Analiza sistemului motivational la S.C. Vel Pitar S.A.

Universitatea Transilvania din Brasov

 

Analiza sistemului motivational la S.C. Vel Pitar S.A.

Introducere

Am ales ca tema de realizare a proiectului semestrial, "Analiza sistemului motivational la Grupul Vel Pitar" deoarece tema prezinta interesul pentru domeniul resurselor umane, aprofundarea notiunilor managementului resurselor umane si dobandirea informatiilor privind organizarea societatilor comerciale romanesti de productie in domeniul alimentar.

Mi-am propus prin intermediul acestui proiect sa identific oportunitatile de motivare a personalului, oportunitatile de imbunatatire a mediului de lucru al angajatilor si a nevoilor acestora din cadrul societatii luate ca studiu de caz.

Pentru realizarea acestor obiective am ales ca metoda de analiza si interpretare chestionarul, deoarece se bazeaza pe puncte de vedere concrete, reale ale angajatilor acestei companii.

Capitolul 1

Motivarea personalului

Teoria motivatiei acorda importanta preponderenta factorilor interni, adica nevoilor (dorinte, tensiuni ori stari conflictuale) in explicarea comportamentului oamenilor. Se apreciaza ca factorii interni imprima comportamentului o esenta care face ca raspunsul sa nu mai poata fi redus la o simpla reactie fata de stimuli perceputi.

Astfel, pentru unul si acelasi stimul raspunsul se va diferentia de la o persoana la alta, in functie de tipul nevoilor active (tipul de nevoi care prin presiunea provocata determina persoana sa-si concentreze efortul in directia acelor obiective care asigura satisfacerea lor).

Determinarea comportamentului in functie de specificul nevoilor care caracterizeaza diferitele persoane deschide o perspectiva mai larga pentru a intelege diversitatea actiunilor care caracterizeaza eforturile pe care le depun pentru a-si indeplini atributiile de post.

Locul central este atribuit MOTIVELOR in explicarea comportamentului - de unde si denumirea de TEORIE A MOTIVATIEI. Motivele desemneaza acele tipuri de nevoi care sunt active. Nevoile active provoaca o tensiune interna care determina orientarea persoanei, a actiunilor ei in directia satisfacerii acestor nevoi. De aici rezulta ca o anumita stare de nesatisfacere a nevoilor constituie o conditie sine qua non pentru ca acestea sa fie active, adica pentru a se constitui drept motive in alegerea unei anumite conduite (Maslow).

Cole [1993] propune urmatoarea definitie a motivatiei: 'motivatia este procesul in care oamenii aleg intre moduri alternative de comportament, in scopul de a fi atinse obiectivele personale '.

O asemenea definitie exclude operarea cu comportamentul instinctiv si cu cel reflex si se focalizeaza pe optiunea individuala. Exercitarea alegerii nu este doar un proces rational, ci si unul afectat considerabil de emotii si mentalitate.

In cadrul TEORIEI MOTIVATIEI au fost elaborate o serie de modele care tind sa explice comportamentul uman si sa ofere o baza pentru evaluarea probabilitatii comportamentale, in functie de identificarea nevoilor active care sunt operante si a particularitatilor conditiilor de mediu.

Principalele MODELE DE COMPORTAMENT construite in baza TEORIEI MOTIVATIEI sunt:

modelul ierarhiei nevoilor (Maslow)

modelul bifactorial (Herzberg)

modelul teoria y - teoria x - teoria z

1.Modelul ierarhiei nevoilor (modelul Maslow), care a grupat in 5 categorii:

Nevoile fiziologice si de securitate sunt de rang inferior, iar nevoia de stima si de realizare in activitate sunt de rang superior.

Motivarea comportamentului este asigurata de nevoile care devin operante. Seturile de nevoi de rang superior devin operante numai daca se asigura satisfacerea nevoilor de rang imediat inferior.

Modelul asigura intelegerea comportamentului oamenilor din intreprindere (conducator si executanti) numai daca este identificat gradul de satisacere a setului de nevoi. Satisfacerea nivelului rezonabil al nevoilor constituie o problema delicate, iar rezolvarea ei va conditiona si eficacitatea sistemului de motivare elaborat de manageri. Aceasta satisfacere de nevoi este de doua tipuri:

deficitara (acopera nevoi de rang inferior, numite deficitare);

de antrenare (acopera nevoi de rang superior, autoreglare cu un rol deosebit in afirmarea personalitatii).

2. Teoria bifactoriala elaborata de Frederick Herzberg porneste de la ideea centrala

conform careia exista o discontinuitate intre factorii care produc satisfactia si cei

care produc insatisfactia in munca. Teoria bifacoriala sustine ca satisfactia in munca

este determinata numai de un anumit tip de factori - cei de continut sau motivatori,

iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori - cei de context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivatiei se afla in ierarhizarea

lui Maslow si include toate avantajele si dezavantajele care decurg de aici. Cele doua

grupe de factori motivationali sunt prezentate in tabelul urmator :(Zorlen]an, 1996, Vol.

II, p. 268).

3. Pornind de la teoria elaborata de Maslow, McGregor a evidentiat existenta a doua supozitii referitoare la natura umana si la comportamentul in munca. Aceasta teorie se bazeaza pe doua seturi de afirmatii dispuse la polii opusi ale continuumului comportamental. Desi sunt bazate pe comportamente extreme si foarte simplificate,teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate in atitudinea managerilor fata de angajati. In practica, aceste atitudini sunt influentate de particularitatile situationale;ca si managerii, si salariatii se pot regasi intr-una din cele doua teorii. Combinatiile posibile (manageri si subordonati) pot conduce la situatii comportamentale interesante. O comparatie a stilurilor de management si a atitudinii fata de angajatii din culturi diferite ne este oferita de Ouchi. El propune un modelul japonez concretizat in Teoria Z. Sintetic, afirmatiile corespunzatoare celor trei teorii sunt prezentate in tabelul urmator:

Capitolul 2

Studiu de caz SC. Vel Pitar. SA

2.1 Prezentrea generala a firmei

Grupul Vel Pitar este liderul pietei romanesti a produselor de panificatie si morarit si un jucator important in domeniul productiei si distributiei de biscuiti, napolitane, specialitati de cofetarie si produse de patiserie.

  Povestea grupului incepe in momentul in care fondul de investitii Broadhurst Investments Limited, administrat in Romania de catre New Century Holdings (NCH), achizitioneaza doua mari companii de morarit si panificatie, Mopariv Ramnicu Valcea si Berceni Bucuresti. In decembrie 2001 se formeaza S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de morarit si panificatie: Mopariv Ramnicu Valcea, Berceni Bucuresti, Mopariv Cluj Napoca si Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Ramnicu Valcea.

 Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A. s-a divizat in trei societati autonome care au ca obiect de activitate panificatia - S.C. Vel Pitar S.A., moraritul - S.C. Sapte Spice S.A. si retailul - S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activitati s-au dezvoltat continuu in ultimii ani, astfel incat acum beneficiaza de conditiile necesare pentru a functiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifica mai bine oportunitatile oferite de piata in domeniile lor, gestioneaza mai bine resursele si utilizeaza in mod direct veniturile obtinute.

Fondul de investitii Broadhurst Investments Ltd., administrat in Romania de compania New Century Holdings (NCH), detine aproximativ 80% din toate cele trei firme rezultate in urma divizarii.

  In prezent Grupul Vel Pitar detine centre de productie in Bucuresti (doua) si in 10 judete din Romania (Valcea, Arges, Brasov, Cluj, Galati, Iasi, Giurgiu, Gorj, Olt si Dambovita), unitati de morarit si o retea de magazine in marile orase din Romania.

Grupul Vel Pitar a schimbat modul in care, in Romania, se fac afacerile in industria de morarit si panificatie. Suntem primii care au investit masiv in tehnologii moderne, inovatoare, pentru a oferi clientilor nostri produse de cea mai buna calitate. De aceea Grupul Vel Pitar este lider absolut din toate punctele de vedere: dimensiune, acoperire geografica, cifra de afaceri, nivel de profit, numar de clienti, nivelul de implementare a tehnologiilor moderne si respectarea normelor legislatiei europene.

 Vel Pitar recunoaste importanta specificului local ca o valoare suplimentara in actiunea sa de a oferi consumatorului produsele dorite, iar fiecare dintre punctele de lucru ale grupului este lider de piata si exceleaza in unul sau mai multe produse, beneficiind de conceptul dezvoltat la nivel national.

   Grupul Vel Pitar in cifre 12 fabrici de panificatie, specialitati de panificatie, patiserie, biscuiti si napolitane; unitati de morarit; o retea proprie de 157 de spatii comerciale in marile orase din Romania; acoperire nationala; 4.600 de angajati; peste 2 milioane de clienti zilnic. Lunar, in medie, sunt produse aproximativ 10.000 tone panificatie, 300 tone biscuiti si napolitane si 14.000 tone produse de morari.

Mai jos este reprezentata organigrama societatii Vel Pitar:

Sursa: Vel Pitar

2.2 Istoric

2.3 Misiune

Misiunea Grupului Vel Pitar realizata prin prisma Analizei lui David este urmatoarea:

Consumatorii: toate persoanele care consuma produse de panificatie si patisserie

Piata: produselor de panificatie si morarit

Produsele: produse de panificatie (paine alba, paine neagra, paine graham, etc), patisserie (rulouri, strudele si croissante cu diverse umpluturi, pernite cu cascaval, susan, chimen; palmieri, minipateuri), morarit

Tehnologia: cea mai modern tehnologie, si anume Tehnologia Keine Touch (produs neatins )

Preocupari pentru supravietuire, cresteri si profitabilitate: planuri de investitii in tara si in strainatate

Filosofie: oferirea de produse de calitate superioara consumatorilor, asigurarea unui numar optim de resurse umane

Domeniul geografic: cele 12 fabrici de panificatie, specialitati de panificatie, patiserie, biscuiti si napolitane; unitati de morarit; o retea proprie de 157 de spatii comerciale in marile orase din Romania

Autodefinire: operativi, specializati, produse de calitate, cea mai noua tehnologie

Preocupari pentru imaginea publica: responsabiliatea sociala in domeniul educatiei ( Usi deschide catre viitor) si social ( Impreuna mai aproape de oameni)

Preocupari pentru angajati firmei: programe de formare, prime, promovari, bonusuri

2.4 Obiective

Desi ne aflam in plina criza economica Vel Pitar continua planurile sale de concepere a unui nou tip de magazine capabil sa concureze cu oferta din hipermarketuri si supermarketuri, plus iesirea pe piata cu tipuri noi de produse, capabile sa-i diferentieze oferta.

Furnizarea catre clienți a unor servicii de cea mai buna calitate, lucru ce este prioritar pentru Vel Pitar. In momentul in care ne referim la calitate ne referim la conformarea cerințelor clientilor, respectarea specificatiilor, urmarirea continua a procesului tehnologic, respectarea parametrilor de lucru, grija pentru reducerea rebuturilor si a reclamatiilor.

Un alt obiectiv este realizarea sinergiei care reprezinta momentul in care in cadrul unei echipe, se ajunge la armonizarea relațiilor de munca (comunicare, ajutor reciproc), rezultatele obtinute fiin mult superioare rezultatelor obtinute prin efort individual.

Asigurarea excelentei operaționale consta in faptul ca pentru a asigura pozitia competitiva a Vel Pitar este foarte important ca grupul sa urmareasca obtinerea excelentei operationale la toate nivelurile.

Consolidarea imaginii Vel Pitar care este reprezentata de calitatea produselor și serviciilor oferite, corectitudiinea in relatiile cu clientii si respectul oferit acestora, rezolvarea reclamatiilor clientilor in timp optim si comportament adecvat in interiorul dar si in exteriorul companiei.

Extinderea patrimoniului prin achizitionarea de noi unitati de productie si investitii in retehnologizarea acestora.

Toate aceste obiective duc la mentinerea companiei in topul celor mai importante companii din industria de panificatie si morarit o piata instabilaa din punct de vedere al vanzarilor dar si din punct de vedere al nevoilor oamenilor.

2.5 Analiza mediului inconjurator general cunoscuta si sub denumirea de Analiza PEST sau STEEP)

Factori poltico-legali: hotararile guvernamentale, sistemul de siguranta a alimentului, sistemul de management al calitatii, sistemul de siguranta si sanatate ocupationala, sistemul de management al mediului, reglementarile nationale si europene.

Factori economici: taxe si impozite, somajul, inflatia, valoarea PIB-ului, pretul materiilor prime.

Factori socio-culturali: companiile de promovare, atitudinea populatiei, religia populatiei.

Factori tehnologici: utilajele folosite in fabricarea produselor, nivelul de pregatirea al angajatilor, tehnologia cat mai avansata folosita (tehnologia Keine Touch = produs neatins), retetele de fabricare a produselor.

Factori ecologici: tehnologia Keine Touch (cea mai moderna tehnologie), programele de reciclare si ecologizare.

2.6 Analiza mediului concurential sau Modelul Porter

Puterea de negociere a cumparatorilor: clientii principali sunt VP Magassin, hipermarket-urile si locatiile de tip cash & carry, dar si orice consumator de produse de panificatie. Principalii clientii care se aprovizioneaza de la Sapte Spice Brasov sunt: Vel Pitar Brasov, Brutaria Orzar Mures, Fundatia Casa Copilului Brasov, Braldico Brasov-Tarlungeni, Asensi Arad, Nova Pan Distribution Brasov, Bucuresti ,Alexdi Brasov-Feldioara, Nicu Prem si Fii Brasov.

Puterea de negociere a furnizorilor: principalii furnizori ai societatii sunt in general firme cu care S.C.Vel Pitar S.A. are relatii traditionale si care nu au creat probleme. Printre principalii furnizori de materii prime si materiale enumeram: furnizori de grau (Comcereal Teleorman, Comcereal Giurgiu, Comcereal Galati, Nidera, Cargill, producatori agricoli individuali ce asigura societatii stabilitatea aprovizionarilor si certitudinea calitatii materiei prime) si furnizori de materiale auxiliare (Lesaffre SRL, Agemod Crist Impex, Intermeridian S.R.L, Drim Daniel, Avicola Impex S.R.L., Scavil S.A., Slanic Prahova, MegaRoll SA, S.C. Puratos Prod SRL, S.C. Solaris SA,S.C. Vinalcool Arges)

Nivelul rivalitatii: pe o piata a panificatiei, moraritului si retail-ului, estimata la aproximativ 2 miliarde de euro in 2008 fata de 1,5 miliarde de euro in 2007, nivelul rivalitatii este foarte mare, principalii competitori ai Vel Pitar sunt: S.C.Boromir S.R.L ca principal competitor in domeniul produselor de morarit si panificatie pe piata judetului Valcea si a judetului Sibiu, S.C.Dobrogea S.A, S.C. Baneasa S.A, S.C.Moara Baciu S.A. Cluj-Napoca, S.C.Mopan SA Suceava, S.C.Compan Tirgoviste, S.C.Anairo Tg.Jiu, S.C. Gerpen Tg.Jiu, S.C. Pambac Bacau, S.C. Rostar Bucuresti, S.C. Propast Iasi, S.C. Galmopan Galati, societatile de panificatie cu nivele de productie individuale mici,dar semnificative ca nivel global pe produselor specifice.

Produse substituibile: mamaliga, produsele de post

Noii intratii pe piata: concurenta pe piata produselor de panificatie este din ce in ce mai acerba, iar concurenti apar tot timpul. Chiar daca concurenta este de cele mai multe ori neloiala si este foarte stransa din punct de vedere al numarului firmelor de produse de panificarie, "batalia" se da tot intre mari producatori de produse de panificatie si morarit.

Forta umana: angajatii reprezinta cel mai valoros activ, iar contributia tuturor angajatilor asigura cresterea sustinuta a companiei. Vel Pitar are un numar de 4600 de angajati in toata tara, specializati in domeniul de activitate.

2.7 Analiza mediului intern sau Analiza SWOT

Puncte tari: societatea este detinuta de fondul de investitii Broadhurst care este administrat de compania New Century Holdings, societatea a fost divizata la inceputul lui 2007 in 10 firme distincte, astfel a crescut rentabilitatea si utilizarea activelor a devenit mult mai eficienta in urma specializarii firmelor pe parte de morarit, panificatie si retail, ofera produse de calitate cumparatorilor, beneficiaza de un management modern, mentinerea unui standard ridicat de calitate a produselor constituie o preocupare permanenta a managementului firmei (cerificare HACCP si ISO), folosesc cea mai moderna tehnologie in fabricarea produselor (tehnologia Keine Touch), se afla intr-un progres continuu, experienta in domeniul panificatiei, credibilitate fata de consumatori, flexibiliate, infrastructura de desfacere dezvoltata la nivel national (157 spatii comerciale in cele mai mari orase din tara).

Puncte slabe: costurile de intretinere si reparatii sunt mari, costurile aferente distribuirii produselor (transportul), compania New Century Holdings are o participatie de aproximativ 80% la toate cele 10 firme rezultate in urma divizarii, infrastructura de distributie este slab dezvoltata, in urma divizarii actiunile firmei au fost retrase de la BVB Bucuresti, materiile prime ale firmei provin atat din tara cat si din import, datorita investitiilor realizate firma a inregistrat in 2007 un profit operational aflat sub estimarile initiale, a crescut pretul produselor finite, cele din segmentul de morarit majorandu-se cu 60-70% in cea de-a doua jumatate a anului trecut, iar cele din panificatie cu 23%, reteaua de magazine proprii nu cuprinde toata tara, zonele deficitare din acest punct de vedere sunt Dobrogea si partea de vest si de nord a tarii.

Oportunitati: marca cunoscuta la nivel national, cerere permanenta a produselor de panificatie pe piata, diversificarea gamei de produse si imbunatatirea calitatii produselor, deschiderea unor noi puncte de desfacere si productie, patrunderea cu succes pe noi piete, chiar si pe cele externe datorita aderarii Romaniei la UE, Vel Pitar isi doreste sa se extinda in regiunea balcanica prin achizitii de fabrici de paine cu capacitati de productie de 50-60 de tone/zi (Pietele din Ucraina, Moldova, Serbia sau Bulgaria sunt foarte interesate deoarece prezinta aceleasi particularitati ale pietei romanesti de acum 10 ani), reorganizarea interna, restructurarea si retehnologizarea realizata in 2007 vor duce la un management mai eficietent si la imbunatatirea calitatii produselor si nu in ultimul rand la cresterea vanzarilor.

Amenintari: aparitia unor noi producatori de produse de panificatie si morarit pe piata din Romania, cresterea preturilor materiilor prime si a combustibililor, emanciparea consumatorilor care prefera produse cu un aport caloric scazut, bogate in substante nutritive, paine ambalata si feliata, fenomenele de seceta care au redus recolta nationala, degradarea solului in zonele de cultura a graului.

2.8 Analiza sistemului motivational la SC Vel Pitar SA

In cadrul organizatiei Vel Pitar pentru determiinarea gradului de motivare al angajatilor s-a ales drept instrument de cercetare, metoda chestonarului. Pentru identificarea gradului de motivare al angajatilor s-a ales drept studiu experimental doua centre de productie pilot, unul in Bucuresti si celalalz in Brasov.

Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea.

Sistemul este urmatorul: orice actiune are la baza un motiv constient sau nu, care determina realizarea ei. In functie de aceste motive, performanta si satisfactia angajatilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriva, la un nivel foarte scazut. Totul depinde de acea motivatie care sta in spatele unei actiuni.

Sistemul de recompensare trebuie conceput si tinandu-se cont de urmatoarele aspecte: cultura organizatiei; modelele comportamentale dorite; prioritatile angajatilor; relatiile de sincronizare comportament/recompensa; usurinta in utilizare. De regula, prin recompensa ar trebui sa intelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensatie pentru un efort depus. In mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaza satisfactie si determina o emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.

Este foarte important ca atunci cand se stabilesc sistemele de recompensare sa fie consultati si angajatii, astfel incat recompensele sa reprezinte ceva pentru ei. Trebuie sa existe o relatie temporala foarte stransa intre producerea comportamentului dorit si acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine sa recompensam angajatii cat se poate de repede. O recompensa primita imediat dupa obtinerea efectului dorit va creste gradul de motivare al angajatilor.

Un sistem viabil de motivare creeaza comportamente indreptate catre o productivitate mare datorita satisfactiei resimtite. Pentru aceasta este nevoie atat de stimularea cat si de intretinerea dorintei de a lucra eficient. A avea angajati care sunt productivi nu pentru ca sunt fortati, ci pentru ca sunt devotati reprezinta un ideal pentru manageri.

Trebuiesc avute in vedere si situatiile in care satisfactia in munca nu se traduce printr-o crestere a productivitatii:

productivitatea unui individ se imbunatateste in urma unei modificari de tehnologie sau de proces de productie fara ca aceasta sa conduca, in mod necesar, la o crestere a satisfactiei in munca;

satisfactia creste ca urmare a modificarii conditiilor fizice de munca, fara ca in mod obligatoriu sa aiba loc o crestere de productivitate.

Sunt multe reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi facute in legatura cu vastul subiect al motivarii resurselor umane. In cazul Vel Pitar, se pot propune o multitudine de recomandari menite sa contribuie la imbunatatirea sistemului de motivare, dintre acestea mentionam cateva care nu au nici pe departe pretentia de a fi exhaustive:

. Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii si principii care sa respecte principiul echitatii interne, externe si individuale privind remunerare angajatilor. Acest sistem trebuie cunoscut si de salariati pentru a evita aparitia de nemultumiri.

Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va sti ce se asteapta de la el. Daca firma recompenseaza o productivitate mai mare, acesta va munci mai mult. In cazul in care firma recompenseaza atingerea obiectivelor intr-un timp cat mai scurt, angajatul va face tot ce ii sta in putinta pentru indeplinirea sarcinilor sale.

Echitatea interna presupune asigurarea unui echilibru intre recompensele angajatilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiasi companii. Echitatea externa presupune asigurarea echilibrului intre remunerarea angajatilor care au aceleasi responsabilitati, dar in companii diferite. Echitatea individuala presupune diferentierea intre angajati pe baza performantei individuale.

Este destul de dificil pentru o firma sa tina seama de cele trei principii de echitate, interna, externa si individuala. Adoptarea acestor principii presupune costuri destul de ridicate care nu implica mereu cresterea productivitatii. Trebuiesc bine analizate atat costurile cat si efectele care se obtin pentru ca raportul efect/efort sa fie unul echilibrat.

Implementarea unor programe eficiente de constientizare a angajatilor cu privire la rolul pe care ei il au in cadrul companiei. Desi acest lucru nu asigura promovarea, duce la cresterea statutului postului si al persoanei care ocupa postul respectiv. O persoana care simte ca munca sa este importanta pentru firma va munci mai mult deoarece gradul de implicare va creste.

Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru ca unele persoane au aspiratii mai mari (promovarea pe un anumit post). Daca aceste obiective personale nu sunt satisfacute acestia aleg sa plece la alta firma care sa le ofere sanse mai mari de promovare.

Imbogatirea postului. Aceasta metoda va dinamiza munca salariatilor, postul ocupat cumuland variate si importante sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificand autonomia si rolul angajatului in firma. Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atributii si responsabilitati, libertatea de a lua decizii, identificarea de solutii pentru imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii ofera angajatilor satisfactii profesionale. Se acorda o incredere sporita angajatilor.

In urma aplicarii acestei metode firma are de castigat. Personalul este motivat sa obtina rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat.

4. Implementarea unor programe si cursuri speciale pentru formarea salariatilor. Aceasta implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse sa investeasca in salariatii lor. Mai ales ca exista riscul ca salariatii sa plece dupa ce isi asigura pregatirea profesionala dorita. De aceea este indicat sa se semneze un contract prin care angajatul sa fie obligat sa ramana in firma pentru o anumita perioada de timp stabilita de firma. In cazul nerespectarii contractului salariatul sa plateasca o parte din suma investita de firma pentru cursurile de formare.

Desi riscanta, datorita fapului ca angajatorul isi poate pierde investitia, aceasta metoda aduce multe beneficii. Salariatii fiind mai bine instruiti vor da mai mult randament in munca lor si productivitatea va creste.

Selectia personalului pe baza cunostintelor si aptitudinilor. Aceasta implica angajati bine pozititonati pe postul lor ceea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selectie este totusi unul costisitor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot aparea in procesul de recrutare si selectie, cum ar fi eroarea de contrast (tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalti in contrast cu propria persoana sau prin compararea persoanelor intre ele si nu cu cerintele posturilor), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este influentata de performanta individului precedent) etc..

Conceperea unui sistem, astfel incat 50% dintre angajati sa primeasca anual cel putin o recompensa. Aceasta va mari gradul de motivare al angajatilor desi poate aparea si un sentiment de frustrare in randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare in sensul ca unii angajati vor muncii mai mult pentru a beneficia si ei de recompensele de care au parte colegii lor.

Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar in cazul in care rezultatele sunt pe masura cheltuielilor. Altfel acest sistem creeaza mai degraba cheltuieli inutile.

Perfectionarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de evaluare care sa contina trei instrumente de evaluare: evaluarea de catre seful direct, evaluarea prin test de cunostinte sau prin interviu de competente si evaluarea psihometrica.

Evaluarea de catre seful direct vizeaza indeplinirea obiectivelor de performanta individuala fixata de companie. Prin testul de cunostinte sau interviul de competente se evalueaza daca angajatul detine toate cunostintele si/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometrica evidentiaza profilul preferintelor comportamentale si al atitudinilor angajatului care sa se potriveasca unui profil ideal, dorit de Vel Pitar .

8. Asigurarea unor conditii de munca considerate de angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Pentru aceasta trebuie luate masuri in vederea creari unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si respectarea stricta a disciplinei muncii ca si in desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si cele ale organizatiei etc.)

Exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor, indiferent de nivelul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce solicita individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atat pozitiv (eustres) cat si negativ (distres).

Incurajarea relationarii intre salariati, in vederea obtinerii succesului de echipa si motivarea grupurilor de munca. Pentru aceasta se doreste crearea spiritului de echipa, consolidarea si ameliorarea propriilor performante, asigurarea compatibilitatii dintre obiectivele de grup si cele individuale. Pentru a facilita crearea de relatii intre membrii grupului se pot organiza teambuildinguri. Desi costurile uneori sunt destul de ridicate in acest caz, sunt si multe beneficii. Salariatii sunt invatati sa se comporte ca o echipa ducand mai usor sarcinile la bun sfarsit.

Conceperea unor politici si proceduri de planificare a carierei si de promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmareste efectuarea planurilor de cariera individuale, pe baza aptitudinilor si aspiratiilor personale in concordanta cu pregatirea profesionala si conditiile firmei precum si reproiectarea posturilor.

Nu exista o formula stereotipa care sa asigure o schimbare la nivelul structurii motivationale, ci doar un indelungat si complex proces de insusire a modelelor culturale si de comportament precum si     adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea si trasaturile angajatilor.

Studiul propus permite sa se extraga unele concluzii referitoare la gradul de satisfactie al angajatilor la Vel Pitar S.A. Desigur ca mai sunt multe reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi facute in legatura cu vastul subiect al motivarii. Dupa cum a reiesit in urma realizarii acestui studiu, salariatii sunt in general satisfacuti, dar mai sunt multe de facut pentru a avea angajati motivati si satisfacuti din toate punctele de vedere. O politica orientata spre angajat si spre problemele sale poate genera schimbari fundamentale. Goana dupa profit a indepartat managerii de varf de angajati; a determinat organigrame tot mai reduse ca numar de personal in timp ce volumul de munca a crescut. Aceste actiuni au avut efecte negative asupra personalului.

Concluzii

Prin intermediul acestui proiect s-a urmarit evaluarea gradului de motivare al salariatilor stiut fiind faptul ca un tistem de motivare eficacee creaza comportamente indreptate catre o productie mare datorita satisfactiei resimtite de angajati.

Analizand acest sistem de motivare al angazitilor din cadrul companiei Vel Pitar a reiesit ca salariatii sunt in general satisfacutii din toate punctele de vedere, inca daca ar fi adoptata o politica orientata spre angajat si spre problemele acestuia poate duce la schimbari fundamentale in motivarea angajatilor.

Consider ca punctul forte al acestui proiect este legat de intrebarile regasite in chestionarul privind analiza motivationala a companiei Vel Pitar deoarece acesta acopera toate elementele care contribuie la motivarea salariatului, dar si de analizele realizate la nivel de intreprindere.

Puntul slab este legat de faptul ca evaluarea s-a facut doar pe doua centre pilot si nu a acoperit intreaga societate.

Extinderea analizei la nivelul intregii societatii poate fi considerata ca perspective viitoare de cercetare a temei alese, si anume "Analiza sistemului motivational la Vel Pitar".

Desi consider ca nu am reusit sa tratez toate aspectele care tin de amplul domeniu al managementului motivarii resurselor umane, consider ca am reusit sa surprind principalele aspecte referitoare la teoriiile, tehnicile si strategiile motivationale.

Bibliografie

www.velPitar.ro

www.google.com

www.mfinante.ro

www.zf.ro

www.moneyline.ro

Bogdan Bacanu, Management Strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1997

Curs Managementului Resurselor Umane - F. Ciotea

Anexa

Chestionar privind analiza sistemului motivational la Vel Pitar

Postul ocupat: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Departamentul: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Perioada de cand sunteti angajat la acesta firma: . . . . . . . . . . . .

Studii: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Varsta: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Sex: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Apreciati care din nevoile urmatoare sunt satisfacute de beneficile obtinute la actualul loc de munca :

a) fiziologice (hrana, imbracaminte, locuinta)

b) de securitate (impotriva privatiunilor, pericolelor)

c) sociale (acceptarea si apartenenta la un grup, prietenia)

d) de recunoastere (stima si respectul celor din jur, conditia sociala)

e) autoactualizarea (necesitatea dezvoltarii personalitatii, pregatirea profesionala)

2. Cat din salariul dumneavoastra lunar este folosit pentru a acoperi necesitatile de baza (hrana, apa, caldura, etc.) ale dv. si ale familiei dv.?

a) sub 30%   

b) 30- 60%   

c) peste 60%    

d) 100 %

3. Cu cat ar tebui sa creasca salariul dv. pentru a-l considera motivant?

a) sub 20%   

b) 20-50%   

c) peste 50%   

d) 100%   

e) peste 100%

4. Care este importanta pe care o acordati stimulentelor financiare ?

a) mica

b) medie   

c) mare   

d) este principalul stimulent

5. Marcati care din urmatoarele elemente considerati ca va stimuleaza in activitatea pe care o desfasurati (maxim 5 alegeri):

a) facilitati oferite ca premiu pentru rezultatele bune obtinute in munca   

b) recunoasterea de catre managerul firmei a rezultatelor dv. in munca   

c ) siguranta locului de munca

d) avansarea intr-o functie superioara

e) prime

f) marirea salariului

g) zile libere

h) alte beneficii ( masina de servici, telefon, decontarea transportului etc. )

i) pregatire profesionala

j) statut social

k) conditii de munca

l) munca propriu-zisa

6. Sunteti de acord ca acordarea beneficilor ar trebui sa se faca dupa (o singura varianta):

a) vechime

b) rezultatele muncii

c) competenta

d) performante

e) indiferent cum, dar sa fie mai des

7. Pe ce baza credeti ca se fac promovarile? (o singura varianta corecta)

a) lucrul peste program

b) relatii personale

c) vechime

d) rezultate/competenta

e) alte considerente

8. Cum caracterizati relatiile cu sefii dv? (o singura varianta corecta)

a) foarte bune

b) bune

c) satisfacatoare

d) indiferente

e) tensionate

9. Definiti relatiile cu colegii dv: (o singura varianta corecta)

a) foarte bune

b) bune

c) satisfacatoare

d) indiferente

e) tenssionate

10. Ce sentiment va induce munca dv.?

a) satisfactie

b) dorinta de a muncii mai mult

c) indiferenta

d) frustrare

11. Cum va considerati in cea ce priveste recunoasterea pentru realizare ?

a) foarte multumit

b) multumit

c) partial multumit

d) nemultumit

12. In care din urmatoarele afirmatii va regasiti ?

a)   motivatia venita din partea colegilor este mai buna decat cea personala

b)   faptul ca ceilalti se simt bine lucrand cu mine ma motiveaza mai mult decat asumarea unei responsabilitati

c)   este mai important sprijinul din partea colegilor decat relatia cu seful

d)   este mai important lucrul in echipa decat munca individuala (chiar cu salariu mai mic)

e)   suportul din partea colegilor nu este atat de important, important este sa nu gresesti.

f)    factivitatea se desfasoara mai bine in echiapa

g)   relatiile dintre angajati trebuie sa fie strict profesionale

h) este necesara existenta unui control strict al activitatii individuale

13. Bifati care din urmatoarele stimulente v-ar motiva in munca Dv.

14. Ce rol credeti ca au recompensele suplimentare pentru motivarea personalului ?

a) nici un rol, deoarece trebuie oricum sa-si indeplineasca atributiile pentru a-si lua salariul

b) un rol foarte important in cresterea randamentului

c) depinde de salariat, de recompense

Daca ar fi sa optati, ati alege un loc de munca . ?

a) sigur, cu un salariu mic si sanse mari de promovare

b) nesigur, cu un salariu mai mare si sanse inexistente sau mici de promovare   

c) nu conteaza siguranta, salariul sau sansele de promovare atat timp cat imi place ce fac

16. Cresterea responsabilitatilor postului dumneavoastra credeti ca va duce si la o crestere a satisfactiei in munca ?

DA    NU

17. Apreciati in ce masura sunt valabile pentru dumneavoastra urmatoarele afirmatii: (1 in foarte mica masura, 2 in mica masura, 3 indiferent, 4 in mare masura, 5 in foarte mare masura)

18. Cum apreciati conditiile de munca care vi le ofera firma la care lucrati?

a) foarte bune

b) bune   

c) indiferent

d) proaste

e) foarte proaste

Considerati ca munca Dvs. este rasplatita la adevarata valoare?

DA    NU PARTIAL

20. Ganditi-va acum la o munca ideala pentru Dvs. Cat de important ar fi sa aveti . ..    (5- foarte important, 4- important, 3 -indiferent, 2- mai putin important, 1 -fara importanta)

Ce v-ar descuraja cel mai mult in activitatile de la locul de munca? (un singur raspuns corect)

a) desconsiderarea din partea colegilor si a sefului

b) o penalizare platita pentru o neglijenta personala

c) promovarea unuia dintre colegi

d) destittuirea, ca urmare a unor esecuri repetate

e) ignorarea Dvs. ca persoana si a rezultatelor obtinute

f) un salariu mai mic decat al unui coleg care depune acelasi efort

22. Apreciati nivelul de stres de la locul de munca:

a) foarte ridicat

b) ridicat

c) mediu

d) redus

23. Evaluati gradul de satisfactie generala la locul de munca ?

a) foarte multumit

b) multumit

c) partial multumit

d) nemultumit

24. Care dintre urmatoarele aspecte va ingrijoreaza? (efectuati maximum 5 alegeri prin bifare)

a) fluctuatia personalului

b) nerespectarea termenelor

c) eficienta scazuta a muncii

d) starea sanatatii

e) atitudinile necooperante

f) relatiile proaste intre conducere si angajati

g) controlul strict al angajatilor

h) salarizarea pe baza de vechime, favoritism, rudenie

i) situatia financiara a firmei

j) cultura organizationala a firmei

25. Marcati prin care din sittuatiile de mai jos ati trecut de cand sunteti angajat la aceasta firma:

26. Ce tip de recompense aplica firma la care lucrati?

a) materiale

b) morale

c) materiale si morale

27. Dupa cat timp a fost acordata recompensa?

a) imediat

b) dupa cateva zile

c) dupa cateva saptamani

d) dupa cateva luni

28. Ati fost multumit de recompensa primita?

a) da, in majoritatea cazurilor

b) nu

c) uneori da, alteori nu

29. Premiul pe care l-ati primit a fost corect, echitabil?

a) da

b) nu, m-am contiderat nedreptatit

30. Cum va influenteaza primirea recompenselor?

a) ma simt apreciat pentru munca pe care o desfasor si de aceea muncesc mai mult

b) muncesc la fel

c) muncesc mai putin