Analiza siarea posturilor

ANALIZA SI PROIECTAREA POSTURILOR

Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit", care tebuie sa guverneze functia de organizare a oricarei entitati economico-sociale, presupune, logic, cunoasterea exigentelor fiecarui post (sau functie cand aceasta este unica in cadrul organizatiei), respectiv a cerintelor ce trebuie satisfacute de persoana ce urmeaza sa il ocupe, precum si cunoasterea obiectiva a persoanei respective.

Analiza si proiectarea posturilor se integreaza in definirea functiilor, care reprezinta o componenta importanta a procesului de analiza si proiectare a structurii organizatorice si consta in precizarea elementelor ce conditioneaza exercitarea acestor functii si anume rolul, pozitia, atributiile si legaturile lor.

Definirea functiilor trebuie sa asigure:

Perfectionarea organizarii structurale;

Perfectionarea lucratorilor;

Utilizarea integrala de catre lucratori a timpului de lucru;

Posibilitatea aprecierii periodice a valorii salariatilor.

1. DEFINIREA POSTURILOR

Definirea functiilor si a posturilor se realizeaza in contextul tratarii sistemice a conducerii organizatiei. Tratarea sistemica are drept punct de plecare obiectivele organizatiei si semnifica un proces de analiza- sinteza, in care, pornind de la obiectivele generale, se determina componentele sistemului dispuse intr-o anumita configuratie si se constituie apoi ansamblul. In acest proces deductiv- inductiv, fiecare functie componenta a structurii organizatiei este determinata de obiectivele acesteia prin lantul de conexiuni obiectivele organizatiei- activitatile acesteia- atributii- sarcini, elemente organizatorice care se conditioneaza succesiv si al caror continut este esential pentru definirea functiilor si posturilor.

Obiectivele organizatiei sunt scopurile, exprimate intr-o forma concreta si masurabila, pe care aceasta si le propune sa le atinga prin activitatea ce o desfasoara intr-o anumita perioada.

Functiunea organizatiei reprezinta un grup de activitati omogene, specializate ale acesteia, desfasurate in vederea realizarii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizatiei.

Activitatea este o componenta a functiunii si consta intr-un ansamblu de atributii de o anumita natura- tehnica, economica, juridica, etc. pentru a caror efectuare sunt necesare cunostiinte specializate.

Atributia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizarii unei parti dintr-o activitate, care incuba o anumita responsabilitate si reclama competente adecvate.

Sarcina constituie cea mai mica unitate de munca individuala avand un sens complet, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis si care se desfasoara dupa o procedura stabilita.

Functia reprezinta, deci, totalitatea atributiilor omogene din punctul de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al organizatiei.

Postul reprezinta particularizarea functiei la un loc de munca si la caracteristicile titularului ce il ocupa.

Definirea postului se refera la urmatoarele elemente:

obiective;

sarcini;

responsabilitati;

autoritate;

legaturi.

Sarcina concretizeaza latura actionala a atributiei, adica ceea ce se face efectiv in cadrul acesteia.

Responsabilitatea concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia de a indeplini anumite sarcini presupuse de atributia respectiva.

Competenta concretizeaza latura formala a atributiei si reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini corespunzator o atributie sau o sarcina, avand doua laturi:

competenta acordata (autoritatea), reglementata prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizatiei.

competenta intrinseca a persoanei (cunostinte si experienta), prevazuta prin nomenclatoarele de pregatire si stagiu.

Autoritatea este dreptul de a da dispozitii, de a face sa se actioneze potrivit unor decizii luate de persoana investita in acest sens.

Conceptul de autoritate este strans legat de cele de influenat si putere, dezvoltate de psihologia si sociologia organizasionala.

Influenta reprezinta schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane in urma actiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup.

Influenta poate fi pozitiva (se produce in sensul dorit de cel care o exercita) sau negativa (in sensul contrar celui dorit).

Puterea reprezinta capacitatea de a exercita o influenta, adica posibilitatea de a produce schimbarea dorita in comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.

Tipuri de putere, delimitate in functie de bazele pe care se exercita, sunt: puterea legitima (conferita de baza legala), puterea de referinta (bazata pe dorinta de imitare), puterea de competenta, puterea de recompensa, puterea coercitiva.

Autoritatea este, deci, o putere legitima, bazata pe recunoasterea legitimitatii de a exercita o influenta in virtutea pozitiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiva o detine in cadrul organizatiei.

Sursele autoritatii formale, care determina existenta si exercitarea ei sunt: sistemul legislativ- normativ; organizatia, cu regulile si practicile proprii privind exercitarea autoritatii.

In conceptia moderna, postul trebuie tratat nu numai ca o simpla componenta structurala care insumeaza elementele mentionate, ci si ca o cale de personalizare a fiecarui loc de munca, in scopul aplicarii principiului mentionat la inceputul capitolului.

2. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor consta in studierea complexa a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influenta, al atributiilor ce le revin, al naturii acestora, al conditiilor necesare indeplinirii corespunzatoare a obligatiilor si asumarii responsabilitatilor, al nivelului de pregatire corect al ocupantilor lor, al conditiilor ocuparii lor (cerinte intelectuale si fizice, program de lucru, retributie, etc.).

Astfel definita, analiza posturilor trebuie sa satisfaca cerinte precise:

st fie sistematica, adica sa porneasca de la obiective clar definite si sa utilizeze metode si tehnici stiintifice;

sa prezinte situatia reala a posturilor la momentul efectuarii ei;

sa fie obiectiva si riguroasa;

sa se refere la elementele definitorii ale posturilor si nu la calitatile ocupantilor acestora;

sa se bazeze pe instruirea prealabila a persoanelor insarcinate sa faca cercetarea respectiva;

sa fie subordonata permanent unei viziuni cuprinzatoare asupra lantului mentionat obiective- activitati- atributii- sarcini si asupra ansamblului proceselor de munca din cadrul organizatiei.

Analiza posturilor se finalizeaza cu descrierea posturilor si specificarea posturilor.

Descrierea postului consta in prezentarea informatiilor esentiale privitoare la toate elementele ce caracterizeaza postul respectiv, pentru a furniza baza necesara evaluarii sale in continuare si, mai ales, pentru a oferi ocupantului sau si sefului acestuia cunostintele indispensabile indeplinirii corespunzatoare atributiilor prevazute.

Descrierea postului trebuie sa fie completa, clara ,concisa si si contina:

elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul sau);

rolul si pozitia acestuia (descrierea globala a postului, natura sa ierarhica, functionala, de stat major, subordonarea sa ierarhica);

atributiile ce-i revin, sarcinile de indeplinit si responsabilitatile pe care le incumba;

legaturile pe care trebuie sa le aiba in cadrul si in afara organizatiei.

Descrierea postului se caracterizeaza in fisa postului sau fisa de descriere a postului care:

Defineste rolul si contributia postului la realizarea obiectivelor organizatiei;

Constituie baza contractului de munca al ocupantului.

Specificarea postului se determina din descrierea acestuia si contine cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si speciale, indispensabile ocuparii postului respectiv.

Specificarea postului deriva din analiza postului orientata spre persoana care urmeaza sa-l ocupe. Actiunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiente:

Riscul bazarii pe calitatile persoanei care a ocupat anterior postul;

Riscul deformarii cerintelor postului in functie de calitatile persoanei care urmeaza sa-l ocupe;

Exces in descrierea calitatilor necesare ocuparii postului, ceea ce ingreuneaza sensibil demersul gasirii unei persoane cu asemenea calitati;

Lipsa de rigoare, folosirea unor formulari vagi (de exemplu, "trebuie sa se preocupe", "sa dovedeasca bune cunostinte", etc.);

Introducerea in descrierea cerintelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu, limita de varsta).

Analiza posturilor, cu cele doua componente mentionate, trebuie sa fie focalizate prin urmatoarele obiective:

Simplificarea muncii , realizata primordial pe baza studiului metodelor de lucru;

Stabilirea standardelor de munca, realizata prin studiul timpului de munca (in primul rand M.T.M.- Methods Time Measurement);

Sustinerea celorlalte activitati componente ale M.R.U. mentionate in capitolul 1 in sensul: furnizarii datelor necesare planificarii resurselor umane; sustinerii recrutarii personalului pentru a fi mai eficace; asigurarii succesului selectiei si orientarii psihoprofesionale in functie de criterii clare de referinta; furnizarii bazei pentru evaluarea obiectiva a performantelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor dezvoltarii resurselor umane, pentru aprecierea de catre salariati a judiciozitatii optiunilor privind cariera profesionala.

Exista mai multe tipuri de analiza ale posturilor:

Orientata asupra postului, finalizata cu descrierea postului;

Orientata asupra persoanei care urmeaza sa ocupe postul, finalizata cu specificarea postului;

Combinata;

Strategica, concentrata asupra dinamicii postului, adica asupra, modificarii acestora produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbarilor in societate, etc..

Procesul de analiza a postului cuprinde urmatoarele etape in viziunea lui I. Ivancevich si W.Glueck (op. cit.) :

Analiza structurii organizatorice;

Stabilirea modului de folosire a informaaiilor specifice analizei posturilor;

Selectarea posturilor ce vor fi supuse analizei;

Colectarea datelor si analiza lor;

Pregatirea descrierii postului;

Pregatirea specificarii postului;

Folosirea informatiilor rezultate din etapele precedente pentru proiectarea postului;

Aplicarea proiectarii postului;

(ultimele doua etape sunt specifice proiectarii postului care constituie obiectul sub capitolului urmator ).

Metode de analiza a posturilor folosite frecvent sau recomandate in literatura de specialitate sunt :

Analiza documentelor existente;

Observarea;

Interviul;

Chestionarul pentru analiza postului;

Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului elaborat la Universitatea Purdue- SUA, contine 194 intrebari si este completat de catre analistul postului, care decide daca o anumita cerinta la care se refera o intrebare este importanta sau nu in implinirea sarcinilor de munca ce revin postului;

Metoda incidentelor critice, dezvoltata de J. Flanagan, permite obtinerea informatiilor despre post in termeni comportamentali (incidentul critic este o situatie particulara, pozitiva sau negativa, in comportamentul persoanei care ocupa postul sau in performantele acesteia; comportamentele critice sunt observabile si masurabile, putand furniza indicii pretioase pentru evaluarea performantelor);

Tehnici de reprezentare grafica a fluxurilor informationale (scheme bloc, diagrame de rutina , schema ASME a fluxului informational, schema verticala SCOM a fluxului informational) care ofera indicii privind implicarea unui post in fluxurile informationale specifice diferitelor lucrari ce-i revin.

Analiza functionala a posturilor, care extinde aria de referinta, ocupandu-se nu numai de caracteristicile mentionate mai sus ale postului (rol, pozitie, atributii, etc.), ci ssi de instructiuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abilitati necesare , standarde de performanta , cerinte de pregatire a angajatilor etc..

3. PROIECTAREA POSTURILOR

Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeaza continutul specific al posturilor , metodele de munca folosite in cadrul acestora, precum si relatiile de munca ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizatiei sau in exteriorul acesteia.

Proiectarea posturilor trebuie astfel realizata incat sa asigure :

imbinarea echilibrata a elementelor tehnologice cu cele psihosociologice;

evitarea specializarii excesive care determina scaderea satisfactiei in munca;

imbunatatirea performantelor in munca prin schimbarea adecvata a continutului muncii;

stimularea aparitiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor.

Procesul proiectarii posturilor cuprinde urmatoarele etape:

definirea detaliata a sarcinilor de munca individuale;

stabilirea metodei de munca indicata pentru realizarea fiecarei sarcini;

combinarea sarcinilor de munca individuale in posturi pozitionate in structura organizatorica.

Abordarile specifice ale proiectarii posturilor, evidentiate in literatura sunt:

a) Abordarea clasica, conturata pe baza lucrarilor lui F. Taylor, F. Gilbreth si Lilian Gilbreth, care se caracterizeaza prin :

determinarea precisa a sarcinilor si a succesiunii operatiilor;

aplicarea principiului economiei miscarilor;

divizarea muncii in elemente de munca bine individualizate;

determinarea timpilor standard pentru indeplinirea sarcinilor si operatiilor.

b) Abordarea bazata pe caracteristicile postului, dezvoltata de J. Hackman si O. Oldham[1] si care vizeaza patru grupe de variabile:

Caracteristicile principale ale postului, ca intrari:

varietatea calificarii sau diversitatea aptitudinilor;

identitatea sarcinii (gradul in care postul presupune unitati de munca complete, sarcini de sine statatoare);

importanta sarcinii;

autonomia;

feedback-ul propriu (masura in care postul ofera ocupantului informatii asupra propriilor performante);

Rezultatele personale si rezultatele muncii, ca iesiri:

motivatia muncii;

calitatea performantei muncii;

satisfactia muncii;

absenteismul, fluctuatia, profilul.

Starile psihologice critice provocate de combinarea caracteristicilor postului:

importanta resimtita a muncii prestate;

responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii;

cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii.

Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.

c) Abordarea conceptuala a proiectarii posturilor.

Se realizeaza potrivit modelului din figura urmatoare:

Figura 3.1 Modelul conceptual al proiectarii posturilor.

Metodele folosite in proiectarea posturilor pentru imbunatatirea acesteia sunt:

rotatia pe posturi: trecerea angajatilor de pe un post pe altul in scopul reducerii monotoniei muncii;

"largirea continutului muncii" (job enlargement), care consta in combinarea unor sarcini specializate in sarcini mai complexe, in largirea gamei de responsabilitati si in rotirea lucratorilor in efectuarea unor lucrari sau operatii diferite. Metoda, destinata sa combata monotonia muncii si oferirea de satisfactii suplimentare in executarea sarcinilor, este aplicabila in cazul muncitorilor, avand insa posibilitati mult mai restranse de folosire in cazul personalului functionaresc;

"imbogatirea continutului muncii" (job enrichment), care priveste profunzimea acesteia si consta in sporirea autonomiei ocupantului unui post in ceea ce priveste alegerea cailor de efectuare a anumitor atributii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor greseli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria munca;

combinarea largirii si imbogatirii continutului muncii;

formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertati, privind planificarea activitatii si organizarea echipelor);

proiectarea posturilor de inalta performanta.

Alte abordari:

programe de lucru flexibile (care convin salariatilor);

saptamana de lucru comprimata (mai multe ore pe zi in mai putine zile);

impartirea posturilor (intre angajati cu jumatate de norma);

munca la domiciliu.

4. EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea postului serveste determinarii complexitatii acestuia comparativ cu alte posturi si, pe aceasta baza, stabilirii judicioase a nivelului salarizarii.

Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori de dificultate sau de recompensare, intre care se inscriu :

Calificarea ceruta;

Responsabilitatea pe care o presupune;

Efortul necesar a fi depus;

Conditiile de munca;

Dificultatea muncii;

Alti factori diversi- numarul de subordonati, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de actiune etc.

Metodele de evaluare a posturilor se impart, dupa natura lor, in:

Globale, non-cantitative, care urmaresc ierarhizarea posturilor pe baza unui numar redus de factori de evaluare;

Analitice, cantitative, care urmaresc ierarhizarea posturilor pe baza evaluarii lor riguroase in raport cu un numar mare de factori.

a)     Metoda ierarhizarii posturilor

Consta in plasarea posturilor intr-o anumita ordine, unele in raport cu altele, pe baza unei evaluari subiective a complexitatii lor, neexistand criterii clare, riguroase, de clasificare.

Metoda este subiectiva si inaplicabila in cazul existentei unui numar apreciabil de posturi diverse.

b)     Metoda clasificarii

Este similara cu cea precedenta, dar consta intr-o clasificare a posturilor pe grade, in functie de un grup de factori de evaluare numiti factori compensatori- calificare, experienta, indemanare si cunostinte, efort fizic, responsabilitate, conditii de munca etc.. In sistemul de clasificare a posturilor, acestea sunt ierarhizate potrivit factorilor de evaluare: posturile reale sunt comparate cu descrierile gradelor de nivel al posturilor teoretice si, in functie de rezultatul compararii, sunt incadrate la gradul corespunzator.

c)     Metoda compararii factorilor

Este o metoda cantitativa de ierarhizare a posturilor, a carei aplicare se face in urmatoarele etape:

Selectarea posturilor cheie, reprezentative pentru diferitele categorii de posturi din cadrul companiei;

Stabilirea factorilor de evaluare-nivelul de calificare, efortul intelectual, efortul fizic, responsabilitate, conditiile de munca etc.;

Ierarhizarea posturilor cheie in functie de factorii respectivi (fiecare factor este evaluat in functie de importanta sa pentru fiecare post cheie prin "ranguri" de la '1' la 'n'; ierarhizarea posturilor se face pentru fiecare factor de evaluare in parte);

Ierarhizarea generala a posturilor evaluate, prin insumarea rangurilor diferitilor factori de evaluare pentru fiecare post evaluat, obtinandu-se un rang global al acestuia;

Stabilirea salariului de baza corespunzator fiecarui factor de evaluare in parte si, in functie de rangul global, a salariului fiecarui post cheie (salariul de baza este echivalent cu coeficientul de importanta acordat fiecarui factor de evaluare).

Avantajul metodei consta in faptul ca se refera la un numar redus de posturi cheie (standard) din cadrul organizatiei.

d)     Metoda gradarii posturilor prin puncte

Presupune urmatoarele actiuni succesive :

Stabilirea grupei din care face parte postul evaluat;

Observarea desfasurarii muncii prestate de ocupantul postului si determinarea criteriilor de evaluare;

Stabilirea unei scari de gradare a conditiilor ce trebuie indeplinite de ocupantul postului respectiv, precum si a punctajului corespunzator acestor conditii specifice;

Stabilirea numarului de puncte ce se pot acorda postului respectiv, potrivit conditiilor sale specifice;

Compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul organizatiei si plasarea postului respectiv pe o scara a posturilor ierarhizate dupa punctajele corespunzatoare lor.

Intre criteriile de evaluare folosite cel mai frecvent se inscriu: nivelul de instruire, deprinderile de baza, educatia, calificarea, experienta, conditiile de munca, ambianta muncii (factorii de nivel fizic si social).

e) In Romania este utilizata curent metoda analitica de evaluare a complexitatii lucrarilor, bazata pe ideea ca fiecare factor de evaluare luat in considerare are un numar de grade de complexitate, atribuindu-se un numar de puncte corespunzator gradului respectiv; prin insumarea punctelor stabilite pe fiecare factor si grad de complexitate, se obtine punctajul general al lucrarii.

Se trece apoi la intocmirea indicatoarelor de calificare, in functie de care se determina nivelul de calificare al angajatilor si ancadrarea lor pe categorii de salarizare.

Notiuni cheie

Definirea functiilor    Proiectarea posturilor

Post Rotatia pe posturi

Definirea posturilor    Largirea continutului

Obiectiv muncii

Functiune    Imbogatirea continutului

Activitate muncii

Atributie Grupa de lucru autonoma

Sarcina Post de inalta performanta

Responsabilitate     Program de lucru flexibil

Competenta    Saptamana de lucru

Autoritate (competenta acordata) comprimata

Competenta intrinseca    Munca la domiciliu

Influenta    Evaluarea posturilor

Putere    Ierarhizarea posturilor

Analiza posturilor    Clasificarea posturilor

Descrierea posturilor    Compararea factorilor de evaluare

Fisa postului    Indicator de calificare

Functie Gradarea posturilor

Evaluarea complexitatii lucrarilor prin puncte

Probleme propuse pentru refletie si dezbateri

Importanta lantului de elemente de organizare obiective-functiuni-activitati-functii-atributii-sarcini.

Argumente in sprijinul principiului corespondentei dintre autoritate si responsabilitate.

Particularitatile pe care le imbraca analiza si proiectarea posturilor de conducere si de executie.

Principalele utilizari ale fisei postului.

Ratiunile pentru care analiza si proiectarea posturilor trebuie ss preceada planificarea resurselor umane.