Organizarea achizitiilor

Organizarea achizitiilor

1 Factori externi ce influenteaza structurile organizatorice ale aprovizionarii

2 Aprovizionarea - departament functional in cadrul firmei

3 Organizarea orizontala i procesele

4 Centralizare vs. Descentralizare

5 Aprovizionarea in cadrul organizatiilor mari

1 Factori externi ce influenteaza structurile organizatorice ale aprovizionarii

Nu exista unanimitate in ceea ce priveste o metoda care ar fi cea mai buna in termeni generali si ar trebui sa evidenTiem de la bun inceput faptul ca intradevar nu exista o structura organizatorica general aplicabila. Structurile trebuie concepute astfel incit

sa corespunda cerinTelor specifice ale unei intreprinderi. Printre aceste cerinTe specifice se numara: obiectivele intreprinderii, strategiile, resursele si sistemul informaTional, stilul managementului de virf, capacitatea si inclinaTia managerilor de a delega responsabilitatea, funcTiile executate in interiorul intreprinderii si culturile dominante.

Structurile organizatorice i sistemele de control ale unei firme depind, de asemenea, i de mediul extern in care firma opereaza. Exista doua tipuri de structuri derivate din modurile in care activitatile firmei raspund mediului exterior.

1. O structura mecanica, in cadrul careia autoritatea este centralizata la nivel managerial, iar autoritatea verticala este folosita pentru a controla resursele umane i cele materiale. Structurile mecanice opereaza cu eficienta maxima in mediile stabile.

2. O structura organica, in cadrul careia autoritatea este descentralizata, angajatii sunt incurajati sa faca fata situatiilor neprevazute, iar departamentele sunt incurajate sa comunice informatiile i alte resurse dintr-o perspectiva interorganizationala. Structurile organice ișI dovedesc eficienta in conditii de incertitudine.

Schimbarile majore in structura aprovizionarii sunt departe de controlul functiei de aprovizionare. Modalitatea de organizare a aprovizionarii trebuie sa fie in concordanta cu modalitatea de organizare a firmei, din cadrul careia face parte i aprovizionarea.

Exista cinci factori care influenteaza structura organizatiei: restructurarea, comertul electronic, sursele globale, parteneriatele i subcontractarea.

1.1 Restructurarea

Scopul restructurarii este acela de a crea o organizatie mai supla, care sa poata raspunde mult mai repede schimbarilor, fiind rezultatul eliminarii pozitiilor i joburilor.

Restructurarea, prin reducerea numarului de posturi este o practica foarte intalnita recent in firmele din toate domeniile. Fiind mai mici, firmele se pot concentra pe competentele esentiale și pot astfel elimina functii, ierarhii sau unitati organizatorice.

Alaturi de alti factori, restructurarea afecteaza structura aprovizionarii prin reducerea personalului din aprovizionare, crearea unor structuri plate, reconfigurarea posturilor, formarea unor echipe care sa se conduca singure i schimbarea criteriilor de masurare a

performantelor

Printre factorii care determina restructurarea se regasesc: eliminarea activitatilor care nu creaza valoare, reducerea costurilor totale, introducerea tehnologiilor pentru economia fortei de munca, concurenta globala i recesiunea.

1.2 Comertul electronic

Acesta faciliteaza comunicarea intre furnizori i clienti, facand posibila optimizarea aprovizionarii dar i a altor procese operationale i de management. Prin intermediul comertului electronic i aprovizionarii on-line, sistemele traditionale (bazate pe comenzi pe suport fizic - hartie), procesele de autorizare birocratice i deciziile pe mai multe niveluri sunt inlocuite cu sisteme de captura electronica a datelor, procese de transmitere integrata a datelor, schimburi de date electronice, sisteme in timp real, decizii suport on-line i de sistemele expert i de management al documentelor. Comertul electronic, de asemenea, ajuta la crearea retelelor I reduce activitatile care nu creaza valoare. Comertul electronic are un impact asupra proceselor de plata i necesita mai putin

personal pentru departamentul contabil.

1.3 Sursele globale

Datorita complexitatii, responsabilitatea pentru sursele globale va fi investita intr-o sectiune sau intr-o echipa de la un nivel organizational superior. Cand valorile prevazute in contract sunt mari sau relatiile cu furnizorii vizeaza orizonturi largi de timp, sursele vor putea fi descentralizate prin angajarea unui agent sau creand un birou in tara furnizorului. Multi retaileri din industria textila au deschis birouri in tarile furnizorilor.

Sursele globale presupun adesea coordonarea unor retele complicate de actori i relatii legate de schimbul produselor, tehnologii, finante dincolo de granitele unui stat. Aceste coordonari sunt facilitate prin intermediul tehnologiei informatiei.

1.4 Parteneriatele

Prin intermediul parteneriatelor se pot crea o serie de interactiuni intre firme contribuind astfel la conexiunile dintre diferitele functii ale firmei. Parteneriatele de colaborare au rolul de a mentine buna functionare a relatiilor. Echipele vor fi formate pentru a se ocupa de selectarea partenerilor potentiali i pentru monitorizarea modului in care

functioneaza relatiile. Rolul de     coordonator sau leader de echipa sunt adesea apanajul functiei de aprovizionare.

1.5 Externalizarea

Externalizarea (subcontractareat unor activitaTi care, in modelul tradiTional erau prestate de organizaTia cumparatorului s-a extins considerabil in decursul timpului. In prezent, se considera ca pot fi externalizate chiar si funcTii precum evidenTa contabila,

transporturile, serviciile informatice, marketingul si chiar achiziTiile. Aceasta se va produce probabil din urmatoarele motive:

t Stadiul de dezvoltare atins de achiziTii nu este suficient pentru a oferi organizaTiei avantajul concurenTial necesar. Externalizarea activitaTi catre o organizaTie proactiva si mai avansata din punct de vedere strategic va permite obTinerea acestui avantaj.

t Structura organizaTionala existenta nu poate face faTa schimbarii rapide.

t Structurile si procedurile existente fac imposibile strategiile de achiziTii eficiente si eficace, de exemplu in sectorul public. In asemenea cazuri, externalizarea activitaTii de achiziTii catre sectorul privat ar putea aduce beneficii considerabile.

Externalizarea este adesea folosita pentru a facilita restructurarea. O consecinta majora a externalizarii serviciilor a fost inlocuirea organizatiilor verticale cu

organizatiile orizontale. Efectele acestei transformari au constat in reducerea numarului de angajati I eliminarea unor departamente sau functii care ofereau servicii suport.

Intr-o forma extrema, externalizarea poate duce la aparitia firmelor virtuale care se bazeaza pe relatiile cu furnizorii pentru realizarea bunurilor i prestarea serviciilor.

2 Aprovizionarea - departament functional in cadrul firmei

Cu toate ca abordarea "lantului de aprovizionare" prive te aprovizionarea ca un proces, multe structuri organizatorice arata ca aprovizionarea poate fi considerata mai degraba o

activitate separata decat o activitate integrata. Departamentele functionale sunt asociate organizatiilor verticale care au urmatoarele caracteristici:

Activitatile sunt divizate in functii, apoi in departamnete, apoi in sarcini

Primul nivel de masurare a performantei este cel individual

Activitatea managerului este de a gasi persoanele potrivite care sa realizeze sarcinile potrivite, sa masoare, sa evalueze I sa recompenseze performanta angajatilor (organizatiile virtuale sau mecanice cum mai sunt numite sunt asociate cu stabilitatea mediului in care actioneaza)

Principiul dupa care se ghideaza este acela ca angajatii care contribuie la realizarea acelea i functii trebuie sa fie localizati in departamente comune.

Avantajele departamentelor functionale

Personalul specializat este disponibil pentru intreaga organizatie.

Un moral ridicat al angajatilor rezultat in urma faptului ca oamenii sunt multumiti atunci cand lucreaza sau colaboreaza cu persoane cu care imparta esc acelea i valori.

Control mai facil al angajatilor

Simplificarea procedurilor de perfectionare a angajatilor

Eficienta operationala sporita.

Dezavantajele departamentelor functionale includ

Coordonarea functiilor este mai dificil de realizat

Exista riscul concentrarii asupra obiectivelor functionale in detrimentul obiectivelor organizatiei

Identificarea angajatilor cu un grup specializat sau o functie face dificila implemantarea schimbarii

Exista riscul incurajarii competitiei interdepartamentale

Acolo unde angajatii nu dau dovada de cuno tinte tehnice, se poate economisi timp daca departamentele colaboreaza direct cu furnizorii

Departamentele se vor concentra asupra procedurilor informale daca procedurile cu aprovizionarea formala sunt prea lente sau nesatisfacatoare

Organizarea departamentala urmare te o incursiune interna, insa, in mediul concurential actual, accentul se pune pe clienti i pe modul in care firmele pot raspunde eficient solicitarilor acestora

Oraganizarea departamentala poate sa rezulte in activitati generatoare de costuri, fara insa a crea valoare pentru firma.

3 Organizarea orizontala i procesele

Organizatiile orizontale nu sunt plate in totalitate, dar au mai putine nivele ierarhice decat organizatiile verticale. De asemenea, organizatiile orizontale nu sunt incompatibile cu cele verticale. Fiecare organizatie trebuie sa gaseasca echilibrul perfect intre caracteristicile orizontale i cele verticale pentru a putea contribui la imbunatatirea

performantelor

1 Caracteristicile organizatiilor orizontale sunt:

Organizarea in jurul proceselor și nu a sarcinilor.

Nivele ierarhice aplatizate prin minimizarea fluxurilor de munca i a activitatilor care nu genereaza valoare.

Legatura dintre obiectivele de performanta și evaluarea satisfactiei clientilor.

Crearea echipelor, i nu a indivizilor ca principal element de realizarea a performantei i designului organizatiei

Combinarea activitatilor manageriale cu cele non-manageriale cat mai des cu putinta.

Tratarea competentelor multiple ca o regula, nu ca o exceptie.

Informarea i pregatirea angajatilor dupa principiul "gata de a obtine performanta" i nu utilizand principiul "nevoia de a ti".

Maximizarea contactelor cu furnizorii și clientii.

Recompensarea dezvoltarii aptitudinilor individuale și a performantei echipei, nu doar a performantei aptitudinilor.

Organizatiile orizontale sunt concentrate asupra proceselor esentiale i asupra echipelor, ambele avand implicatii asupra modului de realizarea a structurii aprovizionarii.

2 Procesele esentiale

"Un set de activitati corelate, decizii i fluxuri materiale i informationale care impreuna determina succesul concurential al unei firme.

Caracteristicile proceselor esentiale sunt:

O firma nu va avea in mod normal mai mult de 3 sau 4 procese esentiale care sunt importante pentru realizarea obiectivelor strategice, a competentelor esentiale sau a

produselor cheie.

Fiecare proces esential este compus dintr-un numar de activitati cheie.

Cu ajutorul proceselor esentiale, fluxurile de munca, sistemele informatice și sistemele decizionale sunt reconfigurate intr-o maniera integrata.

Procesele esentiale se pot extinde dincolo de granitele organizatiei. Acesta este cazul in care inovarea noilor produse presupune implicarea furnizorilor sau a furnizorilor acestora.

3 Echipele

- reprezinta grupuri de persoane care lucreaza impreuna pentru a realiza un obiectiv comun, precum satisfactia clientilor. Exista un consens in ceea ce prive te faptul ca

echipele sunt cea mai buna solutie pentru:

Integrarea sarcinilor

Integarea informatiilor

Maximizarea competentelor

Gestionarea performantei

Gestionarea resurselor

Promovarea satisfactiei angajatilor i reducerea stresului

Implementarea managementului calitatii.

Conceptul de echipa, are de asemenea, implicatii pentru structurile de aprovizionare. Daca persoana responsabila de controlul aprovizionarii este perceputa ca un leader, este evident ca structura postului va diferi de cea a managerului. Cu toate ca leadershipul (in sensul directionarii muncii altorat este una dintre cele patru functii adesea subscrise

managementului, se considera ca cele mai importante calitati care disting intre leaderi i

manageri sunt viziunea, inovarea i adaptabilitatea. Aceste trei trasaturi sunt cele care fac diferenta intre managerii responsabili cu aprovizionarea i strategii din aprovizionare.

4 Centralizare vs. Descentralizare

Data fiind dezvoltarea companiilor multinaTionale, a conglomeratelor, a companiilor de tip holding si a altor grupuri de companii, considerentele legate de centralizare sau descentralizare au fost discutate pe larg in ultimii ani. Cinicii sugereaza ca exista "mode' dupa care se iau deciziile intr-un sens sau altul si ca orice manager trece pe durata vieTii sale activ in medie prin doua reorganizari, implicind fiecare din cele doua opTiuni; sau, chiar, ca exista tendinTa de a copia structura organizaTionala a unei companii care a avut mai mult succes; sau ca cei mai in voga consultanTi pe probleme de management isi promoveaza peste tot structura organizaTionala preferata. In anumite cazuri, un asemenea cinism ar putea fi justificat, dar managerii eficace vor urmari sa-si construiasca structura organizaTionala pe baze ceva mai obiective.

Cel mai adesea evocate avantaje ale descentralizarii sunt:

Un cumparator local cunoaste mai bine nevoile specifice ale uzinei sau unitaTii sale, furnizorii locali si instalaTiile de transport si stocare.

Un cumparator local este capabil sa reacTioneze mai rapid la cerinTele urgente, in parte datorita canalelor de comunicare mai scurte si in parte deoarece cunoaste circumstanTele locale mai bine decit o persoana aflata la mare distanTa.

Raspunderea directa a cumparatorului local faTa de superiorii sai imediaTi creeaza o mai buna comunicare si un control mai strict din partea managerilor de virf locali, mai ales in cazurile in care acestia funcTioneaza ca un centru de profit. Dat fiind ca materiile prime si materialele reprezinta o proporTie atit de mare din cheltuielile de exploatare ale entitaTilor producatoare, un argument tipic consta in evocarea unor aspecte legate de autoritate si responsabilitate. Acest argument poate fi rezumat astfel: daca managerilor locali nu li se permite, de exemplu, sa selecteze si sa lucreze cu furnizori proprii,

atunci cum ar putea ei raspunde de rezultatele producTiei, care depind intr-o masura atit de mare de eficienTa furnizorilor?

Centralizarea, pe de alta parte, prezinta avantaje, printer care se numara:

Economii realizate prin consolidarea cererilor similare ale tuturor unitaTilor care formeaza grupul, astfel crescand puterea de negociere a funcTiei de achiziTii si

simplificandu-se relaTiile cu furnizorii.

Evitarea discrepanTelor de preTuri intre unitaTile grupului si a concurenTei intre acestea pentru materialele stocate in cantitaTi insuficiente.

Per ansamblu, o gestiune a stocurilor si un consum de materiale mai adecvate.

Economii de personal si de eforturi administrative, insoTite de o uniformizare a procedurilor, formularelor, standardelor si parametrilor tehnici.

5 Aprovizionarea in cadrul organizatiilor mari

Exista trei moduri de realizare a aprovizionarii:

Aprovizionare coordonata

Aprovizionare centralizata

Aprovizionare consultativa

Aprovizionare coordonata

.Majoritatea activitatilor de aprovizionare sunt realizate in cadrul unitatilor de afaceri, dar acestea sunt coordonate de un departament de aprovizionare central . Aprovizionarea bunurilor i serviciilor comune mai multor unitati de afaceri se face centralizat

. Strategia de aprovizionare, sistemele i standardele sunt controlate la nivel central.

Aprovizionare centralizata

*Nu exista departamente sau personal independent de aprovizionare in cadrul unitatilor de afaceri sau in cadrul diviziilor organizatiei

. Strategia de aprovizionare, sistemele i standerdele sunt controlate la nivel central i toate activitatile de aprovizionare sunt realizate central

Aprovizionare consultativa

. Activitatile de aprovizionare, atat cele de natura strategica, cat i cele de natura operationala sunt realizate in cadrul unitatilor de afaceri, dar sub supravegherea

departamentului central de aprovizionare

.Strategia de aprovizionare, sistemele i standerdele sunt controlate la nivel central

Aprovizionarea se va realiza centralizat atunci cand bunurile aprovizionate sunt omogene. Un exemplu l-ar putea constitui o patiserie care detine mai multe unitati

de productie, fiecare dintre ele utilizand pentru procesele tehnologice faina, zahar i alte ingrediente comune. In acest caz, comenzile vor fi plasate la nivel central, iar

livrarile se vor face catre unitatile ce au solicitat materiile prime. Aprovizionarea coordonata va fi folosita in cadrul unor conglomerate care detin mai multe unitati/fabrici, fiecare dintre ele realizand produse neomogene. In acest caz, aprovizionarea se realizeaza la nivel de unitate intrucat materiile prime i componentele necesare sunt specifice locatiei respective.

Motivele pentru care se apeleaza la acest tip de aprovizionare sunt:

Intrucat eficienta aprovizionarii influenteaza profitabilitatea, managerul fiecarei fabrici va trebui sa detina controlul asupra cheltuielilor de aprovizionare ale unitatii

Aprovizionarea centralizata prolifereaza birocratia I     determina intarzieri

Unele unitati sunt atat de mari,incat economiile de scara sunt deja prezente in cadrul or.

In majoritatea organizatiilor se recurge la un compromis - unele activitati de aprovizionare sunt realizate centralizat iar altele la nivelul unitatilor. In aceste conditii este necesar sa se determine:

Ce activitati vor fi centralizate

Ce activitati vor fi descentralizate

Cum se va asigura coordonarea intre aprovizionarea centralizata i cea de la nivelul unitatilor

Activitati centralizate:

Determinarea strategiilor de aprovizionare: integrarea verticala, subcontractarea, sursele singulare sau multiple de aprovizionare, etc.

Aprovizionarea echipamentelor de capital i a sistemelor

Negocierea contractelor cu furnizorii omogeni cu care o serie de unitati colaboreaza

Cercetarea aprovizionarii pentru determinarea conditiilor de piata, a vulnerabilitatilor, etc.

Rationalizarea comenzilor trimise unor furnizori specifici. Aceasta se va aplica atunci cand departamentul de aprovizionare controleaza un numar mare de comenzi.

Controlul grupurilor de stocuri

Pregatirea i perfectionarea angajatilor

Activitati descentralizate

Comenzi de mica valoare

Produse utilizate de o singura unitate

Comenzi urgente - initiativele locale ar putea sa evite intreruperile productiei

Aprovizionare locala pentru a economisi din cheltuielile de transport

Aprovizionare locala din motive sociale - o fabrica care face parte din comunitatea locala va cumpara de la furnizori locali pentru a contribui la prosperitatea acelei zone.

Achizitiile personalului