Rolul managementului bancar in obtinerea performantelor bancii

Rolul managementului bancar in obtinerea performantelor bancii

Ca in orice intreprindere sau organizatie, performantele unei banci depind de calitatea managementului, concretizata in rezultatele care se obtin in urma elaborarii si adoptarii deciziilor manageriale.

Anticiparea, cu o anumita precizie, a evolutiei diferitelor variabile economice, de care managerii trebuie sa tina cont atunci cand trebuie sa adopte decizii, este un lucru greu de realizat.

Aprecieri privind mediul concurential, piata, produsele bancare, riscurile, constrangerile sunt absolut necesare anticiparea viitorului, pentru evaluarea ritmului in care se vor produce aceste schimbari. Toate acestea sunt necesare in procesul de elaborare a unor strategii realiste si pertinente.

Pentru a fi performant, managementul bancar trebuie sa considere urmatoarele aspecte esentiale:

construirea si functionarea unui sistem informational competitiv;

selectarea unor piete si produse potrivite;

recompensarea personalului bancii in functie de performante;

o buna cunoastere si utilizare a tehnicilor si a instrumentelor financiare;

o buna gestionarea financiara;

elaborarea unor strategii realiste, cu luarea in considerare a rezultatelor si performantelor anterioare.

Pornind de la adevarul ca, toti cei care sunt puternici in mediul de afaceri     sunt astfel si pentru ca dispun de informatii pe care stiu sa le obtina si sa le utilizeze eficient, este evident ca una dintre cele importante conditii de realizare a performantelor bancare este existenta si functionarea intr-o banca a unui sistem informational competitiv. Cu toate ca, nu intotdeauna un sistem informational bun asigura un management performant, lipsa acestuia duce la elaborarea si adoptarea unor decizii nefundamentate stiintific. Principalul pericol al adoptarii unor decizii nefundamentate stiintific consta in gradul mare de imprevizibilitate a consecintelor economice sau de alta natura a acestora .

Prin comparatie cu alti agenti economici, in cazul bancilor, realizarea unui sistem informational managerial simplu, flexibil, rational si eficient este mult mai dificila.

Aceasta pentru ca, banca prin natura sa, are preponderent o activitate contabila. Banca nu gestioneaza doar propriile sale conturi ca orice intreprindere, ci si conturile clientilor ei, intocmind, de asemenea, diverse situatii contabile pentru autoritatile monetare.

Pentru a se putea elabora si apoi adopta decizii, este necesara obtinerea de informatii, care de multe ori nu sunt disponibile nici in sistemul general de contabilitate, nici in diversele situatii statistice elaborate de banca.

Gradul insuficient de prelucrare a informatiilor sub aspect contabil sau statistic impune necesitatea ca fiecare banca sa-si asigure o cat mai buna organizare a culegerii, prelucrarii, analizei si circulatiei informatiilor.

In aceste fel, se pot asigura in fiecare banca premisele necesare organizarii si functionarii unui sistem informational unitar, in care vehicularea unor informatii de gestiune sa asigure tuturor decidentilor acele mijloace de analiza, atat de necesare pentru diferitele etape de desfasurare ale procesului managerial.

Intr-o banca, informatiile de gestiune reprezinta partea integranta a modalitatilor indispensabile si eficiente de cunoastere, prin care, in procesul de elaborare si adoptare a deciziilor, fiecarui decident i se asigura necesarul de informatii. De asemenea, informatiile de gestiune vehiculate prin sistemul informational al acelei banci, asigura comunicarea intre centrala si unitatile teritoriale. Din acest punct de vedere, rolul sistemului informational dintr-o banca este similar cu cel sistemului circulator din organismul uman.

Un al doilea element de importanta majora in asigurarea performantelor manageriale, este selectia pietelor si a produselor pe care banca le poate valorifica profitabil pentru propria sa activitate. Desigur ca, in utilizarea unuia sau altuia dintre produsele bancare, precum si includerea acestora in planurile strategice ale bancii, trebuie considerat modul in care alte banci concurente dispun de diferitele produse si servicii bancare pe care acestea le vand pe piata. Dupa o astfel de evaluare, banca este in masura sa stabileasca acele criteriile care sa-i permita o selectie corecta a pietelor pe care va opera si a produselor bancare pe care le va lansa pe piata.

Totodata, in selectarea pietei si a produselor bancare trebuie sa se tina cont de puterea economica a bancii, de experienta pe care aceasta a dobandit-o in timp si o poate valorifica si de evolutia generala a economiei.

Referitor la produsele bancare lansate pe piata de catre bancile din Romania, trebuie aratat ca pretul mediu al unui produs bancar a fost in tara noastra de 36 Euro in anul 2008, fata de 29 Euro in anul 2007. Plaja preturilor produselor bancare a fost in Romania in anul 2007 intre 127 si 10 Euro, fata de 113 si 10 Euro in tarile Uniunii Europene.

Al treilea element care conditioneaza intr-o masura determinanta performanta manageriala intr-o banca, consta in modul in care se face recompensarea personalului in raport cu performantele obtinute de fiecare salariat al bancii.

Din punct de vedere al intereselor imediate si de durata ale unei banci, pastrarea managerilor buni, precum contributia efectiva in asigurarea performantei manageriale ar trebui sa reprezinte cele mai importante elemente de sustinere si de operationalizare a modalitatilor de recompensare a muncii. Acest lucru trebuie sa reprezinte criteriul principal si unanim recunoscut de evaluare si recompensare a muncii. In acest fel, bancile nu vor mai fi in situatia de a plati salarii doar in functie de pozitia ierarhica pe care un manager sau oricare alt personal o are banca, si fara a se lua in considerare contributia fiecaruia in obtinerea veniturilor bancii precum si a dificultatilor mai mari sau mai mici generate de neindeplinirea atributiilor sau indeplinirea noncalitativa a acestora.

Pentru asigurarea unui proces corect de recompensare a muncii intr-o banca, este necesara considerarea urmatoarelor aspecte care, in marea majoritate a situatiilor sunt apreciate ca fiind adevarate "elemente cheie" :

recompensarea managerilor si a celorlalti salariati trebuie sa se faca exclusiv in functie de modul de indeplinire a sarcinilor care le revin;

asigurarea acelei flexibilitati a sistemului de recompensare astfel incat, in functie de situatii, managerii de pe pozitii ierarhice inferioare sa poata fi recompensati la nivelul managerilor de varf;

recompensarea oricarui salariat, indiferent de pozitia sa ierarhica, trebuie sa se faca doar in functie de performantele sale individuale si de performanta de ansamblu a bancii;

recompensarea managerilor trebuie pusa in relatie directa cu performanta proprie cuantificata in performanta generala a bancii. Altfel spus, rezultatele concrete ale unui manager trebuie sa se regaseasca in performanta generala a bancii. Acest lucru trebuie sa reprezinte principalul criteriu de evaluare si de recompensare al managerilor dintr-o institutie bancara.

Luarea in considerare a celor patru elemente, enumerate anterior, in orice banca ar putea genera urmatoarele efecte favorabile:

l reducerea semnificativa si chiar eliminarea managerilor si functionarilor neperformanti;

l reducerea semnificativa a cheltuielilor asociate salariilor;

l cresterea performantelor individuale a salariatilor si a performantei generale ale bancii respective.

Al patrulea element care sta la baza realizarii unei bune performante bancare, se refera la cunoasterea instrumentelor financiare, precizate in Legea 297/2004 privind piata de capital, cum ar fi valorile mobiliare*.

De aceea, orice banca ar trebui sa procedeze la o evaluare cat mai complexa si realista a efectelor rezultate din utilizarea instrumentelor financiare**.

Din aceasta perspectiva, devine obligatorie raportarea a ceea ce rezulta din utilizarea instrumentelor financiare la veniturilor realizate, precum si la riscurilor potentiale. Un astfel mod de abordare devine vital pentru managementul bancar.

Al cincilea element, cu impact direct in performanta manageriala este buna gestionarea financiara, care presupune un management prudent.

La modul general, in cazul activitatii bancare, prudenta consta in respectarea unor restrictii in ceea ce priveste asumarea unor riscuri mari privind creditarea. In desfasurarea activitatii de creditare, este necesara instituirea unui anumit sistem de restrictii pentru a se compensa cresterea cheltuielilor cu salariile si cu a investitiilor pe care banca le face in activele fixe. Sistemul de restrictii se impune si atunci cand are loc o prelungire a portofoliului de credite neperformante, situatie care apare datorita rescadentarilor si reesalonarilor facute in vederea diminuarii prezente a portofoliului de credite neperformante pe seama impingerii in viitor a acestora.

De asemenea, un management prudent presupune un control riguros privind cheltuielilor cu dobanzile** si veniturile non-dobanda obtinute prin largirea gamei de produse si servicii bancare, precum si pierderile din creditele nerambursate la timp, partial sau in totalitate.

Al saselea element, deosebit de important pentru asigurarea conditiilor necesare realizarii performantei manageriale, are in vedere elaborarea unor strategii echilibrate, realiste si eficiente. In elaborarea strategiilor bancare este necesara aprecierea veniturilor posibil de a se obtine cu luarea in considerare a eventualelor riscuri care ar putea sa apara. In aceasta situatie, se impune o corecta gestionare a riscurilor, ceea ce inseamna activarea unor mijloace de actiune si adoptarea unor decizii prin care sa se poata veni in intimpinarea unor posibile schimbari in evolutia mediului exterior.

Schimbarile continue si rapide in evolutia factorilor economici, concurentiali precum si modificarea diferitelor reglementari privind activitatea bancara, impun (in vederea obtinerii unor performante manageriale remarcabile) ca in strategiile pe care le elaboreaza diferitele banci sa se considere atat evolutia acestor factori, cat si consecintele reglementarilor aparute. In raport cu dinamica mediului exterior se vor adopta acele deciziilor care sa permita permanenta conectare cu acest mediu.

Din perspectiva functionarii unei banci, elaborarea unor strategii echilibrate are in vedere stabilirea unui nivel al ratei de rentabilitate* pe care banca tinde sa o atinga, concomitent cu considerarea riscurilor pe care si le poate asuma in conditiile unei anumite pozitii actuale si viitoare pe piata.

In ceea ce priveste stabilirea nivelului ratei de rentabilitate trebuie facute urmatoarele precizari:

obiectivul fundamental al managementului bancar este maximizarea valorii investitiei actionarilor si a proprietarilor bancii;

nivelul ratei de rentabilitate trebuie astfel stabilit incat sa fie posibila atingerea obiectivului fundamental al managementului din acea banca;

intre nivelul ratei de rentabilitate si riscurile pe care banca este in masura sa le evalueze si sa le gestioneze trebuie sa existe o relatie directa;

rentabilitatea creste in masura in care se asuma riscuri mai mari. Pentru manageri ar fi preferabil sa se obtina o rentabilitate mare prin asumarea unor riscuri convenabile;

in procesul de stabilire a nivelului ratei de rentabilitate, managerii trebuie sa stabileasca ce riscuri trebuie avute in vedere si cat anume din fiecare tip de risc trebuie asumat, astfel incat sa se asigure o crestere a rentabilitatii. Optiunile sunt in egala masura numeroase, dificile si posibil nu suficient de exacte ;

inaintea stabilirii tipurilor de riscuri asumate se impune o raportare a activitatii bancii la evolutia viitoare a factorilor de mediu, precum si o evaluare a efectelor acestei evolutii asupra ratei de rentabilitate si a riscului, plecandu-se de la pozitia actuala a bancii.

In privinta determinarii pozitiei viitoare a bancii trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

pe piata, pozitia viitoare a unei banci se contureaza in strategia pe termen lung a acelei banci;

analiza performantelor anterioare ale bancii trebuie sa reprezinte punctul de reper in elaborarea strategiei pe termen lung. Prin urmare, o banca trebuie sa aprecieze cat mai corect posibil unde a fost pozitionata pe piata in trecut, care este pozitia actuala si unde isi propune sa ajunga;

o analiza de tipul celei de mai sus, pentru o banca trebuie sa stabileasca:

l pozitia sa actuala;

l modul in care este perceputa de clienti, autoritati si de concurenta;

l punctele tari si slabe din activitatea bancii, oportunitatile si piedicile din mediul exterior efective si posibile;

l modul in care este sustinuta de actionari;

l o analiza profunda a performantei manageriale precum si a costurilor atrase pentru obtinerea performantei. In acest fel, se asigura primele elemente obligatorii necesare elaborarii unei strategii pe termen lung a bancii.

Elaborarea strategiei pe termen lung presupune, pe de o parte formularea unui set de obiective pe care banca doreste sa le atinga si, pe de alta parte asigurarea resurselor necesare realizarii acestor obiective.

Fixarea si formularea obiectivelor se face la nivelul managementului de varf al bancii, cu consultarea diferitilor specialisti din toate structurile bancii. Cu cat personalul bancii este mai mult implicat in elaborarea strategiei, cu atat mai mult creste probabilitatea ca realizarea planului strategic sa fie mai mare. Aceasta, pentru ca exista o sustinere mai larga, si, posibil chiar a intregului personal al bancii.

Obiectivele trebuie sa fie realiste, concrete, cuantificabile si cat mai clar formulate. Ele pot fi:

obiective care vizeaza perfectionarea managementului. In cazul unor astfel de obiective este necesar sa se identifice punctele forte si slabe ale activitatii bancii. In cazul punctelor slabe, dupa precizarea responsabilitatilor trebuie apreciata masura in care este necesara sau nu o perfectionare profesionala suplimentara a managerilor desemnati sa asigure performanta in structurile mai putin performante ale bancii. De asemenea, nu trebuie exclusa posibilitatea recurgerii la consultanta tehnico-economica sau la expertizare din exteriorul bancii;

obiective care vizeaza structura organizatorica a bancii. O eventuala extindere a activitatii in profil teritorial trebuie realizata in relatie directa cu potentialul de sustinere al activului bancii, adica de "averea unei societati comerciale (in acest caz a unei banci), care poate fi estimata in bani, bani lichizi, aur, devize, echipamente, instalatii, terenuri, efecte comerciale", efecte comerciale cum ar fi titluri de credit, cecuri, bilete la ordin.

De asemenea, trebuie apreciata masura in care volumul activitatilor din centrala unei banci este supradimensionat, ceea ce se reflecta intr-o structura organizatorica prea stufoasa, inflexibila si fara posibilitati de rationalizare. Acest tip de structura organizatorica duce la existenta unui sistem informational nefunctional, la multa birocratie, la cheltuieli de salarizare exagerate si in final la ineficienta;

obiective operationale. Cresterea eficientei operationale trebuie sa vizeze atat personalul in ansamblul lui pe niveluri ierarhice si specializari, cat si echipamentele tehnice cu care sunt dotate diferitele compartimente ale bancii, precum si procedurile de lucru manuale si automatizate utilizate in activitatea curenta. In masura in care se constata deficiente de utilizare si functionare, se impune, pe de o parte, revizuirea echipamentelor de culegere, procesare si stocare a datelor, iar pe de alta parte, modul in care se realizeaza comunicatiile intre posturile din cadrul fiecarui compartiment, dintre managerii situati pe niveluri ierarhice diferite, dintre manageri si subalterni, dintre diferitii angajati nonmanageri, dintre banca si mediul exterior;

obiective de marketing. Programele de marketing reprezinta componente importante, indispensabile ale planificarii bancare. Studiile de marketing pot fi utilizate, cu rezultate remarcabile, in evaluarea profitului bancar, stabilirea tendintei de evolutie a depozitelor bancare, a creditelor, a veniturilor si a altor categorii economice circumscrise activitatii bancii in conditiile unei anumite evolutii a factorilor economico-sociali din mediu exterior bancii;

obiective de capital*. Nevoia de capital trebuie evaluata si anticipata atat din punct de vedere al cresterii resurselor bancii, cat si prin prisma reglementarilor Bancii Nationale, in conditiile reducerii gradului de expunere la risc.

Indiferent de natura si nivelul lor de reprezentare, atunci cand este necesar, obiectivele trebuie reevaluate periodic. Pentru a se asigura o conectare permanenta a bancii la cerintele exprimate si neexprimate ale clientilor, obiectivele pe care conducerea de varf a bancii le stabileste trebuie prezinte o anumita flexibilitate.