STRATEGII SI TACTICI DE NEGOCIERE

Caracterul pragmatic si comunicativ al procesului de negociere ii predetermina regulile si exigentele. Trasatura generala pe care o prezinta orice negociere este confruntarea dintre interese, sustinuta de prezentarea de argumente si finalizata prin adoptarea unei pozitii de acord, care va conduce la stingerea conflictul. Prezentat astfel, algoritmul procesual al negocierii ramine inca un decupaj teoretic al problemei, care va fi pus in evidenta si va capata substanta prin analiza a ceea ce numim strategii si tactici de negociere. Aceste procese intraspecifice vor sta in continuare in atentia noastra.

STRATEGII DE NEGOCIERE

Termenul strategie provine din indo-europeana, unde ster insemna intindere, intins, cuprindere. In greaca, stratos inseamna multime, armata, oameni pregatiti pentru o actiune care, de regula, se opune actiunii altei multimi. Strategos erau numiti cei care conduceau aceste multimi si care gindeau planurile de lupta. In latina, strata inseamna si drum pregatit, pavat, amenajat, care duce undeva anume. Toate aceste sensuri se intilnesc in termenul strategie, pe care il analizam in continuare.

Strategia de negociere reprezinta planul general al actiunii comunicative de negociere in care sint proiectate obiectivele care conduc la atingerea scopului final si modalitatile de indeplinire a lor, astfel incit sa utilizeze cu justete si eficienta resursele la dispozitie si sa tina cont de cauzele si factorii previzibili care ar putea sa perturbe aplicarea acestui algoritm actional.

In cazul negocierilor, "strategia [.] nu se refera la aplicarea operativa a fortei, ci la exploatarea fortei potentiale" . Strategiile de negociere sint adoptate de catre partile angajate intr‑o negociere, parti care nu au intotdeauna aceleasi opinii cu privire la modalitatea in care isi pot adjudeca obiectul supus negocierii. Diferenta de opinii poate conduce partile chiar la lipsa de incredere, fapt ce complica procesul de negociere.

Formulele de succes pentru strategiile de negociere sint cele care produc rezultatele scontate. De aceea, nu putem vorbi despre o tipologie a negocierilor si nici nu putem face o inventariere a lor, pentru ca fiecare reprezenta un caz aparte. Imbinarea tehnicilor si procedeelor, oportunitatea folosirii unora sau a altora este specifica pentru fiecare caz in parte. De aceea, nu putem vorbi despre o tipologie a negocierilor si nici nu putem face o inventariere a lor, pentru ca fiecare reprezenta o particularitate. Stilurile de negociere, dupa cum am vazut, reprezinta doar niste maniere generale de actiune in abordarea procesului, ele caracterizind la modul cel mai general atitudinea pe care o pot adopta in negocieri protagonistii acestora. Cind vorbim insa despre negocieri, interesul nostru este orientat spre identificarea si descrierea unor modalitati concrete de actiune care au ca obiectiv obtinerea succesului in negociere. Dar daca nu se pot identifica niste formule strategice consacrate, putem totusi sa identificam structura de concepte a strategiilor, in jurul carora se coaguleaza si se formuleaza cele mai multe dintre strategiile puse in practica.

Elemente structurale ale strategiei de negociere

Atunci cind vorbim despre elementele de structura ale unui algoritm strategic facem referire la: scopurile pe care le asuma partile interesate; caile si modalitatile de atingere a acestor scopuri; mijloacele utilizate de pentru realizarea obiectivelor.

Scopurile pe care le urmaresc partile interesate sint configurate in strinsa relatie cu obiectul supus negocierii. Ele sint determinate in buna masura de tipul de negociere care urmeaza sa fie angajata si de natura obiectului supus negocierii. Fiecare parte poate urmari sa isi adjudece in totalitate obiectul supus negocierii sau doar partial. In unele situatii, obiectul supus negocierii, pentru care se declara interese, poate constitui doar un pretext pentru una dintre parti, care urmareste interese secundare sau colaterale in acea actiune. De multe ori, partile isi stabilesc scopuri care apartin mai mult mediului de negociere in care este plasat obiectul si mai putin obiectul insusi. Vorbind despre mijloace, trebuie avute in vedere si infrastructura de comunicatii sau sistemele informationale la care se apeleaza.

Caile, modalitatile, mijloacele de actiune sint de cele mai multe ori declarate in mod public si reprezinta cai si modalitati recunoscute de comunitatea carora le apartin partile sau de mediul in care apare obiectul supus negocierii. Atunci cind se proiecteaza planul general de actiune in negociere, trebuie avute in vedere si cai alternative de actiune sau modalitati de repliere in cazul in care planul general trebuie revizuit rapid, in chiar timpul negocierii. Proiectarea mai multor cai de ajungere la acelasi scop denota o strategie mai puternica si mai bine articulata.

Pentru a realiza aceste aspecte, recurgerea la negociatori profesionisti pentru sustinerea intereselor partilor reprezinta in sine alegerea celui mai bun mijloc de actiune. Negociatorii experimentati vor putea elabora mai multe variante de actiune, vor putea combina cu mai multa eficienta resursele puse la dispozitie pentru atingerea scopului cerut.

In acelasi timp, trebuie remarcat ca recurgerea la mijloace neacceptate de comunitate poate conduce la descalificarea partii care le foloseste, chiar daca negocierea este una fara arbitraj. Partea sau negociatorii care folosesc in negocieri modalitati sau mijloace condamnabile isi pierd creditul si nu mai sint acceptati la alte astfel de procese.

Factori care determina alegerea strategiilor

Atunci cind se procedeaza la elaborarea unei strategii si la dezvoltarea variantelor de actiune, trebuie sa se tina cont de citeva elemente foarte importante.

Acestea se refera la natura mediului de negociere si la conjunctura, la contextul concret, particular, in care urmeaza sa se desfasoare negocierea. Variantele de actiune se vor elabora in functie de timpul avut la dispozitie, in functie de locul in care se va desfasura negocierea, in functie de numarul rundelor de negociere. Un alt factor care afecteaza planul actiunilor proprii este reprezentat de efectul actiunilor probabile pe care le va intreprinde partea adversa. Convinsi fiind de faptul ca si partea adversa va dezvolta o strategie de ajungere la scopul propus, precum si de faptul ca este foarte posibil ca in anumite puncte obiectivele propuse sa se intersecteze, negociatorii fiecarei parti vor tine cont in planul lor de aceasta variabila.

O strategie de negociere, oricit de bine gindita, trebuie sa tina cont de resursele proprii ce vor fi accesibile si care pot fi folosite pentru promovarea obiectivelor si atingerea intereselor. O strategie care se bazeaza pe resurse indisponibile nu are sorti de izbinda. Cei care elaboreaza strategia trebuie sa cunoasca si gradul de implicare al partii pe care o reprezinta in raport cu obiectul supus negocierii. In functie de valoarea acestuia se pot elabora strategii mai complicate sau mai simple. Alegerea anumitor strategii mai este determinata si de aderenta partilor interesate la anumite sisteme de valori sau sisteme de luare a deciziei.

Algoritmul elaborarii strategiei

Elaborarea strategiei este o actiune ce revine in egala ambelor categorii de actori implicati in negociere: parti si negociatori. Fiecare va rezolva sarcini specifice despre care se vor informa permanent. Algoritmul elaborarii strategiei presupune:

fixarea scopului final si a intereselor partilor;

fixarea obiectivelor care vor conduce la configurarea si atingerea scopului si stabilirea ordinii de prioritati a acestora;

elaborarea si stabilirea unei viziuni de ansamblu a negocierii;

alegerea mijloacelor, timpului si locului negocierii;

stabilirea unor variante de modificare a cursului negocierilor si a unor formule de repliere;

Decizia strategica dominanta

In afara de viziunea strategica asupra negocierii si in afara de stilul asumat in negociere, fiecare echipa de negociatori va stabili care va fi decizia actionala pe care o va adopta pe timpul desfasurarii procesului. Decizia strategica dominanta priveste stilul strategic pe care il va adopta si pe care va incerca sa‑l impuna procesului echipa de negociere. Acesta va depinde de contextul negocierii, de personalitatea membrilor echipei de negociere, de personalitatea membrilor echipei adverse de negociatori. Decizia strategica dominanta poate impune urmatoarele tipuri de strategii: ofensiva, defensiva, directa, indirecta, inchisa, de raspuns simetric, de raspuns asimetric, de acord partial sau de acord total.

O strategie ofensiva va presupune o abordare larga si sustinuta a negocierii. Asumind o strategie ofensiva, echipa de negociatori vizeaza sa obtina mai mult decit obiectul supus negocierii, chiar si elemente din mediul de negociere. O astfel de abordare este posibila atunci cind argumentarea este foarte bine structurata, cind exista multe variante alternative de actiune si cind implicarea partii interesate in raport cu obiectul supus negocierii este ridicata. Dimpotriva, atunci cind pregatirea negocierii a avut de suferit, cind timpul la dispozitie pentru elaborarea unei strategii a fost prea scurt, cind argumentele avute in vedere sint slabe, in general cind negociatorii se gasesc in inferioritate ei vor recurge la o strategie defensiva.

Daca interesele partii reprezentate sint foarte clare, precise limitate, negociatorii pot angaja o strategie directa, care va prezenta deschis interesul major urmarit si care se va orienta in mod explicit spre scopul final conturat in legatura cu obiectul supus negocierii. Evident, pentru a putea adopta o astfel de strategie, argumentele si pregatirea negociatorilor trebuie sa fie imbatabile. Contrariul acestei decizii strategice o reprezinta o strategie indirecta, in care nu este enuntat scopul final, el putind fi ascuns chiar in mod intentionat. Adoptarea unei astfel de strategii este semnul unei pregatiri insuficiente a confruntarii de argumente, al unei slabe capacitati de negociere sau cel putin al intentiei de a masca adevaratul scop al angajarii in negociere.

Decizia strategica de risc

Decizia strategica de risc priveste tipul de risc, ridicat sau scazut, avut in vedere pe timpul negocierii si face trimitere la decizia ce trebuie luata in functie de variantele alternative la care se recurge atunci cind se schimba traseul initial al negocierii. Riscul priveste si gradul de implicare al intereselor partii reprezentate fara de obiectul supus negocierii, determinind angajarea negociatorilor in aplicarea unei variante sau a alteia, sau chiar in suspendarea negocierii.

Daca riscul ratarii scopului urmarit in negociere este mare, echipa de negociatori va recurge, cel mai probabil, la o negociere interogativa, cautind sa obtina direct de la echipa adversa cit mai multe date despre interese partii pe care o reprezinta, pentru a‑si putea fundamenta decizia. Daca riscul este scazut, cea mai probabila varianta la care se va recurge va fi o negociere distributiva, in care fiecare dintre parti va avea ceva de cistigat sau cel putin nu va inregistra pierderi importante.

Modelul algoritmului strategic al negocierii

Oricare ar fi strategia care este angajata de o parte sau de alta, ea trebuie sa prevada existenta a trei faze absolut necesare ale procesului. Acestea sint: consultarea, confruntarea si concilierea.

Prima faza, cea a consultarii, presupune o etapa mai lunga sau mai scurta, in functie de conjunctura si situatie, in care cele doua parti se studiaza reciproc, in care isi declara intentiile si obiectivele, in care cauta sa afle care sint pozitiile si intentiile celeilalte parti cu privire la obiectul supus negocierii. Tot in aceasta faza se face testarea capacitatii de negociere a propriei echipe precum si a echipei adverse, se testeaza si se valideaza varianta de actiune negociativa care va fi angajata. Confruntarea presupune schimbul de argumente in sensul obtinerii si revendicarii obiectivelor propuse in raport cu interesele partilor reprezentate. Este faza cea mai dinamica a strategiei, aici activindu‑se si punindu‑se in practica toate tacticile de persuasiune si convingere, intreaga capacitate de negociere a celor angajati. Aceasta faza a strategiei nu trebuie supralicitata. Atingerea obiectivelor este o intentie pe care fiecare parte o angajeaza cu aceeasi tarie si cu aceeasi dorinta si in functie de posibilitatea realizarii ei se poate vorbi si despre mentinerea in actualitate si oportunitate a obiectului supus negocierii. De aceea, trebuie mereu avuta in vedere posibilitatea concilierii punctelor de vedere, adica trecerea la cea de‑a treia faza algoritmica a strategiei, in care se realizeaza acorduri de parcurs si se fac declaratii care sa incheie confruntarea pe un anumit obiectiv, dar de asa maniera incit sa poata fi reluat ciclul algoritmic consultare, confruntare, conciliere. Acest model algoritmic trebuie sa insoteasca fiecare pas al strategiei, pentru ca numai astfel se poate atinge o zona cit mai larga de interese, numai astfel pot fi puse in discutie un numar cit mai mare de obiective.

TACTICI DE NEGOCIERE

Tactica de negociere desemneaza capacitatea a combina si executa procedee si tehnici specifice procesului de negociere, de a folosi mijloace si metode adecvate, adaptate la circumstante, in vederea atingerii obiectivelor stabilite in planul general al strategiei de negociere.

Toate tacticile de negociere, indiferent de natura lor, au drept scop aducerea adversarului in pozitie de inferioritate, situatie din care nu poate iesi decit daca este de acord sa accepte argumentele ce i se prezinta, in care renunta la pretentiile exprimate anterior in legatura cu aspectele puse in discutie. Adus in aceasta situatie, oponentul va ceda, daca a epuizat orice resursa tactica pentru obiectivul respectiv si va face concesiile cerute. Punerea in conditii de inferioritate a partii adverse nu se refera doar la aducerea acesteia in situatia de a nu mai avea argumente, ci inseamna in buna masura si exploatarea unor slabiciuni pe care le manifesta, precum si exploatarea punctelor tari si argumentelor puternice de care dispune propria echipa.

Acordul conditionat

Tactica acordului conditionat presupune faptul ca, in principiu, orice avansare de pozitie a partii adverse, orice formulare de pretentii poate fi acceptata, dar ca de fiecare data acest accept este insotit de prezentarea propriei opinii sau pozitii referitoare la chestiunea in discutie. Procedind astfel, adica dind curs si spatiu de exprimare punctului de vedere al partii opune, se demonstreaza recunoasterea legitimitatii intereselor manifestate, fapt pe care partea opusa il urmareste in mod constant, si se reuseste mentinerea unei atitudini favorabile, deschise si aprehensive care pregateste terenul pentru o receptare pozitiva a propriei pozitii.

Exprimarea acordului in legatura cu un aspect nou adus in discutie, cu formularea unui nou obiectiv, acord ce va fi urmat imediat de propria opinie si de propriul punct de vedere ca de o conditionare, va constitui un semnal pozitiv pentru partea adversa si in acelasi timp va reduce pretentiile acesteia, determinind‑o sa reconfigureze viziunea sa asupra obiectivului urmarit, sa analizeze conditiile care i se prezinta, avind totodata convingerea ca este deschisa calea spre un acord de principiu asa cum il doreste.

Avantajul acestei tactici consta in aceea ca fiecare parte isi poate prezenta pozitiile si isi poate formula opiniile ca si cum ar fi o continuare ale celor exprimate de partea adversa. In acest fel se imbunatateste atmosfera negocierii. Actionind astfel, obtinerea de concesii pare ca vine de la sine, in mod firesc, ca si raspuns la oferta facuta de partea cealalta.

Tactica trebuie folosita cu rezerve, neputind fi aplicata in cazul unor negocieri complexe, atunci cind partile au de negociat mai multe subiecte in mod succesiv, deoarece partea care cistiga astfel o serie de obiective va considera ca are putere de negociere mai mare si se va astepta ca de fiecare data prima concesie sa o faca partea care a cedat prima. In cazul negocierilor de durata, cum ar fi negocierile legate de anumite tratate sau de elaborarea unor legi, plasarea uneia dintre parti in pozitie de suprematie si control al procesului nu este de natura sa favorizeze angajarea unor noi runde de negocieri pe noi subiecte.

Solutia integratoare

Este o tactica ce vizeaza in special concilierea intereselor partilor cu privire la obiectul in discutie. Poate fi si o varianta de atingere a obiectivelor proprii, care produce rezultate mult mai bune decit alte tactici bazate pe compromisuri, deoarece concesia care se face in cazul recurgerii la varianta solutiei integratoare vizeaza recunoasterea justetii intereselor celeilalte parti si presupune o actiune cooperanta pentru atingerea lor.

Tactica se bazeaza pe recurgerea la declararea si analiza comuna a intereselor celor doua parti, dupa care se trece la gasirea unor solutii care sa le satisfaca pe amindoua. Astfel de solutii sint posibile atunci cind interesele partilor, desi orientate spre acelasi obiect, nu sint concurente, ci complementare in raport cu acesta. Pentru a fi realizata, solutia integratoare presupune un semnificativ efort de intelegere, imaginatie si creativitate. Acordarea de compensari in domeniile in care cealalta parte a facut concesii reprezinta solutia unei bune tactici de ajungere la finalizarea intelegerii si in acelasi timp modalitatea de a crea premise credibile pentru negocieri viitoare.

Un exemplu de aplicare a solutiei integratoare o poate constitui o negociere manageriala in care cererii de compensare a cresterii de solicitarilor in munca prin cresterea salariului, cerere formulata de angajati, angajatorul ii raspunde prin propunerea imbunatatirii conditiilor de munca, respectiv prin instalarea de mocheta sau de redimensionare a birourilor.

Amenintarea

Amenintarea este o tactica adesea adoptata deoarece presupune un consum redus de resurse si poate conduce la atingerea scopului negocierii fara a recurge la concesii. Amenintarile sint formulate de regula de partile ce manifesta interese in legatura cu obiectul supus negocierii si mai putin sau aproape de loc de catre negociatori. De fapt, partea care ameninta mizeaza pe capacitatea de descurajare partii adverse de a recurge la argumentele cu care poate ar avea cistig de cauza. Daca elementele de amenintare sint atit de puternice incit sa inhibeze pretentiile si interesele partii adverse, succesul este asigurat.

Nu trebuie scapat din vedere faptul ca amenintarea este o tactica la indemina ambelor parti, pentru ca nici una dintre ele nu poate sa faca o evaluare completa si exacta a potentialului invocat de partea cealalta. Amenintarile nu pot conduce la descurajare daca nu sint insotite de dovezi concrete, care sa poata fi evaluate de partea adversa. Insa etalarea dovezilor va da posibilitatea partii amenintate sa evalueze efectele reale ale eventualei puneri in practica a amenintarii, sa evalueze costurile in cazul in care nu se opune amenintarii si refuza descurajarea putind conduce la angajarea confruntarii si la formularea propriilor amenintari. Cu cit capacitatea partii adverse de a raspunde la amenintare este mai mare, cu atit dovezile trebuie sa fie mai puternice pentru a obtine descurajarea. Cele mai eficiente amenintari sint cele care nu presupun prezentarea de dovezi, deoarece implica cele mai reduse costuri. "Credibilitatea amenintarii inaintea actiunii depinde de cit de vizibila este pentru partea amenintata incapacitatea partii care ameninta de a‑si gindi logic drumul de urmat dincolo de angajamentul asumat." Asadar, orice amenintare trebuie sa fie insotita de o capacitate efectiva de punere a ei in practica si nu numai de prezentarea unor dovezi ale fortei de amenintare. Daca partea care ameninta nu este credibila in privinta capacitatii de punere in practica a amenintarii, prezentarea de dovezi nu va fi suficienta pentru obtinerea descurajarii. Amenintarea este o tactica in care factorii subiectivi si persuadarea in comunicare joaca un rol foarte important.

Esecul acestei tactici se produce atunci cind amenintarea este insotita de precizarea unor limite sau a unor termene pe care amenintatorul nu le mai respecta. In astfel de cazuri, neincrederea in capacitatea de punere in practica devine evidenta, iar amenintatul va avea suficiente motive sa desconsidere amenintarea, chiar daca ea este reala. Nerespectarea termenului amenintarii poate fi si o stratagema atunci cind actiunea invocata este urmarita de amenintator, iar obiectul negocierii este folosit ca pretext al amenintarii.

Tergiversarea si tracasarea

Aceasta reprezinta o tactica destul de des practicata, la care se recurge atunci cind argumentele ce privesc fondul problemei sint slabe sau cind echipa de negociatori se afla in inferioritate si in pierdere constanta de teren. Pentru a aduce partea adversa in situatia de a nu‑si putea urma cu aceeasi constanta evolutia, se recurge la tracasarea membrilor echipei, adresindu‑li‑se solicitari care presupun intrarea intr‑o situatie mai deosebita, eventual chiar parasirea rundei de discutii de catre unul sau mai multi membrii ai echipei de negociere. Un alt scop urmarit prin recurgerea la aceasta tactica il reprezinta scoaterea din forma, prin afectarea capacitatii de negociere, a acelui membru al echipei de negociatori care isi indeplineste cel mai bine rolul.

Tactica tracasarii si tergiversarii urmareste cistigarea de timp in situatiile in care este necesara o repliere pentru a putea relansa propria strategie de negociere. Tactica aceasta mai poate fi folosita atunci cind echipa de negociatori nu mai are argumente sau este surprinsa nepregatita pe un anumit subiect, dar nu poate avansa ideea intreruperii negocierilor, pentru ca ar pierde avantajele cistigate pina atunci. Recurgind la aceasta tactica ea poate spera ca propunerea de intrerupere a negocierilor va veni din partea opusa.

Descompunerea si etapizarea

Este o tactica opusa tergiversarii si tracasarii, ca atitudine, care pleaca de la supozitia ca in anumite situatii este mai avantajoasa descompunerea unui obiectiv si acceptarea atingerea lui in etape.

Aceasta tactica se recomanda a fi adaptata atunci cind realizarea unui scop presupune participarea ambelor parti interesate, dar, in ciuda unor intelegeri de principiu, nu exista suficiente motive de incredere ca intelegerile respective vor fi respectate, sau cind nu exista mijloace de a constringe partea cu care trebuie sa se colaboreze la executarea obligatiilor ce ii revin, precum si in situatiile in care resursele la dispozitie nu permit executarea in bloc a obligatiilor asumate prin intelegerile convenite. Totodata, tactica poate fi folosita pentru stimularea interesului celorlalte parti si pentru corectarea modului lor de participare la epuizarea obiectivelor care pot fi definite in legatura cu obiectul supus negocierii.

Manipularea

Este o tactica ce presupune prezentarea falsa a propriilor argumente, in scopul intimidarii, al inducerii in eroare, al punerii in inferioritate a partii adverse. Este o metoda prin care se pot obtine rasturnari neasteptate ale situatiei. Se poate incerca punerea liderului echipei adverse intr‑o lumina nefavorabila, astfel incit coechipierii sai sa aiba anumite indoieli in legatura cu acesta sau in legatura cu acel membru al echipei care joaca rolul de lider al grupului. Manipularea poate viza chiar si punerea la indoiala a relatiei dintre echipa de negociatori si partea pe care o reprezinta, insinuindu‑se astfel un sentiment de nesiguranta in rindul negociatorilor.

Alternarea

Este o tactica ce presupune un dinamism ridicat al procesului de negociere. Sustinerea alternativa a unui obiectiv sau al altuia, trecerea, aparent aleatoare, de la un subiect in discutie la altul si revenirea la unul ce fusese abandonat mai inainte, fara a insista insa sa fie epuizat, poate provoca o anumita degringolada in strategia partii adverse. Alternarea reprezinta, in orice caz, o buna metoda de verificare a soliditatii strategiei adversarului dar si a coerentei strategiei proprii.

O varianta a tacticii de alternare o poate reprezenta si schimbarea unor membrii ai echipei proprii, intre rundele de negociere sau chiar in timpul negocierii. Poate fi o modalitate de a imbunatati componenta echipei si de a depasi un handicap provocat de o echipa subestimata initial, dar in astfel de situatii trebuie asumate si neajunsurile pe care le poate prezenta manevra, adica faptul ca noul intrat in echipa nu cunoaste felul in care au decurs negocierile pina in acel punct. Introducerea unui nou membru poate fi facuta cu succes totusi, daca e vorba de experti pe probleme de specialitate.

Dominarea

Atitudinea de dominare, care nu trebuie confundata cu stilul autoritar de negociere, se refera la faptul ca echipa de negociatori poate adopta un limbaj dificil in discutii, poate adopta o mimica impenetrabila, o atitudine distanta, chiar daca asociata unei cooperari etc.

Recursul la opiniile unor persoane cu autoritate in domeniu are meritul de a impresiona, contagiind cu autoritate si competenta pe cel care le invoca. Autoatribuirea de atitudini morale si etice exemplare produce admiratie si inhiba atentia echipei adverse, deschizind calea atingerii propriilor obiective cu eforturi argumentative relativ reduse.

Dezorganizarea echipei adverse

Se poate realiza prin inducerea unor conflicte intre membrii echipei adverse, prin punerea in evidenta a neconcordantelor dintre pozitiile pe care le sustin, prin cistigarea sprijinului din partea unui negociator advers sau prin compromiterea unui membru al echipei adverse. Exploatarea eventualelor fisuri in coeziunea celeilalte echipe va produce efecte negative la nivelul performantelor ei tehnice. O echipa dezorganizata, care si‑a pierdut coeziune interna, nu mai este capabila sa-si joace rolurile stabilite si nici sa coopereze in sustinerea intereselor pentru care a fost mandatata. Refacerea ei cere timp, uneori actiunea fiind chiar imposibila, ceea ce obliga la desemnarea si pregatirea unei alte echipe de negociatori.

Am trecut in revista citeva dintre cele mai practicare tehnici de negociere. Numarul lor este fara indoiala mult mai mare, depinzind de tipul de negociere in care sint angajate si de strategia care le permite sa fie apelate. Ceea ce e important de retinut, e faptul ca tacticile de negociere sint doar modalitati de atingere a obiectivelor de etapa ale negocierii si ca nici o strategie nu se poate baza pe exersarea unei singure tactici. Nu de putine ori, pentru atingerea chiar a unui singur obiectiv poate deveni necesar recursul la mai multe tactici de negociere. Ele reprezinta tot atitea alternative de actiune pe care trebuie sa le aiba in vedere echipa de negociatori. Alternarea tacticilor este ea insasi o tactica dar si o masura necesara, altfel, actiunea echipei devine previzibila si va fi usor sa i se opuna o tactica de contracarare.

TEHNICI SI PROCEDEE DE NEGOCIERE

Tehnicile si procedeele de negociere sint actiuni elaborate astfel incit sa vizeze nemijlocit elementele ce se regasesc in subiectul oricarei negocieri. Asa ca vom avea de‑a face cu tehnici elaborate astfel in cit sa aiba in centrul lor actorii procesului (partile interesate si negociatorii, eventual arbitrii), interesul partilor si scopul lor, mediului de negociere. Tehnicile nu sint foarte clare din punctul de vedere al continutului lor. Posibilitatea de a combina elementele de baza ale acestora si de a combina tehnicile si procedurile intre ele, ne pun in fata unui numar nelimitat de posibilitati. De aceea, fiecare set de tehnici si procedee de negociere va particulariza tehnica in cadrul careia sint abordate, precum si strategia de actiune. Ele depind de oportunitatile pe care le ofera conceptia strategica, de capacitatea de angajare a lor de catre negociatori, de capacitatea de negociere a acestora, de punctele tari sau de punctele slabe ale partilor interesate.

Care vizeaza actorii procesului

Formularea de amenintari a fost amintita si ca o tactica generala in cadrul strategiei. Aici vom detalia situatiile in care partile care manifesta interes in legatura cu un obiect al negocierii recurg la amenintari si intimidari indreptate impotriva partii adverse sau impotriva negociatorilor acesteia. Amenintari se formuleaza chiar si in situatiile in care partea interesata si negociatorul sint una si aceeasi persoana.

Amenintarile pot fi directe sau indirecte, pot viza obiectul negocierii sau persoanele implicate in negociere. Ele pot fi de natura financiara, juridica, sociala, emotionala. Amenintarile trebuie sa fie credibile pentru a produce concesii din partea celor carora li se adreseaza. Iar pentru a fi credibile e necesar sa fie pe masura concesiilor asteptate. Amenintarile care presupun recurgerea la mijloace mai costisitoare sau care presupun angajamente mai importante decit cele care s‑ar obtine prin negociere, nu mai pot fi credibile. Pe de alta parte, amenintarile se lovesc adeseori de un anumit zid de credulitate si naivitate, de neintelegere a propriilor interese, ceea ce le poate face ineficiente. Sint inutile amenintarile militare impotriva unui stat, a unui popor care vede in razboi oportunitatea de a cistiga stima si mai ales status social, neinteresindu‑se de distrugerile pe care acesta l‑ar putea provoca, la fel cum nu prezinta eficienta amenintarile adresate unor parti care nu au cum sa fie afectate de mijloacele care vor fi folosite pentru punerea in practica a acelor amenintari. Amenintarile sint eficiente atunci cind ele sint sustinute de o capacitate de descurajare credibila pentru partea amenintata.

Cel mai adesea, amenintarile urmaresc obtinerea unor concesii extrem de importante pentru cel care le solicita, in schimbul carora insa nu este dispus sa cedeze nimic. S‑ar putea ca partii careia i se cer aceste concesii sa‑i para totusi rezonabile.

Acordarea de concesii reprezinta un procedeu la care recurg adesea negociatorii atunci cind urmaresc ajungerea la o pozitie comuna. Acordarea de concesii poate fi facuta astfel incit sa para o exceptie, o favoare personala, acordata de negociatori in pofida intereselor partii pe care o reprezinta, dar care, data fiind situatia creata, trebuie compensata. Avind in vedere ca de fapt astfel se urmaresc si se ating interese proprii, avem de a face cu o falsa sau cu o aparenta acordare de concesii.

Apelurile emotionale reprezinta o tehnica extrem de eficienta, la care se recurge foarte adesea. Ea reprezinta tentativa de deturnare a discutiilor dinspre confruntarea de argumente si interese spre realizarea unei empatii intre starile celor doua parti, o deplasare spre argumentare de ordin emotional, care aduce in prim plan elemente de ordin secundar in raport cu diferentul de interese, dar care au o incarcatura emotionala destul de puternica pentru a inhiba folosirea argumentelor rationale. Nu de putine ori ea aduce succes, pentru ca face apel la transpunerea partii adverse intr‑o situatie pe care o poate experimenta si care nu ii este convenabila in principiu. In fond, procedeul falsifica obiectivul urmarit, cautind sa conduca la obtinerea unor concesii totale, a unei abandonari a intereselor proprii in legatura cu obiectul negocierii, pentru a da curs argumentelor emotionale. De exemplu, negocierea ordinii de prioritati la obtinerea unei avansari la locul de munca poate produce favorizarea celui care are o situatie familiala mai dificila, sau a celui care are o vechime mai mare in organizatie, chiar daca nu este cel mai competent si mai indreptatit sa obtina promovarea.

Inducerea in eroare a partii adverse presupune aducerea in discutie a unei ipotetice noi parti interesate de negocierea in curs. Procedeul are uneori drept consecinta slabirea unor pozitii ale partii adverse, mai ales in situatiile in care aceasta nu a avut la dispozitie suficient timp pentru a inventaria toti candidatii cazului. Refuzul de a lua in considerare o astfel de posibilitate, altfel decit pe baza unor probe, dejoaca de cele mai multe ori intentiile cu care a fost formulata.

Negocierea multipla reprezinta tehnica prin care se urmareste inducerea ideii ca in procesul de negociere sint implicate si interesate mai multe parti decit cele vizibile si declarate. Negocierea multi-partita este doar o aparenta, pentru ca in fapt, daca sint mai multe parti ce manifesta interese, negocierea dintre ele este secventiala. Intotdeauna exista un negociator care cauta sa‑si armonizeze punctele de vedere cu ale celorlalti, dar nu o va face simultan, pentru ca in acest fel nu va avea succes cu nici unul dintre participanti. Ajustarea pozitiilor se face prin intermediul functiei de tranzitivitatea pe care o comporta aceeasi intelegere stabilita in mod bilateral de catre fiecare dintre participanti.

Distribuirea si jucarea rolurilor priveste persoanele din echipa de negociatori. Echipa ideala de negociatori presupune: un lider, care joaca rolul negociatorului cooperant, dispus la colaborare; un "baiat rau", care are rolul de a incerca variantele cele mai riscante, dar si de a le respinge pe cele mai curajoase ale partii adverse; un "baiat bun", care stie sa fie conciliant si care vede in orice pretentie a partii opuse o posibilitate de compromis; un negociator dur, care in numele obiectivelor de atins adopta un stil agresiv si autoritar, accentuind justetea argumentelor prezentate de lider; un observator, care are rolul de a urmari atit reactiile membrilor echipei proprii de negociatori si a cit si ai celeilalte echipe, el evitind sa se angajeze in negocieri, facind insa sugestii liderului propriei echipe. Intrarile si iesirile lor din scena ale acestor roluri se produc in conformitate cu scenariul stabilit pe timpul pregatirii procesului de negociere sau in functie de evolutia nevoile pe care le impune evolutia lui.

Testarea limitelor pina la care partea adversa este dispusa sa cedeze sau pina la care poate fi fortata sa mearga reprezinta o tehnica necesara in orice moment al negocierilor, tehnica ce da seama de capacitatea de negociere a celor implicati. In acest scop se incearca obtinerea de concesii aparent marunte, care ulterior vor fi insumate sau convertite intr‑o propunere noua care pare ca ofera recistigarea unui teren pierdut in favoarea unei pozitii cedate adversarului. De regula, aceasta procedura se practica dupa ce negociatorii au cazut la intelegere pe o anumita problema sau chiar pe timpul stabilirii acordului de principiu. In fapt, acceptarea acestor concesii poate relansa procesul de negociere.

Intrebarile dirijate sint folosite de catre negociatorii cu experienta, care stiu sa recurga la aceasta tehnica aducindu‑si adversarii in situatia de a‑si recunoaste punctele slabe sau anumite intentii pe care nu doreau sa le declarare ori facindu‑i sa cedeze in anumite chestiuni. Incapacitatea de a sesiza sensul si intentiile unor seturi de intrebari dirijate aduce echipa careia i se adreseaza in pozitie de dezavantaj. Dar daca negociatorii nu se angajeaza in discutii a caror finalitate nu o pot controla si daca evita raspunsurile la intrebarile carora nu le inteleg exact si complet sensul, pot evita astfel de situatii.

Aspectul vestimentar si tinuta negociatorilor pot constitui o tehnica folosita cu succes in procesele de negociere. Din punct de vedere cultural, vestimentatia reprezinta un cod de comunicare, care in functie de calitatea persoanei care il practica si in functie de contextul in care este utilizat, produce conotatii ale actului de comunicare, suplimentare fata de continutul informational transmis. Felul in care ne imbracam reprezinta o modalitate de comunicare in registrul simbolic. Diferite vestimentatii, prin forma si culoare lor, pot comunica trasaturi de personalitate, atitudini fata de sine si fata de ceilalti, imaginea de sine.

Ca in cele mai multe situatii, prima impresie conteaza foarte mult pentru imaginea pe care si‑o face cineva despre noi. Negociatorii trebuie sa tina cont de acest fapt, deoarece aspectul lor vestimentar poate fi folosit ca o tehnica de comunicare. O tinuta neadecvata cadrului sobru al negocierii, ostentativa, de exemplu, denota un spirit agresiv, impresie care va fi asociata si stilului de negociere al persoanei care poarta astfel de haine. O tinuta neglijenta poate da impresia unui dezinteres in raport cu obiectul negocierii. E bine ca tinuta sa fie adecvata subiectului negocierii si echipa de negociatori sa adopte un stil vestimentar comun, care sa nu divulge personalitatea sau rolul pe care il joaca in echipa membrii acesteia.

Descifrarea limbajului non‑verbal desemneaza un procedeu de supraveghere aplicat echipei adverse de negociatorii, din care se poate deduce coerenta si constanta sustinerilor pe care le fac membrii asteia. Semnalele non‑verbale includ miscari ale corpului, gesturi, mimica, expresia ochilor etc. Tinind cont de faptul ca limbajul non‑verbal nu poate fi disimulat si trucat, analiza semnalelor pe care le transmit negociatorii este o sursa extrem de pretioasa, care poate confirma sau infirma sustinerile verbale pe care le insotesc. Semnalele limbajului non-verbal indica atitudinea agresiva, cooperanta sau defensiva: stringerea de mina, incrucisarea bratelor, a picioarelor, evitarea contactului vizual direct, ezitarile sau jocul cu mici obiecte, pozitia miinilor in ascultare, mimica fetei si multe altele pot exprima hotarirea, sinceritatea, exasperarea, plictiseala, mefienta, interesul, satisfactia. Un bun negociator poate folosi un limbaj duplicitar, inducindu‑si partenerii in eroare, prin practicarea unui "divort" intre limbajul verbal si cel non-verbal. De regula insa, limbajul falsificat este cel verbal.

Pe timpul discutiilor de la masa negocierilor, intre membrii aceleiasi echipe nu trebuie sa se transmita semne de dezaprobare sau alte semnale contradictorii. Ele vor fi exploatate neintirziat de partea adversa si dau un semnal negativ privind credibilitatea si profesionismul echipei.

Tacerea si ascultarea reprezinta procedee prin care se pot obtine informatii pretioase despre intentiile urmarite de partea adversa sau despre capacitatea de negociere a persoanelor mandatate. Nu cistigarea suprematiei verbale trebuie sa fie obiectivul negociatorilor pe timpul discutiilor, ci atingerea scopurilor propuse in raport cu obiectul negocierii. La masa tratativelor, negociatorii trebuie sa stie sa taca, sa asculte propunerile, argumentele si comentariile celorlalti, pentru a fi siguri ca au inteles corect si complet pozitiile acestora, pentru a putea formula contraargumente si contrapropuneri eficiente. Mai e nevoie ca interlocutorii sa nu fie intrerupti pentru ca s‑ar putea ca expunerea lor sa ofere informatii noi sau chiar sa dea solutii pentru incheierea intelegerii. Neacordarea respectului cuvenit pe timpul expunerii sau prezentarilor celeilalte parti va declansa o reactie de protectie, prin necooperare, din partea acesteia.

Care vizeaza interesul partilor

Formularea de propuneri este decisiva in procesul de negociere. Este foarte important ca momentul fiecarei propuneri sa fie ales atunci cind sint sanse cit mai mari ca ea sa fie acceptata. Enuntarea propunerii trebuie sa fie pregatita prin cresterea interesului partii adverse in prezentarea intentiilor astfel incit sa coincida cu momentul interesului maxim. Insotita de o atitudine care sa denote importanta pe care o da sustinatorul, propunerea are toate sansele sa fie complet si corect inteleasa. O propunere strecurata cu timiditate, prea repede, precipitat sau prea tirziu, cind auditoriul este plictisit sau si‑a pierdut din interes nu mai are acelasi efect.

Orice propunere trebuie formulata la limita maxima, vizind limita initiala a interesului partii reprezentate de negociator, pentru ca in felul acesta va exista un spatiu de concesii si cedari, de ajustare a ofertei. O propunere facuta la limita interesului final al negocierii va conduce la o pierdere. Propunerea nu trebuie formulata in termeni ultimativi si imperativi. Mult mai acceptabile sint propunerile formulate in termeni ipotetici. O propunere o data facuta cere un raspuns, dar acest raspuns poate sa nu fie obtinut imediat, din motive ce privesc mandatul negocierii, nevoia de a consulta un expert sau partea reprezentata. Solicitarea unei raspuns pe loc poate da semnalul interesului major pe care il reprezinta propunerea pentru cel care a facut‑o, divulgind interesele pe care le mascheaza.

In formularea raspunsului la o propunere, o temporizare este binevenita. O modalitate unanim acceptata si chiar necesara este aceea a cererii de lamuriri. Chiar daca propunerea a fost explicit si inteligibil formulata, solicitarea de lamuriri are rolul de a verifica daca nu mai sint si aspecte ascunse sau omise de catre partea adversa. Inaintea transmiterii raspunsului, formulat dupa consultarea membrilor echipei de negociere sau/si a expertilor, daca e nevoie de parerea lor, e necesar ca cel care raspunde sa fie convins ca a inteles toate implicatiile pe care le va produce raspunsul sau in legatura cu interesul pe care‑l manifesta fata de obiectul negocierii. Cel mai bun raspuns la o propunere este raspunsul cu variante, pentru ca astfel se pot selecta din propunere elementele care sint mai importante pentru fiecare parte si se pot construi alternative acceptabile potrivit cu interesul fiecareia. Cel mai adesea un raspuns care propune alternative va provoca partea adversa sa formuleze propria alternativa la propunerea initiala.

Elucidarea cauzelor unei situatii conflictuale isi are rolul si importanta sa. Manifestarea interesului in aceasta directie poate fi o dovada de acceptare a intereselor partii adverse. Dar cit de departe trebuie mers pe firul cauzelor? Pina la ce nivel al cauzalitatii trebuie sustinut efortul de elucidare? Este o decizie pe care negociatorii o iau in functie de obiectivele pe care le urmaresc. Asa cum am mai aratat mai sus, nefiind o actiune cu miza epistemica, elucidarea cauzelor va fi facuta pina acolo unde demersul se pastreaza in limitele rationalitatii pragmatice, pina cind furnizeaza argumente de natura practica, capabile sustina atingerea obiectivelor si scopurilor proprii.

Care vizeaza mediul negocierii

Locul ales pentru sustinerea negocierii are o importanta deosebita. Evident, atunci cind negocierea are loc pe teren propriu exista toate avantajele ce decurg din aceasta situatie: o atmosfera familiara, placuta, destinsa, primitoare, care creeaza disponibilitate si o impresie buna din partea parti adverse si o anumita destindere. Pe teren propriu sint mult mai usor de justificat intreruperile procesului de negociere, dar in acelasi timp si mai greu de evitat. Un alt avantaj il reprezinta posibilitatea de a apela rapid la expertii proprii.

Daca e vorba despre o intilnire pe terenul partii adverse, necunoasterea locului, a facilitatilor necesare (mijloace de comunicare cu exteriorul, baie etc.), pot provoca neliniste si o reactie de suspiciune. In astfel de situatii putine motive pot fi invocate pentru a cere intreruperi ale rundei de negociere, dar pot fi justificate foarte bine prin necesitatea de a transmite noile informatii partii interesate. Negocierea pe terenul partii adverse poate fi privit ca o concesie in schimbul careia se poate cere ceva, de exemplu, se poate impune o agenda defavorabila partii adverse. Echipele experimentate pot prefera negocierea pe terenul partii adverse, atunci cind sint convinse ca vor prelua controlul procesului. Acest fapt le va crea un avantaj greu de depasit de cealalta parte.

Intilnirea pe un teren neutru prezinta aceleasi dezavantaje pentru ambii negociatori: nefamiliaritatea locului, accesul dificil la experti, nevoia de a cere intreruperi pentru a comunica cu partea pe care o reprezinta, transferul al locul respectiv a mijloacelor de lucru si comunicatii si a altor elemente de infrastructura absolut necesare. Va avea sanse de cistig partea care stie sa‑si mobilizeze mai bine resursele si care are un mandat de negociere mai precis.

Dispunerea spatiala a negociatorilor este unul dintre indicatorii simbolici ai pozitiei pe care acestia o adopta in timpul negocierii.

In cazul a doi negociatori, asezarea lor fata in fata poate sugera o predispozitie spre confruntare, daca e vorba despre o masa rectangulara, sau predispozitie spre colaborarea, daca e vorba despre o masa rotunda.

In cazul echipelor mici, care sint formate din cinci membrii care joaca rolurile enumerate mai sus, dispunerea la masa negocierilor poate fi urmatoarea:

Ceea ce nu inseamna ca masa trebuie sa fie rectangulara. Aceasta dispunere poate fi respectata si in cazul unei mese rotunde sau a uneia ovale.

Daca echipa adversa are mai multi "duri" sau mai multi "baieti rai", este de dorit sa se fragmenteze echipa, intercalind membri propriei echipe intre acestia. Este o miscare de sacrificiu, poate, din partea echipei care procedeaza astfel, dar numai asa va fi sigura ca va slabi forta adversarului. Daca pot fi introdusi in echipa noi membrii, cu atit mai bine.

In cazul echipelor mari de negociere este obligatorie dispunerea in cerc.

Daca nu sint stabilite dinainte locurile, echipele isi vor alege singure pozitiile de dispunere in spatiu, fapt ce indica gradul de pregatire a echipei: o asezare grupata este adoptata de o echipa care se bazeaza pe spiritul de corp si pe disciplina, o dispunere intercalata indica o echipa stapina pe strategia sa si pe cunostintele despre adversar, cu actori care isi cunosc bine rolurile si care sint capabili sa indeplineasca mai multe sarcini in echipa.

Daca locurile sint stabilite dinainte, fiecare echipa va cauta sa descifreze intentiile si consecintele distributiei spatiale. In situatiile in care dispunerea este in mod evident dezavantajoasa, se poate cere modificarea sau revizuirea ei. Aceasta procedura, chiar daca rezolva problema dispunerii echipei de negociatori, nu este recomandabila intotdeauna pentru ca partea adversa poate recurge dupa satisfacerea acestei cereri la solicitarea unei concesii care privesc subiectul negocierii.

Inregistrarea discutiilor permite cistigarea de timp in favoarea analizei ofertei facute de partea opusa, pentru a nu reveni cu cereri de precizare a unor aspecte, pentru a putea da un raspuns precis, este foarte important ca discutiile sa fie inregistrate. Aceasta inregistrare se poate face pe suporti diferiti: pe hirtie, pe banda magnetica, in fisiere digitate. Faptul ca se recurge la inregistrarea discutiilor nu trebuie ascuns, inregistrarea sau luarea de notite trebuie facuta la vedere. Daca este anuntata, actiunea poate fi perceputa ca un factor de presiune si intimidare pentru partea adversa.

Respectarea programului de negociere in limitele termenelor convenite in rundele de negociere poate fi o tehnica de obosire si tracasare a adversarului. Dar daca este apelata prea frecvent, poate avea consecinte neplacute. E mai bine sa se respecte programul, renuntind la o tehnica ce poate avea consecinte neplacute, pentru a recurge la alte tehnici mai eficiente. O runda de discutii nu trebuie sa depaseasca doua ore.

Daca totusi se doreste scurtarea timpului de negocieri, este suficient sa se modifice conditiile de confort oferite partenerilor de negocieri.

ERORI IN APLICAREA STRATEGIILOR DE NEGOCIERE

Nu putini sint cei care desconsidera negocierea, gasind‑o neconfortabila sau semnul unei slabiciuni, ori chiar mai mult, un atentat la propriul status social. Unii o resping doar pentru ca li se pare o pierdere de timp, altii pentru ca nu sint dispusi sa cedeze nimic sau pentru ca nu vad ce ar putea cistiga, ori pentru ca experienta anterioara in negocieri le‑a produs deziluzii si esecuri. In mod cert, la baza unor astfel de atitudini stau fie o abordare gresita a procesului de negociere, fie persistenta in unele erori pe care numai cei neexperimentati le fac sau cei autosuficienti.

Analiza erorilor de negociere a permis identificarea si stabilirea unor cauze care conduc intotdeauna la aceleasi greseli, fapt pentru care, data fiind repetitivitatea lor, au fost denumite "sindroame" . Ele caracterizeaza forme de manifestare ale unor erori curente in procesul de negociere, erori ce pot duce la esecul acordului de principiu dintre parti.

Sindromul "sensului unic"

Poate fi detectat atunci cind negociatorii se aseaza la masa cu pareri preconcepute in legatura cu subiectul in discutie. Ei abordeaza cazul convinsi fiind de justetea propriului punct de vedere, indiferent daca el prefigureaza cistigul sau pierderea, nemaifiind capabili sa isi plieze si sa‑si reconfigureze demersul pe argumentele sau ofertele facute de partea cealalta. Practic, negociatorii se gasesc la sfirsitul negocierii orientati spre acelasi punct final pe care il anticipasera la inceput.

Cauzele acestui sindrom sint legate de faptul ca nu se discuta in profunzime argumentele, ca nu se aloca suficient timp dezbaterii lor pe timpul pregatirii pentru negociere. Se poate intimpla ca partea opusa sa intrerupa frecvent discutia, apreciind aspectele prezentate ca fiind irelevante, situatie in care negociatorii sint frustrati si refractari la ideea de dialog. Acest sindrom se mai poate datora si faptului ca negociatorii nu au incredere in fortele si capacitatile proprii de a acoperi toate problemele in discutie, fie din cauza pregatirii insuficiente, fie din cauza insuficientei timpului la dispozitie.

Sindromul "cistig-pierdere"

Apare atunci cind procesul de negociere este abordat ca o competitie, ca un concurs sau ca o confruntare in urma careia nu trebuie sa existe decit un singur cistigator. Partea care manifesta acest sindrom considera ca celeilalte parti nu i se concede nici un cistig, ni i se face nici o concesie, nu i se recunosc nici un fel de interese in legatura cu obiectul supus negocierii.

Cauzele acestui sindrom se regasesc in numarul mare de critici si intimpinari aduse argumentelor proprii, in recurgerea la atacuri la persoana, in incapacitatea negociatorilor de a controla emotional situatiile tensionate.

Sindromul "mersului la intimplare"

Acest sindrom este recunoscut atunci cind negociatorii sar frecvent de la un punct la altul al planului de negociere, fara sa stabileasca concluzii agreate de ambele parti pentru problemele in discutie sau revin mereu la unele puncte deja discutate fara sa aduca nici un argument nou, fara sa adopte nici o pozitie sau o atitudine noua in raport cu ceea ce se stabilise anterior.

O astfel de stare de lucruri se datoreaza fie inexistentei unui plan clar al strategiei si al unui algoritm de negociere, fie prezentei unui dezacord intre punctele discutate si eventual convenite anterior, fie din cauza ca nu au fost consemnate ca atare, fie ca au fost consemnate in mod intentionat eronat. De fapt, in astfel de situatii, negociatorii se feresc de problemele noi care apar in timpul negocierii, fiind depasiti de faptul ca negocierile se arata a fi mai complicate decit credeau initial.

Sindromul "evitarii conflictului"

Desemneaza situatia in care partile angajate in negociere evita sau refuza sa abordeze aspectele esentiale ale subiectului sau fac promisiuni nesincere.

Cauzele unui asemenea comportament sint urmatoarele: cel putin una dintre parti considera ca nu este suficient de pregatita pentru problema in discutie, dar vrea sa para ca nu ar fi asa sau ca problema pusa este lipsita de importanta pentru a fi discutata; negociatorii considera ca abordarea unei probleme spinoase ar repune in discutie punctele convenite si agreate anterior; negociatorii nu vor sa‑si afecteze imaginea.

Sindromul "tunelul timpului"

Apare in situatiile in care negociatorii nu tin seama de circumstantele concrete si contextul in care se desfasoara negocierea. Ei sint surprinsi de diferentele culturale si de atitudine ale negociatorilor, fiind nepregatiti in raport cu acest aspect, ca si cum ar fi efectuat o calatorie prin "tunelul timpului".

Cauzele constau in necunoasterea specificului contextual al negocierii, in ignorarea diferentelor culturale, in nerespectarea cutumelor locale.

Invatarea din greseli se dovedeste, poate in negociere mai mult decit in alte domenii, una dintre cele mai bune cai de perfectionare a cunostintelor si aptitudinilor pentru acest domeniu.