Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) - orientarea catre client, prioritate prezenta si de perspectiva a managementul clientelei

Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) - orientarea catre client, prioritate prezenta si de perspectiva a managementul clientelei

Evolutia mediului de afaceri, dependenta indispensabila si permanenta intre diferitele activitati care se desfasoara in economie si societate si activitatile specifice bancilor si a altor institutii financiare, au determinat conturarea, dezvoltarea si exercitarea la nivelului institutiilor de credit unui tip nou de management, de un insemnat nivel de specificitate, numit Managementul Relatiei cu Clientii (MRC).

Dintre factorii cu pondere importanta in aparitia si dezvoltarea Managementului Relatiei cu Clientii (MRC) trebuie precizati:

aparitia unor noi tehnologii si instrumente, care a facut posibila aparitia mai multor aplicatii in domeniului managementului bancar, inclusiv a modului de gestionare a relatiilor cu clientii;

dereglementarea (alaturi de demonopolizare), acea modalitate prin care s-au marit posibilitatea de crestere a concurentei, lucru care a permis aparitia a numeroase institutii financiare, care ofera clientilor produse si servicii similare ca alternative produselor si serviciilor bancare;

globalizarea, care a facilitat intr-o masura foarte mare expansiunea retelei de institutii de credit, a sucursalelor, agentiilor si punctelor de lucru, ca practic oriunde in lume.

Toate acestea, au produs in intregul sistem bancar schimbari fundamentale, lucru care, de exemplu, a facut ca modelul bancii de mica localizare (banca de "cartier" sau banca personala) sa fie un model din foarte multe puncte de vedere depasit, lasand locul:

unor banci de tipul furnizorilor nationali si multi-nationali de produse si servicii bancare;

ATM-urilor (bancomatelor);

internet banking-ului ;

call-center-elor automatizate.

La acestea trebuie adaugata si cresterea semnificativa a alternativelor de realizare a produselor si serviciilor bancare, care nu mai sunt restrictionate de anumite relatii traditionale, conditionate la randul lor de factorii geografici, temporali sau de natura sociala.

Competitia tot mai puternica manifestata la nivelul bancilor si a altor institutii financiare determina o dificultate serioasa, atat in incercarea de dobandire a unei diferentieri competitive, cat si in demersul de a se obtine acel profit pe care institutia de credit si l-a propus sa-l realizeze.

Pentru o institutie de credit, numarul de competitori nu mai trebuie considerat doar la nivel local sau zonal, ci si la nivel national si international. Aceasta situatie se concretizeaza in faptul ca institutiile financiare, nu numai ca detin cote de piata relativ mici, ci sunt supuse la pericolul permanent al scaderii cotelor detinute, intrucat clientii pot fi atrasi relativ usor de catre concurenti.

Din aceste considerente, orice institutie de credit manifesta o disponibilitate considerabila in a face eforturi mari, foarte mari si de durata pentru a-si pastra clientii. Migrarea clientilor reprezinta o amenintare permanenta pentru orice banca, iar gasirea unor modalitati eficiente de stopare a acestei migrari reprezinta o preocupare constanta si importanta a managementului institutiei de credit, in cadrul caruia (managementului), Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) are un rol determinant.

In concluzie, se poate afirma ca, ierarhiile care se creeaza in domeniul bancar sunt relative, putandu-se schimba cu usurinta si la intervale de timp mici, situatie care obliga nu doar la reconsiderarea modalitatilor de actiune ci si chiar modificarea mentalitatii de a face afaceri.

In aceste conditii, bancile cu o semnificativa "activitate de retail"[2] trebuie sa actioneze pe piata asemenea unui comerciant cu amanuntul, adica sa-si concentreze eforturile, pe de o parte de a cauta si identifica clienti noi pe care sa-i si castige, iar pe de alta parte sa pastreze clientii vechi cu potential mare si foarte mare, maximizandu-le profitabilitatea.

Toate aceste demersuri trebuie sa fie sustinute de o astfel de reducere a costurilor pe produs sau serviciu bancar, care sa fie duse la un nivel optim, dar care nu trebuie sa afecteze posibilitatile de contact cu clientii.

Bancile care au preponderent activitate cu companiile (bancile corporate) sunt obligate sa gaseasca acele solutii de natura financiara, rapide si practice, prin care sa se poata asigura personalizarea produselor sau serviciilor pe tip de client.

Desigur ca atragerea de noi clienti si mentinerea celor vechi si importanti, inseamna pentru orice institutie de credit angajarea unor campanii de promovare sau campanii publicitare foarte costisitoare, care pot afecta semnificativ bugetul acelei banci.

O alta modalitate, care in timp si-a demonstrat eficienta, prin care pot fi atrasi noi clienti sau mentinuti cei vechi, este practica vanzarilor incrucisate . Prin vanzarile incrucisate bancile recurg la diversificarea ofertelor si optimizarea costurilor, oferind pachete de servicii atractive, atat pentru clientii vechi, cat pentru cei noi.

In acelasi timp, banca procedeaza si la o monitorizare cat mai permanenta a relatiei banca-client, urmarind astfel modul in care vanzarile cresc pe fiecare produs sau gama de produse.

Avand in vedere schimbarile care se produc in comportamentul clientilor si costurile foarte mari atrase de promovarea si sustinerea acestor schimbari, atat in campaniile publicitare, cat si in sustinerea campaniilor de vanzari incrucisate, se impune adoptarea de catre banci a unui orizont larg de aprecieri privind clientul, care la randul lui trebuie sa fie parte componenta a unui proces complex si continuu in masura sa gestioneze cat mai eficient ciclul de viata al relatiei de afaceri cu clientii.

In acest fel va fi posibila surclasarea unei simple vanzari de produse si servicii bancare sau pur si simplu gestionarea unor simple tranzactii.

O modalitate eficienta de rezolvare a acestui complex de probleme consta in implementarea Managementului Relatiei cu Clientii (MRC), care trebuie sa se constituie intr-o strategie de afaceri relationala.

Ca si tendinta actuala de evolutie in managementul institutiilor de credit, Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) s-a consacrat ca o aplicatie de succes, care asigura o buna orientare a relatiei banca-client, si, in care se regasesc importante componente ale strategiei de afaceri cu orientare catre client.

"Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, imbunatatirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vanzare, avand ca scop principal cunoasterea mai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare si la un pret cat mai redus posibil"

Despre Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) se mai pot face urmatoarele precizari:

este un proces prin care se obtin acele informatii care asigura abordarea si tratarea clientilor in mod personalizat, deci ca indivizi cu numeroase elemente de particularizare si nu ca segmente de consumatori. Relatiile care vor fi cultivate cu acesti clienti vor fi suficient de personalizate;

are drept scop principal generarea si sustinerea unor relatii profitabile si de durata cu clientii individuali, relatii complet diferite de cele care se obtin prin transmiterea de mesaje unor mase, mai mult sau mai putin anonime, de clienti;

este un proces costisitor sau chiar foarte costisitor, care solicita implementarea si aplicarea unei tehnologii performante, cum ar fi cea de tipul Business Intelligence , in masura sa gaseasca in mod practic solutia optima, concretizata, intre altele in disponibilitatea si capacitatea de a obtine date, rapoarte curente si statistici la momentul oportun. Este vorba de a asigura sprijinul logistic si economic in dificilul demers de a gasi cele mai bune solutii de rezolvare a numeroaselor, complexelor, dificilelor si de multe ori noilor probleme cu care se confrunta o banca, solutii care sa vizeze la acelasi nivel de importanta departamentele de vanzari, resursele umane, executivul, trezoreria, creditele, sucursalele, agentiile, puncte de contact cu clientii, punctele de lucru;

reprezinta o importanta solutie, cu consistenta strategica, prin care se vizeaza optimizarea reala si permanenta a relatiilor cu clientii, in conditiile in care succesul pe o piata in care concurenta este tot mai acerba, se poate obtine (succesul) daca pe langa oferirea unei varietati semnificative de produse si servicii bancare se asigura si o diferentiere a acestora ;

reprezinta nu doar o automatizare a vanzarilor, care pur si simplu urmeaza sa fie directionate catre un "centru de apeluri" unde urmeaza sa fie onorate, ci se refera la activarea unor modalitati concrete de apropriere si asumare a relatiilor de tip interactiune cu clientii. De fapt, este vorba de un concept prin care se induce perenitatea relatiei banca-client, si prin care trebuie asigurat acelasi mod de tratare a tuturor clientilor, indiferent de imprejurarile in care acele relatii se genereaza;

este un proces, care din perspectiva strategica coaguleaza resursele preponderent in jurul relatiilor cu clientii, in detrimentul produselor sau grupelor de produse. Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) incurajeaza, promoveaza, sustine si conteaza pe acele activitati prin care se poate asigura maximizarea valorii duratei ciclului de viata al relatiei cu clientii, facilitand in acelasi timp continuitatea si consecventa relatiei cu un anumit client.

Din punct de vedere al avantajelor practicarii Managementului Relatiei cu Clientii, cele mai importante se refera la:

orientarea preponderenta si prioritara pe relatia cu clientul;

construirea unei astfel de relatie cu clientii incat sa se creeze cele mai bune auspicii pentru fidelizarea pe termen lung a clientilor;

practicarea vanzarilor incrucisate, una dintre importantele modalitati de crestere a duratei ciclului de viata al relatiei cu clientii;

crearea premiselor necesare pastrarii clientilor, care din punct de vedere al valorificarii propriului potential exprimat in relatiile cu banca devin foarte importanti pentru activitatea acesteia (a bancii);

identificarea acelor clienti care prezinta un anumit grad de risc in relatiile cu banca si gasirea unor modalitati de readaptare a produselor si serviciilor in masura sa reduca sau sa elimine riscul respectiv;

oferirea unor produse si servicii bancare in masura sa satisfaca oportun si pe deplin satisfacator nevoilor clientilor, indiferent de nivelul lor de exigenta;

asigurarea unor conditii favorabile pentru angajarea unor activitati concrete, variate si de durata in ceea ce priveste activitatea de marketing.

Din perspectiva necesitatii structurarii unei strategii a Managementului Relatiei cu Clientii (MRC) trebuie avut in vedere faptul ca orice institutie financiara de succes cauta sa adopte un anumit model de relatie cu clientul. Pentru aceasta, acea institutie financiara trebuie sa considere mai multe cerinte-cheie de afaceri, care vor determina un anumit proces decizional de management in relatiile cu clientii.

Cerintele-cheie de afaceri sunt urmatoarele:

crearea unei organizatii si a unei infrastructuri orientate pe client.

Barierele culturale interne, cum ar fi:

l modul diferit de percepere a drepturilor si obligatiilor unui angajat;

l dificultati de comunicare pe verticala structurii organizatorice, intre top-management si marea masa a angajatilor;

l dificultati de comunicare pe orizontala structurii organizatorice, intre componentele bancii aflate in relatii de cooperare;

l demotivarea;

l modul de prevenire si gestionare al conflictelor mai mult sau mai putin spontane;

pot inhiba comunicarea intre diferitele departamente si posturi din banca, precum si coordonarea diferitelor activitati, care in ansamblul lor pot periclita modul si nivelul de atingere al obiectivelor Managementului Relatiei cu Clientii (MRC) fixate de conducerea acelei banci.

Conform principiilor Managementului Relatiei cu Clientii (MRC), managementul trebuie sa genereze si sa gestioneze acele conditii care sa permita focalizarea activitatilor din compartimentelor de vanzari si service pe relatia cu clientii. Aceasta dezvoltare va surclasa abordarea grupurilor si a produselor, apreciata ca fiind o modalitate depasita de construire si gestionare a relatiilor bancii cu clientii.

Pentru o facila, corecta si eficienta implementare a principiilor Managementului Relatiei cu Clientii (MRC), la nivelul conducerii executive a bancii, trebuie promovata si operationalizata viziunea asupra profitabilitatii generale pe client in detrimentul unei viziuni a profitabilitatii pe segmente separate de afaceri.

Din punct de vedere al exercitarii managementului de varf al unei banci unei banci, construirea unei viziuni a profitabilitatii generale pe client cu acoperirea tuturor sistemelor si punctelor de contact, este un demers de mare dificultate, dar care se impune ca fiind obligatoriu de realizat.

Informatiile de caracterizare ale unui client trebuie focalizate la orice punct de contact, respectiv pe:

l call center-uri;

l e-mail-uri;

l fax;

l internet;

l relatiile personale;

l altele puncte de contact de acest tip;

In acest fel, din perspectiva tuturor canalelor de distributie disponibile, se poate construi o viziune corecta si consecventa a clientilor.

Aceasta inseamna ca, datele si evaluarile care se fac in diverse departamente ale bancii trebuie ordonate, grupate si integrate intr-o locatie comuna.

Informatiile despre clienti, care sunt stocate in bazele de date ale companiilor, trebuie sa prezinte un anumit nivel de agregare, sa fie compatibilizate si in asa fel combinate, incat prin analizele la care sunt supuse sa fie utile nevoilor procesului decizional al Managementului Relatiei cu Clientii (MRC);

construirea unei imagini corecte asupra diferitelor categorii de clienti,     este a doua cerinta-cheie de afaceri importanta pentru o corecta si eficienta exercitare a Managementului Relatiei cu Clientii (MRC), exercitare in care marketingului ii revine un foarte important rol.

Pentru a realiza o activitate de marketing eficienta, trebuie stabilita, la un ridicat nivel de responsabilitate, o tinta, care evident trebuie sa fie clientul, cu nevoile si exigentele sale desigur exprimate in raport cu interesele bancii, mai precis cu interesele unei anumite banci. Aceasta exprimare trebuie concretizata la anumit nivel, de multe ori foarte ridicat, ceea ce inseamna o personalizare a relatiei clientului cu acea banca.

Pentru a anticipa, cu sanse de reusita, acest tip de nevoi specifice de consum ale clientilor unei banci, pentru a eficientiza procesul de mentinere a clientilor si pentru a identifica oportunitatile de vanzari incrucisate si de pachete de servicii, in primul rand trebuie stabilite si intelese caracteristicile cele mai reprezentative ale fiecarui segment al unei piete care devine tot mai fragmentata.

Intr-un trecut deloc indepartat, segmentarea pietelor a fost un demers in care predominau intuitia si experienta si mai putin sau aproape deloc metodele si modalitatile stiintifice. Criteriile de segmentate erau constituite din acele caracteristici care puteau genera cele mai eficiente modele de actiune. Actualmente, complexitatea si dinamica pietei, nivelul foarte ridicat al concurentei obliga la utilizarea unor metode stiintifice, descriptive sau probabilistice, de segmentare a pietei (exemplu metoda Belson), in care alegerea criteriilor de segmentare (demografice, sociale, culturale, de personalitate si de stil, de comportament fata de un anumit produs sau de atitudine fata de acel produs) se face in urma unor studii de teren sau de birou de mare rigurozitate stiintifica.

Prin urmare, pentru a obtine si a sugera clientilor cele mai bune oportunitati de vanzari si de asistenta in construirea si dezvoltarea relatiilor cu banca, la nivelul managementului bancar de varf trebuie practicat un astfel marketing bancar, prin care sa se adopte un cadru de analiza al mediului de afaceri, care trebuie sa fie exact si mai riguros.

"evaluarea corecta a ciclului de viata al relatiei cu clientul"[5], care este a treia cerinta-cheie de afaceri prin care se asigura exercitarea Managementului Relatiei cu Clientii (MRC).

Pentru realizarea unei evaluari benefice pentru banca, este necesara intelegerea corecta a intregului ciclu de viata al relatiei cu clientul.

De exemplu, tinerii, finalizandu-si studiile devenind persoane active si prin urmare posibili clienti, reprezinta pana in momentul angajarii lor un segment de clientela mai putin profitabil pentru banca. Aceeasi tineri, pe masura ce cariera lor dobandeste o traiectorie tot mai stabila pot deveni mult mai usor de atras in segmentul de clienti al bancii, cu o foarte mare probabilitate de a deveni profitabili sau foarte profitabili pentru banca.

Prin urmare, fara a intelege corect si cu temeinicie complexitatea si valoarea intregului ciclu de viata al relatiei cu clientul, bancile se pot afla in dezavantajoasa situatie de a gandi si actiona doar pe termen scurt, neidentificand si prin urmare nevalorificand oportunitatea oferita de mediul exterior. In cazul invocat este vorba de un segment de clienti - absolventii de facultate - care in scurt timp se pot constitui intr-un foarte important fond de clienti de o mare valoare potentiala.

Referitor la posibilitatea efectuarii unor analize de mare anvergura, consistenta si aplicabilitate privind ciclul de viata al relatiei cu clientii, trebuie recunoscut faptul ca, ea, capacitatea de analiza, datorita lipsei sau putinatatii de date si informatii, este, in multe situatii, limitata.

De exemplu, o banca poate sa detina informatii despre depozitele si creditele clientilor, dar nu si despre investitiile efectuate de acestia, despre asigurarile incheiate sau despre produsele si serviciile cumparate de la bancile concurente.

Sau, in intentia de construire a unei relatii cu un nou client, banca poate utiliza informatii privind doar domeniul de activitate al acestuia (al clientului), fara posibilitatea de a le particulariza si detalia, fara posibilitatea de a obtine si utiliza mai multe informatii de descriere.

Toate aceste dificultati ingreuneaza procesul de construire a unei imagini actuale, concrete, complexe si corecte privind profitabilitatea acelui client;

"maximizarea profitabilitatii rezultate din fiecare relatie cu clientii"[6], care reprezinta a patra cerinta-cheie de afaceri fiind unul dintre elementele importante prin care se manifesta Managementul Relatiei cu Clientii (MRC).

In demersul lor de atingere a obiectivelor generale, intr-o tot mai mare masura, o serie de banci isi polarizeaza atentia si actiunile pe cresterea profitabilitatii pe clientii existenti, fara a incerca insistent si in mod semnificativ, sa atraga acei clienti noi, care poseda potentialul necesar si care ar putea genera cresteri de profit. Se intampla acest lucru, intrucat mentinerea clientilor existenti este de cele mai multe ori un demers mai putin costisitor decat convingerea si atragerea de clienti noi.

Prin urmare, pentru mentinerea bazinului de clienti pe care il detin, bancile sunt foarte determinate de realiza vanzari incrucisate pentru o gama cat la larga de produse si servicii catre clientii existenti. Daca sunt vizati clientii cu un mare potential de achizitionare de produse financiare multiple*^, vanzarile incrucisate pot duce la o crestere semnificativa a profitabilitatii pe client.

perceperea corecta a modalitatilor de a atrage si de a pastra pe cei mai buni clienti, reprezinta a cincea cerinta-cheie de afaceri prin care se asigura o eficienta materializare a Managementului Relatiei cu Clientii (MRC).

Prestarea serviciilor bancare, a celor servicii care momentan au ajuns la un anumit nivel de maturitate si eficienta, in vederea modernizarii, flexibilizarii si cresterii eficacitatii si eficientei lor, ea, prestarea trebuie supusa la un proces de remodelare, posibil de a se realiza prin valorificarea potentialitatii aplicarii corecte si benefice, atat a principiilor de autorizare si reglementare bancara, cat de si supraveghere prudentiala.

In conditiile actuale de functionare ale economiei si ale pietei, bancile pot oferi game extrem de variate de produse si servicii bancare, vechi, modernizate sau absolut noi, in foarte multe situatii si pentru foarte multe tari.

Acest lucru este cu atat mai posibil cu cat accesul la Internet reprezinta o realitate fireasca, situatie in care restrictiile temporale si de ordin geografic dispar in totalitate.

Atat clientii efectivi, cat si cei potentiali au accesul deplin si foarte facil la orice tip de produs sau serviciu bancar oferit de oricare banca, ceea ce de fapt inseamna, un foarte inalt mod de manifestare al concurentei pe piata a produselor si serviciilor bancare.

Din punct de vedere al clientului, aceasta concurenta pe piata bancara reprezinta un element benefic, crescandu-i posibilitatile de evaluare si de optiune, iar din punct de vedere al unei banci, aceasta se regaseste intr-o serioasa dificultate de a patrunde, de a se mentine sau de a-si consolida sau spori pozitia pe o anumita piata.

In aceste conditii de manifestare a pietei bancare, schimbarile privind oferta de produse bancare si servicii bancare sunt nu doar posibile, ci si de dorit si mai ales efective. Cu o frecventa putin de anticipat intr-o perioada nu foarte indepartata, schimbarea furnizorului de servicii financiare este posibila si de mare actualitate.

Datorita costului relativ ridicat al atragerii de noi clienti, dezvoltarea semnificativa a afacerilor unei banci ar putea sa nu aiba drept principal element de sustinere, potentialitatea noilor clienti.

Daca acest lucru se intampla, bancile trebuie sa gaseasca cele mai eficiente modalitati pentru pastrarea clientilor, si, mai ales a celor foarte valorosi. Pentru aceasta, este necesara o foarte corecta si complexa intelegere al ciclului de viata a relatiei cu acesti clienti, inclusiv evaluarea cat mai precis posibila a consecintelor pierderii acestora sau altfel spus, focalizarea atentiei si pe "celalalt capat al ciclului de viata al relatiei cu clientul"[7], ceea ce de fapt inseamna concentrarea atentiei si pe finalul acestei relatii.

Intr-un mediu in care unul dintre elementele de caracterizare il reprezinta varietatea si dinamica accentuata ale produselor si serviciilor bancare, evaluarea evolutiei relatiei cu clientul si mai ales anticiparea gradului de deteriorare a acestei relatii, este un demers dificil si costisitor. Aceasta se explica si prin faptul ca un client care desi renunta la un produs bancar, continua sa mai detina alte produse bancare, ceea ce inseamna ca isi mentine relatia cu banca respectiva sau cu alte banci.

In ce fel si cu cat aceasta relatie este diminuata, este dificil de apreciat.

Prin urmare, in demersul de a se realiza o evaluare cat mai corecta a relatiei unei banci cu clientii sai, prima si cea mai importanta informatie care trebuie obtinuta si valorificata este dimensiunea renuntarii unui client: la un produs, la mai multe produse sau la intregul pachet de produse.

Datorita multitudinii de factori, cantitativi si calitativi, care formeaza si conditioneaza evolutia ciclului de viata al relatiei clientilor cu banca, atat previzionarile generale, cat mai ales anticiparea momentului si dimensiunea pierderii unui client sunt dificil de realizat.

"maximizarea profitului generat de campaniile de marketing"[8], este cea care reprezinta a sasea cerinta-cheie de afaceri prin a carei considerare este posibila functionarea corecta si eficienta a Managementului Relatiei cu Clientii (MRC).

In demersul de crestere a profitului produs de campaniile de marketing lansate de o banca, strategiile de piata elaborate si operationalizate trebuie sa aiba drept fundament intelegerea corecta, complexa si completa a nevoilor si comportamentului clientilor pe intregul parcurs al zonelor de actiune si al punctelor de contact cu acestia.

Din punct de vedere al exigentelor Managementului Relatiei cu Clientii (MRC), o campanie de marketing in domeniul bancar trebuie sa vizeze printre alte, urmatoarele obiective obligatorii:

l obtinerea acelor informatii despre client referitoare la incidenta cu toate punctele de contact ale acestuia cu banca, informatii prin a caror valorificare sa fie posibila conturarea unei imagini complete si diferentiate a acestuia (a clientului);

l focalizarea campaniei de marketing pe:

n cei mai valorosi clienti;

n pe clientii promotori, adica pe acei clienti care poseda resursele financiare si manifesta disponibilitatea de a raspunde primii si fara retineri sau conditionari la ofertele de noi produse si servicii bancare;

n cele mai semnificative oportunitati privind canalele de distributie si dimensiunea temporala a ofertelor de produse si servicii lansate de banca;

l o astfel de coordonare a programelor de marketing, a activitatilor circumscrise acestor programe, precum si a campaniilor de marketing, incat prin functionarea feed-back-ului sa fie posibila corectia diferitelor activitati din viitoarele campanii de marketing.

Fiecare din cele sase cerinte cheie-cheie de afaceri face parte din "lantul de valoare" al Managementului Relatiei cu Clientii (MRC), lant de valoare exprimat prin:

credibilitate;

cunoastere;

incredere;

siguranta;

competenta;

comunicare;

disponibilitate.

Daca o banca reuseste sa cunoasca, sa exploateze si sa inteleaga foarte bine baza de date referitoare la clientii sai, ea, banca poate proceda la acea segmentare a pietei, prin care sa fie identificate acele grupuri de clienti spre care sa fie indreptate actiunile sale, actiuni care sa conduca la cresterea profitului.

Desigur ca, acest lucru este posibil in functie de modul in care Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) genereaza si gestioneaza eficient relatiile cu clientii care apartin segmentelor de piata identificate si definite prin campaniile de marketing.

Folosind rezultatele obtinute din observare si din analizele de marketing intreprinse, banca poate identifica, caracteriza si evalua modificarile de comportament ale clientilor sai, si, avand prin aceasta posibilitatea de face previzionari in legatura cu oportunitatea si nivelul unei ofertei de vanzari incrucisate (cross-selling) si de revanzari ale unor produse deja aflate pe piata (up-selling) , ambele contribuind la adaugarea de valoare pentru client, aceasta, intrucat se face posibila practicarea unor preturi la pachet avantajoase.

Astfel de informatii pot reprezenta, pe de o parte elementele necesare in procesul de creare al unor oferte atragatoare pentru clienti, iar pe alta parte se pot constitui in elementele de construire ale unor campanii de marketing adresate clientilor efectivi si potentiali ai pietei.

Informatiile obtinute prin operationalizarea campaniilor de marketing vor fi folosite de Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) in demersul de eficientizare al activitatilor din banca.

Mai trebuie precizat faptul ca, inca mai sunt functionale sisteme informationale traditionale care reflecta o viziune de afaceri orientata pe proces (tranzactii) si pe produs.

Aceste sisteme informationale functioneaza in mod independent, pe baza unor platforme informationale separate, ceea ce face ca informatiile vehiculate sa aiba un caracter si o valoare limitate.

Cu certitudine, acest mod de creare si gestionare a bazelor de date cu clientii reprezinta situatii izolate, tendinta actuala fiind una de creare si functionare a unor platforme informationale compatibile si pretabile construirii de retele informationale si a unor baze de date de mare complexitate, cu utilizare multipla si comuna pentru mai multe banci.

Cerintele-cheie de afaceri ale unei strategii de Managementul Relatiei cu Clientii (MRC) necesita o infrastructura complexa si diferita, fundamentata pe o viziune unificata si relationala privind clientul.

Elementul care uneste functiile si procesele intr-un adevarat sistem al Managementului Relatiei cu Clientii (MRC) este reprezentat prin asa numitul "Sistem de Suport Decizional (SSD)" .

Spre deosebire de sistemele informationale orientate pe produse si tranzactii, Sistem de Suport Decizional (SSD) ofera un set integrat de module de gestionare a datelor, de analiza si de furnizare a informatiilor pentru planificarea, construirea si operationalizarea campaniilor de marketing care trebuie sa se adreseze preponderent viziunii relationale, in detrimentul celei orientate pe produs.