparitia intreprinderii este necesara, ea urmand sa fie vanduta deoarece exista probleme de succesiune sau atunci cand intreprinzatorul realizeaza cresterea si dezvoltarea ei in perspectiva vanzarii ulterioare, obtinand astfel un pret care permite recuperarea capitalului investit si a efortului depus. Dimensiunea principala a acestei strategii e de natura financiara deoarece se pune problema maximizarii valorii intreprinderii in procesul de negociere si pentru ca aceasta negociere antreneaza operatii de capital (cumparare simpla, schimb de actiuni etc.).

De asemenea, vanzarea poate fi impusa de situatia financiara in care se afla firma. In aceste conditii, vanzarea se soldeaza, de multe ori, cu pierderi.

5. Strategia de inovare

Reprezinta cel mai caracteristic tip de strategie pentru intreprinderea mica si mijlocie moderna atat referitor la intrarea pe piata cat si la crestere, incluzand elemente inovationale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc.

Forta concurentiala a sectorului mic si mijlociu trebuie sa se bazeze in mod permanent pe aceasta strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de viata.

Aceasta strategie se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnico‑stiintific sub forma unor noi produse si servicii, tehnologii perfectionate, noi tehnici manageriale etc. Inovatiile se refera la inovatii tehnologice care au impact asupra proceselor de productie; inovatii comerciale care au in vedere marketingul; inovatii financiare; inovatii organizationale cu referire la structura organizatorica a intreprinderilor si la managementul resurselor umane.

6. Strategia de status quo

In cadrul acesteia, intreprinzatorul considera ca nu este nimic esential de schimbat, existenta intreprinderii neimpunand nici o actiune urgenta. Profitul intreprinderii urmeaza sa fie obtinut perfectionand sfera actuala de activitati si nu prin orientarea spre alte domenii. Aceasta strategie nu ridica probleme intreprinzatorului in conditiile in care nu antreneaza schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, aceasta strategie poate produce efecte negative contribuind la cresterea decalajului intre intreprindere si mediu, aceasta prezentand un mare grad de risc, putand conduce la amenintarea existentei firmei si chiar la iesirea ei de pe piata.

Unele din elementele acestei strategii se pot intalni in intreprinderile mici si mijlocii in cadrul etapei de consolidare-mentinere sau, mai mult, in cazul etapei de maturitate. In aceasta din urma situatie, intreprinderea, detinand deja o pozitie buna pe unul sau mai multe segmente de piata, cauta sa-si consolideze aceste pozitii si sa-si afirme avantajele concurentiale, dar, in acelasi timp, trebuie sa-si indrepte eforturile spre o mai buna pozitie strategica si rezultate superioare.

Tipurile de strategii adoptate de intreprinderile mici si mijlocii depind de:

1. conditiile concrete existente pe piata;

2. tipul de intreprindere mica si mijlocie, in functie de clasificarea calitativa (dependente, concurente, permanente si inovatoare);

3. situatia specifica in care se afla intreprinderea (resurse, sistemul de valori al intreprinzatorului, competentele manageriale ale acestuia etc.).

In conditiile existentei unei concurente reduse sau in lipsa acesteia, nu vor exista presiuni in directia cautarii unor avantaje competitive, deci a adoptarii de strategii, firmele asigurandu-si, de regula, in acest mediu un profit mare. Odata cu aparitia concurentei intreprinderea va fi stimulata sa-si fundamenteze propria strategie.

In functie de caracteristicile pietelor pe care actioneaza intreprinderea, putem avea urmatoarele alternative strategice:

a. piata in crestere

In aceasta situatie exista posibilitati pentru obtinerea de mari venituri, clientii sunt mai putin sensibili la pret, atuurile competitive se refera la caracteristicile produselor, calitate, promovare. Intreprinderea trebuie sa se concentreze pe strategia diferentierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului scazut nefiind relevanta aici.

b. piete aflate in stadiul de maturitate

Pe aceste piete competitia este mai mare, clientii sunt familiarizati cu produsul si cauta cele mai bune preturi, accentuandu-se importanta costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe verticala si diferentierea.

c. piete in declin

In aceasta situatie, vanzarile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai putin similare, ne mai existand motivatia de a investi in diferentierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului si dezvoltarea pietei ca strategie de expansiune.

Situatia concreta in care se afla intreprinderea reprezinta un factor cu influenta directa asupra tipurilor de strategii adoptate si a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitatile intreprinderilor mici si mijlocii explica intr-o buna masura limitele aplicarii, in general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

3. Planul de afaceri (Planul intreprinderii mici si mijlocii)

Planul de afaceri este un instrument de importanta cruciala pentru procesul de creare si dezvoltare a intreprinderilor mici si mijlocii, atat sub aspectul managementului general, cat si sub cel strategic, avand un rol multifunctional. Acesta constituie una din cele mai bune modalitati prin care intreprinzatorul se poate asigura de sprijin banesc din partea unei surse de finantare. El realizeaza o prezentare a domeniului de activitate vizat de intreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum si perspectivele de crestere si obtinere a profitului in viitor.

Procesul de creare a intreprinderilor mici si mijlocii trebuie inceput cu crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot atat de grava ca si lipsa de capital. Realizarea planului intreprinderii mici si mijlocii permite:

- aprofundarea conceptului afacerii intr-o viziune de ansamblu si structurarea acestuia intr-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, productie etc.;

- usurarea procesului de finantare a intreprinderii, acesta fiind biletul de intrare pe piata de capital;

- evaluarea afacerii si a sanselor de succes ale acesteia;

- imbunatatirea managementului general al intreprinderii, cat si a celui strategic, financiar, de productie etc.

Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o buna investitie de timp, dar va permite economisirea acestuia intr-o etapa ulterioara. El necesita mai intai culegerea informatiilor referitoare la cat mai multe elemente despre domeniul care va fi abordat, cautand ca obiectul de activitate al intreprinderii si piata careia i se va adresa sa fie cat mai bine cunoscute. In afara acestor informatii de specialitate si de marketing, trebuie obtinute informatii financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. Intr-o etapa ulterioara, informatiile vor fi organizate in cadrul planului, cautand ca acesta sa fie redactat simplu, cuprinzator si concis.

Referitor la rolul important al planului pentru obtinerea unor parti ale capitalului de lansare sau pentru finantarea in continuare a activitatii, el trebuie sa raspunda la patru intrebari de cel mai mare interes pentru banci si investitori:

a) Care este natura si misiunea noii intreprinderi?

b) De ce domeniul de activitate vizat prezinta o buna oportunitate?

c) Care sunt obiectivele de afaceri ale intreprinzatorului ?

d) La cat se va ridica costul de lansare al intreprinderii?

Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel:

1. Introducere, in care sunt oferite informatii de baza referitoare la numele si adresa intreprinderii precum si, eventual, afirmarea confidentialitatii planului (pentru ca informatiile importante sa nu ajunga la potentialii concurenti).

2. Analiza ramurii, in care urmeaza sa actioneze intreprinderea, a concurentilor existenti si a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate etc.

3. Descrierea detaliata a intreprinderii, cu informatii referitoare la produsele si serviciile care urmeaza sa fie oferite, marimea si locatia intreprinderii, obiectivele principale, tipuri de strategii avute in vedere precum si un mic istoric pentru intreprinderile existente.

4. Planul de productie, cu descrierea si analiza costului procesului de productie precum si necesarul de materii prime, spatii si echipament.

5. Planul de marketing referitor la piete, clienti, incluzand comportamentul de cumparare si segmentarea pietei, elementele mixului de marketing. Trebuie identificata piata tinta asupra careia intreprinderea isi va concentra eforturile.

6. Planul financiar, incluzand necesarul de capital esalonat pe diferite perioade, previzionarea vanzarilor, fluxului de numerar, analiza pragului de rentabilitate, estimarea bilantului contabil, surse de finantare.

7. Anexe - informatii suplimentare cum ar fi cercetari de piata, liste de preturi ale furnizorilor etc.

BIBLIOGRAFIE

Emilian, R., Management in servicii, Academia de Studii Economice, Bucuresti, 1995

Minciu, R., Baron, P., Neacsu, N., Economia turismului, Universitatea Independenta "Dimitrie Cantemir", Bucuresti, 1991

Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucuresti, 1995

Sandu, P., Management pentru intreprinzatori, Editura Economica, Bucuresti, 1997