Conceptul resurselor umane

Conceptul resurselor umane

managementul resurselor umane reprezinta un concept aparut tarziu si aflat in stransa

relatie cu teoriile organizatiilor, analiza acestor teorii arata:

fiecare perioada organizationala isi pune amprenta pe resursele umane (din Taylor in resursele umane au aparut urmatoarele elemente:studiul sistematic al activitatilor de munca, necesitatea selectiei stiintifice a muncitorilor, necesitatea formarii continue a angajatilor, necesitatea salarizarii muncitorilor, din Weber

odata cu aparitia diferitelor teorii se trece de la functia de personal la managementul resurselor umane

evolutia teoriei organizatiilor permite identificarea unor perioade de dezvoltare al managementului resurselor umane:

1. Faza Primara, isi are originea in perioada de industrializare si este    fundamentata

dedoretic de lucrearile lui Weber, Hayol, Taylor. Mancanismele dee piata erau considerate ca fiind suverane, forta de munca era considerata o marfa supusa regulilor cererii si ofertei. Din punct de vedere juridic se utilizau contracte individuale de munca negociate intre salariat si organizatie. Aparent relatia era de egalitate dar in realitate era inegala. Se practica munca la negru, salariatul nu avea acces la obiectivele organizatiei. Persoanele nu erau implicate in acte manageriale si nici nu-si cunosteau drepturile legale. Era promovat un om organizational de tipul omului rational care era stimulat doar economic si a carei personalitate era ignorata. Din punct de vedere al personalului etapa este una empirica deoarece activitatile de personal vizau doar elemente administrative. In ceea ce priveste resursele umane: analiza muncii era concentrata pe o dimensiune a muncii; unele elemente de selectie profesionala; unele elemente de antrenare si instruire profesionala; cateva elemente de motivare (teoria morcovului si batei). Intre patrona si angajati exista o relatie patriarhala. Elementele negative din aceasta faza au determinat aparitia formatorilor sociali si a sindicatelor.

2. Faza psihosociala, aici se incearca umanizarea muncii prin atentia acordata

caracteristicilor psihologice si sociale ale persoanelor. Aici sunt formulate principii de optimizare a activitatii:

principiul activitatii muncii in echipa

principiul asigurarii ambiantei de lucru optime

principiul managementului participativ

Organizarea serviciilor specializate in probleme de personal care aveau urmatoarele sarcini:

sarcini deja cunoscute: organizarea muncii, salarizarea personalului

sarcini noi care vizau imbunatatirea conditiilor de munca, introducerea asigurarilor de sanatate, satisfacerea unor probleme particulare ale angajatilor

3. Faza contractelor, incepand cu anii 50 si este caracterizata prin negocierea cu

sindicatele a relatiilor de munca, contractele pot fi interne (intre salariati si organizatie), la nivel de ramura economica, pe plan interprofesional (salarizare de baza pentru o profesie, face referire la regimul de pensii, indemnizatii medicale si de somaj). Sistemul contractelor nu permite patronului sa aplice politica de personal arbitrara, contractul permite negocierea obiectivelor organizatiei, permite prevenirea efectelor sociale negative. Din punct de vedere al sarcinilor resurselor umane apar: metode moderne de recrutare al personalului, aparitia programului de pregatire profesionala; rafinarea instrumentelor de evaluare, nuantarea tehnicilor de motivare

4. Faza de integrare manageriala, specifica anilor 60-70, ca suport teoretic sunt invocate lucrarile

miscarii relatiilor umane. Aici se face referire la totalitatea procedeelor prin care se stabileste coincidenta dintre scopurile angajatilor si cele ale firmei. Apare contractul psihologic prin care obiectivele individuale sunt integrate in obiectivele firmei, procedeele de integrare ale angajatilor sunt:

managementul prin obiective

sisteme de motivare pozitive

structurile mixte de asigurare a calitatii

Din punct de vedere al resurselor umane elementele de noutate sunt :

planificarea resurselor umane ca parte strategica a managementului firmei

functia de personal se transforma intr-o functie manageriala

apar primele preocupari pentru managementul conflictelor de munca

5. Faza antreprenoriala, din anii 80pana in prezent, se caracterizeaza prin considerarea

angajatilor ca potentiali antreprenori, ca potentiale persoane care ar putea imbunatati dezvoltarea organizatiei.

Planificarea resurselor umane

prin actiuni de planificare se intelege elaborarea si realizarea unui ansamblu de masuri de

recrutare, selectie, antrenare si evaluare a resurselor umane dintr-o organizatie.

Planificarea    resurselor umane intr-o organizatie trebuie considerata o componenta

strategica a organizatiei

SNOW si SNELL au identificat 3 modele de planificare a resurselor umane:

1. Compatibilitate post-individ

modelul porneste de la 3 premise generale:

1. diviziunea muncii
2. specializarea
3. fisa postului

eficienta creste daca pe un post bine definit este angajata o persoana ale carei calitati sa se

suprapuna peste cerintele postului de munca

Reprosuri ale acestui model:

ignorarea cadrului organizational al postului de munca, acel post de munca face parte

dintr-o structura organizationala populata de oameni

asumptia stabilitatii in timp a cerintelor postului de munca, a relatiei dintre candidat si

post

asumptia stabilitatii mediului economic

dificultatea persoanei de a o realiza este mai concreta in ceea ce priveste contributia ei la succesul organizatiei.

2. Modelul implementarii de strategii, nu este suficienta simpla compatibilitate dintre post

si individ ci si masura in care individul se integreaza in cultura organizationala, masura in care organizatia isi atinge scopurile strategice. Acest mod depaseste limitele modului traditional dar este aplicabil in organizatii cu strategii clare, bine definite ce functioneaza intr-un mediu economic stabil. Acest model pare promitator dar are si el limitele lui.

Modelul dezvoltarii de strategii, este considerat a fi mai degraba o filozofie decat o

practica organizationala, organizatiile ar trebuie sa acumuleze resurse umane care sa le ajute sa fie eficiente in orice situatie prealabila, acest model nu are in vedere selectia celui mai potrivit candidat pe un post definit si nici selectia unei persoane capabile sa transforme in realitate o anumita strategie, trebuie sa cautam acea persoana capabila sa adauge la un moment dat valoare firmei. Organizatiile care vizeaza acest model nu sunt utilizatori eficienti ai resurselor umane, dar au capacitatea de a se adapta la piata.

fiecare model isi dovedeste propria utilitate intr-o organizatie, atunci cand se face selectia

pentru posturi de munca situate mai aproape de executie se recomanda utilizarea primului model, pentru posturi de munca situate la mijlocul managementului se foloseste modelul 2, pentru posturi de top management se recomanda modelul generarii de strategii.

In acelasi timp aceste modele pot fi utilizate altfel, pot sa angajeze la nivel de minim

management sau la nivel de executie o persoana folosind modelul generarii de strategii.

Articularea coerenta acestor 3 modele asigura un avantaj firmei, parcurgerea celor 3

modele se face trecand de la perspectiva productiva la una constructiva.

Perspectivele predictiviste tind sa fie tot mai putin utilizate deoarece ele sunt limitate de

recentele tendinte organizationale in care elementele de tipul adhocratiei managementului de proiect tind sa fie tot mai prezente.

Recrutarea resurselor umane:

Def.= activitatea de recrutare este o activitate de cautare a persoanelor potrivite pentru tun post disponibil in organizatie la un moment neprecizat. O strategie de recrutare este conditionata de urmatoarele variabile:

caracteristicile organizatiei, obiectivele organizatiei, puterea economica, cultura organizationala

caracteristicile resurselor umane, perspectiva de realizare a planificarii resurselor umane, natura si structura postului vizat, nivelul managerial, competentele cerute de post

caracteristici ale mediului socio-economic in functie de organizatie, modul economic, juridic, social.

O activitate de recrutare presupune identificarea posturilor vacante sau partial vacante (prin actiuni de planificare), identificarea naturii si cerintelor postului prin analiza muncii.

Surse de recrutare, aici intra piata deschisa a recrutarii si piata ascunsa a recrutarii:

1. anunturile in mass-media, campanii publicitare mai mult sau mai putin extinse in presa locala sau nationala, scrisa sau electronica. In ceea ce priveste enuntul trebuie sa avem:

continutul: sa fie succint pentru postul de executie si tot mai detaliat pe masura ce se apropie de top management

aria de difuzare: in mod clasic se afirma ca aria trebuie sa fie locala pana la nivelul de mijloc si nationala pentru nivelul de top management

natura canalului de difuzare

profilul de audienta al codului de difuzare

Anunturile sunt accesibile unor organizatii cu putere economica mica (mai ales cele din presa scrisa)

2. apelarea la agentiile judetene de ocupare si formare profesionala: au baza de date despre

potentialii angajati si pot sa realizeze o triere in funtcie de conditiile precizate de angajator si un interviu de mediere intre angajator si potential candidat. Ele sunt ieftine, dar in baza lor de date sunt majoritatea persoane somere.

3. Apelul la agentii private specializate:au o baza de date, desfasoara actiuni de recrutare,

selectie, antrenare si evaluare. Posibilitatea de a explora oferta de competenta intr-un mod anonim utilizand specialisti in domeniul resurselor umane. Aceste agentii ofera garantii, cum ar fi cea de confidentialitate, garantia de calitate, o garantie a neinterventiei. Un dezavantaj e ca baza de date este incompleta, profesionalismul discutabil al specialistilor din resurse umane, costuri mari.

4. Participarea la targuri de joburi:, fie de agentii judetene, organizatii economice, aceste

targuri reprezinta oportunitate pentru agentiile private si cele judetene de a-si completa bazele de date. Reprezinta un spatiu in care angajatorii si angajatii se prospecteaza reciproc.

5. Intrevederi individuale si colective cu tineri absolventi
6. Candidaturile directe
7. Recrutarile interne, persoanele deja angajate
8. Recrutare prin referinte ale angajatilor.

Selectia de personal

are caracter procesual, se realizeaza printr-un sir de actiuni menite sa realizeze mai buna

cunoastere a candidatilor pe un post de munca

Strategii de selectie

1. Strategia clasica contine 2 etape succesive:

• etapa de prevalenta: e considerata responsabilitatea managerilor de nivel mediu sau a compartimentului de resurse umane sau a top managerului, ea fiind declansata de constientizarea unui deficit prezent sau anticipat de personal.
• Etapa de selectie propriu-zisa: redactarea unui anunt de recrutare si organizarea procesului de selectie, selectia propriu-zisa debuteaza cu un interviu neanuntat, pe diferite teme, in functie de specificul postului, acest interviu e urmat de o vizita medicala si un examen psihologic.

Datele obtinute de aici stau la baza deciziilor de selectie si pentru fiecare persoana selectata se pune problema integrarii profesionale

2. Strategia cu schimbari multiple, presupune ca in faza finala de selectie sa ajunga doar candidatii cu potentialul cel mai bun, presupune 3 etape

• trierea primara: realizata de o persoana in probleme de personal, se organizeaza o intrevedere cu fiecare candidat in cursul careia se verifica masura in care candidatul satisface criteriile minimale si cerintele legale. In replica candidatul poate solicita informatii suplimentare pe care nu le-a putu deprinde din etapa de recrutare: elemente referitoare la specificul postului.
• Evaluarea calitatilor fizice si psihice: evaluari medicale si psihice ale caror rezultate sunt consemnate intr-o fisa de evaluare
• Interviul de specialitate: sa fie realizat de top manager fie de managerul situat la nivelul ierarhic imediat superior postului vizat. Intervievatorul utilizeaza un ghid de interviu care are pe drept punct de plecare cerintele postului, au in vedere urmatoarele elemente: calitatea pregatirii de specialitate, interesele si proiectele de viitor, atitudinea fata de autoritate, experientele profesionale, motive ale plecarii din postul de munca anterior. Intervievatorul va furniza date despre firma, obiectivele firmei, posibilitatea de promovare , asteptarile care le are firma de la postul respectiv. Se afirma ca cu cat postul vacant este la un nivel ierarhic mai mare cu atat pondera interviului este mai mare. Sunt autori care afirma ca interviul de specialitate trebuie tratat ca fiind un veritabil proces de negociere care implica o dubla decizie: decizia organizatiei de a angaja candidatul, decizia candidatului angajat de a-si integra propriile scopuri in cele ale organizatiei. Rolurile interviului de selectie sunt:

Ø      selectia propriu-zisa

Ø      facilitarea a integrarii noului venit

Ø      promovarea imaginii firmei

in final se ia decizia de angajare care trebuie urmata de un program de integrare al

angajatului in firma, atat in ceea ce priveste integrarea psihosociala cat si cea profesionala.

Modele de selectie

analiza proceselor de selectie sugereaza deplasarea atentiei de pe acuratetea masurarii si eficientei predictiei, pe utilitatea deciziei luate; corespunzatoare acestor 2 extreme:

Teoria clasica a validitatii

isi are originea in 1968 - Blum si Naylor

teoria pune in discutie 2 variabile:

predicator=modalitatile de a evalua calitatile,competentele, abilitatile pe care le detine    persoana in momentul selectiei;(teste, interviu, biografie, proba de lucru)

Clasificarea predicatorilor

1.1.1 Predicatori Obiectivi

1.1.2 Predicatori subiectivi (deschisi interpretarii)

in categoria predicatorilor intra:

a. informatii biografice= sunt obtinute cu ajutorul interviului biografic, ceea ce pune in discutie urmatoarele probleme: Ce itemi contine interviul biografic? In mod clasic orice interviu de selectie se adreseaza unui grup profesional; se recomanda realizarea unei anamneze pentru un grup considerabil de persoane din aceea categorie profesionala; apoi grupa e impartita in 2 subgrupe: persoane bine cotate profesional si persoane slab cotate profesional. Se determina eventualele corelatii intre un anumit element biografic si performantele profesionale pe un anumit post, se considera ca fiind itemi relevanti in ghidul de interviu acei itemi care obtin corelatii mai mari de 0,4-0,5 cu rezultate profesionale

b. teste de aptitudini cognitive= vizeaza inteligenta generala sau cele specifice, aptitudinile (verbale si perceptive), Scala Wecksler de inteligenta (WEIS), TEIS (testul de inteligenta structurala), Raven. In ceea ce priveste inteligenta si relati ei ei cu performantele profesionale opiniile diferitilor autori sunt impartite, unii spun ca intre inteligenta si performanta e corelatia care variaza intre 0,3-0,6, altii afirma ca nu exista nicio relatie intre inteligenta si performanta profesionala, exista o relatie intre cele doua, dar ea tinde sa se adreseze unei zone de mijloc si depinde de contextul profesional.

c. Inventare de profesie si interese, C.P.I. M.B.T.I, Holland

d. Teste de aptitudini pentru lideri

e. Teste proiective - pentru evaluarea motivatiilor manageriale, nu se recomanda aplicarea lor persoanelor cu funtii mari.

f. Evaluari la 360º din diverse surse, se foloseste daca se face recrutare in interior (de al sefi/superiori/2 persoane la acelasi nivel; o persoana de la nivel inferior)+recomandari

g. Probele de lucru, decupaj din activitatea reala a postului, au o validitate buna (0,5) dar o proba de lucru ii favorizeaza pe candidatul cu experienta, poate sa dureze destul de mult, consuma timp, bani, materiale, comportamentul de tipul probei de lucru nu se pastreaza mereu si pe timpul angajarii

h. Teste situationale, se folosesc cand se face selectia pentru angajari, un astfel de test incearca sa determine abilitatea in rezolvarea de probleme:

* cu rezolvare colectiva

* cu rezolvare individuala

Testele situationale cu rezolvare colectiva in care discuta grupul fara conducator (liderless group discusion) se alcatuiesc grupe de evaluare de la 2 -8 in care se organizeaza discutii fara sa fie numit un moderator/conducator; un grup de evaluatori (nr. impar) noteaza fiecare candidat dupa mai multe criterii cu ajutorul unei scale likert.

Un model de evaluare criteriala oferit de Pitariu:

- afirmarea ca individualitate (proeminenta individuala)

- facilitarea atingerii scopurilor de grup

- sociabilitatea

Un model de evaluare criteriala - Pitariu

- agresivitate

- persuasiune

- comunicare orala

- incredere in sine

- rezistenta la stres

- nivel de energie

- contacte interpersonale

Testele situationale cu rezolvare individuala (teste "in baschet"

- fiecarui candidat i se inmaneaza o mapa, un cos, in care va gasi un set de probleme standardizate, similare cu cele pa care le are de rezolvat detinatorul acelui post; ex: redactarea unor scrisori, redactarea unor rapoarte; luarea unor decizii, rezolvarea unor conflicte

- situatia de examinare e relativ nestructurata si fiecare candidat are de rezolvat aceleasi probleme in 3 ore; evaluatorii vor examina fiecare candidat dupa 2 criterii: productivitatea (cate probleme a rezolvat) eficienta

- jocurile de afaceri - probleme reale pe care trebuie sa le rezolve candidatul

- ele incearca sa evalueze complexitatea cognitiva a performantelor manageriale (modul in care managerul gandeste si actioneaza)

- spre deosebire de "in baschet" care se centreaza mai ales pe actiune jocurile de afaceri sunt centrate pe stilul managerial, pe capacitatea de a genera o strategie si pe capacitatea de a o implementa;

- jocurile de afaceri sunt centrate mai ales pe stilul structural de gandire si actiune al managerului decat pe continutul activitatii manageriale;

i. Centrate pe evaluare, un centru de evaluare nu reprezinta un loc anume, ci o metoda de evaluare, de predictie. Aceasta metoda incorporeaza mai multe instrumente si tehnici de selectie alese in functie de postul vizat. Au fost utilizate pentru prima data in 1956 in studiile de manager avansat de la AT&T. Sunt recomandate asociatiei mai frecvente cu selectia managerului, ele evaluau urmatoarele dimensiuni ale comportamentului managerului:

* abilitati administrative si interpersonale (se recomanda teste "in baschet")

*comunicarea interpersonala (discutii de grup fara lider si problema intreprinderii)

* abilitati intelectuale (teste creion-hartie, raven)

* motivatia pentru munca (teste proiective, interviuri si simulari, joc de rol)

* orientarea spre cariera (interviuri, chestionare de personalitate)

* dependenta de altii (teste proiective)

Aceasta metoda e "valida, fidela si corecta" fata de toate categoriile de candidati.

criteriu = rezultatele, performantele profesionale pe care un individ le obtine la un moment dat, pe un anume post

criterii hard, de tipul productivitatea muncii, absenteismul, fluctuatia de personal, calitatea produselor

criterii soft, atitudinea fata de firma, motivatia pentru munca, satisfactia in munca

productivitatea unei productii pe un anume criteriu in functie de informatia furnizata de

un anume predictor presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

analiza psihologica a profesiei

fixarea criteriului si a instrumentelor de predictie

masurarea performantelor

evaluarea predicatorului in raport cu criteriul (validare)

decizia referitoare la utilitatea procesului de selectie

reevaluarea procesului de selectie

potrivit modelului clasic, cea mai potrivita baterie de selectie este aceea care are cel mai

mare coeficient de corelatie R "r multiplu" intre predictori si criteriile masurate

in afara de acest model de selectie criteriala mai poate fi abordata si prin alte strategii:

metoda pragurilor de admisibilitate multiple

compararea de profiluri

analiza de discriminat

modelul Dunnette. A fost propus de Dunette in 1969, este mai mult teoretic decat aplicativ. El urmareste maximizarea predictiei prin combinarea predictorilor intr-o maniera noua. Propune si alte variabile care intervin in procesul de selectie si evaluare in organizatii (predictori, indecizii, activitati de munca, situatii, consecinte sau criterii). Nu se mai vorbeste de o corelatie intre predictori si criterii. Modelul permite luarea in considerare a diferentelor situationale si construirea unor pattern-uri de predictibilitate pentru combinatii diferite de predictori, candidatii XXXXXXXX situatii, activitati si criterii.

Reprosuri ale modelului clasic al validitatii

ignora variabilele externe ce pot influenta utilitatea instrumentului de selectie

ignora natura sistemica a procesului de selectie, acest model ignora impactul deciziilor de selectie asupra planificarii umane in general si asupra actiunilor particulare, recrutarea, antrenarea, evaluarea.

Utilitatea unei selectii depinde de validitatea instrumentelor de masurare dar si de alte variabile cum ar fi rata de selectie si rata de succes. Ex: rata de selectie e raportul dintre nr. de posturi disponibile si nr. de candidati, este bine sa avem mai multi candidati pe un post de munca, in momentul in care nu sunt candidati destui inventam noi sau introducem din firma; rata de succes este raportul dintre nr. de persoane selectionate si nr. de persoane care chiar au avut succes.

Teoria deciziilor

este o replica la modelul clasic, considera ca masurarea si predictia trebuie vazute ca fiind

componente ale unui sistem ce se ocupa cu luarea deciziilor referitoare la asignarea unor indivizi pe anumite posturi. Accentul se deplaseaza de pe precizia predictiei pe utilitatea selectiei, sunt luate in calcul costurile si beneficiile selectiei

rezultatele unor decizii in selectia de personal trebuie evaluate atat la nivelul persoanei

selectionate cat si la nivelul potului de munca, al grupului si la nivelul organizatiei ca intreg

Scott afirma ca premisa acestui model este perceperea organizatiei ca sistem deschis ce

primeste informatii din mediu, pe care le transforma in produse si servicii oferite mediului, activitatea intregului sistem organizational este reglata printr-o conexiune inversa cu multiple dimensiuni: economica, legala, morala, juridica, estetica

Activitatea de planificare a resurselor umane in fapt un sistem de decizii secventiale care sunt reciproc interconectate in diferite momente

Predictori ai succesului profesional

1. informatia biografica= realizarea unor interviuri biografice pentru a prezice succesul

profesional, organizarea unui interviu biografic implica mai multe probleme:

a.1. ghidul interviului, interviul se desfasoara folosind un ghid de interviu care a fost redactat de consultantul in resurse umane, avand ca premisa rezultatele analizei muncii orientata pe job descriptions si job specifications

a.1.1 empirica = in care utilizam un grup de experti care trebuie sa descrie care sunt elementele definitorii ale unui, de exemplu, inginer IT. Intrebarile din ghid fac referire al ce spun expertii ca este important.

a.1.2. stiintifica= elaborata si costisitoare, presupune sa identificam un numar mare de persoane care au aceeasi profesie, sa facem interviu biografic (ii punem sa povesteasca despre ei), evaluarea performantelor profesionale, corelam informatiile biografice cu performantele bune si stabilim care sunt predictorii care diferentiaza inginerul bun de cel mai putin bun.

a. 2. dificultatea de a diferentia intre raspunsurile reale si dezirabile, in orice interviu persoanele au tendinta de a declansa tendinta de fatada si de aceea utilizarea doar a interviului in selectie creste riscul de eroare.

a. 3. corespondenta dintre verbal si non-verbal,

- pentru cresterea validitatii interviului de selectie se recomanda folosirea mai multor intervievatori, fie o persoana face mai multe interviuri in momente diferite - asta este fidelitatea intraevaluator -, fie interviul este realizat simultan de mai multi evaluatori si atunci vorbim de fidelitati intraevaluatori in cazul unor infidelitati scazute apar probleme: calitatea ghidului de interviu, calitatea intervievatorilor, inconsecventa comportamentului candidatului

- in interviu conteaza ce spune persoana dar si ce a perceput si a interpretat faptele ce le relateaza

b. testele de aptitudini cognitive

- in categoria aptitudinilor testate in selectie intra: inteligenta generala, inteligenta specifica, aptitudini verbale si non-verbale, aptitudini spatiale

- instrumentele folosite in resursele umane: matricele progresive Reaven, Weis, testul de inteligenta structurala (TIS)

- initial, s-a aratat ca exista o corelatie XXXX intre medie si mare intre marimea IQ-ului si performanstele scolare si profesionale; ulterior aceasta supozitie a fost infirmata mai ales de date empirice:

* dintre copiii cu esec scolar un numar semnificativ (40-50%) au IQ-ul de nivel superior

* cresterea IQ-ului peste un anumit nivel nu determina performante profesionale deosebite

- in prezent se afirma ca un nivel de inteligenta deasupra nivelului mediu specific domeniului ar trebui sa reprezinte criteriul de referinta

- in plus, performanta profesionala pare sa fie influentata de nivelul inteligentei emotionale; studiile arata ca intre inteligenta academica si emotionala nun exista o corelatie directa decat pentru nivelurile lor medii, in timp ce inteligenta academica scazuta sau foarte crescuta se asociaza cu o inteligenta emotionala de nivel scazut; de asemenea studiile sugereaza ca persoanele cu inteligenta mare ajung sa fie subordonate unor persoane cu inteligenta academica mai scazuta dar care au inteligenta emotionala mai mare

- in ceea ce priveste validitatea -0,3/0,4

c. inventarele de personalitate

- C.P.I; MBTI;

- validitatea 0,4/0,5, in functie de profilul profesional evaluat si de instrumente utilizate

d. teste de aptitudini pentru lideri

- Ohio & Michigan - org.

e. teste proiective pentru evaluarea motivatiei manageriale

- chestionare pentru diagnoza LIMP (pattern-ului de motivatie, pentru rolul de lider)

- e bazat pe 3 constructe motivationale: nevoia de putere, de achizitie, de afiliere

f. Evaluarea de catre colegi

- chestionare sau scale de observatie a comportamentului

- are o validitate mare mai ales pentru posturile de manager

- trebuie sa fie o evaluare la 360º(autoevaluarea, nivelul informatiei, nivelul superiorXXXXXXX)

g. Teste de cunostinte

- constructia testului de cunostinte - la fiecare concurs pe post

- nu trebuie luat in sine ca valoare absoluta; punctajul XXXX mai bun obtinut de un angajat e considerat valoarea mai mare sau se aplica unor angajati cu experienta si se realizeaza o cota de distributie

- alcatuirea evaluarii cunostintelor declarative; exista riscul sa nu exista nicio relatie intre aceste cunostinte declarative si eficienta procedurala a persoanelor; (trebuie combinat cu o proba de lucru)

h. Probele de lucru

- sarcini extrem de concrete pe care le are de realizat persoana pe viitorul post de munca

- alcatuirea testului cunostintelor procedurale ale angajatilor

- valoare predictiva: 0,3/0,4

- reprosuri:

* mari consumatoare de timp si resurse

* ele evalueaza modul in care persoane ar putea sa lucreze nu in care va lucra

* favorizeaza candidatii cu experienta

* organizarea probelor

* nu pot fi utilizate pentru posturi manageriale

i. testele situationale

- reprezinta un decupaj din activitatea reala si evalueaza abilitatea de rezolvare de probleme, sunt 2 categorii:

a. teste situationale cu rezolvare colectiva

- se numesc "discutia grupului fara conducator" LDG

- o discutie in care sunt implicate candidatii, intre 2 si 8 pe o anumita tema fara sa fi numit un moderator sau un conducator (se recomanda un candidat complice in cazul in care sunt doar 2 candidati)

- exista un grup de evaluatori care observa si noteaza fiecare candidat in functie de mai multe criterii, notarea se face pe o scala de tip Lichert de 5 sau 7 trepte

- exista mai multe criterii de evaluare LDG-urilor:

* afirma ca individualitatea sau proeminenta individuala XXX

* facilitarea atingerii scopului grupului

* sociabilitatea

- notele furnizate de evaluator pe fiecare individ sunt insemnate si vom avea o medie

- un alt model utilizeaza 7 criterii:

* agresivitate

* persoasiuneXXXXXX

* comunicare orala

* incredere in sine

* rezistenta la stres

* nivel de energie

* capacitatea de a stabili contacte intepresonale

b. teste situationale cu rezolvare individuala

- se centreaza pe un set de situatii standardizate similar cu cele pe care le are de rezolvat detinatorul postului

- sunt cele care apar ca sarcini pe fisa postului, apoi extragem competentele pe care trebuie sa le aiba persoana

- se recomanda interviul detinatorului postului, XXXXXXXXXa activitatilro de munca pe care le desfasoara pe o... perioada standard de munca.

- activitatile cu frecventa mai mare aparitie sunt retinute si apar sarcini de munca in fisa postului dar pot sa reprezinte si sarcini "in baschet"

- situatia de evaluare este nestructurata, fiecare candidat primeste "un cos" pe care trebuie sa-l rezolve in 3 ore.

- fiecare candidat este apoi evaluat in functie de 2 criterii:

* cate probleme a rezolvat

* eficienta

b.1 jocurile de afaceri

- reprezinta o varietate de teste situationale individuale, sunt probleme reale pe acre trebuie sa le rezolve candidatii

- spre deosebire de cele "in baschet" care se centreaza pe actiuni, pe ce face un manager, jocurile de afaceri se centreaza pe stilul managerial, pe stilul structural de gandire si actiune.

- XXXXXXXXXXX jocurile de afaceri nu sunt o selectie de munca manageriala reala ci propun un cadru mai larg, potential, de multe ori scenariu fantezist.

Centrele de evaluare

nu reprezinta un loc sau un spatiu, ci un loc unde sunt XXXXXXX

a fost propusa pentru prima data in 1956 de AT&T, ele fiind intens recomandate in selectia managerilor

premisa de la care pleaca este ca o combinatie de predictori alesi creste validitatea selectiei, comparativ cu situatia in care vom utiliza predictori izolati

pentru manager se recomanda:

tehnici administrative si interpersonale - teste "in baschet"

comunicare intepersonala - prin LDG

abilitati intelectuala - probe de abilitati intelectuale Reaven

motivatia pentru munca - teste proiective, interviuri si simulari, il provocam cu provocari imaginare

orientarea spre cariera - atitudinea fata de munca, teste proiective, interviuri, chestionare de personalitate

evaluarea dependentei de altii - teste proiective

Pitriu H.A. a afirmat ca metoda centrala de evaluare s-a dovedit fidela, valida, corecta fata de toate categoriile de candidati pe toate pozitiile manageriale.

- proiectati un centru de evaluare pentru selectia pe un post de munca de asistent manager (in niciun caz pe posturi de executie)

Evaluarea resurselor umane

In evaluarea performantelor profesionale trebuie sa facem mai multe distinctii dintre:

1. eficacitate/eficienta

initial dupa aparitia celor 2 concepte s-a considerat ca ele sunt sinonime, nu exista

nicio XXXX in evaluarea resurselor umane.

Ulterior odata cu studiile lui P. DRUCKER si E. SCHEIN s-a ajuns la concluzia ca

eficienta si eficacitatea reprezinta 2 concepte distincte si in consecinta trebuie evaluate diferit

P. DRUKER leaga cele 2 concepte de functionarea organizatiei, face distinctia intre o

dinamica lineara sau da tip strategic vizeaza modul in care organizatia ii defineste obiectivele pe termen lung, poate fi aproximata pin conceptul de eficacitate

Al 2-ela tip este dinamica circulara, pe termen scurt, vizeaza elemente repetitive ilustrate

de activitatile cotidiene in organizatie, este aproximat prin conceptul de eficienta

cand se pune problem alegerii se are in vedere:

nivelul ierarhic al postului= fiecare post presupune un amalgam de evaluari in termeni de eficienta si eficacitate, de elemente pe termen scurt cu elemente pe termen lung , de abilitati tranzactionale cu abilitati transformationale in functie de nivelul ierarhic al postului procedeele se modifica; se recomanda ca pentru posturi situate foarte aproape de posturi de executie accentul sa se puna pe eficienta in timp ce pe masura aproprierii de top manager pondera eficacitatii sa creasca semnificativ

cultura organizationala= daca cultura valorizeaza initiativa, creativitatea atunci pentru nivelurile de executie pot fi implicate in evaluare si elemente de eficacitate

2. performanta tehnica/performanta contextuala

performanta tehnica se refera la performanta pe o anumita sarcina de munca, ipoteza de la

care se pleaca este aceea a bunavointei salariatilor, in acest context performanta tehnica este direct corelata cu o serie de factori cognitivi si baza de cunostinte

performanta contextuala face referire la modul in care persoana contribuie la realizarea

calitatii mediului organizational, din punct de vedere psihologic si social ea este corelata cu urmatorii factori:

abilitati de comunicare

disponibilitate de comunicare

abilitati de a lucra in echipa

capacitate empatica

contributia la reducerea stresului si conflictelor

foarte multi dintre acesti factori sunt inclusi in conceptul de inteligenta emotionala

in organizatii oamenii cu IQ mare lucreaza pentru cei cu IQ mai mic deoarece cu un nivel al inteligentei emotionale mai mare.

3. si decizia de alegere a unui criteriu de evaluare

au fost identificate 2 tipuri de criterii, unele criterii multiple si criterii compuse

un criteriu este o modalitate de masurare a performantelor profesionale pentru ambele

tipuri de criterii algoritmul de constructie este urmatorul: se constituie un grup de experti, acesta este important pentru ca altfel in evaluare am putea fi acuzati de subiectivism, este mult mai usor sa luam experti din firma respectiva, construirea se face prin managementul organizatiei, instruirea grupului adica oferirea de informatii referitoare la ce inseamna evaluare la postul pentru care se face evaluarea, sarcinile de munca implicate in acel post, acesti experti trebuie securizati, expertii sunt rugati sa identifice fiecare si apoi in grup elementele definitorii ale performantei profesionale.

Ex: la un profesor

m= media

in cazul criteriilor multiple fiecare criteriu este evaluat pe o scala de la 1 la 10 iar media

sau suma punctelor obtinute reprezinta scorul final, fiecarui subcriteriu i se atribuie aceeasi importanta si semnificatie

in cazul criteriului compact se trece la ponderea subcriteriilor, expertii sunt rugati sa

distribuie pe subcriterii corespunzatoare semnificatia pe care le-o atribuie, ulterior se face media pe fiecare subcriteriu si se obtine criteriul compus

Integrarea in organizatii:

este perceputa simultan ca schimb intre angajati si organizatie si in egala masura ca un

contract psihologic in care ambele parti au expectante si in mod paradoxal nicio parte nu este constienta de expectantele primei parti. Fiecare parte considera ca punctul ei de vedere este impartit si de cealalta parte.

In momentul intrarii in organizatie exista o incompatibilitate initiala intre scopurile

individuale si cele ale organizatiei, integrarea in organizatie reprezinta suma dinamica intre 2 procese unul de profesionalizare ce vizeaza achizitia de competente profesionale, un proces de socializare ce vizeaza achizitiile de competente interpersonale

SCHEIN declara ca integrarea in organizatie este un proces in care un angajat invata

despre scopurile organizatiei, despre mijloacele permise prin care aceste scopuri sunt atinse, responsabilitatile care ii revin, modele comportamentale cerute de XXXXX rolului, regulile si principiile care permit mentinerea si XXX si integritatii organizatiei, elemente referitoare la climat organizational.

Elemente ale integrarii profesionale:

selectia

abandonarea trecutului

perioada de antrenare

perioada de monitorizare si recompensa si sanctiune

perioada de identificare

perioada de reintarire

pozitia pentru nou veniti