Analiza cadrului motivational in cadrul companiei Orange Romania

Analiza cadrului motivational in cadrul companiei Orange Romania

Mecanismele de motivare a personalului utilizate in cadrul unei companii de telefonie mobila din Romania

• Firmele de telefonie mobila, un purtator important de cerere pe piata resurselor umane

Orange este marca inregistrata a Mobil Rom. In 6 decembrie 1996 mobil Rom castiga o licenta de instalare si operare a unei retele GSM in Romania. Mobil Rom este o societate pe actiuni, constituita din France Telecom si diverse companii romanesti, ce si-au propus sa ofere servicii GSM de cea mai inalta calitate si sa faca din telefonia mobila un instrument de comunicare accesibil tuturor romanilor.

La data respectiva singurul operator de telefonie mobila in tara era Telefonica SA.

In 21 aprilie, Mobil Rom lanseaza numele si logo-ul serviciului sau de telefonie mobila :Dialog GSM. La patru ani de la lansare, Dialog se bucura de increderea a unui numar de 1 360 000 de abonati si detine cea mai larga acoperiere - 93% din populatie. In noiembrie 2001 incepe programul intern de rebranding coordonat de ambasadorii Orange. Angajatilor Mobil Rom li se prezinta valorile brand-ului Orange: straightforward, refreshing, dynamic, friendly, honest.

Din 5 aprilie 2002, Dialog devine Orange. Evenimentul a fost marcat si in planul ofertei comerciale, acesta fiind profund modificata structural. Se schimba planurile tarifare, se lanseaza produse si servicii noi, se imbunatateste modul de comunicare al ofertelor astfel incat acestea devin mai atractive pentru clienti.

Orange Romania anunta pe 10 martie 2008 atingerea pragului de 10 milioane de clienti. Aceasta crestere a fost posibila datorita preocuparii companiei pentru calitatea serviciilor oferite in cei peste 10 ani de activitate pe piata locala. In ultimii trei ani, numarul clientilor Orange a crescut cu peste 5 milioane, o evolutie remarcabila atat pentru Romania cat si la nivelul grupului France Telecom.

Datorita penetrarii din ce in ce mai puternice a telefoniei mobile pe piata de consum, aceasta si-a marit treptat numarul de angajati. Angajatii directi ai companiei, la care se adauga si colaboratorii externi, toti, insa, beneficiaza de o politica de motivare asemanatoare.

Am ales ca si exemplu de analiza de caz aceasta firma din mai multe motive, cum ar fi puternica dezvoltare si extindere din ultimii 10 ani, numarul mare de angajati, precum si schimbarea actionarului din Mobil Rom in Orange. Astfel pornesc de la premisa ca toate aceste aspecte precum si politicile de motivare a angajatului, cat si dinamica organizationala din cadrul firmei au un impact puternic asupra calitatii vietii de munca. Vom vedea pe parcursul lucrarii daca aceasta difera in functie de departament , sau de politicile de motivare a personalului sau se pastreaza intre aceleasi cote oriunde in companie.

• Recompensele directe, principala directie de retributie a angajatilor in cadrul Orange Romiania

Salariul de baza

Sistemul de salarizare in cadrul firmei nu este flexibil, avand un salariu de baza , scari de salarizare, clase sau gradatii.

Desi in proiectia bugetara sunt prevazute valori medii pentru salariile platite pentru anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste individual, , in functie de performanta individuala. In principal la stabilirea salariilor , se vizeaza incadrarea in proiecta bugetara. Spre exemplu, in cazul agentilor de vanzari, salariile pentru acelasi post pot diferi in cadrul sucursalelor in functie de dispunerea geografica , fiind ma mari in zonele cu o concurenta mai intensa. Aceasta in conditiile in care majoritatea angajatilor provin din medii profesionale unde nu au avut contact cu sistemul de telefonie mobila anterior.

In cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt stabilite de catre directorul de sucursala, care trebuie sa se incadreze in bugetul alocat.

Evaluarea personalului se realizeaza trimestrial(4 trimestre) si anula, cand se iau decizii privind o eventuala majorare de salariu, sau eligibilitatea pentru bonus, la finele anului financiar (februarie ). Cel mai important rol in stabilirea actiunilor care vor fi intreprinse il are deful direct al angajatului, care face sugestii, considerandu-se ca detine informatii pertinente privind activitatea sa. Aceste ajustari anuale sunt considerate a suplijni si plata unui spor de vechime.

Comisioanele de vanzari, principala componenta a sistemului de stimulente

Salariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordarea unor comisioane, calculate in functie de anumite praguri de vanzari.

De astfel de comisioane beneficiaza nu doar vanzatorii directi, dar si cei implicati direct in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu specialistii de cont). Aceste comisioane sunt stabilite individual, in functie de numarul de contracte noi semnate si care au ajuns sa fie utilizate de catre client.

Politica de salarizare a firmei nu prevede acordarea altor sporuri suplimentare la salariu, nici pentru orele lucrate suplimentare. In cazul in care angajatii raman peste program pentru finalizarea sarcinilor atribuite se considera ca este o problema de eficienta individuala, intrucat nu le-au finalizat in cadrul programului de lucru.

Orele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionate de implementarea unor proiecte majore (cum ar fi de exemplu lunile mai aglomerate ale anului - in principal este vorba de promotiile de iarna - lunile octombrie -februarie ).

In cazul in care angajatii sunt angrenati in implementarea unor proiecte care necesita un volum sporit de lucru, timpul suplimentar este remunerat ca atare. In schimb, angajatii beneficiaza de bonusuri pentru implementarea cu succes a respectivelor proiecte.

In cazul personalului care lucreaza in zilele de sambata (cand o parte din unitatile teritoriale au program cu publicul), timpul de munca este compensat prin acordarea de zile libere in timpul saptamanii.

Cunoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti angajatii, in conditiile in care cea mai mare parte a documentelor interne sunt redactate in aceasta limba. Firma nu plateste insa un spor pentru utilizarea frecventa a unei limbi straine.

Recompensari indirecte

Sistemul de recompensare aplicat de Orange prevede si acordarea unor recompense indirecte. Principalele forme de recompensare sunt legate de concediile de odihna, aniversari, pauza de masa si concediile mediacale. Firma ofera si servicii suplimentare, insa acestea sunt dedicate in special persoanelor angajate pe posturi de management.

Salariatii beneiciaza de zile de concediu suplimentare odata cu acumularea de vechime in firma, acestea fiind, pe de o parte , o compensare pentru sporul de vechime, iar pe de alta parte o metoda de fidelizare a personalului. Salariatii care implinesc cinci ani de activitate in cadrul Orange primesc 5 zile de concediu de odihna platit suplimentar pe an.

Un alt beneficiu este posibilitatea de a incheia abonamente cu tarife preferentiale pentru membrii familiei. Acets beneficiu si-a pierdut insa din importanta odata cu scaderea generala a tarifelor pe piata de telefonie mobila, sub presiunea concurentei.

Firma organizeaza de asemenea petreceri interne cu ocazia sarbatorilor importante la care salariatii participa. In cadrul sistemului de recompense sunt incluse si prime pentru evenimente familiale (casatoria, nasterea unui copil sau decesul unei rude apropiate) , zile libere pentru astfel de evenimente , precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere.

Pentru angajatii care ocupa posturi importante firma asigura beneficii, precum laptop si masina. In cele mai multe cazuri, acesti angajati isi negociaza insa pachetul salarial, astfel ca beneficiile sunt obtinute chiar prin contractul de munca, nefiind incluse propriu zis in politica de motivare.

Evaluarea motivarii angajatilor Orange

In urma chestionarii unui numar de douazeci si opt de angajati din diferite departamente ale firmei, s-au obtinut informatii privitoare la politicile de motivare cu accent pe salarizare ale personalului.

Intrebarile privind colectarea de informatii generale despre persoanele chestionate (vechimea in companie, aprecieri privind experienta in cadrul firmei, aprecieri asupra corelatiilor dintre efortul depus si remuneratie, modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica salariilor in ultimii ani si asteptari in acesta privinta, fidelitatea si personal si cai de imbunatatire a acestora, nivelul de motivare al angajatilor.

Apartenenta pe departamente a subiectilor chestionati este prezentata in figura numarul 1.

Figura 1 Ponderea pe departamente a angajatilor chestionati

Dintr-un numar total de douazeci si opt de angajati chestionati, opt dintre acestia provin din departamentul Relatii cu clientii, care se ocupa cu intermedierea relatiilor cu clientii firmei si acordarea de asistenta profesionala in cazul oricarui tip de solicitare in ceea ce priveste serviciile de GSM sau internet mobil, cinci din departamentul de Vanzari care colaboreaza cu departamentul de Activare la analiza datelor clientilor care doresc incheierea unui contrcat pentru servicii de GSM, trei apartin departamentului financiar-contabil, trei de la resurse umane, trei angajati de la marketing si relatii publice , trei de la departamentul IT si trei apartin departamentului Activare.

Prin acesta provenienta a angajatilor s-a urmarit obtinerea unei imagini corecte in urma chestionarii, cu accent pe motivarea salariala a personalului intrucat au fost chestionati angajati care beneficiaza de forme diferite de calcul al pachetului salarial, si anume : angajatii e la departamentul Vanzari beneficiaza de comisioane iar angajatii de la celelalte departamente mentionate au un salariu fix. Ponderea angajatilor apartinand departamentelor Vanzari si Relatii cu clientii este jumatate din totalul salariatilor chestionati, iar ceilalti, apartinand departamentelor IT, Activare, Marketing si Relatii Publice, Resurse Umane, Financiar- Contabil, au de asemenea cumulat o pondere de jumatate din totalul angajatilor chestionati.

Totodata, au fost chestionati angajati de pe diferite pozitii ierrahice din cadrul companiei.in acest mod se realizeaza o analiza de ansamblu corecta a situatiei motivarii personalului in firma analizata .

De cand lucrati in cadrul companiei ?

Figura 2 Vechimea angajatilor in firma

Din angajatii chestionati opt au o vechime in firma cuprinsa intre 3/5 ani , opt sunt in firma de 1/2 ani, cinci dintre acestia sunt angajati ai Orange de 6 luni/ an , trei au o vechime de mai putin de

Luni si trei dintre acestia sunt in firma inca de la inaugurarea Orange in Romania. Dispersia pe toate categoriile de vechime asigura acuratetea analizei, in sensul ca ua fost chestionati ata salariati care au fost angajati recent cat si cei care au fost angajati inca de la demararea operatiunilo GSM pe piata romaneasca. Acestia din urma au beneficiat de o gama mai larga de recompense fiind in masura sa evalueze corect si complet politica de personal in dinamica ei. Se remarca o pondere scazuta a persoanelor cu o vechime mai mare de 5 ani.

Experienta angajatilor in cadrul firmei este :

Figura 3 Aprecierea asupra experientei in cadrul firmei

La intrebarea referitoare la experienta in cadrul firmei, jumatate dintre angajatii chestionati sunt de parere ca experienta lor este mai mult pozitiva decat negativa, opt au raspuns ca aceasta este mai mult negativa decat pozitiva, trei spun ca este mult mai pozitiva decat negativa si trei sunt de parere ca experienta lor este mult mai negativa decat pozitiva. Aprofundand analiza, salariatii care sunt de parere ca experienta in cadrul firmei este mult mai pozitiva decat negativa sunt in general acei angajati cu cea mai mare vechime in cadrul firmei(inca din perioada Mobil Rom), iar cei care cred ca aceasta este mult mai negativa decat pozitiva au o vechime redusa in Orange .

Considerati ca remuneratia reflecta cu fidelitate eforul depus?

Figura 4 Corelatia perceputa de angajati intre efortul depus si remuneratie

Intrebati daca considera ca remuneratia primita reflecta cu fidelitate efortul depus, doisprezece dintre cei chestinati au raspuns ca in mare masura, opt in mica masura, cinci au dat alt raspuns si trei sunt de parere ca remuneratia primita nu reflecta deloc eforul depus. Alte raspunsuri, care au fost indicae nu sunt in general cu privire la nivelul de salarizare mai bun in alte firme din domeniul telefoniei mobile.

Ce modificari considerati ca ar trebui aduse politicii salariale astfel incat sa reflecte eforul depus si sa va stimuleze in aumarea si executarea sarcinilor?

Tabelul 2    Sugestii de modificari care ar trebui aduse politicii salariale

Cu privire la modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale ale firmei astfel incat sa reflecte efortul depus si sa stimuleze angajatii in asumarea si executarea sarcinilor, acestia au indicat raspunsurile evidentiate in tabelul de mai sus si anume: salariile sa fie stabilite in functie de performantele angajatului, in mod obiectiv, sa nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui nivel de salariu satisfacator, sa nu existe discrepante intre salariile platite pentru posuri similare si performante apropiate ale angajatilor si sa se faca o diversificare a sistemului de recompense direste si indirecte.

Cu frecventa cea mai mare apare modificarea in legatura cu existenta unei discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale angajatilor. Cu toate ca salariile sunt confidentiale, acest principiu este deseori incalcat, iar angajatii au impresia ca in cadrul companiei exista diferente mari intre nivelul salariilor pe acelasi post si la performante apropiate, in sensul ca s-a observat un nivel mai scazut al salariilor angajatilor din sucursale comparativ cu cel al salariatilor din Bucuresti. Acest fapt a atras dupa sine nemultumirea angajatilor din provincie.

Al doilea raspuns indicat (din punct de vedere al frecventei aparitiei) este in legatura cu modul de stabilire al salariilor. Unii angajati sunt de parere ca nivelul salariilor nu este stabilit in mod obiectiv , in functie de performante, ci subiectiv, o mare importanta in stabilirea remuneratiei avand-o criteriile bazate pe simpatii si nu pe performanta. Cu toate ca pentru evaluarea angajatilor exista metode obiective, acestea sunt aplicate tot de oamenii care au o nota de subiectivism in a privi lucrurile. Informatiile necesare evaluarii angajatilor sunt introduse tot de oameni, de superiorul direct in general, calificativele date pentru evaluarea angajatilor sunt acordate tot de superiori despre care se considera ca nu sunt corect informati cu privire la activitatea persoanei evaluate sau se pot strecura erorile de evaluare cunoscute (eroarea halo, tendinta de centralitate, tendinta de ingaduinta sau de strictete, eroarea de prospetime, eroarea de contrast, eroarea de similaritate " la fel ca mine "). Pentru a se evita acest lucru se recomanda o pregatire a evaluarilor prin dezvoltarea abilitatilor de comunicare, de diagnosticare a cauzelor ce determina o anumita performanta si abilitatile de stabilire a obiectivelor.(O Nicolescu "managerii si managementul resurselor umane" ed econimica, bucuresti, 2004 pag 176)

Cea de a treia modificare sugerata si anume salariile sa fie stabilite in functie de performante se leaga de celelalte doua prezentate anterior, reprezentand o solutie de rezolvare a nemultumirilorangajatilor. Daca promovarea si implicit stabilirea nivelului remuneratiei se face in functie de performante va duce la cresterea performantei intregiiactivitati a firmei prin motivarea corespunzatoare a resurselor umane.

Pe ultimul loc din punct de vedere al frecventei aparitiei raspunsului se afla modificarile privind nivelul ridicat al targeturilor stabilit pentru a obtine un nivel al salariului motivant si diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte (ambele raspunsuri avand o frecventa de 5 ). Stabilirea unui sistem de obiective de atins corect intocmit poate duce la cresterea performantelor firmei atragand de la sine motivarea corespunzatoare a angajatilor. Insa daca acesta nu este rational, este dificil sau chiar imposibil de atins, se obtine o diminuare a motivarii angajatilor si o scadere a rezultatelor companiei. De asemenea este indicata diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte de care sa beneficieze angajatii. O detaliere a acestui subiect este facuta la analiza intrebarii numarul 9.

Care a fost dinamica salariului dumneavoastra in ultimii ani si cum o apreciati ?

Tabel 3    Dinamica salariilor angajatilor Orange Romania

Salariile in departamentele de Relatii cu clientii au crescut cu 2%, 4%, 6% anual (in forma procentuala), in stransa legatura cu performanta individuala. In departamentele "productive" sunt diferente semnificative ale veniturilor salariale de la o luna la alta si nu se poate cuantifica decat prin prisma venitului anual. Aceste cresteri pot fi apreciate ca favorabile in general, insa prin comparatie cu veniturile salariale ale angajatilor celorlalte firme de telefonie mobila, salariile oferite de Orange nu se numara printre cele mai mari .

Ce asteptari aveti in privinta retributiei dumneavoastra?

Figura 5    Asteptarile angajatilor in privinta evolutiei retributiei

Intrebati ce asteptari au in privinta retributiei , jumatate dintre cei chestionati au raspuns ca ritmul de crestere se va mentine, trei sunt de parere ca ritmul de crestere va incetini, cinci ca se va accelera si trei ca variatia va fi minima. Aceste rezultate coroborate cu raspunsurile de la intrebarea precedenta evidentiaza o perceptie buna dar care se mai poate imbunatati avand in vedere trendul veniturilor angajatilor din acest domeniu.

Ati fi dispus sa schimbati locul de munca pentru un salariu mai bun ?

Figura 6 Disponibilitatea angajatilor pentru a-si schimba locul de munca

Nouasprezece dintre cei chestionati ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru un salariu mai bun la o alta companie, cinci dintre cei chestionati ar ramane fideli firmei si trei nu stiu daca ar fi dispusi la o schimbare de firma. Avand in vedere procentul semnificativ al angajatilor care ar fi dispusi sa se mute la o alta companie, se pot trage anumite semnale de alarma cu privire la politicile de motivare a resurselor umane folosite de catre companie. De asemenea, semnaleaza o perceptie asupra nivelului salariilor care este considerat relativ scazut comparativ cu salariile oferite de alte companii.

In ce masura sunteti multumit(a) de pachetul de recompense pe care il primiti?

Tabelul 4 Aprecierea angajatilor pentru pachetele de beneficii si compensatii primite

Nivelul primelor de sarbatori nu satisface decat opt persoane din cei chestionati, zece dintre acestia nu sunt nici satisfacuti , nici nesatisfacuti, cinci sunt foarte nesatisfacuti si trei nu stiu. Aceste prime de sarbatori se acorda diferentiat in functie de bugetul alocat si de performantele angajatului.

In pachetul de beneficii indirecte sunt incluse si asigurari de viata ale angajatilor, acesta fiind motivul pentru care douazeci si cinsi dintre angajatii chestionati sunt foarte satisfacuti in aceasta privinta.

De asemenea, masina de serviciu este acordata numai managerilor aflati pe o anumita pozitie ierarhica sau efectueaza deplasari pe teren. Se considera ca ceilalti angajati nu au nevoie de masina pentru a-si desfasura activitatea.

Concediul platit este considerat o situatie normala de catre cei chestionati, mai mult de jumatate dintre acestia nu sunt nici satisfacui nici nesatisfacuti.

Telefonul mobil este acordat tuturor angajatilor, exista diferente insa la tipul de abonament si numarul de minute gratuite incluse in functie de specificul activitatii cat si de treapta ierarhica. Firma considera ca pentru pozitiile inferioare (fara subordonati) este suficient un numar minim de minute gratuite pentru desfasurarea activitatii. Data fiind aceasta situatie,paisprezece dintre cei care au raspuns la aceasta intrebare se simt multumiti in aceasta privinta.

Nici unul dintre cei chestionati nu este foarte satisfacut in legatura cu competitivitatea salariului pe piata, motivul principal este acela ca firma nu ofera cele mai bune salarii din domeniu. Aceasta este o problema cu care se confrunta un numar semnificativ de angajati preferand de-a lungul timpului sa plece in alte companii pe un salariu mai bun.

Indicati gradul de acord/dezacord cu urmatoarele afirmatii:

Tabelul 5 Evaluarea conditiilor de munca si a corelatiilor efort-recomandare

In general, angajatii sunt de parere ca daca isi fac treaba bine vor fi recompensati corect. Insa nivelul recompenselor difera dupa parerea acestora nejustificat, nu se respecta principiul "la munca egala salariul egal". Avand in vedere ca o mare parte din cei chestionati fac parte din departamentele de relatii cu clientii, munca lor este destul de greu de cuantificat, dand nastere la discutii si nemultumiri.

De asemenea, marea majoritate a celor chestionati considera ca primesc tot ceea ce este nevoie pentru a-si realiza indatoririle de serviciu si anume: echipamente de lucru, informatii primite in general la timp.

Majoritatea considera ca muncesc in conditii bune si doar o treime au o parere neutra in aceasta privinta. Nu a fost inregistrat nici un dezacord. Firma a investit in sediile si echipamentele pe care le-a pus la dispozitia angajatilor.

Munca pe care o desfasoara este considerata stresanta de 20 dintre acestia , din cauza obiectivelor ridicate dificil de realizat, a concurentei mari in acest domeniu, a birocratiei cu care se confrunta , a deciziilor pe care trebuie sa le ia.

Jumatate dintre cei chestionati sunt de parere ca managementul ia hotararile corecte, cinci nu au o parere in ceea ce priveste deciziile manageriale adoptate si opt sunt de acord cu aceste decizii. In general informarea nu se realizeaza la toate nivelurile ierarhice, de aceea unii dintre cei chestionati nu au informatii cu privire la acest subiect.

Jumatate sunt mandri ca fac parte din echipa constituita la Orange, zece au o pozitie neutra iar trei sunt in dezacord. Dintre acestia multi sunt cei pentru care salariul este mai important decat cultura organizationala si ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unul mai bine remunerat.

Cat de des evalueaza compania dumneavoastra urmatoarele aspecte?

Tabel 6 Periodicitatea evaluarii performantei pentru diferite niveluri

Performanta personala se evalueaza trimestrial, de catre superiorul direct al persoanei evaluate. La finele anului financiar se dicuta si despre cresterile slariale si alte aspecte privind salariul respectiv. Tot anual se discuta si obiectivele in cariera angajatului. Cat despre performanta departamentului, aceasta se analizeaza lunar, iar daca se observa in mai multe luni consecutiv ca acesata este afectata de performanta individuala a acelorasi angajati se stabilesc directii separate de dezvoltare pentru fiecare dintre aceia cu rezultate mai scazute. Acestea sunt monitorizate de superiorul direct lunar, care la finele trimestrului cand vine vremea evaluarii tuturor membrilor echipei poate decide daca evolutia subiectilor respectivi a fost una pozitiva, ascendenta si merita un calificativ bun, chiar daca poate nu au ajuns inca la media echipei, sau dimpotriva una descendenta , caz in care se iau masuri desciplinare considerae necesare in functie de fiecare situatie in parte.

Cat de motivat va simtiti pentru a contribui la performanta companiei ?

Figura 7    Gradului de motivatie care influenteaza performanta companiei

Dintre subiectii chestionati, saisprezece se simt partial motivati pentru a participa la performanta firmei, in timp ce nuami trei considera ca sunt foarte motivati. Aceste procente lasa loc pentru imbunatatirea politicilor de motivare a personalului. De altfel, sase dintre subiecti au indicat ca nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a afacerilor. Aceasta in conditiile in care, cu exceptia angajatilor din vanzari, benefciaza de retributii fixe revizuibile pe baza anuala.

Ati sfatui un prieten sa se angajeze la acesta companie?

Figura 8 Conditiilor de munca reflectata in parerea angajatilor

Din totalul subiectilor chestionati, saptesprezece ar recomanda unui prieten sa se angajeze la Orange doar in anumite conditii, timp ce numai trei ar face aceasta recomndare cu siguranta. Pe de alta parte, cinci dintre subiecti considera ca probabil recomandarea ar fi negativa, in timp ce alti trei nu ar recomanda sub nici o forma firma drept loc de angajare. Aceste raspunsuri releva faptul ca o parte semnificativa a personalului nu este complet multumita de conditiile de munca. In cele mai multe cazuri, raspunsurile ar fi nuantate, in functie de postul vacant si pregatirea candidatului, ceea ce releva insatisfactia fata de ocuparea anumitor pozitii in companie.

Cat de satisfacuti sunteti de firma dumneavoastra ca loc de munca, fata de alte firme in care ati lucrat sau pe care le cunoasteti ?

Figura 9 Evaluarea gradului de satisfactie fata de locul de munca

Doar jumatate dintre cei chestionati considera ca actualul loc de munca le aduce satisfactii suplimentare comparativ cu alte locuri de munca, iar o parte de opt nu resimt o diferenta semnificativa, cinci dintre subiecti considera ca postul ocupat in cadrul Orange nu le-a adus satisfactiile asteptate.

Considerand varietatea sarcinilor dumneavoastra, le apreciati ca fiind ?

Figura 10 Aprecieri asupra sarcinilor atribuite

Cea mai mare parte a angajatilor chestionati (17) considera ca sarcinile care le sunt atribuite sunt suficiente, situatia reflectand buna structurare a posturilor si o buna impartire a sarcinilor. O suma de opt din raspunsuri reliefeaza o supraincarcare a fisei postului , ceea ce indica o posibila lipsa de personal pe anumite posturi.

Concluzii asupra calitatii vietii in firma analizata

Relevarea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe la nivelul politicilor de personal aplicate de Orange Romania - cum afecteaza ele satisfactia muncii pentru angajat ?

Puncte forte

• Imaginea buna ca angajator a Orange :

Elemente de comparatie - celelalte firme de telefonie mobila

Cauze - soliditatea data de actionariatul puternic, constituit de un grup financiar international, profilul consistent si in crestere intareste capacitatea perceputa a firmei de a oferi salarii atractive.

Efecte - imaginea buna se traduce prin usurinta de a atrage personal. De altfel, sistemul telecomunicatiilor este vazut ca o opotunitate importanta de angajare, datorita nivelului ridicat al salariilor. Planurile de dezvoltare contribuie la retentia angajatilor, care identifica astfel oportunitati de promovare.

Observatii - indiferent de departamentul in care se incadreaza, precum si de politica salariala de care beneficiaza, angajatii vad o puternica legatura intre oportunitatile de promovare si criteriile salariale, criterii care stau la baza autoevaluarii profesionale pentru fiecare dintre ei, atunci cand vine vorba despre alegerea unui nou loc de munca.

• Orange poate sa atraga cu relativa usurinta personalul calificat de care are nevoie

Elemente de comparatie - alte domenii de activitate, in care personalul este mult mai putin mobil

Cauze - mobilitatea ridicata a personalului din sistemul telecomunicatiilor

Efecte - majoritatea personalului atras de Orange in ultimii ani se incadreaza in categoria de varsta 25-30 de ani, deoarece pentru tineri, ideea de a munci intr-o firma multinationala reprezinta o <carte de vizita> importanta, mai ales pentru o persoana aflata la inceputul carierei sale.

Observatii - tineri abia iesiti de pe bancile facultatii, dar cu o pregatire teoretica temeinica in domeniul telecomunicatiilor (in speta studenti ai facultatii Politehnica) sunt dispusi sa acepte un post la Orange, chiar si mai prost platit decat in alte firme mai mici, mai mult de dragul prestigiului pe care considera ca-l vor capata odata cu intrarea in aceasta companie.

Puncte slabe

• Stabilirea salariilor in functie de cererea si oferta de pe piata

Elemente de comparatie - alte domenii

Cauze- dezechilibrul dintre cererea de munca si oferta de personal calificat in domeniu

Efecte - cresterea inegala a salariilor. Discrepante in unele cazuri intre performanta angajatului si retributia sa. Aparitia unor inechitati pe plan intern, care duc la tensiuni intre angajati, in conditiile in care unii pot obtine venituri mai mari prin munca egala.

Observatii - firma accepta sa plateasca salarii mai mari numai pentru acele domenii care sunt direct implicate in achizitia de noi clienti.

• Pericolul de plafonare a angajatilor

Elemente de comparatie - alte domenii

Cauze - lipsa unei politici coerente privind rotatia de posturi

Efecte - angajatii nu au ocazia de a experimenta mai multe posturi, astfel incat sa poata alege in cunostinta de cauza. Aceasta duce la plafonarea carierei si frustrarea angajatului

Observatii - schimbarea postului poate fi recomandata de catre superiorul direct, in cadrul evaluarii anuale. Pentru posturile devenite vacante, firma face recrutare mai intai pe plan intern

Insuficienta motivare a personalului administrativ

Elemente de comparatie - sistemul utlizat in cazul personalului de vanzari

Cauze - salariile personalului administratic sunt fixe, stabilite prin negociere si pot fi revizuite doar anual

Efecte - angajatii nu sunt motivati pentru a participa la performanta firmei

Observatii - nu exista

• Productivitatea in scadere a personalului din vanzari

Elemente de comparatie - situatia anterioara

Cauze - datorita cresterii concurentei pe piata (atat externa , cat si interna, din partea propiilor colegi), activitatea de vanzari poate sa incetineasca

Efecte - standardizarea pachetului de oferte promotionale cat si de loializare duce la minimizarea timpului necesar pentru a stabili daca un client se califica sau nu pentru a beneficia de o anumita oferta - lipsa de implicare creativa (specificul jobului fiind atat de standardizat nu mai permite angajatului sa-si foloseasca aptitudinile intelectuale decat la cote minime, ceea ce duce la o demotivare in cadrul muncii, fiind perceputa de angajat drept o sarcina de indeplinit inferioara capacitatilor sale intelectuale, care se poate traduce printr-o calitate a vietii in munca scazuta din punctul de vedere al satisfactiilor creativ intelectuale).

Posibilitatea evaluarii eroante a angajatilor

Elemente de comparatie - metodologia de evaluare, alte companii, alte domenii

Cauze - evaluarea pentru cea mai mare parte a angajatilor se face de catre superiorul direct, care face si propuneri privind salariul sau o eventuala schimbare de post

Efecte - pot aparea nemultumiri in randul angajatilor, in conditiile in care evaluarile sunt de multe ori considerate afi subiective

Observatii - putem asista din nou la o scadere a motivatiei in munca, mai ales in cazul unui angajat care considera ca nu a fost evaluat corect de catre superiorul sau, acesta va opune rezistenta la feed-back-urile urmatoare si va avea o atitudine negativa fata de munca prestata in comparatie cu aspiratiile sale.

CONCLUZII :

In urma acestei analize cat si a interpretarii rezultatelor chestionarului putem observa , contrar asteptarilor mele initiale, satisfactia si implicarea fata d emunca nu sunt pe masura premiselor de la care s-a primit.

Daca aruncam o privire asupra rezultatelor chestinarului vom observa ca angajatii sunt numai oarecum satisfacuti de pachetul de beneficii si de conditiile de munca din cadrul firmei, rezultat care contravine inca o data asteptarilor intiale referitor la calitatea vietii de munca in aceasta organizatie, mai ales ca este vorba despre o firma destul de dezvoltata, cu o politica de personal aparent atat de bine pusa la punct.

In aceste conditii, in aceasta lucrare am incercat sa identific posibilele cauze ale nemultumirii angajatilor, asa cum sunt ele percepute din interior si sa sugerez acele modificari cu un impact pozitiv in motivarea personalului prin cresterea calitatii vietii de munca atat la nivelul departamentului cat si individual.

Asa cum am putut observa inca de la prima intrebare din chestionar, prezinta o satisfactie mai mare fata de munca acei angajati care lucreaza in companie de mai mult de trei ani , comparativ cu cei care sunt angajati de 1 an sau 6 luni. Avand in vedere ca aceasta in timp coincide cu cele doua perioade Dialog si Orange am putea fi tentati sa ne gandim la faptul ca odata cu schimbarile de brand si imagine au avut loc si schimbari ale structurii interne care sa fi influentat in mod negativ nivelul de satisfactie al angajatilor. Dar pe de lata parte, cum se explica faptul ca tocmai cei care sunt de mai multi ani in companie si ca atare cei care au posibilitatea sa faca anumite comparatii intre organizarea interioara si metodele folosite in prezent ? poate cel mai corect raspuns ar fi tocmai faptul ca Orange, marca internationala este perceputa din exterior ca si simbol al unei bunastari materiale, pornind de la modelul atat de adanc intiparit in mintea romanilor ca tot ce vine din afara tarii este o calitate superioara si ca munca pentru companiile din afara va aduce satidfactii cu mult mai mari decat o companie romaneasca. Astfel , noii angajati au intrat in firma cu anumite asteptari de ordin financiarsi profesional, care nu au fost indeplinite decat in mica masura, fapt ce a dus la o satisfactie fata de munca prestata mai scazuta.

Ca si dovada a faptului ca in interiorul firmei sunt percepute discrepante inechitabile din punct de vedere social si financiar, stau acele raspunsuri ale angajatilor care sugereaza ca salariile pentru persoane care lucreaza pe aceeasi pozitie sunt diferentiate, in functie de anumite criterii care nu le sunt cunoscute si pe care majoritatea nu le poate intelege.

Totodata, unele din raspunsurile date ne sugereaza si faprul ca in interiorul companiei, politica de ocupare a locurilor vacante nu este tocmai transparenta, motiv pentru care unii dintre angajati considera ca nu pot aspira la anumite pozitii mai importante in firma decat daca ar avea « relatii » , fapt ce scade considerabil satisfactia perceputa fata de munca, creeaza tensiuni interne, si duce in mod clar la o scadere a calitatii vietii, atat pentru cei care au aceasta viziune, cat si pentru cei care poate au ocupat unul dintre posturile libere in discutie, acesta fiind privit ca o perosna care nu merita sa fie integrata in grup.

Tot referitor la dinamica salalriala, cat si la ritmul de crestere , majoritatea celor chestionati au concluzionat ca acesta este nestimulativ si apreciaza ca si cresterile ulterioare se vor mentine in acelasi ritm nestimulativ , motiv pentru care mai mult de jumatate dintre subiecti declara in mod deschis ca ar fi dispusi sa-si schimbe locul de munca pentru un salariu mai mare. De aici tragem concluzia ca din intregul cuantum al factorilor care influenteaza calitatea vietii in munca cu impact asupra satisfactiei percepute fata de job, cel mai important criteriu stabilit in mod subiectiv este tocmai remuneratia crescuta, care reprezinta pentru acestia un nivel crescut (sau scazut) , dupa caz al aprecierii muncii lor de catre angajator. Notiuni precum mediul de lucru, conditiile oferite, misiunea si viziunea firmei trec pe pozitii inferioare in aprecierea angajatilor asupra calitatii vietii in munca.

Desi perceptia generala este ca daca isi fac munca bine, vor fi recompensati corect, iar conditiile de lucru din punct de vedere al echipamentelor si informatiilor de care dispun sunt bune, si desi majoritatea se declara mandri de faptul ca fac parte din echipa Orange, totusi la intrebarea « cat de motivati sunteti pentru a participa la succesele financiare ale comapaniei ? » majoritatea celor chestionati se declara paritial motivati in acaesta privinta .

Totodata, la intrebarea daca ar sfatui un prieten sa lucreze in aceasta companie, majoritatea au manifestat retineri in recomandarea Orange ca si mediu ideal de lucru pentru cineva apropiat. Motivele sunt evidentiate si la capitolul « Puncte tari si puncte slabe » unde au iesit la iveala nemultumiri de gen : informare defectuoasa asupra deciziilor luate la nivel de management cu impact asupra departamentelor aflate la baza ierarhiei, evaluare mai degraba subiectiva a performantelor angajatilor, lipsa unei palete mai diversificate de produse care sa le vina in ajutor la atingerea target-ului de vanzari, o specializare si o impartire a sarcinilor de departamente care poate duce in timp la o plafonare de ordin profesional pentru cei care ramna pentru o perioada mai mare in cadrul aceluiasi departament.

Ca si sugestii pentru o crestere a calitatii vietii in munca si implicit si a motivarii angajatilor ar fi urmatoarele :

o mai mare transparenta a politicilor salariale, cat si a ocuparii posturilor de munca vacante , astfel incat criteriile folosite in cadrul acestor deliberari sa fie cunoscute de toti angajatii din diversele departamente , atat in sediul central, cat si in sucursale.

Evaluarea anuala in functie de criterii anterior mentionate si pe baza unor obiective de comun acord agreate intre angajat si angajator, astfel incat acestea sa fie posibil de atins , cu scopul eliminarii frustrarilor targeturilor prea mari sau a lipsei de unelte in antingerea lor.

Prezentarea atributiilor si a beneficiilor in termeni cat mai clari pentru noii angajati, in vederea eliminarii asteptarilor mult prea mari nascute din ideea « lucrez intr-o multinationala, deci am un nivel al calitatii vietii mult mai mare decat majoritatea «  si formarii unei iamgini corecte despre companie si profilul ei.

Bibliografie :

• Aradavoaicei Gh, Nita L. D Motivatie si motivarea, Ed. AISM, Bucuresti, 2002
• Armstrong M., Managementul Resurselor Umane. Manual de practica, Ed.Codecs, 2003
• Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru Toma , Sorin, Management. De la teorie la practica, Ed. Codecs, 2004
• Cretu R., Shanks R.,    Ciobanu G., Motivarea angajatilor in companiile romanesti : intre mit si realitate, HRD Dezvoltare Resurse Umane, 2001
• Daniels C. Aubrey , Managementul performantei, Ed. Polirom , Iasi ,2007
• Lefter V., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
• Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editia a III-a, Ed. Economica, Bucuresti,
• Matis L. , Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2002
• McClelland D.C. and Burnham D.H., Power is the Great Motivator, Harward Business Review, 2000
• Popescu Leonica, Popescu Lucian Marin, Popescu Alina Irina, Resurse umane.Comportament si management (conduita, motivatie , protocol), Ed. CIMER*ES, Bucuresti, 2001
• Purcarea A., Niculescu C. Constantinescu D., Management-elemente fundamentale,    Ed. Niculescu, 2000
• Rees David, Porter Christine , Arta managementului, Ed Tehnica, Bucuresti, 2005
• Rosca Constantin&Cirnu Doru, Managementul resurselor umane, Ed. Certi, Craiova, 2000
• Rusu Corneliu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Expert, Bucuresti, 2000
• Vlasceanu Lazar si Zamfir Catalin (coord), Dictionar de sociologie

www.dictsociologie.netfirms.com

Voinea Maria, Psihosociologie organizationala, Ed. Sylvi, 2002

• Zamfir Catalin, Un sociolog despre :munca si satisfactie, Ed. Politica, Bucuresti 2000

• http//en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction
• https://www.accel-team.com/motivation/practice_01.html