Afaceri	Agricultura	Economie	Management	Marketing	Protectia muncii
	Transporturi

Resurse umane

Index » business » » management » Resurse umane
» Conducerea organizatiilor

Conducerea organizatiilor

 

Eficienta conducerii se refera pa performante ce conduc la:

a)     realizarea scopurilor organizatiei;

b)     inalta adeziune a membrilor grupului in realizarea acestor obiective;

c)     un inalt grad de satisfactie a indivizilor.

Reddin [1970], intr-un studiu asupra eficientei mamageriale, distinge trei tipuri de eficienta:

1. eficienta aparenta - masura in care un manager da impresia ca este eficient mentinand un nivel ridicat al intrarilor in organizatie, rezultatele activitatii fiind insa necorespunzatoare (ex. productie pe stoc);
2. eficienta personala - masura in care un manager isi realizeaza propriile obiective, diferite de cele ale organizatiei;
3. eficienta conducatorului - masura in care conducatorul ii influenteaza pe subordonati in realizarea scopurilor comune.

2.1. Studiile Michigan

Intr-o serie de cercetari realizate la inceputul anilor '50, Rensis Likert si un colectiv de la Universitatea Statului Michigan au studiat comportamentul conducatorilor unor grupuri cu productivitate inalta, respectiv redusa. Cercetarile au aratat ca managerii grupurilor inalt productive aveau un comportament centrat pe angajati, in timp ce conducatorii grupurilor slab productive erau mai autoritari si centrati asupra sarcinilor.

Modelul Michigan

Grupuri slab    Grupuri cu productivitate

productive inalta

Orientare spre    Orientare spre

sarcini angajati

Fig. 2

2.2. Studiile Ohio

Studile Ohio au fost realizate de catre Halpin si Winer in anul 1957 prin intermediul unor chestionare continand 150 de intrebari. Dupa prelucrarea datelor, au rezultat doua modele distincte de comportament - unul centrat asupra angajatilor, denumit de catre cercetatori "Consideratie" si altul centrat asupra sarcinilor si obiectivelor, denumit "Spirit intreprinzator" sau "Spirit initiatic". Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin si Winer considera ca aceste doua categorii reprezinta dimensiuni distincte.

Matricea Ohio

Consideratie

Fig. 3

Spirit intreprinzator

Cercetarile au demonstrat ca grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de "consideratie" aveau o productivitate inalta. Situatia difera insa in cazul organizatiilor militare, unde angajatii preferau lideri caracterizati de nivel ridicat al "spiritului intreprinzator".

Modelul a fost extins in anul 1978 de catre R. Blake si J. Mouton care au considerat cate noua coordonate ale fiecarei dimensiuni, facand comentarii asupra combinatiilor posibile si in raport cu factorul timp.

2. Teoria bifactoriala a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor, reflectand asupra conducerii si motivatiei in munca, studiind literatura disponibila referitoare la organizatii si examiniand teoriile si practicile manageriale contemporane, a concluzionat ca exista doua seturi alternative de prezumptii referitoare la atitudinile si comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumptii in mod deliberat neutru - "Teoria X" si "Teoria Y". Meritul acestor teorii este acela ca evidentiaza cele doua tipuri opuse de atitudini manageriale.

Prezumptiile "Teoriei X" sunt urmatoarele:

Omul obisnuit are aversiune inerenta fata de munca, pe care o va evita pe cat este posibil;

Din aceasta cauza, el trebuie constrans, controlat, condus si amenintat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat indeplinirii obiectivelor organizatiei;

Omul obisnuit prefera sa fie condus, evita sa-si asume responsabilitatile, are ambitii reduse si doreste securitate mai presus de orice.

In contrast cu "Teoria X", prezumptiile "Teoriei Y" sunt urmatoarele:

Omul obisnuit depune eforturi fizice si intelectuale in mod firesc, la fel de natural ca si odihna sau distracta;

Omul este capabil de auto-control si auto-directionare in procesul de atingere a obiectivelor asumate si doreste sa-si puna la dispozitia organizatiei initiativa si ingeniozitatea;

Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;

Prezumptiile "Teoriei Y" le intalnim la managerii umanisti, cu viziune optimista asupra atitudinilor si aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumptii au multe in comun cu "consideratia" sau "orientarea catre angajati".

Principala critica adusa teoriilor lui McGregor este aceea ca el le considera alternative ori, in conditiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influentate de circumstante. Omul modern este complex si informat, iar lumea actuala este caracterizata de o supraabundenta de informatii. In anul 1990 William Ouchi ii da replica lui McGregor prin asa-numita "Teorie Z", care considera ca stilurile de conducere converg spre democratia industriala iar organizatia moderna este de tip retea, oamenii bucurandu-se de libertate de actiune si liber acces la informatie. Ouchi propune si o alternativa la structurile organizatorice clasice - reteaua. Structura organizatorica a viitorului imaginata de el se prezinta sub forma unei retele; ochiurile acesteia reprezinta membrii organizatiei, iar liniile reprezinta canalele de libera circulatie atat pentru indivizi cat si pentru informatii.

In ceea ce priveste conducerea organizatiilor, Ouchi considera ca piramida ierarhica va fi una puternic aplatisata, iar centrul de conducere se va proiecta temporar in ochiurile retelei, dupa necesitatile sarcinilor sau proiectelor.

2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert

Intr-o analiza critica a stilurilor de conducere, Rensis Likert identifica patru categorii pe care le denumeste "sisteme". Acestea sunt urmatoarele:

Sistemul exploatator - autoritar - in care managerul ia deciziile de unul singur si le transmite subordonatilor. Comunicarea este deficitara, munca in echipa este inexistenta iar conducerea se bazeaza pe un sistem de pedepse si amenintari. Productivitatea este la nivel minim, angajatii depunand doar efortul strict necesar pentru a-si mentine locul de munca.

Sistemul autoritar - binevoitor - conducerea este autocrata dar liderii se consulta cu specialistii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaza de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunzatoare.

Sistemul consultativ - obiectivele sunt fixate in mod democratic. Comunicarea functioneaza in ambele directii si este incurajata munca in echipa. Productivitatea este buna.

Sistemul participativ - este sistemul ideal propus de Rensis Likert dupa analiza critica a situatiei actuale. Propunerea se refera la integrarea ierarhica a grupurilor de munca, de la nivelul doi in jos conducatorii fiind in acelasi timp subordonati in grupul superior si lideri in cadrul propriilor grupuri; in acest mod informatia circula mult mai repede si mai corect iar conducerea este una democratica. Productivitatea creste la cel mai inalt nivel.

Likert efectueaza si studii asupra spiritului de echipa si marimii optime a grupurilor de munca. El defineste "spiritul de echipa" prin intensitatea legaturilor dintre membri echipei si atractivitatea acesteia fata de persoane din exterior.

In ceea ce priveste marimea echipei, porneste de la ideea ca in orice grup exista doi lideri - unul formal, numit si altul informal, ales si acceptat de catre grup in mod natural. Conducerea efectiva se asigura doar in situatia in care cele doua roluri sunt jucate de catre o singura persoana. In cadrul grupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri.

In urma cercetarilor, Likert concluzioneaza ca marimea optima a echipei de lucru este cuprinsa intre 8 - 12 membri.

2.5. Tannembaum & Scmidt

Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larga apreciere elaborate in anul 1958 la Harvard University, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat in figura urmatoare:

Autoritate Democratie

7

Fig. 4

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:

Managerul adopta decizia de unul singur si o transmite subordonatilor;

Managerul adopta decizia de unul singur si incearca sa ii convinga pe subordonati de utilitatea acesteia;

Managerul prezinta decizia in faza de proiect si ii invita pe subordonati sa puna intrebari;

Managerul prezinta subordonatilor proiectul variantei decizionale;

Managerul prezinta problema, cere sugestii si pe baza acestora ia decizia;

Managerul cere grupului sa ia decizii in anumite limite prestabilite;

Managerul permite subordonatilor sa actioneze in limitele fixate.

Cu toate ca si modelul lor se bazeaza pe cele doua dimensiuni opuse -democratic/autoritar, modelul este unul flexibil si nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctura, de contextul organizational.

2.6. Preocuparea conducerii pentru productie li angajati - grila manageriala a lui Blaje si Mouton

R. Blake si J. Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub forma de grila pentru clasificarea stilurilor de conducere, in care sunt considerate doua preocupari de baza ale conducerii: pentru obiective si pentru angajati.

Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9) evidentiaza o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt insa cele ce corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 si 9;9

Preocupare

pentru angajati

Procupare pentru obiective

Fig. 5

Stilul 1;1 - conducatorii care adopta acest stil exercita o influenta nesemnificativa asupra personalului din subordine, manifestand si un slab interes pentru obiectivele organizatiei. Practic, se poate aprecia ca in aceasta situatie nu putem vorbi despre exercitarea efectiva a conducerii.

Stilul 9;1 - managerii care se incadreaza in acest stil fac dovada unui interes deosebit, extrem pentru obiectivele organizatiei, dar redus fata de angajati. Intr-un astfel de sistem, relatiile dintre conducere si angajati se bazeaza pe autoritate, ceea ce genereaza scaderea interesului fata de munca al celor din urma.

Stilul 5;5 - se caracterizeaza prin echilibru. Conducerea transmite angajatilor doar atatea informatii cat considera ca este necesar, dar acorda personalului stimulente. Privit in ansamblu, acest stil nu da cele mai bune rezultate, dar este superior celor anterioare.

Stilul 1;9 - este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere este incapabil sa asigure nivelul corespunzator de eficienta si, in acest fel, nu va solutiona nici problemele sociale de la nivelul organizatiei.

Stilul 9;9 - este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde, caracterizat prin preocupari majore atat pentru realizarea obiectivelor organizatiei cat si pentru necesitatile angajatilor.

2.7. Teoriile "Contingency"

Cel ce a utilizat pentru prima data termenul de "contingency" in domeniul conducerii a fost F. E. Fiedler in anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat ca eficienta conducerii este conditionata de modul in care liderul isi adapteaza stilul conform situatiei.

El propune pentru analiza un set de trei categorii de variabile:

Relatia dintre conducator si membrii grupului;

Gradul de structurare a sarcinilor;

Pozitia de putere si autoritate a liderului.

In anul 1976 Handy sugereaza ca in analiza conducerii trebuie identificati in primul rand acei factori ce se constituie ca si constante pe termen scurt si mediu, legati in special de normele organizationale (cultura de organizatie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaza urmatoarele categorii de factori:

Natura grupului (marime, componenta);

Natura sarcinilor (tip, standarde de performanta);

Climatul organizational (norme organizationale, pozitia liderului etc.).

Un alt model de conducere ce se incadreaza in perspectivele de tip "contingency" este cel al lui Adair. Categoriile incluse in modelul lui sunt cele prezentate in figura urmatoare:

SITUATIA

DE ANSAMBLU

Fig. 6

Adair considera sarcinile si oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face distinctia intre oameni ca indivizi si respectiv ca membri ai grupului. Adair condidera ca eficienta conducerii este conditionata de modul in care liderul realizeaza echilibrul intre cele trei categorii de factori in functie de circumstante.

De exemplu, in conditiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va concentra asupra problemelor materiale pe cand, in conditiile unui pericol major, se va concentra asupra sigurantei pasagerilor.

Un antreprenor in constructii se va concentra asupra proiectului, pe cand un manager al unei echipe de cercetatori se va concentra asupra valorii individuale a fiecarui membru al echipei.

2.8. Conducerea si cultura de organizatie

Handy [1976] dezvolta ideea importantei elementelor de mediu in activitatile de conducere. El evidentiaza sase aspecte de baza:

puterea pozitiei liderului;

relatiile dintre lider si grup;

normele organizationale (cultura organizationala);

structura si tehnologia organizatiei;

diversitatea sarcinilor;

diversitatea subordonatilor.

Handy este interesat in mod deosebit de problema culturii de organizatie, respectiv de modul in care trebuie organizata activitatea, trebuie exercitata autoritatea, motivarea si controlul angajatilor. El distinge patru categorii culturale, definite in cele ce urmeaza.

Cultura rolului, sau birocratia, unde pozitia formala reprezinta principala sursa de autoritate iar regulile si procedurile, principalele mijloace de control.

Cultura sarcinii - unde accentul este pus pe lucrul bine facut iar puterea este data de calitatile profesionale si mai putin de pozitia formala. Angajatii lucreaza in echipe, iar structura organizatorica este de obicei de tip matriceal.

Cultura puterii - unde puterea este concentrata la nivelul unei persoane sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritara si pune accent pe rezultate.

Cultura personala - unde angajatii fac ceea ce stiu ei mai bine, iar puterea este generata de calitatile de expert. Acest tip de cultura este individualista, organizatia existand pentru a sustine anumiti indivizi.

Din anii '80 importanta culturii de organizatie in studiul organizatiilor a crescut continuu, in special prin studiile realizate de catre olandezul Geert Hofstede asupra culturii de organizatie la nivel regional si national. Importanta deosebita prezinta elementele culturii de organizatie asupra managementului schimbarii, deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt si mediu, trebuie luate in considerare ca si constante, fiind deosebit de stabile in timp

Dupa Hofstede, cultura reprezinta o "programare mentala colectiva. Ea este acea parte a conditionarii noastre pe care o acceptam impreuna cu alti membri ai natiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenti ai altor natiuni, regiuni sau grupuri".

Pe baza analizei datelor obtinute in urma investigatiilor realizate in filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru "dimensiuni" ale culturii, concomitent complementare si adverse:

individualism/ colectivism;

distanta ierarhica mare/mica;

gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;

masculinitate/ feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, impreuna cu profesorul canadian Michael Bond, a adaugat ulterior o a cincea:

abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).

Un aspect cu caracter de noutate, de o importanta deosebita, este acela ca s-a reusit cuantificarea acestor "dimensiuni" pentru fiecare cultura analizata.

1. Dimensiunea individualism/colectivism se refera la raporturile individului cu colectivitatea. In societatile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legaturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmarindu-si in mod liber propriile interese; in societatile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primeaza valorile de grup. In cele colectiviste, individul considera organizatia ca fiind a lui.

Hofstede a stabilit o serie de corelatii intre indicele de individualism si gradul de bogatie al unei tari, latitudine geografica si marimea populatiei. Astfel,

- bogatia duce la individualism;

- saracia duce la colectivism;

- colectivismul duce la saracie.

In planul managementului, principalele influente se manifesta asupra proiectarii sistemului de motivare a personalului.

2. Dimensiunea privind distanta ierarhica este asociata cu modul in care o societate solutioneaza problemele legate de inegalitatea sociala, generata in special de bogatie, putere, legaturi de rudenie si starea de sanatate.

Anumite societati acorda sanse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o distanta ierarhica redusa (tarile scandinave, Canada, S.U.A., Germania). Alte societati, cele cu distanta ierarhica mare (Franta, Italia, Brazilia, Argentina), institutionalizeaza diferentele dintre oameni mostenite inca de la nastere.

La nivelul organizatiei, de indicele distantei ierarhice se tine seama in special in proiectarea structurii organizatorice si in alegerea stilului de conducere. Hofstede constata ca in culturile cu distanta mare fata de putere subordonatii nu incearca sa reduca distanta, ci dimpotriva o amplifica, asteptand in schimb din partea superiorului ierarhic protectie. Similar, in culturile cu distanta redusa fata de putere, superiorii iererhici nu incearca sa mareasca distanta ci, dimpotriva, o reduc, asteptand insa din partea subordonatilor colaborare.

Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refera la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul ca timpul curge intr-o singura directie, in ceea ce priveste incertitudinea generata de viitor.

In anumite societati, indivizii sunt educati sa lupte impotriva incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaza printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se lupta impotriva incertitudinii sunt in principal: tehnologia, legislatia si religia.

In societatile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accepta fiecare zi asa cum aceasta se deruleaza, nefiind tematori in fata riscurilor. In aceste societati se inregistreaza cele mai inalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie).

In proiectarea sistemului de management al organizatiei, aceasta dimensiune influenteaza in special sistemele de planificare si organizare a activitatii.

4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are in vedere o serie de valori dominante in societate, determinate in primul rand de diviziunea sociala a rolurilor intre sexe.

Societatile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obtinerea de bani, subordonarea si indiferenta fata de altii, prototipul fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, Germania, Grecia, Marea Britanie, S.U.A., Italia, Franta).

In societatile de tip feminin, valorile dominante vizeaza relatiile interumane armonioase, conservarea mediului si calitatea vietii (tarile scandinave, Costa Rica, Indonezia).

Influentele asupra managementului organizatiei se refera in special, la sistemul de motivare, climatul organizational si stilul de conducere.

5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitata ulterior, in anii '90 impreuna cu profesorul canadian Michael Bond si are la baza pozitia colectivitatii fata de abordarea timpului, plecand de la o serie de idei din teoriile lui Confucius.

Orientarea pe termen lung se caracterizeaza prin perseverenta, organizarea relatiilor pe baza de documente organizatorice si supervizarea functionarii acestora, cumpatare si detinerea sentimentului de rusine (culturile orientale).

Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguranta, stabilitate, respect deosebit fata de traditie, reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea culturilor occidentale).

Implicatiile acestei dimensiuni in plan managerial si antreprenorial se reflecta in succesul in cazul abordarilor pe termen lung si insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai putin riguros conturata si verificata doar in tarile din sud-estul Asiei.

Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebita in timp a acestor dimensiuni culturale, schimbari relevante putandu-se inregistra doar la intervale de generatii (o generatie activa = 40 de ani) si in conditiile unor schimbari radicale ale conditiilor de mediu (razboaie, revolutii).

Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arata ca nu se poate furniza o reteta sigura in alegerea unui anumit stil. Este, in principal, o problema de asigurare a echilibrului intre un anumit numar de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componenta grupului, gradul de manifestare a autoritatii si atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat intr-un context organizational complex, in care oameni obisnuiti sunt calauziti de anumite valori dominante.