ANALIZA EFICIENTEI FORTEI DE VANZARE

IN MARKETINGUL DIRECT LA

S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L

INTRODUCERE

In opinia lui Zig Ziglar "toata lumea lucreaza in vanzari; toti lucram in domeniul vanzarilor; trebuie sa intelegem ca toti, indiferent de profesie suntem agenti de vanzari". Deoarece in final nu vindem forta de munca si suntem direct interesati sa o vindem cat mai convenabil, atat pentru noi cat si pentru cumparator.

In limba norvegiana verbul "a vinde" este derivat din "selje", care inseamna "a sluji". Pentru a va sluji clientii, trebuie in primul rand sa le intelegeti foarte clar nevoile. Oamenii cumpara pentru ca au nevoie de ceva sau doresc acel lucru. Daca ii putem oferi cuiva motivele pentru a cumpara si scuzele necesare pentru a face acest gest, atunci sunt toate sansele ca vanzarea sa aiba loc. agentul de vanzari de succes este condus de dorintele clientului si orientat spre nevoile acestuia.

Cea mai importanta cheie catre succesul in vanzari o reprezinta gasirea clientilor. Asa cum o calatorie de o mie de kilometri incepe cu un singur pas, tot asa, pana nu ai un client nu ai sanse sa faci o vanzare. Agentii de vanzari trebuie sa identifice acele persoane cu influenta intr-o comunitate, piata, cartier, organizatie; sa stabileasca contacte cu acestia, incurajand aceste persoane ca, mai departe, sa-i prezinte prietenilor si cunostintelor, putand castiga astfel un numar foarte mare de clienti foarte buni.

Pentru a fi castigator, trebuie sa-ti planifici sa castigi, trebuie sa te pregatesti sa castigi. Astfel, unul din motto-urile ce isi gasesc aplicabilitate in activitatea de zi cu zi a unui agent de vanzari este urmatorul "arati bine - te simti bine - actionezi bine!".

Structurata in trei capitole, lucrarea intitulata "Analia eficientei fortei de vanzare in marketingul direct la S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. PITESTI" prezinta atat consideratii teoretice privind forta de vanzare cat si actiunile intreprinse de societate pentru promovarea vanzarilor.

Astfel, primul capitol prezinta istoricul si obiectul de activitate al S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L., precum si situatia actuala a acesteia, ceea ce permite formarea unei imagini de ansamblu asupra societatii.

In cel de-al doilea capitol sunt expuse cateva notiuni teoretice privind conceptul de marketing, obiectivele sale, mixul de marketing, dupa care este prezentata abordarea teoretica a managementului fortei de vanzare.

Capitolul trei prezinta o abordare atat teoretica cat si practica a fortei de vanzarilor, stabilirea obiectivelor si a tehnicilor de promovare precum si o prezentare practica a planificarii unei campanii de promovare a vanzarilor la S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L.

Lucrarea se incheie cu prezentarea concluziilor obtinute in urma campaniei promotionale realizata de S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L.

CAPITOLUL I

SITUATIA ACTUALA A SOCIETATII COMERCIALE MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. PITESTI

1.1. SITUATIA ACTUALA LA MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L.

MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. asigura furnizarea de produse farmaceutice la nivel national, catre un numar de peste 1.500 de clienti. Vrem sa oferim profituri maxime pentru clientii nostri, de aceea furnizam servicii care maresc eficienta, inclusiv cursuri de specializare, solutii si pachete financiare performante, sistem informatic si servicii on-line

Distribuitorii de medicamente si farmaciile contribuie in mod direct la finantarea sistemului de furnizare de medicamente cu aproximativ 80 mii euro/an, iar distribuitorii de medicamente trebuie sa contracteze credite bancare pentru a plati la termenele contractuale producatorii de medicamente'.
Distribuitorul de medicamente este  finantator al sistemului sanitar. El contribuie in mod  direct la finantarea sistemului de furnizare de medicamente trebuie sa contracteze credite bancare - purtatoare de dobanzi - pentru a-si plati la termenele contractuale furnizorii -  producatorii de medicamente.
'Activitatea de distributie de medicamente presupune: inalta calificare - 80% din personal are studii superioare si responsabilitate fata de pacienti, care sunt beneficiarii finali ai serviciilor. Medicamentul nu este un simplu 'produs' supus comercializarii, ci necesita regim si tratament speciale. De bunele rezultate ale muncii distribuitorului de medicamente depinde viata a milioane de oameni. Distribuitorul de medicamente nu este un simplu comerciant, activitatea sa aduce valoare adaugata. Sa ne imaginam soarta pacientilor daca spitalele si farmaciile nu ar mai beneficia de serviciile distribuitorilor'.

Produsele firmei se recomanda prin insusi numele de prestigiu al clientilor, care au gasit in MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. un partener de afaceri de incredere, cu care au stabilit relatii pe termen lung.

Intermediarii de marketing ajuta firma sa-si promoveze si sa-si distribuie marfurile catre cumparatorii finali. In aceasta categorie intra firmele care fac revanzare, firmele de distributie fizica, agentiile de servicii de marketing si intermediarii financiari.

S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. dispune de mijloace proprii de depozitare si transport, produsele fiind livrate direct clientilor, fara intermediari.

Firma colaboreaza cu agentii de marketing si publicitate care mediaza legatura cu piata si cu publicul, in sens larg. Principalii intermediari sunt: presa locala si judeteana (Curierul zilei, Argesul, etc.), televiziunile locale. Societatea detine si pagina web pe internet www.medipharma .ro

Balanta timpului de lucru pentru un angajat

Analiza structurii personalului societatii evidentiaza urmatoarele aspecte:

Ponderea cea mai mare o are personalul administrativ 40.22% in anul 2007, 39.6%7 si 43.1% in anul 2008.

1.2. INDICATORII EFICIENTEI ECONOMICE.

Principalii indicatori ai eficientei economice a firmei S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. se prezinta in tabelul nr.1.

Tabelul nr.1.

- lei -

Pentru o imagine complexa a activitatii intreprinderii se intocmeste Raportul privind rezultatele financiare. Raportul privind rezultatele financiare cuprinde indicatorii financiari ai intreprinderii pe perioada de gestiune si perioada corespunzatoare a anului precedent. In el se reflecta veniturile, cheltuielile si rezultatele activitatii operationale, de investitii si financiare, precum si articolele exceptionale, profitul net (pierderea) in perioada de gestiune si perioada corespunzatoare a anului precedent. Informatia din raport este necesara pentru evaluarea activitatii anterioare si prognozarea activitatii viitoare a intreprinderii.

Intrucat eficienta economica este determinata ca raportul dintre efect si efort (cheltuieli), trebuie sa stabilim indicatorii cu ajutorul carora se exprima marimea efectului. Dupa cum am mentionat in calitate de efect al activitatii economice este con-siderat profitul.

Profitul firmei reprezinta diferenta dintre incasari si cheltuielile efectuate pentru o activitate economica.

SOVABILITATEA FIRMEI

Situatia financiara a unei firme trebuie sa fie studiata si estimata si din punctul de vedere al solvabilitatii.

Solvabilitatea firmei reprezinta capacitatea ei de a efectua toate obligatiile de plata fata de creditori sai. Orice firma este solvabila daca poseda disponibilitati (mijloace banesti) necesare pentru a achita datoriile sale, in primul rand, datoriile pe termen scurt. Se stie insa ca mijloacele financiare ale fiecarei firme se afla permanent in circuitul financiar. Numai o parte din ele sunt in forma lichida, adica in conturile bancare, care pot fi imediat utilizate pentru achitarea unor datorii. Dar, in afara de mijloacele banesti, si o parte din valoarea activelor poate fi transformata (in caz de necesitate) in forma lichida, adica in mijloace banesti pentru achitarea datoriilor fata de creditori. Diferite elemente ale patrimoniului unei firme poseda diferite proprietati de a se transforma in bani lichizi.

Astfel analiza solvabilitatii reprezinta in acelasi timp si analiza lichiditatii patrimoniului in scopul achitarii datoriilor.

Indicatorii solvabilitatii si lichiditatii firmei previzionali pe trei ani se prezinta in tabelul nr.2.

Tabelul nr.2.

1.3. PREVIZIUNI

Prognozarea raportului privind rezultatele financiare este prezentata in tabelul nr.3.    ( CA= VENITURI DIN VANZARI+ VENITURI DIN PRESTARI SERVICII ).

Tabelul nr.3.

- lei -

CAPITOLUL II

ASPECTE TEORETICE PRIVIND ANALIZA EFICIENTEI FORTEI DE VANZARE

2.1. Conceptul de marketing

In teoria si practica economica a zilelor noastre, termenul de "marketing" este tot mai des folosit, fiindu-i asociate diferite acceptiuni.

Termen de origine anglo-saxona, marketingul deriva din participiul prezent al verbului "to market", a carui semnificatie este aceea de a efectua tranzactii de piata, respectiv de a cumpara si a vinde. Privit strict prin prisma semnificatiei sale etimologice, marketingul ar defini, astfel, actul, procesul schimburilor in spatiul pietei.[1]

O asemenea acceptiune, aparent corecta, este insa prea putin cuprinzatoare fata de realitate, neputand reliefa bogatia, complexitatea de semnificatii a marketingului.

In diferitele definitii care s-au dat marketingului de-a lungul anilor, principalul punct de plecare il constituie definitia data de Asociatia Americana de Marketing (A.M.A.), potrivit careia: marketingul vizeaza "realizarea activitatilor economice care dirijeaza fluxul de bunuri si servicii de la producator la consumator sau utilizator".[2]

Una dintre definitiile cele mai larg acceptate si rezistente in timp este cea formulata de Philip Kotler in anii '70 si reformulata ulterior: "marketingul este ansamblul activitatilor umane orientate in directia efectuarii si stimularii schimburilor care pot avea loc pe piata".[3]

C. Florescu considera ca "o definitie cuprinzatoare a marketingului ar trebui sa includa urmatoarele elemente: o conceptie moderna in orientarea intreprinderilor, concretizata intr-un ansamblu coerent de activitati practice, programate si organizate, prin utilizarea unor metode si tehnici stiintifice". Promovarea in practica a viziunii de marketing inseamna, in conceptia aceluiasi autor, satisfacerea trebuintelor clientului prin intermediul activitatii specifice, dintre care cea mai importanta este investigatia pietei.[4]

Un specialist american, profesorul W.J. Stanton a ajuns la concluzia ca "marketingul este un intreg sistem de activitati economice referitoare la programarea, stabilirea preturilor, promovarea si distribuirea produselor si serviciilor menite sa satisfaca cerintele consumatorilor actuali si potentiali".

O formulare mult mai concisa si cuprinzatoare este cea a profesorilor americani McCarthy si Perrault, care considera ca "marketingul semnifica suma tuturor eforturilor dirijate de catre o intreprindere in vederea satisfacerii consumatorilor sai cu un profit".[5]

Se poate constata ca acest concept reprezinta o adevarata filozofie de afaceri. Marketingul, ca filozofie a afacerilor, plaseaza clientul pe primul loc in lantul circulatiei marfurilor si vede in satisfacerea cerintelor acestuia cheia succesului in afaceri.

Privit ca filozofie a afacerilor, "marketingul reprezinta abilitatea firmei de a crea si pastra clienti profitabili".

Pastrarea clientilor presupune ca firma sa reduca la minimum amenintarile la adresa bazei sale de clienti.

Clientii profitabili sunt aceia care au capacitatea de a duce venituri mult mai mari decat costurile de productie. Astfel, firma garanteaza ca se concentreaza pe afacerile profitabile si nu pe atragerea de clienti cu orice pret.[6]

Nevoile consumatorilor constituie un element care trebuie cunoscut in vederea formarii pietei de actiune pentru fiecare firma. Desi marketingul vizeaza "satisfacerea nevoilor in conditii de rentabilitate", in realitate cunoasterea nevoilor si dorintelor cumparatorului nu este un lucru usor. Consumatorii utilizeaza un limbaj specific care trebuie decodificat.[7]

Nevoile sunt nelimitate ca numar, dar limitate ca intensitate. Ele sunt substituibile unele cu altele.

Abraham Maslow a structurat spatiul nevoilor si motivatiilor sub forma unei piramide cu 5 trepte, fiecare dintre acestea reprezentand o categorie distincta de nevoi si motivatii umane.

Baza piramidei o reprezinta nevoile biofiziologice, urmand apoi nevoile de stabilitate, siguranta si securitate, nevoile sociale de apartenenta, de stima si apreciere; iar in varf sunt nevoile implinirii de sine, prin cunoastere, intelegere si cultivarea sentimentului estetic.[8]

Din perspectiva elementelor sale fundamentale, marketingul apare ca un proces managerial si social prin care grupurile si indivizii obtin ceea ce le trebuie si ceea ce doresc prin crearea si schimbul de produse sau valori, cu alte grupuri si indivizi.

Ca proces managerial, marketingul permite firmei sa-si conceapa, organizeze si desfasoare activitatile de marketing din perspectiva urmatoarelor alternative:

a)        orientarea spre productie, care poate fi o solutie pe termen scurt atunci cand:

cererea este mai mare ca oferta (creste productia);

costul de productie si desfacerea este mare.

b)        orientarea spre produs, conform careia firmele isi definesc afacerile in termenii produsului pe care-l produc si il comercializeaza, si nu in cei ai consumatorului;

c)        orientarea spre vanzari poate fi eficienta pe termen scurt doar daca firma doreste sa creeze consumatori, nu sa-i permanentizeze;

d)        orientarea spre marketing;

e)        orientarea spre marketingul social, care reprezinta modul de gestionare a resurselor agentilor economici care atribuie firmei ca sarcina principala studierea nevoilor si dorintelor unei anumite piete pentru satisfacerea cat mai eficienta a acestora in raport cu concurenta, dar intr-o maniera in care sa fie protejat atat consumatorul, cat si mediul economico-social.[9]

2.2. Obiectivele marketingului

Se deosebesc doua forme de obiective de marketing:

Obiective economice de marketing care se pot concepe si se pot masura in categorii ale economiei intreprinderii

Cele mai importante obiective economice ale marketingului sunt:

castigul (cifra de afaceri din care se scad costurile);

rentabilitatea (castigul in relatie cu capitalul investit sau cifra de afaceri);

desfacerea (numarul unitatilor cantitative vandute);

cifra de afaceri (unitatile cantitative vandute evaluate la preturile de vanzare);

cota de piata (cifra de afaceri sau desfacerea intreprinderii in relatie cu cifra de afaceri sau desfacerea pietei globale);

gradul de distributie (gradul prezentei produselor in anumite puncte de cumparare);

Obiectivului economic cota de piata i se acorda o atentie deosebita. Atat cota de piata in expresie cantitativa (cantitatea de desfacere), cat si cea in expresie valorica (valorile cifrei de afaceri) sunt expresii ale pozitiei de piata intreprinzatorului si indica avantajele concurentiale.

2) Obiective psihologice de marketing

Cele mai importante sunt:

gradul de cunoastere (cunostintele despre produse/marca);

imagine/reprezentare (parerea despre produse/marca);

stadiul informational (cunostinte despre caracteristicile produselor);

legatura cu clientii (recumpararea acelorasi produse/marci);

fidelitatea fata de punctele de vanzare (preferinte pentru anumite puncte de vanzare);

satisfacerea clientilor (evaluarea performantelor produsului).

Obiectivele psihologice ale marketingului sunt evaluate prin metode de cercetare ale marketingului, mai ales prin interogari speciale adresate clientilor.

Obiectivele economice si psihologice nu pot fi considerate independent unele fata de celelalte. Adesea obiectivele psihologice de marketing (cunoasterea marcii, imaginea marcii) sunt premise pentru atingerea obiectivelor economice (cifra de afaceri, cota de piata).[10]

2.3. Mixul de marketing

Conceptul de "marketing mix", introdus in 1964 de americanul Neil Borden, semnifica tocmai ideea de dozare si manipulare coerenta si unitara a celor mai importante patru variabile prin care intreprinderea actioneaza asupra pietei. De fapt, la inceput, Borden a identificat si a luat in considerare un numar de 12 elemente: produsul, pretul, marca, distributia, vanzarea personala, publicitatea platita (advertising-ul), promovarea vanzarilor, ambalarea (packaging), display-ul (expunerea merchandising-ul), serviciile post-vanzare, manipularea sau logistica si cercetarea de marketing.

Cateva saptamani mai tarziu, Jerome McCarthy a simplificat modelul lui Borden, esentializand si rezumand mixul de marketing la cei 4 P (Product, Price, Place & Promotion). Asa a ramas si astazi.[11]

Astazi, intr-un sens foarte larg, "marketingul-mix desemneaza ansamblul variabilelor pe care le poate utiliza o firma pentru a influenta piata tinta", respectiv "modul in care sunt antrenate resursele disponibile pentru a obtine efectele dorite".

Fiecare dintre cele patru componente de baza ale mixului contine un numar apreciabil de elemente caracteristice, denumite si componente de marketing (ale produsului, pretului, promovarii si distributiei) care pot fi combinate in diferite moduri, alcatuind astfel submix-uri de marketing.[12]

Mixul de marketing este amestecul (mixajul) si dozajul in care aceste variabile sunt combinate si armonizate intr-un ansamblu unitar si coerent, care provoaca maximum de impact pe piata.

Identificarea si definirea corecta a variabilelor de marketing este importanta pentru elaborarea planului de afaceri si a programului de marketing.

Fig. 2.1. Componentele mixului de marketing

Sursa: "Marketing" - Emil Maxim, Toader Gherasim,

Editura Economica, Bucuresti, 2000, pagina 245

Mixul de marketing poate fi privit si ca fiind un vector cu patru dimensiuni:

MIX DE MARKETING = PRODUS PRET DISTRIBUTIE COMUNICARE

Fiecare dimensiune este o variabila care poate fi aleasa si manipulata in raport cu obiectivele cu obiectivele intreprinderii. Pretul mai redus, de exemplu, poate fi combinat cu un efort mai scazut de comunicare si promovare. Calitatea mai buna a produsului poate fi combinata cu un efort mai slab de distributie si comunicare, dar cu un pret mai inalt s.a.m.d.[13]

Realizarea unui mix de marketing presupune parcurgerea mai multor etape:

identificarea si descrierea componentelor, respectiv a celor 4 variabile si a elementelor care le caracterizeaza;

stabilirea variantelor posibile pentru fiecare componenta in parte;

alegerea celei mai bune combinatii;

elaborarea planurilor si programelor pentru transpunerea in practica a variantei selectate;

controlul realizarii, analiza rezultatelor, concluzii.

Vastitatea si complexitatea problematicii care formeaza obiectul preocuparilor marketingului-mix sunt evidente, in prezent existand si tendinta de detaliere si de restructurare a acestuia.[14]

2.3.1. Optimizarea mixului de marketing

Problema ridicata de mixul de marketing nu ramane doar aceea de a doza si manipula politici de produs, pret, distributie si comunicare. Dificultatea este aceea de a alege cel mai bun program si cea mai buna combinatie dintr-un numar mare de combinatii disponibile.

In tabelul urmator sunt prezentate cateva combinatii ipotetice de marketing. Variabilele mixate sunt aici numai trei: pretul, forta de vanzare (componenta a comunicarii). Raspunsul pietei la fiecare dintre combinatii este determinat prin volumul vanzarilor si prin profitul net.

TABELUL 2.1. - Optimizarea mixului de marketing

Sursa: "Inteligenta Marketing Plus" - Stefan Prutianu, Corneliu Munteanu,

Cezar Caluschi, Ed. Polirom, Iasi, 1999, pagina 106

Informatiile ipotetice prezentate in tabel au rolul de a ne ajuta sa ne facem o idee a ceea ce ar putea insemna optimizarea mixului de marketing, adica alegerea celei mai bune combinatii sau a celui mai bun program de marketing dintre foarte multe posibile.

In practica, alegerea celui mai bun mix nu este posibila decat prin raportarea la niste criterii precise de evaluare.

Daca, de exemplu, intreprinderea urmareste cresterea rapida a cotei sale de piata, atunci obiectivul sau imediat este cresterea volumului vanzarilor. Combinatia de marketing (mix) care poate satisface cel mai bine acest obiectiv este (C1), adica aceea care aduce maximum de vanzari si de clienti, la un nivel inca acceptabil al profiturilor.[15]

2.3.2. Influenta asupra vanzarilor

Mixul de marketing descrie ansamblul de instrumente pe care il pot folosi managerii pentru a influenta vanzarile.[16]

Alocarea resurselor pentru activitatile de marketing are ca scop final cresterea volumului vanzarilor si obtinerea unor preturi mai bune pentru produsele vandute.

Graficul 2.1. Influenta cheltuielilor de marketing asupra vanzarilor

Sursa: "Marketing" - Editura Economica, Bucuresti, 2000, pagina 253

Studiind legatura dintre cheltuielile de marketing si vanzari specialistii au identificat mai multe evolutii posibile.

Situatiile frecvent intalnite sunt (A) si (B). In cazul (A) activitatile de marketing determina mai intai o crestere lenta a vanzarilor, dupa care urmeaza o crestere accelerata, acestea devenind tot mai eficiente, iar dupa un anumit nivel eficienta lor scade lent pana la anulare.

Evolutia de tip (B) este frecvent intalnita in cazul produselor modernizate sau in cazul pietelor pe care are loc o crestere a numarului consumatorilor si a posibilitatilor de cumparare.

Cazul (C) reflecta o crestere lenta dar continua a vanzarilor o data cu cresterea cheltuielilor de marketing, situatie mai putin intalnita in realitate.

Cazul (D) reflecta o ineficienta totala a cheltuielilor de marketing.

Cazul (E) mai putin intalnit, de regula atunci cand politica firmei este axata pe demarketing.[17]

2.4. Proiectarea fortei de vanzare

Fortele de vanzare cuprind un grup de reprezentanti ai intreprinderii (angajati sau delegati de catre aceasta), investitii cu multiple competente. Avand un dublu rol - de crestere a cifrei de afaceri, prin distributia produselor fara utilizarea retelei comerciale clasice, de prospectare si intretinere a dialogului in cadrul pietei -; fortele de vanzare se alatura celorlalte instrumente promotionale si contribuie intr-o maniera mult mai concreta la atingerea obiectivelor comerciale ale intreprinderii.[18]

Termenul de "reprezentant de vanzari" acopera o forma larga de roluri functionale. McMurry face deosebire intre sase functii de vanzare, incepand cu tipul cel mai putin creativ de vanzare:

Furnizor: un reprezentant de vanzare a carui principala sarcina consta in livrarea unui produs (lapte, paine, carburant, petrol).

Primitor de comenzi: un reprezentant de vanzare care actioneaza predominant in calitate de primitor intern de comenzi (vanzatorul care sta in spatele tejghelei) sau primitor extern de comenzi (reprezentantul furnizorului de sapun care ii face o vizita managerului unui supermarket).

Misionar: un reprezentant de vanzare caruia nu i se pretinde sau nu i se permite sa preia comenzi, ci a carui principala sarcina consta in a crea atitudine favorabila sau a-l educa pe utilizatorul efectiv ori potential (specialistul medical care reprezinta un distribuitor de medicamente pe reteta).

Tehnician: un reprezentant de vanzare cu cunostinte de specialitate aprofundate (reprezentantul tehnic de proiectare care actioneaza preponderent in calitate de consultant al firmelor-client).

Creator de cerere: un reprezentant de vanzare care se bazeaza pe metode creative pentru a vinde bunuri tangibile sau intangibile.

Furnizor de solutii: un reprezentant de vanzare a carui inalta competenta consta in rezolvarea unei probleme a clientului, adesea prin propunerea unui sistem alcatuit din produsele si serviciile companiei (sisteme de calculatoare si de comunicatii).[19]

Robert Louis Stevenson a remarcat candva ca "fiecare traieste vanzand ceva". Fortele de vanzare exista atat in organizatiile nelucrative, cat si in cele cu scop lucrativ. Bisericile au comitete speciale care se ocupa cu atragerea noilor membri.

Cei care se ocupa cu vanzarea poarta diferite denumiri: agenti de vanzari, reprezentanti comerciali, responsabili pentru relatia cu clientii, consultanti comerciali, ingineri de vanzari, reprezentanti in teritoriu, agenti, manageri districtuali si reprezentanti de marketing pentru a aminti doar cateva. Profesia de vanzator este una dintre cele mai vechi din cate se cunosc in lume.[20]

Putem fi de acord cu ideea ca traim cu totii vanzand cate ceva: un produs, un serviciu, o idee sau informatie, sau chiar pe noi, ca forta fizica si spirituala. Marketingul are datoria de a conferi acestei tocmeli o nota de demnitate. O firma producatoare de burghie a primit sfatul de la un consultant ca nu trebuie sa vanda burghie in sine, ci gaurile: "Nu vindeti doar atribute, ci folosinte, atribute si valoare!". IBM isi instruieste angajatii de la vanzari sa nu vanda, ci sa "rezolve problema clientului".

Oamenii sunt foarte diferiti in ceea ce priveste sarmul, integritatea, fizicul, forta si creativitatea. Firmele progresiste recruteaza oameni de vanzari tinand seama de trasaturile necesare pentru ofertarea produselor si serviciilor.

Activitatea de marketing este practicata de oameni care accepta provocarile si disputele competitive, care au gustul contactelor interumane, fiind creativi. Dintre acestia, exista unii comerciali "pur-sange" care pot vinde laponilor tone de gheata, seicilor tone de nisip si celor din mediul rural lapte la cutie, si toate profitabil. Oamenii de vanzari dispun de o rezistenta la esec; de pilda, un asigurator de viata se repliaza mediei de 10-3-1, adica, la zece vizite de vanzari efectuate, va face doar trei prezentari si in cele din urma, rata sa de succes va fi finalizata cu o singura vanzare. In trecut, comercialii isi construiau discursul in zona "raport avantajos intre calitate si pret", iar astazi, pe masura ce produsele devin tot mai asemanatoare, mesajul comerciantului este cladit pentru a transmite clientului ca este ajutat sa economiseasca timp si bani, prin asistenta tehnica fara cusur, asistenta in momente de criza, asistarea clientului in a-si adapta modul de derulare a activitatii, toate acestea prin consultanta.

Oamenii de vanzari au avantajul ca sunt mult mai eficace decat orice reclama sau oferta expediata electronic sau prin posta, deoarece se intalnesc cu clientul, il invita la masa, il asculta cu atentie, au capacitatea de a raspunde la intrebari si de a rezolva neajunsurile pe loc. rezulta ca firmele se intrec in a-si recruta pe cei mai buni oameni de vanzari, platindu-i pe masura. De retinut faptul ca important este nu cat costa firma un om de vanzari pur si simplu, ci cat costa el comparativ cu veniturile aduse firmei. Nu toti oamenii sunt la fel: unii comerciali sunt mai buni decat altii. Firmele care incearca economii, ajustand nejustificat plata fortei de vanzari, vor constata de fapt pierderi: agentii buni, dezamagiti de nivelul scazut al salariului, se vor deplasa la competitori. In curand si alti agenti frustrati isi vor inainta demisiile, aceasta insemnand costuri suplimentare cu recrutari, selectii si programe de pregatire, suspiciuni ale clientilor, timp initial de adaptare neproductiv etc.

Firmele progresiste tin la oamenii lor de vanzari sa vina doar o zi pe saptamana la sediul propriu-zis. Actualmente, managerul de vanzari este responsabil pentru 20-40 de comerciali, care "isi poarta singuri de grija", organizandu-i pe piete verticale sau sisteme de account management.[21]

Personalul de vanzare reprezinta legatura personala a firmei cu clientii. Pentru multi dintre clienti, reprezentantul de vanzare direct cu compania. Iar pentru companie, reprezentantul de vanzare este acela care aduce informatiile atat de necesare despre client. Prin urmare, firma trebuie sa analizeze atent problemele pe care le ridica proiectarea unei forte de vanzare - adica stabilirea obiectivelor, a strategiei, structurii, a marimii si a modului de remunerare (fig. 2.2.).[22]

Figura 2.2. Proiectarea unei forte de vanzare

Sursa: "Managementul marketigului", editia a III-a - Philip Kotler,

Editura Teora, Bucuresti, 2003, pagina 910

2.4.1. Obiectivele, structura si strategia fortei de vanzare

In stabilirea obiectivelor fortei de vanzare se porneste de la obiectivele globale de marketing ale firmei (cresterea cotei de piata, cresterea volumului vanzarilor, sporirea profitului etc.), exprimate cantitativ si calitativ. Aceste obiective se concretizeaza in obiective ale fortei de vanzare prin fixarea cifrica a volumului vanzarilor ce trebuie realizate de catre firma si de catre fiecare vanzator in parte, intr-o perioada data de timp. La nivelul unui vanzator, obiectivele sunt exprimate sub forma de cote de vanzare, care pot fi stabilite prin metode diferite:

metoda procentajului presupune fixarea cotei de vanzare a vanzatorului ca un procent din volumul planificat al vanzarilor anuale (100%);

metoda volumului fizic al vanzarilor (in unitati fizice) consta in determinarea cotei de vanzare in numar de bucati, tone etc. ce trebuie vandute;

metoda punctelor consta in exprimarea cotei de vanzare in numar de puncte. Fiecare articol vandut primeste un anumit numar de puncte, in functie de marja sa comerciala unitara, importanta sa in oferta de produse, dificultatea vanzarii lui etc.[23]

Firmele trebuie sa stabileasca cu atentie obiectivele specifice pe care urmeaza sa le realizeze forta de vanzare. In trecut, se credea ca forta de vanzare trebuie "sa vanda si iar sa vanda". Mai tarziu, a aparut ideea ca agentii de vanzari trebuie astfel pregatiti incat sa rezolve problemele clientilor - sa puna diagnostice si sa propuna solutii. Mai recent, in unele domenii de activitate se insista tot mai mult pe ideea ca forta de vanzare trebuie sa se implice intr-o "vanzare angajata". Conform acestei teorii, agentii de vanzari nu incearca de la inceput sa vanda un anumit produs sau sa rezolve o anumita problema, ci ii prezinta potentialului client posibile cai prin care firma ofertanta il poate ajuta sa-si mareasca rentabilitatea. Asadar, ei urmaresc crearea unei legaturi intre firma lor si firma client, devenind astfel "asociati la profit".[24]

Indiferent de contextul in care se realizeaza vanzarea, reprezentantii vor trebui sa indeplineasca una sau mai multe din urmatoarele sarcini:

prospectare: cautarea unor clienti potentiali;

abordare orientata: decizia privind modul de alocare a timpului intre clientii potentiali si cei existenti;

comunicare: comunicarea informatiilor despre produsele si serviciile companiei;

vanzare: abordare, prezentare, rezolvarea obiectiilor si incheierea tranzactiei de vanzare;

servire complexa: prestarea unor servicii diverse pentru clienti - consultanta in rezolvarea unor probleme, furnizarea de asistenta tehnica, obtinerea de finantari, urgentarea livrarii;

culegerea de informatii: cercetarea pietei si strangerea de date de supraveghere a concurentei;

alocare: decizii privind care dintre clienti pot beneficia de produsele firmei in situatii cu deficit de oferta.[25]

Unele companii sunt foarte meticuloase in privinta obiectivelor si activitatilor fortelor de vanzare proprii. O firma a recomandat angajatilor sai sa petreaca 80% din timpul de lucru cu clientii actuali, iar 20% din acest timp sa-l dedice clientilor potentiali. Tot ea le-a comunicat sa acorde 85% din timp vanzarii produselor mai vechi si 15% vanzarii noilor produse.[26]

Din clipa in care firma a stabilit obiectivele ce revin fortei sale de vanzare, ea este pregatita sa determine strategia de vanzare.

Orice firma lupta cu alte firme pentru a obtine comenzi de la clienti. De aceea, strategia sa trebuie sa se bazeze pe cunoasterea comportamentului de cumparare a acestora. Pentru a-i contacta pe acestia, o firma poate folosi una sau mai multe strategii specifice:

dialog intre reprezentantul de vanzare si cumparator: reprezentantul de vanzare discuta cu un client sau un client potential fata in fata sau la telefon;

dialog intre reprezentantul de vanzare si un grup de cumparatori: reprezentantul de vanzare cauta sa ia legatura cu cat mai multi membri ai grupului de achizitie;

dialog intre o echipa de vanzare si un grup de cumparatori: echipa de vanzare a companiei elaboreaza indeaproape cu membrii grupului de achizitie al clientului;

conferinta pentru vanzare: reprezentantul de vanzare aduce mai multi specialisti din cadrul companiei, pentru a analiza o problema sau o ocazie importanta;

seminar de vanzare: o echipa a companiei organizeaza un seminar de informare pentru firma-client in cadrul careia se discuta noutatile de ultima ora dintr-un anumit domeniu.[27]

Agentii de vanzari din ziua de azi joaca adesea rolul de "manager pentru relatia cu clientul" sau "manager de contracte-client" stabilind relatii intre diverse persoane apartinand firmelor cumparatoare si vanzatoare.

Strategia fortei de vanzari influenteaza direct structura acesteia. Daca firma vinde o singura linie de produs, catre o singura ramura care este si utilizator final, iar clientii sunt situati in mai multe zone, firma va recurge la o structura teritoriala a fortei de vanzari. In cazul in care firma vinde mai multe tipuri de produse catre mai multe categorii de clienti, s-ar putea sa aiba nevoie de o structura a fortei de vanzari proiectata in functie de produs sau de piata.[28]

Structurarea fortei de vanzare:

Structurare teritoriala: fiecarui reprezentant de vanzare i se repartizeaza un singur teritoriu exclusiv. Acest mod de structurare comporta o serie de avantaje. In primul rand, are ca rezultat o definire clara a responsabilitatilor care ii revin reprezentantului. In al doilea rand, responsabilitatea teritoriala il stimuleaza pe reprezentant sa cultive relatii profesionale si legaturi personale cu clientii din teritoriu. In al treilea rand, cheltuielile de deplasare sunt relativ mici, deoarece fiecare reprezentant se deplaseaza pe distante scurte.

Teritoriile pot fi delimitate in asa fel incat sa asigure un potential uniform de vanzare sau o sarcina uniforma de munca pentru fiecare reprezentant.[29]

Aceasta metoda este simpla, economica si se elimina sau reduce foarte mult riscul de aparitie a conflictelor intre vanzatori datorita faptului ca teritoriile lor sunt total diferite. Poate fi utilizata doar in cazul produselor si clientilor suficient de omogeni, pentru ca un vanzator sa poata vinde eficient toate produsele tuturor clientilor.[30]

Structurare pe produse. Importanta cunoasterii de catre reprezentantii de vanzari a produselor pe care incearca sa le vanda, ca si crearea unor departamente specializate pe produse si dezvoltarea managementului de produs, au determinat multe firme sa-si structureze forta de vanzari in functie de liniile de produse comercializate. Specializarea pe produs este justificata mai ales atunci cand produsele sunt complexe din punct de vedere tehnic sau foarte deosebite intre ele, ori foarte numeroase.

Structurare pe piata. Firmele isi specializeaza adesea forta de vanzari in functie de ramura de activitate careia i se adreseaza sau de client. Se pot stabili forte de vanzari distincte pentru domenii de activitate diferite sau pentru clienti diferiti. Cel mai evident avantaj al specializarii in functie de piata este acela ca forta de vanzare ajunge sa cunoasca nevoile specifice ale clientilor de pe piata respectiva. Dezavantajul principal se manifesta in cazul in care clientii sunt raspanditi pe o arie extinsa, acest lucru obligand forta de vanzari sa calatoreasca foarte des.

Structurare complexa a fortei de vanzare. In cazul in care firma vinde o gama larga de produse catre mai multe tipuri de clienti raspanditi pe o arie geografica extinsa, se intampla frecvent sa aplice mai multe principii de structurare a fortei de vanzari. Agentii de vanzari pot fi specializati pe teritoriu-produs, teritoriu-piata, produs-piata si asa mai departe. In aceasta situatie agentul de vanzari poate fi subordonat unuia sau mai multor manageri de produs sau de personal.

Firmele consacrate pe piata trebuie sa-si revizuiasca structura fortei de vanzari in functie de modificarile aparute in conditiile economice si de piata.[31]

2.4.2. Marimea si remunerarea fortei de vanzare

Dupa ce firma si-a definit strategia si structura fortei de vanzari, trebuie sa-i stabileasca marimea. Agentii de vanzari reprezinta unul dintre cele mai productive si mai costisitoare active ale firmei. Cresterea numarului lor determina atat cresterea vanzarilor cat si a costurilor.[32]

Dimensiunile fortei de vanzare sunt stabilite in conformitate cu obiectivele urmarite si resursele disponibile, in asa fel incat sa asigure o cat mai buna acoperire a pietei; in acest scop, intreprinderile dispun de mai multe metode pentru determinarea taliei optime a fortei de vanzare, intre care:

metode bazate pe activitatea si rezultatele anterioare ale agentilor-vanzatori;

metode bazate pe activitati anterioare ale unui grup de intreprinderi;

metode ale cercetarii operationale.[33]

Odata stabilit numarul clientilor la care doreste sa ajunga, compania poate sa utilizeze o abordare bazata pe sarcina de munca, pentru a-si stabili marimea fortei de vanzare. Aplicarea acestei metode se face in cinci etape:

Clientii sunt grupati pe clase de marime, conform volumului anual de vanzari.

Pentru fiecare clasa se stabileste gradul dorit de frecventa a vizitelor de vanzare (de cate ori este vizitat fiecare client pe parcursul unui an).

Numarul de clienti din fiecare clasa de marime se inmulteste cu numarul de vizite pe an, obtinandu-se sarcina totala de munca pe tara exprimata in vizite de vanzare pe an.

Se determina numarul mediu de vizite pe care il poate face un reprezentant de vanzare pe an.

Numarul de reprezentanti necesar se determina prin impartirea numarului total anual de vizite necesare la numarul mediu anual de vizite pe care le efectueaza fiecare reprezentant.[34]

Conducerile multor firme stabilesc marimea fortei de vanzare pe baza volumului de munca evaluat. Folosind metoda volumului de munca, o firma isi grupeaza clientii dupa marime si apoi stabileste cati agenti de vanzari sunt necesari, in asa fel incat clientii sa fie vizitati de cate ori se doreste.[35]

Pentru a atrage agenti de vanzari de cea mai buna calitate, firma trebuie sa stabileasca un sistem avantajos de retribuire. Agentii de vanzari isi doresc un venit fix, recompense supli­mentare pentru performante deosebite si plata corecta dupa experienta si vechimea in munca. Managerii isi doresc capacitate de control, economie si simplitate. Unele dintre obiectivele con­ducerii, cum ar fi reducerea costurilor, intra in contradictie cu obiectivele agentilor de vanzari, cum ar fi siguranta materiala. Deloc surprinzator, deci, ca sistemele de retribuire a agentilor de van­zari difera foarte mult de la o ramura la alta, sau chiar in cadrul aceleiasi ramuri de activitate.[36]

Pentru a-i determina pe agentii de vanzari sa lucreze pentru ea, firma trebuie sa dispuna de un plan de retribuire atractiv. Acesta difera de la o tara la alta. A plati sub nivelul normal ar insemna sa se atraga prea putini agenti de vanzari performanta; a plati peste acest nivel ar putea fi inutil.[37]

Remunerarea personalului incadrat in fortele de vanzare se realizeaza prin stabilirea de salarii fixe, comisioane (variabile in functie de cifra de afaceri realizata), acordarea de stimulente materiale sau de alta natura sau printr-o combinatie a acestora.[38]

Metoda traditionala de plata a agentilor de vanzari include un element de comision. Dar este perfect fezabila folosirea unei metode de salariu direct; sau o metoda bazata exclusiv pe comision. In general, se presupune ca un agent de vanzari platit exclusiv din comision va fi mai motivat sa munceasca mult, pentru ca altfel nu castiga niciun ban. Dar situatia nu sta neaparat asa. Agentii de vanzari platiti exclusiv pe baza de comision decid uneori ca au castigat destul pentru luna in curs si isi ofera o mica vacanta. Compania are o putere morala foarte redusa de a-i obliga sa munceasca, intrucat nu le plateste un salariu de baza. Dimpotriva, un agent de vanzari cu salariu fix se va simti obligat sa munceasca doar cat sa-si justifice salariul.

Herzberg spune ca metoda de plata trebuie perceputa ca fiind corecta, ca sa se evite pierderea motivatiei. Metoda de plata in sine nu e un bun element de motivare. Cea mai mare parte a timpului in care lucreaza, agentii de vanzari sunt pe drumuri. Ei nu vad ce fac ceilalti colegi ai lor: daca sunt competenti in munca lor, daca primesc vreun avantaj nemeritat sau chiar daca muncesc sau nu.

In aceste conditii, un sistem de comision il asigura cel putin pe agentul de vanzari ca eforturile sale suplimentare aduc recompense suplimentare. Tabelul urmator prezinta compensatiile intre cele doua sisteme: plata exclusiv prin comisioane si plata exclusiv prin salariu. Bineinteles, majoritatea firmelor aplica o combinatie intre salariu si comision.[39]

Tabelul 2.2. - Compensatiile intre sistemele de plata aplicate agentilor de vanzari

Sursa: "Esentialul in marketing", Editia a II-a - Jim Blythe,

Editura Rentrop&Straton, Bucuresti, 2005, pagina 193

Salarizarea fixa este aceea in care vanzatorul primeste ca plata a serviciilor sale o anumita suma determinata, la intervale regulate. In general, el primeste si o suma care ii ramburseaza, partial sau in totalitate, cheltuielile ocazionate de exercitarea atributiilor sale.

Salarizarea pe baza de comision consta in acordarea unui procent fix sau evolutiv asupra vanzarilor sau profiturilor, ca salariu pentru vanzator. In functie de caz, vanzatorul primeste sau nu o indemnizatie de rambursare a cheltuielilor. Sistemul de comision pur este larg adoptat in vanzarea produselor de asigurare, de investitii financiare, mobilei, echipamentelor si instrumentelor de birou, confectiilor, textilei, incaltamintei etc.

Salarizarea mixta este folosita de majoritatea firmelor in speranta de a cumula avantajele celor doua sisteme, incercand sa evite inconvenientele. Se foloseste adaptat in special atunci cand volumul vanzarilor depinde de activitatea vanzatorului si cand firma doreste sa exercite un control asupra sarcinilor vanzatorilor care nu sunt direct legate de vanzare. In perioade dificile, permite evitarea unor costuri de vanzare rigide, asigurand reprezentantului fortei de vanzare o parte din venitul sau.

Indiferent de sistemul de salarizare agreat, se pot acorda avantaje suplimentare, stimulente, sub forma de: vacante platite de firma, cote de participare la profit, sume platite in caz de boala sau deces etc. Toate acestea vor oferi siguranta si satisfactie individului legat de munca in firma.[40]

2.5. Managementul fortei de vanzare

Odata stabilite obiectivele, strategia, structura si forma de remunerare, compania trebuie sa treaca la recrutarea, selectia, instruirea, coordonarea, motivarea si evaluarea reprezentantilor de vanzare. Exista o mare diversitate de proceduri si politici care guverneaza aceste decizii.[41]

Fig. 2.3. Managementul fortei de vanzare

Sursa: "Managementul marketingului" - Philip Kotler, Editia a III-a,

Editura Teora, Bucuresti, 2003, pagina 920

2.5.1. Recrutarea si selectia personalului de vanzare

Succesul activitatii desfasurate de oricare forta de vanzare se bazeaza pe alegerea unor agenti priceputi. Deosebirea dintre performantele obtinute de un agent de vanzari mediocru si cele ale unui agent de vanzari priceput poate fi extrem de mare. De regula, 30% din personalul de vanzari al unei firme realizeaza 60% din volumul desfacerilor. Asadar, selectia atenta a personalului de vanzari poate contribui in mare masura la cresterea performantelor de ansamblu obtinute de forta de vanzare.[42]

Ca orice mediu al serviciilor, calitatea oamenilor este suprema. Nici vanzarile nu fac exceptie. Cu toate acestea, sunt suficiente anunturi dubioase pentru agenti de vanzari in orice ziar. Multe dintre acestea trambiteaza castiguri extraordinare si fac promisiuni desarte. Se evita aproape cu religiozitate cuvantul vanzare. Astfel de anunturi atrag o multime de recruti, insa marea lor majoritate sunt departe de a fi potriviti pentru sarcina vanzarilor.

Companiile care sunt realmente devotate clientilor lor sunt identificabile dupa modul in care isi atrag personalul de vanzari. Promisiunea castigului este trecuta pe plan secund, accentul fiind pus pe pregatirea si posibilitatile de dezvoltare ale unei cariere oferita de firma. In loc sa incerce sa atraga valuri permanente de nou-veniti, ele sunt interesate de selectarea numai a acelor candidati care au sanse de reusita pe termen lung.[43]

Rata medie anuala a rulajului fortei de vanzare calculata pentru toate domeniile de activitate, este de aproape 20%. Atunci cand un agent de vanzari isi paraseste postul, costurile recrutarii si instruirii unui nou agent de vanzari, la care se adauga si costul legat de vanzarile ratate se poate ridica la valori cuprinse intre 50000 dolari si 75000 dolari. In plus, o forta de vanzare cu multi oameni nou angajati este mai putin productiva.[44]

Alegerea personalului de vanzari n-ar constitui o problema daca conducerea firmei ar sti ce trasaturi sa aiba in vedere in momentul angajarii acestuia.

Daca ar cunoaste faptul ca un agent de vanzari priceput trebuie sa fie o persoana sociabila, activa si energica, de pilda, ea ar urmari pur si simplu ca solicitantii acestui post sa indeplineasca criteriile respective. Dar multi agneti buni sunt, de asemenea, timizi, nu au prea mult tact si sunt extrem de relaxati. Unii sunt inalti, altii sunt scunzi, unii se exprima usor, altii se exprima greu, unii se imbraca cu gust, altii au aspect neingrijit. In urma unui studiu s-a ajuns la concluzia ca agentii performanti se caracterizeaza prin mult entuziasm, straduinta, initiativa, incredere in sine si angajare in munca pe care o desfasoara. Potrivit unui alt studiu, un agent bun este o persoana independenta, automotivata care stie sa-si asculte interlocutorul. Alti cercetatori atrag atentia asupra faptului ca agentul de vanzari trebuie sa stie sa-si asculte interlocutorul si sa fie prieten cu clientul, sa fie atent, entuziast si mai presus de orice onest.[45]

Mayer si Greenberg au propus una dintre cele mai scurte liste de calitati. Cei doi au conchis ca agentul de vanzare eficace are doua insusiri de baza: empatie, respectiv capacitatea de a simti ceea ce simte clientul; si ambitie orgolioasa, adica o nevoie personala puternica de a incheia tranzactia.

Dupa ce a determinat criteriile de selectie, conducerea manageriala trebuie sa treaca la recrutare prin diverse metode: va apela la agentii de plasare in munca, va publica anunturi de angajare si va contacta studenti in ani terminali.

Procedurile de selectie sunt diverse: de la un singur interviu cu totul neformal, si pana la o procedura prelungita de testare si intervievare nu numai a persoanei candidate ci si a sotului si a sotiei. Daca celalalt membru al cuplului nu este pregatit sa accepte un stil de viata cu absente prelungite de acasa, candidatul nu va fi un agent eficient.[46]

2.5.2. Instruirea si coordonarea personalului de vanzare

In trecut, multe firme isi trimiteau pe teren noii agenti de vanzari aproape imediat ce ii angajau, oferindu-le mostre, registre de comenzi si cateva instructiuni generale. Programele de pregatire erau considerate un lux. Pentru prea multe firme, un astfel de program insemna efectuarea unor mari cheltuieli cu instructorii, cu materialele, cu spatiul necesar si cu plata salariului pentru niste persoane care nu desfasurau inca o activitate de vanzare. Programul de pregatire mai insemna si o pierdere a unor ocazii favorabile, ca urmare a faptului ca personalul nu se afla pe teren.

Un vicepresedinte al unei importante firme de produse alimentare a petrecut o saptamana urmarind 50 de prezentari comerciale facute unei persoane foarte ocupate care raspundea de aprovizionarea unui mare lant de supermagazine. Iata ce a observat el: "majoritatea agentilor de vanzari erau prost pregatiti, incapabili sa raspunda la intrebarile de baza, nesiguri asupra a ceea ce doreau sa realizeze in cadrul vizitei comerciale. Nu se gandeau la vizita ca la o prezentare profesionala studiata. Nu aveau o idee clara despre nevoile si dorintele detailistului ocupat."

Clientii din ziua de azi nu pot face afaceri cu agentii de vanzari incapabile. Clientii sunt mai pretentiosi si au de-a face cu mult mai multi furnizori. Clientii se asteapta ca agentii de vanzari sa cunoasca in profunzime produsul, sa vina cu idei care sa imbunatateasca procesul tehnologic al clientului si sa fie eficienti si de incredere. Aceasta situatie a dus la necesitatea unor investitii mult mai mari in instruire.[48]

Instruirea poate fi de lunga sau de scurta durata, in functie de produs si de piata. Tabelul urmator ilustreaza dimensiunile problemei. Rolul pe care trebuie sa si-l asume agentul de vanzari va afecta si durata instruirii; instruirea misionarilor va dura mai mult decat a celor care preiau comenzile; cei care incheie afacerea vor fi instruiti intr-un timp mai indelungat decat cei care fac propaganda prin telefon.

Tabelul 2.3. - Factori legati de durata de instruire a personalului de vanzari

Sursa: "Esentialul in marketing", Editia a II-a - Jim Blythe,

Editura Rentrop&Straton, Bucuresti, 2005, pagina 192

In mod tipic, instruirea se imparte in doua sectiuni:

instruirea prin curs - in care recrutii invata despre companie si produsele sale si pot fi familiarizati cu cateva elemente de baza ale tehnicilor de vanzare;

instruirea pe teren - care este un program de instruire neintrerupt, desfasurat pe teren, in fata clientilor reali. Adesea, managerii de vanzari sunt cei care se ocupa de instruirea pe teren. Dar instruirea interna poate fi facuta de alte persoane din cadrul companiei (in unele cazuri, in firmele mai mari, exista specialisti care se ocupa exclusiv cu instruirea fortei de vanzari).[49]

Programele de pregatire a agentilor de vanzari urmaresc mai multe obiective:

agentii de vanzari trebuie sa cunoasca firma pentru care lucreaza si sa se identifice cu ea

agentii de vanzari trebuie sa cunoasca produsele firmei

agentii de vanzari trebuie sa cunoasca trasaturile definitorii ale firmelor concurente si ale clientilor

agentii de vanzari trebuie sa stie cum sa realizeze prezentari comerciale eficiente

agentii de vanzari trebuie sa inteleaga metodele si responsabilitatile pe care le presupune activitatea de teren.

Permanent apar metode noi de instruire. Dintre acestea, nu vom aminti decat cateva: simularea unor situatii reale prin interpretarea de roluri, vizionarea de casete audio si video, utilizarea CD-ROM-urilor, studiul asistat de calculator si vizionarea de filme referitoare la activitatea de vanzare si la produsele firmei.[50]

Coordonarea activitatii personalului de vanzare are in vedere numarul de comenzi pe care le-au obtinut, volumul de afaceri pe care le-au realizat si marja comerciala practicata. In plus, se mai urmareste: numarul de vizite ce trebuie facute, operatiunile de promovare sau merchandising ce trebuie realizate, informatiile asupra clientilor si concurentilor transmise firmei etc. Instrumentul principal utilizat pentru acest tip de control il constituie rapoartele vanzatorilor care pot fi solicitate de catre firma la intervale de timp diferite: saptamanal, lunar, uneori zilnic.

In prezent, vanzatorii utilizeaza resursele si posibilitatile telematicii si informaticii in formularea acestor rapoarte, transmitand in fiecare seara catre sediu, prin telefon sau e-mail, informatiile de orice natura pe care le-au cules in timpul zilei, precum si datele pe care le-au inregistrat pe un laptop.

Un alt instrument folosit pentru coordonarea fortei de vanzare il reprezinta analiza de timp si sarcina, care ii ajuta pe reprezentantii de vanzare sa vada cum isi consuma timpul de munca si cum ar putea sa-si sporeasca productivitatea. Astfel, reprezentantii de vanzare consuma timp cu urmatoarele activitati:

pregatire: obtin informatii si pregatesc strategia de abordare a vizitelor de vanzare;

deplasare in teritoriu: pentru unele tipuri de posturi din vanzare, timpul de deplasare depaseste 50% din timpul total;

pauze de masa si de odihna: o parte din ziua de munca trebuie dedicata pauzelor de masa si odihna;

asteptare: timpul petrecut in anticamera cumparatorului, care este timp mort - cu exceptia cazului in care reprezentantul de vanzare il utilizeaza pentru planificare sau ca sa intocmeasca rapoarte;

vanzare: timpul petrecut efectiv cu cumparatorul, discutand cu acesta la telefon sau fata in fata;

sarcini administrative: timpul consumat pentru redactarea rapoartelor si completarea facturilor, participarea la sedinte de coordonare a vanzarilor si pentru discutii cu alte persoane din companie pe probleme de productie, livrare, facturare, performanta a vanzarilor si alte chestiuni.[52]

2.5.3. Motivarea si evaluarea personalului de vanzare

Unii agenti de vanzari vor munci la capacitatea lor maxima fara a fi nevoie sa primeasca vreun instructaj din partea conducerii. Pentru ei, activitatea de vanzare este cea mai fascinanta slujba din lume. Ei sunt ambitiosi si automotivati. Insa, majoritatea agentilor de vanzari necesita incurajari si stimulente speciale pentru a lucra la intreaga lor capacitate. Aceasta afirmatie este adevarata mai ales in cazul activitatii de vanzari pe teren, din urmatoarele motive:

natura slujbei: in activitatea de vanzare, starile de frustrare sunt foarte frecvente. De obicei, agentii de vanzari lucreaza singuri, programul lor este neregulat si ei sunt adesea departe de casa;

natura umana: majoritatea oamenilor nu muncesc la intreaga capacitate in absenta unor stimulente speciale, cum ar fi castigul financiar sau recunoasterea pe plan social;

probleme personale: uneori, agentii de vanzari sunt preocupati de probleme personale, cum ar fi boli in familie, disensiuni conjugale sau datorii.

Problema motivarii agentilor de vanzari a fost studiata de catre Churchill, Ford si Walker. Esenta acestui model este prezentata in schema de mai jos:

Figura 2.4. Motivarea agentilor de vanzari

Sursa: "Managementul marketingului. Analiza, planificare, implementare, control" -

Philip Kotler, Editura Teora, Bucuresti, 2001, pagina 890

Schema arata ca, cu cat este mai mare motivatia agentului de vanzari, cu atat este mai mare si efortul lui; efortul mai mare va duce la performante mai mari; performantele mai mari vor duce la recompense mai mari; recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfactie; iar o satisfactie mai mare va duce la cresterea motivatiei. Acest model are urmatoarele implicatii:

managerii de vanzari trebuie sa fie capabili sa-i convinga pe agentii de vanzari ca pot vinde mai mult daca sunt instruiti sa munceasca intr-un mod mai inteligent;

managerii de vanzari trebuie sa fie capabili sa-i convinga pe agentii de vanzari recompensele pe care le vor primi daca realizeaza performante mai mari justifica pe deplin eforturile suplimentare facute.[53]

Poate parea surprinzator, dar motivarea tinde sa provina din alte surse, nu din plata. Punctul de vedere clasic privind motivarea a fost propus de Abraham Maslow. Teoria sa se numeste "ierarhia nevoii". Ea postuleaza ca oamenii isi satisfac nevoile la nivelul inferior al unei piramide (nevoi de subzistenta si de securitate); abia dupa aceea se ocupa de nivelul superior (cum ar fi nevoile legate de proprietate, de prestigiu, de autodepasire). Astfel, dupa ce un agent de vanzari si-a asigurat nevoile de subzistenta fundamentale, acestea inceteaza de a mai fi elemente de motivare. Individul va trece apoi la nevoile legate de prestigiu si proprietate. Din acest motiv, managerii de vanzari au o gama intreaga de instrumente motivationale la care sa tinteasca agentii de vanzari.

Pentru incepatori, primirea unei cravate din partea companiei se poate adresa nevoii de proprietate; pentru angajatii cu vechime mai mare, calitatea de membru al Clubului Milionarilor (agentii de vanzari care au vandut produse in valoare de peste un milion de lire sterline) se poate adresa nevoii de prestigiu.[54]

Majoritatea vanzatorilor de succes sunt automotivati si invingatori in lupta cu stressul. Slujba lor implica un nivel mare de autonomie fiindca cea mai mare parte a timpului lucreaza singuri. Deci, nevoile lor de motivare sunt complet diferite de cele traditionale pentru manageri. Managerii de vanzari (Sales Managerii) isi pot ajuta cel mai bine subordonatii prin oferirea unor obiective clare si o organizare a cerintelor complexe carora trebuie sa le faca fata agentii de vanzari.

O alternativa la motivatiile directe financiare, oferind o recompensa simpla, este o competitie anuala, organizata de foarte multe companii ca impuls pentru vanzatorii lor. Performantele fiecarui agent de vanzari sunt judecate anual in functie de anumite criterii, invingatorul fiind rasplatit la conferinta anuala a vanzatorilor. Ca o forma de promovare a vanzarilor aceasta poate motiva forta de vanzari sa depaseasca o anumita marca si sa sporeasca numarul vanzarilor intr-un anumit an.[55]

Evaluarea rezultatelor reprezentantilor de vanzari efectuate periodic au menirea de a verifica modul in care fortele de vanzare si-au atins obiectivele fixate; in acest scop sunt utilizate o serie de criterii: relatiile cu clientela, frecventa contactelor realizate, serviciile si asistenta de specialitate asigurate, capacitatea de prospectare a agentilor-vanzatori.

Alaturi de obiectivele comerciale si promotionale cu care sunt investite, fortele de vanzare personifica totodata o intreaga serie de atribute purtatoare ale imaginii intreprinderii: o reprezinta pe langa clientii sai, dialogheaza cu acestia si le sadeste sentimentul increderii in calitatea si utilitatea produselor si serviciilor oferite, contribuie la crearea imaginii de marca a firmei si produselor sale, creeaza si motiveaza perspectiva unor relatii durabile.[56]

Evaluarea vanzatorilor este necesara, atat din punct de vedere al firmei cat si al vanzatorului.

In primul rand, evaluarea poate fi calitativa, caz in care se poate face prin notarea (facuta de catre superiorul ierarhic) cunostintelor vanzatorului (despre produse, clienti, firma etc.) a personalitatii sale, a calitatii prezentarii comerciale, a nivelului de motivare, a nivelului de integrare in echipa, a capacitatii sale de a-si satisface clientii, a capacitatii sale de a forma vanzatori debutanti etc.

In al doilea rand, evaluarea poate fi cantitativa, caz in care avem interesul sa luam in considerare mai multe criterii pentru a avea o analiza cat mai completa: compararea vanzarilor cu cotele de vanzare, rentabilitatea vanzarilor, frecventa vizitelor efectuate, numarul si marimea comenzilor obtinute, cifra de afaceri medie pe vizita, numarul clientilor noi, munarul de clienta pierduti, cheltuielile efectuate etc.[57]

Exista mai multe moduri in care conducerea firmei obtine informatii despre agentii sai de vanzari. Cea mai importanta sursa o constituie rapoartele de vanzari.

Rapoartele de vanzari se impart in planuri de activitate si rapoarte de activitate. Cel mai bun exemplu pentru primul tip este planul de lucru al agentului de vanzari, pe care acesta il prezinta cu o saptamana sau cu o luna inainte. Planul prezinta vizitele comerciale pe care agentul de vanzari intentioneaza sa le faca si traseul pe care intentioneaza sa-l parcurga. Agentii de vanzari pot fi evaluati in functie de capacitatea lor de "a-si planifica ce au facut si de a face ce si-au planificat".

Multe firme le cer agentilor de vanzari sa elaboreze anual un plan de marketing teritorial, in care sa prezinte programul de atragere a unor clienti noi si de crestere a volumului vanzarilor la clientii existenti.

Agentii de vanzari intocmesc apoi rapoarte cu vizitele efectuate, pe care le inainteaza departamentului de vanzari.

Rapoartele fortei de vanzari, impreuna cu alte observatii furnizeaza "materia prima" pentru evaluarea agentilor de vanzari. Procedurile de evaluare oficiala comporta cel putin trei avantaje. In primul rand, ele permit conducerii sa faca cunoscute standardele de apreciere pe care le aplica. In al doilea rand, ele obliga conducerea sa adune informatii suficiente despre fiecare agent de vanzari. In al treilea rand, constiinta faptului ca activitatea lor este evaluata ii motiveaza pe agentii de vanzari sa-si realizeze cotele stabilite.[58]

Figura 2.5. reprezinta o grila de evaluare a performantelor si aptitudinilor unui agent de vanzari. Intervievatorul trebuie sa marcheze raspunsul la fiecare nivel al grilei pe o scala de la 1 (slab) la 7 (bun). Marcarea se bazeaza, desigur, pe un rationament subiectiv, urmarind raspunsurile agentului la un set de intrebari prestabilit, enumerate mai jos si care urmeaza scheletul grilei.[59]

Figura 2.5. Grila de evaluare a performantelor agentilor de vanzari

Agentul __________ Piata __________ Data ________ Inspectorul __________

Sursa: "Manual de marketing" - Michael J. Thomas,

Editura Codecs, Bucuresti, 1998, pagina 474

Vanzarea este una dintre cele mai cuantificabile activitati de marketing. Asa cum se poate deduce din lista de obiective prezentata in sectiunea dedicata strategiei, nu exista practic o limita a criteriilor dupa care sa se poata face evaluarea. Cifrele statistice nemiloase pot fi utilizate pentru masurarea frecventei intalnirilor, a vanzarilor fata de tintele stabilite, vanzarile fata de perioadele anterioare sau fata de cele ale colegilor. Profitabilitatea vanzarilor poate fi calculata in termenii veniturilor obtinute la fiecare vanzare sau prin masurarea modului in care comenzile au crescut ori s-au micsorat intr-un an.

Este o judecata greu de facut, caci poate aduce insecuritate si tendinta masluirii cifrelor. Pe de alta parte, constituie o sursa de feedback* care poate fi utilizata de directorul de vanzari sau si de agent pentru imbunatatirea performantelor.

2.6. Principiile vanzarii personale

Majoritatea companiilor care vand pietei organizationale depind, in mare masura, de eficacitatea agentilor de vanzare. Vanzarea personala, ca instrument promotional, este o forma de comunicare directa, fata in fata cu clientii potentiali, in scopul realizarii schimbului. Agentii de vanzare transmit informatii despre utilizarile si avantajele produsului, in incercarea de a convinge partenerul de discutie sa cumpere. Totodata, vanzarea personala este si o metoda de distributie, fiind axul central al marketingului direct.[61]

Vanzarea personala este probabil cel mai puternic instrument de marketing de care dispune firma. Un agent de vanzari are un prospect in fata, discuta despre nevoile clientului si ii explica direct beneficiile produsului, de aceea, el va avea mai multe sanse sa incheie o afacere decat orice alta tehnica de reclama, relatii publice sau promovare a vanzarilor disponibila. Din pacate, vanzarea personala e si instrumentul promotional cel mai costisitor pentru firma.[62]

Vanzarea este o activitate interpersonala care completeaza schimbul de marketing in termenii transferului proprietatii asupra bunului sau serviciului. Poate avea loc intre orice combinatie de grupuri sau indivizi. Vanzarea este o parte esentiala a strategiei complexe. Intr-un anumit sens, vanzarea este rezultatul tuturor celorlalte actiuni de marketing.[63]

Vanzarea personala este o arta straveche, care a dat nastere unui bogat material documentar si multor principii. Reprezentantii de vanzare buni au mai mult decat instinct, sunt instruiti cum sa foloseasca metode de analiza si management al clientelei. Vom studia acum trei aspecte majore ale vanzarii personale: arta de a vinde (profesionalismul activitatii de vanzare), negocierea si marketingul relational. Figura 2.6 prezinta aceste aspecte in forma schematica.[64]

Figura 2.6. - Managementul fortei de vanzare - imbunatatirea eficacitatii

Sursa: "Managementul marketingului" - Philip Kotler,

Editia a III-a, Editura Teora, Bucuresti, pagina 935

2.6.1. Arta de a vinde

In zilele noastre, firmele cheltuiesc anual sute de milioane de dolari pentru a-si instrui forta de vanzari in "arta de a vinde".

Toate metodele de instruire in tehnica vanzarii incearca sa-l transforme pe agentul de vanzari dintr-un receptor pasiv de comenzi intr-un "generator" activ de comenzi.

Receptorii de comenzi pornesc de la urmatoarele ipoteze: clientii isi cunosc propriile nevoi, resping incercarile de a fi influentati si prefera agentii de vanzari cuviinciosi si modesti. Un exemplu de mentalitate de receptor de comenzi este acela al unui agent de vanzari al firmei Fuller Brush, care bat zilnic la zeci de usi, intrebandu-i pe consumatori daca au nevoie de perii.

In ceea ce priveste instruirea fortei de vanzari, pentru a deveni generatoare de comenzi, exista doua principale tipuri de abordare: metoda orientata spre vanzari si metoda orientata spre client.[65]

Abordarea orientata spre vanzare il invata si il antreneaza pe angajat sa aplice stereotipele tehnicii "de previziune" folosite in cazul unor produse cum ar fi enciclopediile si automobilele. Aceasta forma de vanzare are la baza premisa ca nici un client nu este probabil sa cumpere daca nu se exercita presiuni asupra lui, ca se va lasa influentat de o prezentare abila si ca nu va avea nici un regret dupa ce semneaza comanda - sau, daca regreta, oricum nu mai conteaza.

Orientarea spre client ii antreneaza pe angajati sa abordeze chestiunea vanzarii ca pe o situatie de rezolvare a problemei clientului. Angajatul invata sa asculte si sa puna intrebari, pentru a identifica nevoile clientului si a veni cu propuneri pertinente de solutionare. Abilitatile de prezentare vin in urma celor de analiza a nevoilor clientului. Rolul reprezentantului de vanzare ca initiator al unor solutii la problemele clientului este un concept mult mai congruent cu conceptia de marketing, decat rolul promotorului insistent sau al primitorului de comenzi.[66]

Chiar daca despre nicio metoda de vanzare nu se poate spune ca ar fi ideala in orice situatie, majoritatea programelor de pregatire in activitatea de vanzare contin aproximativ aceleasi etape principale, considerate componente obligatorii ale unui proces eficient de vanzare. Aceste componente sunt prezentate schematic in figura 2.7.

Figura 2.7. Principalele etape ale unui proces eficient de vanzare

Sursa: "Managementul marketingului" - Philip Kotler,

Editia a II-a, Editura Teora, Bucuresti, pagina 893

Prospectarea si selectarea: vanzarile iau nastere in urma expunerii produselor potrivite, cu un pret potrivit, catre oamenii potriviti. Expunerea este o functie indeplinita de reclama, punctul de plecare constituindu-l identificarea "oamenilor potriviti".

Pentru identificarea pietei tinta si a modului cel mai potrivit de a comunica cu ea, cele mai multe firme fac eforturi distincte. Aceasta activitate se numeste prospectare.

Majoritatea agentilor isi concep tehnici proprii de prospectare si este recomandat sa aloce timp suficient si sa amelioreze permanent procedura utilizata. Procesul de prospectare implica gasirea indiciilor de vanzare si selectionarea clientilor potentiali.

Cele mai bune indicii, cel putin in faza de demarare sunt cunostintele personale respectiv prietenii, rudele, vecinii, fostii si actualii colegi, precum si persoanele cunoscute intamplator; sugestiile clientilor, liderii de opinie, rata comerciala, colaboratorii, sistemul party.[67]

Clientii potentiali pot fi selectati prin evaluarea capacitatii lor financiare, examinarea volumului de afaceri pe care-l realizeaza, a cerintelor speciale, a amplasarii si a probabilitatii de a genera tranzactii regulate pe termen lung. Clientii potentiali pot fi clasificati in trei categorii: reci, calzi si fierbinti, acestia din urma fiind contactati cu prioritate.[68]

Preabordarea: agentul de vanzari trebuie sa obtina informatii despre clientul potential si cumparatorii sai. El trebuie sa-si stabileasca obiectivele precise pentru vizita comerciala, care ar putea fi examinarea potentialului in vederea selectarii firmei respective ca si client potential, obtinerea de informatii sau realizarea unei vanzari imediate.[69]

Abordarea: stabilirea unei intalniri cu clientul potential poate fi un lucru dificil, chiar chinuitor pentru agentul de vanzari fara experienta. Solicitarea unei intrevederi este procedeul cel mai important pentru stabilirea unei relatii de lucru, dar scrisorile de prezentare si referintele date de terti pot avea si ele un rol crucial. Agentul trebuie sa stie cum sa creeze o relatie de comuniune cu clientul, folosind pentru aceasta ceea ce are in comun el si propria sa experienta. In cazul in care vanzarile sunt mult mai mari sau produsele sunt noi, deci si riscul pentru client este mai mare, este vital pentru agent sa apara credibil.[70]

Prezentarea si demonstratia: in aceasta etapa, agentul de vanzari ii spune cumparatorului "povestea" produsului, urmarind formula AIDA: castigarea atentiei, pastrarea interesului, nasterea dorintei si determinarea trecerii la actiune. In timpul prezentarii, agentul de vanzari scoate in evidenta avantajele pentru client ca urmare a achizitionarii produsului, atragand atentia asupra caracteristicilor produsului ca garantie concreta a acestor avantaje.[71]

Cea mai faimoasa metoda bazata pe o formula a procesului de vanzare este AIDA atribuita in prima versiune lui Sheldon (1902), unde apare ca AIDR (atentie, interes, dorinta, hotarare), ea fiind modificata de Strong (in 1925), devenind AIDA; ulterior i s-a adaugat un S de la satisfactie, devenind intr-un final AIDAS. Acesti pasi secventiali sunt cunoscuti sub numele de ierarhie de efecte in teoria comunicarii si relevanta lor constituie obiectul a numeroase dispute, atat pe considerente teoretice, cat si empirice. In cel mai rau caz, aceste modele au o valoare intuitiva, mai ales cand sunt asociate cu fazele procesului de vanzare (tabelul 2.4.).[72]

Tabelul 2.4. - Formula procesului de vanzare AIDAS

Sursa: "Managementul vanzarilor" - Bill Donaldson,

Editura Codecs, Bucuresti, 2001, pagina 81

In ciuda tuturor slabiciunilor sale in publicitate, in aceasta situatie, modelul AIDAS ofera un sablon excelent pentru intalnirea de vanzari. Existenta unui model in minte il ajuta pe vanzator sa pastreze controlul asupra intalnirii astfel incat sa se evite irosirea timpului pretios al sau sau al potentialului client.[73]

Depasirea obiectiilor: clientii vor ridica intotdeauna obiectii, fie in timpul prezentarii, fie atunci cand li se va cere sa semneze contractul de cumparare. Rezistenta lor poate fi de natura psihologica sau logica. Agentul de vanzari trebuie sa posede deprinderi temeinice de negociere, deoarece depasirea obiectiilor si rezolvarea lor favorabila fac parte din procesul negocierii.

Incheierea tranzactiei: in aceasta etapa a procesului de vanzare, agentul incearca sa incheie tranzactia de vanzare-cumparare. Unii agenti de vanzare nu reusesc sa ajunga in aceasta etapa sau nu o realizeaza bine, fiindca le lipseste increderea in fortele proprii. Agentii de vanzari trebuie sa stie cum sa recunoasca semnele care anunta apropierea momentului final: anumite gesturi ale clientului, afirmatii sau comentarii si intrebari. Agentul de vanzari poate sa ofere clientului stimulente speciale in vederea incheierii tranzactiei, cum ar fi un pret special, un supliment cantitativ gratuit sau un cadou simbolic.

Urmarirea si intretinerea relatiei cu clientul: activitatile post-vanzare sunt necesare in cazul in care agentul de vanzari doreste sa asigure satisfactia clientului si continuarea afacerilor cu acesta. Imediat dupa incheierea tranzactiei, agentul de vanzari trebuie sa clarifice toate detaliile cu privire la momentul livrarii, conditiile de cumparare si alte probleme importante pentru client. Agentul trebuie sa programeze o vizita post-vanzare si sa elaboreze un plan de intretinere a relatiilor cu clientul, pentru a fi sigur ca acesta nu va fi uitat sau pierdut.[74]

2.6.2. Negocierea

Mare parte din activitatea de vanzare intre firme presupune utilizarea abilitatilor de negociere. Cele doua parti trebuie sa ajunga la un acord in privinta pretului si a celorlalte conditii ale vanzarii. Reprezentantii de vanzare trebuie sa obtina comanda fara sa acorde concesii mari, care vor afecta profitabilitatea.[75]

Marketingul se ocupa de activitatile de schimb si de modul in care se stabilesc conditiile schimbului. In cazul "schimbului de rutina", conditiile sunt stabilite prin programe de fixare a preturilor si de distributie, administrate la nivel corporatist. In cazul "schimbului negociat", pretul si celelalte conditii se stabilesc printr-un proces de negociere, in care doua sau mai multe parti contractante negociaza contracte ferme pe termen lung (cum ar fi asocierile in participatiune, francizele, contractele in subantrepriza, integrarea pe verticala).[76]

Interesul fata de negociere a crescut in ultima vreme din cauza importantei care se acorda relatiilor. Desi exista multe asemanari intre vanzare si negociere, iar calitatile cerute de una sunt foarte adesea aplicabile si in cazul celeilalte, ele nu sunt acelasi lucru. Negocierea implica un compromis, un du-te-vino, in care fiecare parte are ceva de oferit si de cerut de la cealalta, pana se ajunge la un rezultat.

Este util sa discutam de baza de negociere, asa cum este prezentata aceasta in figura 2.8.

Figura 2.8. - Baza de negociere

Sursa: "Managementul vanzarilor" - Bill Donaldson,

Editura Codecs, Bucuresti, 2001, pagina 88

Cum reiese din diagrama, pozitiile partilor se pot suprapune partial, nu insa si total. Nu se cheama negociere daca dai ceva fara sa ceri nimic in schimb. Autoritatea si abilitatea sunt aspecte esentiale intr-o negociere. Negocierea nu va fi niciodata un substitut pentru vanzare, dar ea este indicata atunci cand ceea e ofera este in cantitate limitata si cand este mai indicat sa se conceapa mai degraba relatii pe termen lung, decat vanzari care nu se mai repeta niciodata.[77]

Negocierea reprezinta totalitatea actiunilor, mijloacelor si documentelor elaborate si prezentate intr-un dialog intre doi sau mai multi parteneri, desfasurat prin/cu reprezentantii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzactii, a unei afaceri.[78]

In literatura de specialitate se apreciaza ca cele cinci etape ale derularii unei negocieri pot fi desemnate sub denumirea de "Regula celor 5C" si constau in:

Contactarea interlocutorului

Cunoasterea interlocutorului

Convingerea interlocutorului

Concluzionarea asupra problemelor stabilite in consens

Consolidarea relatiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienti fideli si repetitivi.[79]

Negocierea presupune pregatirea unui plan strategic inainte de intalnirea cu partea adversa si luarea unor decizii tactice judicioase in timpul sedintelor de negociere.

O strategie de negociere este angajamentul intr-o abordare de ansamblu care are sanse mari de a duce la realizarea obiectivelor negociatorului.

Unii negociatori adopta o strategie "dura" cu partea adversa, pe cand altii sustin ca o strategie "temperata" duce la rezultate mai bune. Fischer si Ury propun o alta strategie, cea a "negocierii principale".

Negociatorii folosesc o mare varietate de tactici. Tacticile de negociere sunt manevre facute in anumite momente ale procesului de negociere. Daca partea adversa este mai puternica, cea mai buna tactica este sa-ti cunosti "alternativa optima la un acord negociat". Prin identificarea variantelor posibile in cazul neajungerii la o intelegere, compania stabileste un standard pe baza caruia se poate evalua orice oferta. Cunoscandu-si varianta optima in caz de esec al negocierii, compania nu va fi presata de un adversar mai puternic sa accepte conditii nefavorabile pentru ea.

O alta categorie cuprind tacticile de raspuns care au ca scop sa induca in eroare, sa distorsioneze sau sa influenteze intr-un alt mod negocierea. Negociatorul trebuie sa recunoasca imediat tactica aplicata, sa ridice problema explicit si sa conteste legitimitatea si oportunitatea tacticii in cauza - cu alte cuvinte s-o negocieze. Daca negocierea esueaza compania ar trebui sa recurga la alternativa optima in caz de esec al acordului negociat si sa suspende negocierea pana in momentul in care partea adversa renunta la tactica pusa in discutie.[80]

2.6.3. Marketingul relational

Principiile vanzarii personale si ale negocierii sunt orientate spre tranzactie, deoarece au ca scop incheierea unei tranzactii de vanzare concrete. Dar, in multe cazuri, compania nu cauta sa realizeze o vanzare imediata, ci, mai degraba sa edifice o relatie furnizor-client pe termen cat mai lung. Compania vrea sa demonstreze ca detine capacitatea necesara pentru a satisface de maniera superioara nevoile clientului.

Neil Rackham a conceput o metoda pe care a denumit-o vanzare SPIN (Situatie, Problema, Implicatie, Nevoie-Castig), figura 2.9.[81]

Figura 2.9. - Modelul SPIN

Sursa: "Managementul vanzarilor" - Bill Donaldson,

Editura Codecs, Bucuresti, 2001, pagina 82

Rackham a sugerat faptul ca performantele comerciale pot fi imbunatatite daca agentii de vanzari adopta un comportament diferit pentru fiecare situatie in parte si daca incearca sa-si imbunatateasca si aptitudinile, nu doar sa aiba o activitate mai intensa.

Modelul lui Rackham scoate in evidenta faptul ca agentii de vanzari trebuie sa fie mai eficienti, sa lucreze inteligent, nu doar mai mult.[82]

Cele mai multe dintre vanzarile de valoare ridicata presupun mentinerea relatiilor cu clientul. In parte, acest lucru se datoreaza faptului ca achizitiile de valoare mare presupun, de obicei, asistenta dupa vanzare - ceea ce inseamna ca vanzatorul si cumparatorul trebuie sa se mai intalneasca o data sau de mai multe ori dupa incheierea tranzactiei. De asemenea, cei care vand bunuri sau servicii importante isi extind majoritatea afacerilor prin dezvoltarea relatiilor cu clientii deja existenti. Vanzarile de valoare scazuta sunt, dimpotriva, un eveniment unic si irepetabil, cumparatorul si vanzatorul neavand adesea ocazia de a se mai intalni ulterior.[83]

Tot mai multe companii au inceput in prezent sa-si deplaseze accentul de pe marketingul tranzactional pe "marketingul relational". Clientii din ziua de azi sunt organizatii mari si adesea globale, care prefera furnizori capabili sa vanda un set de produse si servicii, pe care sa le livreze coordonat in numeroase locuri; capabili sa rezolve rapid problemele aparute; si capabili sa conlucreze cu echipele de angajati ai clientului in vederea imbunatatirii produselor si a proceselor de activitate. Din pacate, majoritatea companiilor nu sunt organizate in asa fel incat sa satisfaca aceste exigente. Produsele lor sunt vandute prin forte de vanzare separate, carora nu le vine usor sa lucreze impreuna. Iar personalul tehnic al companiei s-ar putea sa nu fie dispus sa-si consume timpul cu educarea unui client.

Barbara Jackson sustine ca marketingul relational nu este eficace in toate situatiile, dar devine extrem de eficient in situatiile potrivite. Ea considera ca marketingul tranzactional este mai potrivit in cazul clientilor interesati de afaceri pe termen scurt.

Anderson si Narus considera ca diferenta dintre marketingul tranzactional si cel relational nu depinde atat de domeniul de activitate, cat si de dorintele specifice ale clientului.

Marketingul relational se bazeaza pe premisa ca trebuie acordata o atentie concentrata si neintrerupta clientilor importanti. Reprezentantii de vanzare care lucreaza cu clientii mari trebuie sa faca mai mult decat sa-i viziteze, atunci cand considera ca ar fi pregatiti sa lanseze o comanda. Trebuie sa-i contacteze si sa-i viziteze in alte momente, sa-i invite la masa si sa le faca sugestii utile de afaceri. Reprezentantii de vanzari trebuie sa urmareasca atent activitatea clientilor mari, sa le cunoasca problemele si sa fie gata sa-i serveasca in mai multe moduri.[84]

Suntem de parere ca, managementul vanzarilor a evoluat mult in ultimele doua-trei decenii. In multe firme a avut loc o reorientare completa a acestei activitati. Odata cu globalizarea pietelor, acest proces de schimbare nu va continua, pur si simplu, ci se va accentua si se va accelera, iar marjele de eroare vor fi din ce in ce mai mici.*

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ:

FORTA DE VANZARE IN MARKETINGUL DIRECT LA S.C MEDIPHARMA DISTRIBUTION S. R. L.

FORTA DE VANZARE

Societatea comerciala MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. este cunoscuta sub acest nume din data de 22.12.2004 cand s-a constituit in persoana juridica romana cu sediul in Pitesti, Strada Teilor, Bloc 1, Scara A, Etaj 2, Apartament 8.

Societatea comerciala MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. a fost infiintata de doi asociati si inmatriculata la Registrul Comertului Arges sub numarul J03121771/22.12.2004, avand codul fiscal R 17067005. Capitalul social total subscris si varsat de asociati este de 20.000 RON.

Asociatii:

Radulescu Viorel Remus, aport la capitalul social al Societatii Comerciale MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. este de 12.000 RON, echivaland cu 12 parti sociale reprezentand 60% din capitalul social total, cota de participare la beneficii/pierderi este de 60%.

Crisan Carmen Bianca, aport la capitalul social al Societatii Comerciale MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. este de 8.000 RON, echivaland cu 8 parti sociale reprezentand 40% din capitalul social total, cota de participare la beneficii/pierderi este de 40%.

Domeniul principal de activitate al Societatii Comerciale MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. il constituie activitatile de consultanta pentru afaceri si management.

In oferta S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. figureaza in prezent peste 700 de produse farmaceutice si parafarmaceutice, din care 60% sunt fabricate in Romania, iar restul de 40% provin din import.

Societatea dispune de mijloace de transport proprii, care asigura distributia produselor comercializate in toate judetele tarii.

S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. are drept misiune satisfacerea, la un nivel superior, a dorintelor oamenilor de a avea o viata mai sanatoasa, oferind servicii de inalta calitate clientilor prin respect, profesionalism si implicare in comunitate.

Misiunea solicita, la nivelul conducerii societatii existenta unei viziuni. Aceasta se refera la modalitatile asteptate si realizabile de infaptuire a misiunii si incearca sa dezvolte noi maniere performante de realizare a responsabilitatilor societatii in mediul sau de piata. Ea permite formularea obiectivelor generale la prestatia companiei, cu efecte directe asupra rentabilitatii si cresterii sale economice.

Principalele obiective ale S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. in anul 2007 sunt:

cresterea cu peste 35% a cifrei de afaceri fata de anul 2006, aceasta fiind de 560.669,58 RON.

largirea portofoliului de produse distribuite.

satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de consum.

3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

Societatea Comerciala MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. desfasoara urmatoa­rele activitati:

activitati de consultanta pentru afaceri si management

intermedieri in comertul cu produse diverse - distributie produse parafarmaceutice (OTC) si cosmetice

comert cu ridicata al produselor cosmetice si de parfumerie

comert cu ridicata al produselor farmaceutice

comert cu amanuntul al produselor farmaceutice, parafarmaceutice, lapte praf, suplimenti alimentari, suplimenti nutritivi, ceaiuri, OTC (alte parafarmaceutice)

comert cu amanuntul al produselor cosmetice si de parfumerie

Societatea comercializeaza produsele si serviciile en gros si/sau en detail in lei si/sau valuta, la sediu, in spatii proprii.

MEDIAFARM DISTRIBUTION S.R.L. asigura furnizarea de produse farmaceutice la nivel national, catre un numar de peste 1.500 de clienti, farmacii si spitale. Vrem sa oferim profituri maxime pentru clientii nostri, de aceea furnizam servicii care maresc eficienta, inclusiv cursuri de specializare, solutii si pachete financiare performante, sistem informatic on-line.

Societatea comerciala "S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L." , care se ocupa cu distributia de produse farmaceuitce prin intermediul finei retele de distributie dezvoltate la nivel national, studiaza posibilitatea infiintarii unei noi retele de vanzare, care sa realizeze distributia pe piata bucuresteana (intr-o prima faza) a unor produse cosmetice. Motivele dezvoltarii unei forte de vanzare separate in capitala provin din diferentele intre modalitatile de vanzare (puncte de vanzare diferite, termene de plata diferite etc.) intre gama existenta de produse distribuite si noile produse.

       Analiza dezvoltarii retelei de distributie pleaca de la datele furnizate de compartimentul de marketing al firmei privind nivelul minim estimat pentru vanzari si structura optima a fortei de vanzare necesara pentru acoperirea segmentului de piata vizat si datele furnizate de compartimentul financiar-contabil legate de nivelurile estimate ale cheltuielilor logistice ale fortei de vanzare (cheltuieli cu combustibilii, cheltuieli cu piese de schimb, amortizari). Noua retea de distributie va fi analizata ca un centru de profit (va avea un buget de venituri si cheltuieli separat) si va utiliza depozitele societatii. Pornind de la aceste informatii, compartimentul de resurse umane va trebui sa realizeze mai multe variante privind sistemul de salarizare al fortei de vanzare.

        Nivelul estimat al vanzarilor (incasarilor) lunare este de 412.000.000 lei. Acest nivel al vanzarilor a fost previzionat pentru perioada initiala de dezvoltare a retelei de distributie tinand cont de situatia de pe piata, vanzarile unor firme concurente si reprezinta un nivel minim al vanzarilor. Acest nivel va fi reflectat in bugetul de venituri si cheltuieli al fortei de vanzare conform datelor din Tabelul 1.

        Se calculeaza veniturile din vanzari si adaosul comercial aferent vanzarilor tinand seama de includerea in vanzari a taxei pe valoare adaugata de 19% si de cota practicata de adaos comercial de 20% , astfel:

Venituri din vanzari = Vanzari / (1 + Cota de TVA) = 412.000.000 / 1,19 = 337.704.918

Cheltuieli privind marfurile = Venituri din vanzari / (1 + Cota de adaos comercial) = 337.704.918 / 1,2 = 281.420.765

Adaos comercial = Venituri din vanzari - Cheltuieli privind marfurile = 337.704.918 - 281.420.765 = 56.284.153

Date privind vanzarile

Tabel nr. 1

Previziunile privind necesarul de personal elaborate de compartimentul de resurse umane au determinat o structura a fortei de vanzare prezentata in Figura 1, cuprinzand: un director zonal de vanzari (subordonat directorului national de vanzari al firmei), doi supervizori si 12 agenti de vanzari. Structura fortei de vanzare are in vedere impartirea pietei bucurestene in doua sectoare de vanzare (zona A si zona B).

3.3 STRUCTURA FORTEI DE VANZARE

 
      av1   av2   av3   av4   av5   av6                 av7  av8   av9  av10 av11  av12

Figura  1

        Forta de vanzare are la dispozitie 15 autoturisme. Agentii de vanzari efectueaza preluarea comenzilor de la clienti si livrarea produselor cu ajutorul autoturismelor din dotare, care au amenajate spatii pentru transportul produselor. In efectuarea calculelor s-a avut in vedere o valoare de inventar medie de 30.000.000 lei pentru un autoturism.

      Amortizarea lunara = Valoarea de inventar / Nr. luni de amortizare

              Norma de amortizare pentru autoturisme este de 5 ani (60 de luni).

              Valoarea totala inventar parcul de autoturisme = 15 * 30.000.000 = 450.000.000 lei.

Estimarile privind cheltuielile logistice ale retelei de distributie sunt prezentate in Tabelul 2.

Cheltuieli logistice

                                     Tabel nr. 2

         Cheltuielile administrative cuprind cheltuielile efectuate la nivelul firmei care sunt aferente activitatilor derulate de forta de vanzare, cum ar fi cheltuielile legate de depozitarea produselor, evidenta financiar-contabila a activitatii si sunt estimate la 4.284.153 lei pe luna.

Bugetul lunar de venituri si cheltuieli ale fortei de vanzare este prezentat in Tabelul 3.

Buget lunar de venituri si cheltuieli

Tabel nr .3

Cheltuielile cu salariile reprezinta nivelul maxim al acestora care poate fi acoperit in conditiile nivelului previzionat al vanzarilor. Nivelul maxim al cheltuielilor cu salariile se determina scazand din totalul veniturilor suma cheltuielilor efectuate la nivelul retelei de distributie cu exceptia cheltuielilor cu salariile.

Cheltuieli cu salariile = Total venituri - Cheltuieli privind marfurile - Cheltuieli benzina - cheltuieli piese de schimb - Cheltuieli amortizare - Cheltuieli administrative

        Cheltuieli cu salariile = 337.704.918 - 307.904.918 = 29.800.000 lei

        Acest nivel al cheltuielilor poate fi utilizat in stabilirea nivelurilor salariilor fixe pentru personalul fortei de vanzare.

        In calitate de manager al compartimentului de resurse umane, pentru a elabora o scara de salarizare pentru forta de vanzare prin stabilirea unor salarii fixe pentru fiecare post din cadrul acesteia avand in vedere datele din bugetul de venituri si cheltuieli, vom decurge la analiza ce urmeaza. Salariul fix (de baza) va fi exprimat sub forma de salriu net. Raporturile intre importanta posturilor, considerand nivelul agentului de vanzari nivel de referinta egal cu un punct sunt prezentate in Tabelul 4.

Nivelurile de ierarhizare ale posturilor

Tabel nr. 4

Raporturile intre salariile dideritelor posturi se stabilesc avand in vedere schema de salarizare utilizata de firma in cadrul celorlalte departamente de vanzari (echitate interna) si raporturile stabilite intre aceste posturi in cadrul unr fime concurente (echitate externa).

        Tot in analiza ce urmeaza vom analiza sistemul de acordare a primelor individuale in functie de nivelul vanzarilor individuale realizate, care sa duca la cresterea motivatiei fortei de vanzare. Primele nete individuale trebuie exprimate sub forma de procent din nivelul vanzarilor si reprezinta cresterea salariului net realizat in functie de vanzari.

        Schema da salarizare proiectata trebuie sa reprezinte combinarea formelor de salarizare in regie si acord. Schema respectiva va fi discutata in cadrul procesului de asigurare cu personal a fortei de vanzare si va trebui sa asigure atragerea de pe piata fortei de munca a unui personal competitiv si mentinerea acestuia in cadrul firmei.

         Pentru a determina cheltuielile cu salariile care se vor repartiza pentru fiecare post, este necesar sa se calculeze, in prealabil, numarul total de puncte aferent posturilor fortei de vanzare (un punct corespunde fondului de salarii pentru un agent de vanzari. Numarul total de puncte se obtine inmultind numarul de posturi cu punctajul aferent fiecarui tip de post.

        Se calculeaza veniturile din vanzari, cheltuielile privind marfurile si adaosul comercial ca procent din vanzari.

        Venituri din vanzari = Vanzari / (1+ Cota de TVA ) = 100% / 1,19 = 81.9%

        Cheltuieli privind marfurile = Venituri din vanzari / (1+ Cota de adaos comercial) = 81,9% / 1.2 = 68,3%

        Adaos comercial = Venituri din vanzari - Cheltuieli privind marfurile = 81,9% - 68,3% = 13,6%

Date privind vanzarile (%)

Tabelul nr. 7     

In perioada 01.12.2007 - 30.12.2008 S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. a lansat urmatoarea promotie:

La comandarea a 10 flacoane de "9VITA" un flacon gratis.

sau:

La comandarea de 20 plasturi antireumatici se primeste un ulei antireumatic gratis.

3.4 OBIECTIVELE FORTEI DE VANZARE

Pentru forta de vanzare, obiectivele pot consta in:

stimularea sprijinului acordat de aceasta produselor noi sau actuale;

incurajarea atragerii de noi clienti.

In perioada 01.12.2007 - 30.12.2008 S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. a lansat urmatoarea promotie:

La comandarea a 10 flacoane de "9VITA" un flacon gratis.

sau:

La comandarea de 20 plasturi antireumatici se primeste un ulei antireumatic gratis.

S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. acorda periodic clientilor fideli diverse obiecte gratuite cum ar fi: pixuri, agende, calendare, brelocuri, brichete, sacose etc. Astfel de articole sunt extrem de eficiente.

Premiile de fidelitate constau in sume de bani sau alte recompense oferite celor care utilizeaza regulat produsele ori serviciile unei firme.

La sfarsitul fiecarui an S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. ofera farmaciei care a utilizat cel mai mult produsele distribuite de firma, o suma de bani, reprezentand un anumit procent din comenzile facute de firma de-a lungul intregului an. De obicei acest procent este de 10%.

Dupa o analiza aprofundata a mediului extern, directorul comercial al S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. a hotarat lansarea unei campanii promotionale avand doua obiective:

un obiectiv de ordin cantitativ: cresterea volumului vanzarilor pentru gama de produse HARTMANN si HOFIGAL;

un obiectiv de ordin calitativ: imbunatatirea imaginii firmei in randul clientilor (farmaciile).

Produsele din gama HARTMANN sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 3.1. - Gama de produse HARTMANN

Produsele din gama HOFIGAL sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 3.2. - Gama de produse HOFIGAL

Dupa ce au fost stabilite obiectivele campaniei promotionale, societatea a trecut la urmatoarea etapa in realizarea programului promotional, respectiv: stabilirea bugetului campaniei promotionale.

Bugetul programului promotional a fost stabilit in functie de evolutia cifrei de afaceri din anul anterior (graficul 3.1).

Pentru realizarea obiectivelor stabilite, S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. a alocat un buget promotional de 680.533,45 lei, respectiv un procent de 7% din cifra de afaceri a anului 2007.

Bugetul programului promotional poate fi elaborat pornindu-se de la zero, in cazul in care se aleg actiuni promotionale distincte si li se estimeaza costul total.

Costul unei actiuni promotionale se compune din: costuri administrative (tiparire, expediere prin posta si promovare a facilitatilor oferite) si costuri cu stimulentele (costul cadourilor sau al reducerilor de pret acordate) inmultite cu numarul de produse previzionate sa se vanda in cadrul actiunii promotionale.

Graficul 3.1. - Evolutia cifrei de afaceri a S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. in anul 2008

Urmatoarea etapa in realizarea campaniei promotionale este reprezentata de stabilirea graficului de desfasurare in timp al campaniei promotionale si de alegerea celor mai potrivite tehnici de promovare a vanzarilor.

Perioada de desfasurare a campaniei promotionale a fost stabilita intre 01.01.2008 - 31.01.2008, iar tehnicile de promovare folosite au fost ofertele-pachet si cadourile promotionale.

Pentru gama HARTMANN, S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. a lansat urmatoarea oferta:

La comandarea a 3 tensiometre de brat se primeste gratis un adaptor si un tensiometru cu manometru si stetoscop.

Pentru gama HOFIGAL, S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. a lansat urmatoarea oferta:

La comandarea a 10 cutii de crema antirid se primesc gratis 10 flacoane de gel contur pentru ochi.

Acest chestionar s-a prezentat astfel:

Rata de raspuns in urma testarii chestionarului a fost de 90%.

La incheierea campaniei promotionale, rezultatele au fost favorabile pentru S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. Ambele obiective ale campaniei promotionale au fost atinse. Rezultatele obtinute in urma campaniei din perioada 01.01.2007 - 31.01.2007 sunt prezentate in tabelul 3.3.

Tabelul 3.3. - Rezultatele obtinute in urma campaniei din perioada 01.01.2007 - 31.01.2007

Grafic situatia se prezinta astfel:

Graficul 3.2. - Rezultatele obtinute in urma campaniei promotionale

din perioada 01.01.2007 - 31.01.2007

In urma campaniei promotionale, s-a obtinut un profit mai mare pentru gama HOFIGAL, chiar daca valoarea vanzarilor pentru aceasta gama a fost mai mica decat pentru gama HARTMANN. Pentru produsele din gama HOFIGAL s-a practicat un adaos comercial de 20%, iar pentru produsele din gama HARTMANN s-a practicat un adaos comercial de 10%.

Campania promotionala realizata de S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. in perioada 01.01.2008 - 31.01.2008 a fost una reusita si foarte benefica pentru societate deoarece, atat obiectivul cantitativ si anume: cresterea vanzarilor pentru gama HARTMANN si gama HOFIGAL, cat si obiectivul calitativ, acesta fiind: imbunatatirea imaginii firmei in randul clientilor au fost atinse.

In urma testarii chestionarului, rata de raspuns fiind de 90%, societatea a putut sa-si imbunatateasca imaginea in randul clientilor (farmaciile) si a putut sa planifice actiuni menite sa fidelizeze anumiti clienti care nu erau pe deplin satisfacuti de serviciile si produsele distribuite de firma. Un client satisfacut ramane fidel mai mult timp, cumpara tot mai mult, pe masura ce firma introduce produse noi, vorbeste frumos despre firma si produsele distribuite de ea si acorda mai putina atentie firmelor concurente.

Calitatea serviciilor si a produselor distribuite de S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. este legata de satisfacerea clientilor si constituie cea mai buna asigurare pentru pastrarea clientilor, precum si cel mai bun mijloc de aparare impotriva firmelor concurente.

CONCLUZII

Analizand aspectele prezentate in capitolele anterioare se poate concluziona ca, orice organizatie moderna care actioneaza in economia de piata trebuie sa includa in sistemul ei de comunicatie forta de vanzare, considerata unul dintre cele mai performante canale in desfasurarea dialogului cu agentii pietei cat si un important criteriu de estimare a competitivitatii. Avand un dublu rol - de crestere a cifrei de afaceri prin distributia produselor fara utilizarea retelei comerciale clasice, de prospectare si intretinere a dialogului in cadrul pietei -, fortele de vanzare se alatura celorlalte instrumente promotionale si contribuie intr-o maniera mult mai concreta la atingerea obiectivelor comerciale ale intreprinderii.

Prin obiectivele urmarite, fortele de vanzare nu se limiteaza numai la actele de vanzare propriu-zise ci desfasoara, concomitent, o gama larga de activitati si anume: identificarea pietelor potentiale, definirea profilului clientilor si localizarea lor geografica, actiuni de merchandising in reteaua de distributie, prospectarea pietei, negocierea ofertei si incheierea de contracte, culegerea de informatii provenind de la clientii contactati sau despre concurenta; toate acestea confera fortei de vanzare anumite atribute, atat de prospectare cat si comunicationale.

In cadrul S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. forta de vanzare reprezinta unul dintre cele mai importante instrumente in desfasurarea activitatii firmei cat si in atingerea obiectivelor comerciale ale societatii, fixate atat in termeni cantitativi (cifre de afaceri de realizat, parti de piata de atins), cat si in termeni calitativi si anume ameliorarea imaginii societatii in randul clientilor.

Oamenii de vanzari au avantajul ca sunt mult mai eficace decat orice reclama sau oferta expediata electronic sau prin posta, deoarece se intalnesc cu clientul, il invita la masa, il asculta cu atentie, au capacitatea de a raspunde la intrebari si de a rezolva neajunsurile pe loc.

Unul dintre primele lucruri pe care un agent de vanzari le vinde este imaginea proprie. Astfel zambetul, tonul pe care il foloseste pentru a aborda un client si hainele pe care le poarta influenteaza decisiv hotararea clientului. Indiferent de domeniu, hainele trebuie sa fie curate, asortate, de calitate, de bun gust si trebuie sa se potriveasca cu clientela.

Putem fi de acord cu faptul ca, firmele care incearca economii, ajustand nejustificat plata fortei de vanzare, vor constata de fapt pierderi: agentii buni, dezamagiti de nivelul scazut al salariului, se vor deplasa la competitori. In curand si alti agenti frustrati isi vor inainta demisiile, aceasta insemnand costuri suplimentare cu recrutari, selectii si programe de pregatire, suspiciuni ale clientilor, timp initial de adaptare neproductiv etc.

Pentru a-si fideliza forta de vanzare S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. foloseste diverse mijloace de premiere si stimulare pentru agentii care si-au realizat planul de vanzari stabilit de conducere. Agentii care au realizat planul stabilit de conducere primesc la sfarsitul anului, pe langa comisionul stabilit prin contractul de munca, un alt comision de 5% din totalul vanzarilor realizate de el pe intreg parcursul anului. In afara de acest comision, firma mai ofera agentului cu cele mai mari vanzari, care a depasit cu mult planul stabilit de conducere, o calatorie atat pentru el cat si pentru familia lui. Toate acestea reprezinta diverse moduri de stimulare folosite de S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. pentru fidelizarea fortei de vanzare.

In ceea ce priveste activitatea promotionala a unei intreprinderi, aceasta trebuie sa fie circumscrisa coordonatelor unui program promotional de marketing. Pentru a dezvolta un program de marketing de succes, firmele trebuie sa constientizeze obstacolele pe care le au de trecut prin implementarea cu succes a unor pasi-cheie printre care si implicarea agentilor de vanzari, acestia cunoscand cel mai bine nevoile specifice din teritoriul lor, stiu cine sunt concurentii si care sunt sferele de influenta din cadrul bazei lor de clienti potentiali.

Activitatea promotionala constituie un instrument real de marketing care se exprima sub forme diferite pe diverse trepte ale vietii economice si care influenteaza in mod direct si indirect evolutia pietelor.

Firmele care vor sa aiba succes au nevoie de un nou mod de gandire; succesul va apartine celor care pun in centrul activitatii sale clientul, oferindu-i acestuia o valoare superioara. De aceea S.C. MEDIPHARMA DISTRIBUTION S.R.L. are drept misiune satisfacerea la un nivel superior, a dorintelor oamenilor de a avea o viata mai sanatoasa, oferind servicii de inalta calitate clientilor prin respect, profesionalism si implicare in comunitate.

CONTRIBUTII PERSONALE

Putem fi de acord cu ideea ca traim cu totii vanzand cate ceva: un produs, un serviciu, o idee sau informatie, sau chiar pe noi, ca forta fizica si spirituala. Marketingul are datoria de a conferi acestei tocmeli o nota de demnitate. O firma producatoare de burghie a primit sfatul de la un consultant ca nu trebuie sa vanda burghie in sine, ci gaurile: "Nu vindeti doar atribute, ci folosinte, atribute si valoare!"

Lucrarea de disertatie incearca sa scoata in evidenta rolul extrem de important in cresterea performantelor firmei ce revine fortei de vanzare si marketingului direct. Am realizat acest obiectiv printr-un efort constant de relationare cu managementul firmei Medipharma Distribution SRL, printr-un studiu extrem de laborios al literaturii de specialitate, si printr-o preocupare asidua pentru realizarea unei analize pertinente, care sa ofere solutii pragmatice pentru imbunatatirea activitatii.

In ceea ce priveste colaborarea cu firma, am luat legatura cu managerul general care a avut amabilitatea sa-mi acorde un sprijin consitent pe parcursul documentarii mele. Cu acest prilej am realizat numeroase contacte, dar am si invatat lucruri specifice domeniului care imi vor fi extrem de utile in activitatea viitoare.

Informatia teoretica am sintetizat-o, consultand numeroase lucrari de specialitate din domeniu, ceea ce mi-a oferit posibilitatea sa creez un capitol de informatie teoretica pe un domeniu extrem de specializat. Acesta poate fi consultat de oricine si se poate constitui intr-un indrumar extrem de pretios.

Analiza realizata pe Societatea Medipharma Distribution SRL este patrunzatoare si extrem de bine tintita, scotand in evidenta numeroase probleme cu care firma se confrunta si pe care nimeni n-ar fi incercat sa le rezolve. Faptul acesta mi-a prilejuit obtinerea din partea managerului a unor aprecieri pozitive si oferta ca intr-un anumit orizont de timp sa incepem o colaborare. Propunerea mea ca firma sa-si extinda aria de colaboratori si in exterior a fost bine primita, dandu-se spre rezolvare compartimentului de marketing.

Consider ca disertatia, in intregul sau se poate constitui intr-un indrumar pretios pentru toti studentii dar si oamenii de afaceri din domeniu care o pot consulta dar si aplica in diverse sectoare de activitate.

Multumesc pe acesta cale indrumatorului meu dar si intregului colectiv de cadre didactice al universitatii care mi-au oferit posibilitatea sa ma dezvolt intr-un mediu academic si mi-au indrumat pasii in pregatirea universitara.

BIBLIOGRAFIE

q Lucrari:

VIRGIL BALAURE (coordonator) - "Marketing", Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

VIRGIL BALAURE (coordonator) - "Marketing", Editia a II-a revizuita si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti, 2003.

JIM BLYTHE - "Esentialul in marketing", Editia a II-a, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti, 2005.

MANFRED BRUHN - "Marketing", Editura Economica, Bucuresti, 1999.

BILL DONALDSON - "Managementul vanzarilor", Editura Codecs, Bucuresti, 2001.

CONSTANTIN DRAGHICI - "Managementul vanzarii", Editura Universitaria, Craiova, 2003.

CONSTANTIN FLORESCU - "Marketing", Editura Independenta Economica, Bucuresti, 1997.

ELISABETH HILL, TERRY O SULLIVAN - "Marketing", Editura Antet, Oradea, 1997.

PHILIP KOTLER - "Managementul marketingului", Editura Teora, Bucuresti, 1997.

PHILIP KOTLER - "Managementul marketingului", Editia a II-a, Editura Teora, Bucuresti, 2000.

PHILIP KOTLER - "Managementul marketingului. Analiza, planificare, implementare, control", Editura Teora, Bucuresti, 2001.

PHILIP KOTLER - "Managementul marketingului", Editia a III-a, Editura Teora, Bucuresti, 2003.

PHILIP KOTLER, GARY ARMSTRONG, JOHN SAUNDERS, VERONICA WONG - "Principiile marketingului", Editura Teora, Bucuresti, 1998.

PHILIP KOTLER, GARY ARMSTRONG, JOHN SAUNDERS, VERONICA WONG - "Principiile marketingului", Editia a II-a, Editura Teora, Bucuresti, 2000.

PHILIP KOTLER, GARY ARMSTRONG - "Principiile marketingului", Editia a III-a, Editura Teora, Bucuresti, 2004.

PHILIP KOTLER - "Marketing de la A la Z", Editura Codecs, Bucuresti, 2004.

CONSTANTIN LEFTER (coordonator) - "Marketing", Editura Universitatii Transilvania, Brasov, 2000.

EMIL MAXIM, TOADER GHERASIM - "Marketing", Editura Economica, Bucuresti, 2000.

FLAVIU MEGHISAN - "Strategii concurentiale de marketing", Editura Universitaria, Craiova, 2007.

MARIA MOLDOVEANU, VALERIU IOAN-FRANC - "Marketing si cultura", Editura Expert, Bucuresti, 1997.

ELENA NICULESCU - "Marketing modern. Concepte, tehnici, strategii", Editura Polirom, Iasi, 2000.

CONSTANTIN NITA, MARIUS POPESCU - "Dictionar de marketing si afaceri", Editura Economica, Bucuresti, 1999.

SILVIA DELIA OLARU, CATALINA ROBERTINA SOARE - "Marketing, teorie si aplicatii", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2001.

DAN POPESCU, IULIA CHIVU - "Conducerea afacerilor", Editura Luceafarul, Bucuresti, 2005.

STEFAN PRUTIANU, CORNELIU MUNTEANU, CEZAR CALUSCHI - "Inteligenta marketing plus", Editura Polirom, Iasi, 1998.

STEFAN PRUTIANU, CORNELIU MUNTEANU, CEZAR CALUSCHI - "Inteligenta marketing plus", Editia a II-a, Editura Polirom, Iasi, 1998.

THEODOR PURCAREA, VALERIU IOAN-FRANC - "Marketing. Evolutii, experiente, dezvoltari conceptuale", Editura Expert, Bucuresti, 2000.

NEIL RACKHAM - "Succesul in vanzari - Strategia Spin", Editura Teora, Bucuresti, 2001.

LOREDANA RAHAU, MARIA OROIAN, GHEORGHE NEAGU - "Marketing", Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005.

MICHAEL J. THOMAS - "Manual de marketing", Editura Codecs, Bucuresti, 2001

q Periodice:

MIHAELA-MARIANA STANCU - "Revista Pharma Business", numarul 11, 2006.

AURELIA NICOLETA CRISTEA - "Revista Pharma Business", numarul 12, 2006.

MARKETING-MANAGEMENT (studii, cercetari, consulting), Asociatia Romana de Marketing (AROMAR), anul XIV, volumul 3/2004 (81), articolul "Fortele de vanzare si marketingul", autor Nicolae Danila.

q Pagini in format electronic:

www.medipharmadistribution.ro

https://www.ziglar.com/

https://markmedia.ro/