Definirea si obiectivele managementului resurselor umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1 Definirea si obiectivele managementului resurselor umane

In ultimii ani functia de personal a evoluat ca si concept si continut, generand aparitia si dezvoltarea unei ramuri noi "managementul resurselor umane". Managementul resurselor umane reprezinta acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a oamenilor (angajatilor) pentru a atinge scopurile organizationale si individuale.

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care isi desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii. In acest sens a fost acordata o atentie deosebita modului in care organizatiile isi coordoneaza resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia ca managementul acestora detine un rol deosebit de important in realizarea cu succes a obiectivelor organizatiei.

Managementul resurselor umane cuprinde activitati organizationale care vizeaza fluxul de personal din firma (asigurarea cu resurse umane necesare) conditiile de mentinere a personalului (relatii la locul de munca, compensatii si avantaje specifice locului de munca, conditii de sanatate si siguranta etc.) si conditii de dezvoltare a resurselor umane (dezvoltarea individuala si organizationala).

Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere atat posturile manageriale, cat si pe cele de executie, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape secventiale:

. Analiza postului;

. Planificarea resurselor umane;

. Recrutarea;

. Selectia si incadrarea resurse umane;

. Pregatirea profesionala;

. Evaluarea performantelor resurselor umane.

Evident aceasta lista nu este exhaustiva dar aminteste majoritatea actiunilor importante de care se ocupa managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane prezinta trei caracteristici importante si anume:

1. Managementul resurselor umane este orientat inspre actiune. Nu se centreaza pe indosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaza si cauta solutiile la problemele angajatilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia individuala.

2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cate ori este posibil, managementul resurselor umane trateaza fiecare angajat ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe distincte sa-i satisfaca nevoile individuale.

3. Managementul resurselor umane este orientat inspre viitor. Este preocupat de obiectivele organizatiei si ajuta la indeplinirea lor viitoare prin "oferirea" de angajati competenti, bine motivati.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu in scopul obtinerii unor performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.

2 Rolul resurselor umane in cadrul firmei

Resursele umane reprezinta ansamblul de grupuri eterogene alcatuite din persoane cu interese specifice, obiective si puncte de vedere proprii, care influenteaza prin calitatea pregatirii profesionale si prin participarea sa, progresul firmei.

Rolul primordial al resurselor umane la scara intregii societati se regaseste si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi specialisti. Principalele elemente care o demonstreaza sunt urmatoarele:

a) Forta de munca este singura creatoare de valoare de intrebuintare. In fapt, firma reprezinta celula economica de baza a societatii care se creeaza de catre oameni, produse si servicii.

b) Resursa umana este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual, stiintific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi s.a. este apanajul exclusiv al omului.

c) Eficacitatea utilizarii resurselor materiale si informationale depinde intr-o masura hotaratoare de resursele umane.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica insa o subevaluare a resurselor materiale, financiare si informationale. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura impreuna, de la conexiunile de esenta ce exista intre ele. Suprasolicitarea resurselor umane in detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al firmei ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila.

Astazi, specialistii in materie sustin ca activitatea de personal este una dintre cele mai importate. Organizatia care abordeaza in mod profesionist resursele umane are toate sansele sa obtina performante ridicate in toate domeniile de activitate. Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, deoarece nu numai calitatea produselor si serviciilor conteaza ci si calitatea oamenilor pe care ii are organizatia.

3 Activitati in managementul resurselor umane

3.1 Analiza postului

Analiza postului este una dintre cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane si se refera la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post si nu la analiza persoanei care il ocupa.

Analiza postului este procesul prin care se obtin (prin observatie si studiu) si se prelucreaza informatii esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si caracteristicile lui, dar si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia.

Analiza postului trebuie sa descrie postul asa cum este el in momentul analizei si nu asa cum ar trebui sa fie, cum a fost in trecut sau cum este in alte organizatii. In continuare sunt prezentate cateva tipuri de informatie care pot fi obtinute prin acest proces:

1. Activitati ale procesului de munca. Aceste activitati sunt impartite in doua categorii: a) activitati legate de post (ce proceduri si procese sunt folosite, care este obiectul si subiectul activitatii pentru postul respectiv); b) activitati legate de angajat, de persoana care ocupa postul (modele de comportament uman si cerintele personale ale individului care ocupa postul respectiv).

2. Instrumente si echipament folosit in cadrul muncii.

3. Elemente relationale postului, atat tangibile cat si intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite).

4. Performanta la locul de munca (diferite standarde de performanta, semnificatia erorilor si intervalul de timp necesar pentru a indeplini sarcinile aferente postului).

5. Contextul postului (conditiile fizice, programul de munca, mediul social si organizational).

6. Cerintele de personal (cunostintele si abilitatile cerute de post, nivelul de educatie, pregatire si experienta necesar, aptitudini, caracteristici fizice si de personalitate).

Din cele prezentate, reiese ca analiza postului ofera o multime de informatii. Problema consta in alegerea acelor informatii care sunt semnificative, in modul in care le putem aduna si, in sfarsit, in organizarea lor de o maniera semnificativa. Pentru a deveni utile activitatilor de resurse umane, informatiile obtinute in urma analizei postului sunt prezentate intr-un format standard, denumit fisa postului.

Dupa cum probabil a reiesit pana acum, procesul de analiza a postului include si este mai larg decat operatiunea de elaborare a fisei postului. Aceasta nu este decat una dintre rezultatele acestui proces; informatiile oferite de analiza postului ajuta in procesul de recrutare si selectare a personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, etc.

Analiza posturilor este utila si necesara in principal, din doua motive:

. Furnizeaza informatii concrete despre posturi. Fiecare organizatie trebuie sa faca fata unei permanente schimbari stricte de piata. Aceasta impune modificari ale cerintelor posturilor. Pentru a deveni flexibile, organizatiile au nevoie de un flux constant de informatii corecte despre continutul si cerintele fiecarui post. Aceste informatii sunt furnizate de analiza posturilor.

. Justifica deciziile de personal. Datele obtinute in urma analizei posturilor formeaza baza de plecare in multe activitati legate de managementul resurselor umane.

In continuare, vor fi prezentate cateva dintre activitatile managementului resurselor umane legate de analiza postului. Relatia lor cu procesul de analiza a postului este una de dependenta: toate depind de informatiile obtinute prin respectivul proces.

- Fisa postului. Realizarea fisei postului nu echivaleaza cu analiza postului. O fisa a postului cuprinde un sumar al sarcinilor si cerintelor care sunt esentiale pentru pozitia respectiva. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate. Deci, fisa postului ar trebui sa fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obtinute printr-o analiza a postului. In general fisa postului cuprinde:

1. Denumirea postului si localizarea acestuia (departament, echipa de lucru etc.);

2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;

3. Atributiile postului. O descriere a sarcinilor indeplinite a materialului folosit si gradul in care postul presupune o activitate de conducere;

4. Conditiile la locul de munca si mediul fizic;

5. Mediul social. Informatii despre marimea grupului de munca si nivelul de relatii interpersonale necesar pentru indeplinirea activitatilor specifice postului.

Evident, continutul unei fise a postului difera de la organizatie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. In anumite domenii, fisa postului este mai formalizata decat in altele, cuprinde mai multe informatii si este mai detaliata. Dar, indiferent de continutul real al diferitelor fise sau de modul in care aceste informatii sunt grupate si prezentate, aproape toate fisele de post respecta si contin categoriile de informatii enumerate.

- Proiectarea posturilor. Analiza postului semnaleaza adesea daca un post trebuie reproiectat sau chiar desfiintat (cand devine inutil in firma). Ea reprezinta un instrument util in organizarea departamentelor si in structurarea relatiilor de munca.

- Selectarea personalului. Indiferent de modalitatea de ocupare a postului (prin promovare sau recrutare din exterior), cerintele acestuia trebuie definite cat mai precis posibil pentru a permite atragerea si selectarea celor mai potrivite persoane. Selectarea este, in esenta, o problema de realizare a corelatiei dintre angajat si post.

- Instruirea. Multe aspecte ale instruirii sunt influentate de analiza postului. Obligatiile si responsabilitatile unui post trebuie definite clar inainte ca un angajat sa poata fi instruit pentru postul respectiv. Analiza postului permite identificarea nevoilor de instruire si a obiectivelor instruirii. Doar in acest fel programul de instruire poate fi adaptat calificarii angajatului si continutului postului.

- Evaluarea performantelor. Obiectivul evaluarii performantelor este de a aprecia performantele individuale ale unui angajat in raport cu un anumit post. Doar cunoasterea exacta a cerintelor, postului permite aprecierea corecta a nivelului de performanta atins.

- Protectia si siguranta angajatilor. O analiza amanuntita a postului scoate la iveala conditiile si metodele de lucru. Se pot identifica astfel pericolele si riscurile activitatii pe post si se pot formula programe de protectie a angajatilor.

- Recompensarea. Analiza postului reprezinta primul pas in determinarea importantei relative si a nivelului de dificultate a unui post. Clasificarea posturilor permite elaborarea unui sistem de salarizare adecvat fiecarui angajat si pozitiei ocupate de acesta.

3.2 Planificarea resurselor umane

Cu toate ca reprezinta una dintre activitatile de maxima importanta pentru managementul strategic, planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijata in organizatii. Motivele care stau la baza acestei realitati sunt legate de faptul ca managerii nu-i acorda importanta cuvenita, dar si de lipsa unui personal pregatit corespunzator pentru desfasurarea acestei activitati. Procesul de planificare este esential pentru un management eficient, in conditiile unui sistem economic caracterizat prin dinamism.

Planificarea resurselor umane poate fi definita ca o activitate strategica prin care organizatiile isi anticipeaza sau prevad necesarul de resurse umane si isi elaboreaza programe pentru a se asigura ca vor avea numarul si categoriile necesare de angajati pentru a ocupa posturile din organizatie ce li se portivesc, la momentul potrivit.

Planificarea resurselor umane prezinta interes nu numai ca domeniu de sine - statator, ca o activitate deosebit de importanta a functiunii de personal, ci si datorita contributiei acesteia la indeplinirea obiectivelor organizationale. Obiective organizationale care, la randul lor, pot fi realizate numai daca organizatia dispune de resursele umane necesare.

Stabilirea obiectivelor incepe la nivelul managementului de varf cu enuntarea unei misiuni, care defineste afacerea prezenta sau viiitoare. Obiectivele pe termen lung (cele strategice) sunt formulate pe baza acesteia; urmeaza cele pe termen scurt care sunt,

Rolul pe care il detine functiunea de personal in cadrul firmei in ceea ce priveste activitatea de planificare a resurselor umane trebuie sa se manifeste in urmatoarele directii:

Sa ajute managementul superior sa constientizeze importanta pe care o prezinta, pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei, politicile si programele de planificare a resurselor umane;

Sa incurajeze alocarea de resurse corespunzatoare mai degraba pentru instruire profesionala si perfectionare, in vederea satisfacerii nevoilor organizatiei si a indivizilor, si mai putin sa recurga la recrutarea din exterior sau la deplasari intamplatoare de personal in interiorul organizatiei;

Sa colaboreze indeaproape cu manageriii de la toate nivelurile firmei si sa-i consilieze cu privire la elaborarea si implementarea metodelor moderne de planificare a resurselor umane;

Sa monitorizeze si sa adapteze planurile aprobate, pe baza unei colaborari permanente cu managementul organizatiei de la toate nivelurile.

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea personalului estimeaza cererea viitoare de angajati(sub aspect cantitativ si calitativ), compara aceasta cerere cu oferta de forta de munca existenta in organizatie si stabileste planuri de actiune pentru eliminarea diferentelor ce pot aparea intre cele doua situatii. Estimarea cererii si a ofertei de personal, ca orice predictie, este mai mult o arta decat o stiinta. Ea ramane o simpla aproximare si nu trebuie vazuta ca avand o valoare absoluta, oricat de stiintific ar fi demersul.

Planificarea resurselor umane realizeaza practic concordanta dintre cererea de personal a firmei (ce posturi vor aparea sau vor deveni vacante in perioada urmatoare) si oferta de personal (cei existenti si cei ce vor fi selectati).

Cererea de forta de munca este afectata de mediul organizational (intern sau extern). De exemplu, evolutia economica poate modifica cererea pentru un anumit produs sau serviciu, afectand nevoia pentru anumite tipuri de angajati. Pe langa factorii de mediu, cererea de forta de munca poate fi afectata si de schimbarea obiectivelor firmei. De asemenea, diminuarea fortei de munca ca urmare a pensionarilor, demisiilor, deceselor sau concedierilor, are deseori ca rezultat cresterea nevoii de forta de munca.

Cererea de forta de munca este doar un termen al ecuatiei care stabileste daca firma dispune sau nu, de suficiente resurse umane pentru a functiona eficient. Pentru evaluarea celuilalt termen - oferta de forta de munca - specialistii din domeniul resurselor umane iau in considerare atat oferta de forta de munca interna cat si pe cea externa.

- Oferta interna de forta de munca are o prima sursa angajatii actuali, care pot fi transferati sau promovati pentru a acoperi nevoile de personal. Principalele modalitati de evaluare a fortei de munca includ: inventarierea competentelor, planificarea inlocuirii si planificarea succesiunii personalului.

- Oferta externa de forta de munca este o sursa necesara, de obicei, datorita expansiunii firmei si/sau a atributiilor angajatilor. Agentiile guvernamentale si asociatiile de resurse umane realizeaza evaluari periodice ale fortei de munca. In plus, specialistii in resurse umane, mai ales cei care se ocupa cu recrutarea si selectia, sunt in permanenta la curent cu evolutia fortei de munca intr-un anumit domeniu.

Dupa estimarea cererii si ofertei de resurse umane, managerii trebuie sa gaseasca un mod de a le echilibra adica sa confrunte cererea cu oferta. Daca estimarile arata ca oferta interna este prea mare, managerii trebuie sa actioneze in vederea reducerii numarului de angajati prin masuri ca pensionari sau, daca este posibil, concedieri. Pe de alta parte, daca este nevoie de mai multi angajati, atunci masurile trebuie sa prevada promovarea si transferul membrilor actuali ai firmei si noi angajari.

Avantajele planificarii resurselor umane intr-o organizatie:

. Utilizarea mai eficienta a personalului disponibil. Planificarea personalului ar trebui sa preceada celelalte activitati de resurse umane. Un manager nu poate initia angajari sau concedieri fara sa stie de cati oameni are/nu are nevoie si cand anume. Eficacitatea activitatilor de resurse umane depinde in mare masura de raspunsul la intrebarea "De cati oameni si de ce fel de oameni este nevoie in organizatie?"

. Reducerea fluctuatiei de personal. Planificarea resurselor umane ajuta la reducerea fluctuatiei de personal deoarece vegheaza la crearea unor oportunitati pentru dezvoltarea carierei angajatilor in organizatie. In plus, planificarea resurselor umane anticipeaza aparitia unor surplusuri de personal, putand evita sau micsora efectele concedierilor.

Planificarea resurselor umane trebuie sa se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei si nu doar asupra nevoilor de inlocuire de personal ce apar pe termen scurt.

. Permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara;

. Managerii au o imagine mai clara asupra dimensiunii resurselor umane;

. Costurile planificarii resurselor umane sunt mult mai mici.

Dezavantajele planificarii resurselor umane

. Planificarea este uneori un proces anevoios si uneori poate fi imprecisa din urmatoarele motive:

- inregistrarea dinamicii personalului nu este intotdeauna corecta si completa;

- dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbarile sociale, economice sau juridice din mediul externe pe termen mai lung.

. Rezistenta oamenilor la schimbare: previziunea unor noi planuri sau structuri de personal este privita in general de toti angajatii o amenintare la siguranta locului de munca.

3.3 Recrutarea resurselor umane

Organizatiile in general si firmele in special, pentru a-si asigura succesul si chiar pentru a supravietui, trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:

. Alegerea si selectia candidatilor care corespund cel mai bine     cerintelor posturilor vacante sau noi;

. Atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate     metode;

. Respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitatile egale de angajare.

Rezolvarea cu succes a acestor probleme inseamna, totodata, succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, daca se au in vedere, in special efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile intreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor candidati competitivi, capabili sa indeplineasca cerintele postului.

Inainte de a declansa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numarul posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura si cerintele acestora (prin analiza posturilor).

Orice recrutare trebuie sa-si propuna urmatoarele obiective: sa aleaga de pe piata muncii un numar cat mai mare de candidati pentru ca sa se retina dintre ei pe cei mai valorosi; sa aleaga candidati cu pregatire de specialitate superioara si care se arata interesati de organizatie; sa ocupe cat mai repede posturile noi sau vacante si bineinteles costurile sa fie cat mai mici cu putinta.

Organizatiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal si, ca atare, nici o politica referitoare la resursele umane. De aceea calitatea care primeaza este flexibilitatea. Acest lucru nu este recomandat pentru organizatiile mari, in care fiecare angajat are de indeplinit un rol bine precizat. Daca se angajeaza persoane nepotrivite sau nu se retin cei mai buni candidati, obiectivele firmei nu vor fi atinse.

In organizatiile mari, activitatea de recrutare apartine compartimentului de resurse umane. In organizatiile mici si mijlocii de aceasta activitate se ocupa managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, in functie de necesitati, stabilesc abilitatile si calitatile necesare.

In fig. 29 sunt prezentate relatiile existente intre analiza posturilor, planificarea, recrutarea si selectia resurselor umane.

Numarul posturilor vacante

Fisele posturilor

Candidati

Selectie

Angajati

Fig. 29 - Relatiile intre analiza posturilor, planificarea, recrutarea si selectia resurselor umane.

Intrucat recrutarea este un proces care consuma bani si timp, este necesar ca ea sa se desfasoare dupa un plan bine gandit. Daca se reuseste elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibila identificarea si atragerea celor mai adecvate persoane.

Recrutarea intr-o organizatie se declanseaza atunci cand apar posturi noi sau cand cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor.

Recrutarea resurselor umane poate avea un caracter permanent si sistematic, si in acest caz organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii, sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana, cand indivizii se orienteaza cate o anumita organizatie sau provocata, atunci cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post vacant prin angajarea unei persoane corespunzatoare. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gaseasca persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post si sa le atraga pentru a participa la selectie. Problema care se pune este unde si cum se pot gasi persoanele de care avem nevoie.

Factori interni si externi ai recrutarii.

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori interni si externi, cum ar fi:

- obiective organizationale;

- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate     influenteaza dorinta de recrutare si angajare;

- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

- criteriile politice, etnice sau de alta natura;

- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;

- situatia economico-financiara a organizatiei;

- sindicatele care au rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;

- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge     potentialii candidati;

- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi;

- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata;

- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;

- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

Surse de recrutare a personalului.

Daca se are in vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari, recrutarea poate fi: interna(din interiorul organizatiei) sau externa (din exteriorul organizatiei).

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza; insa majoritatea firmelor folosesc ambele surse (interna si externa), marind in acest fel sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.

Recrutarea interna, se realizeaza la nivelul firmei si trebuie sa predomine in comparatie cu recrutarea externa, deoarece nu presupune o noua angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajati, fie pe plan orizontal, fie pe plan vertical, de obicei prin punerea intr-un post de rang superior.

O metoda importanta de recrutare interna o reprezinta afisarea posturilor libere, prin intermediul careia informatiile despre posturile vacante sunt facute publice sub forma comunicatelor afisate in lucruri special amenajate sau prin publicarea in gazetele interne ale firmei. In cazul personalului din serviciile functionale, rareori se foloseste afisarea posturilor vacante oferite angajatilor din interior. Fiind vorba de un numar relativ mic de posturi, se foloseste programul de inlocuiri si nominalizari, de catre un colectiv de manageri superiori care colecteaza date despre mai multe persoane si intocmeste o lista de candidati.

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Probleme potentiale care pot apare:

. recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;

. daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

. in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

. promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

Avantajele recrutarii interne. In cazul ocuparii unui post vacant de catre o persoana din interiorul firmei comparativ cu una din exteriorul acesteia avantajele sunt urmatoarele:

. organizatiile cunosc mult mai bine "punctele forte" si "punctele slabe" ale candidatilor;

. atragerea candidatilor este mult mai usoara;

. selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

. se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

. probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata, deoarece un angajat al firmei este mult mai bine cunoscut decat un candidat din exterior;

. timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;

. motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste deoarece sunt oferite oportunitati pentru promovare;

. recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare.

Dezavantajele recrutarii interne sunt urmatoarele:

. pot aparea mai putine idei noi;

. posibilitatea de a se confrunta in practica cu principiul lui Peter, conform caruia angajatii sunt promovati pana cand ating nivelul de incompetenta, adica un nivel la care devin necorespunzatori din punctul de vedere al potentialului lor;

. se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;

. provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;

. elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

. poate fi necesara o pregatire costisitoare.

Recrutarea externa se realizeaza prin metoda informala si prin metoda formala.

Metoda informala se caracterizeaza prin publicitate foarte limitata, recurgandu-se la concursul angajatilor existenti carora li se cere sa incurajeze persoane interesate de angajare dintre rude, prieteni, cunoscuti, indemnandu-le sa faca cereri de angajare. Tot metoda informala este si luarea in considerare a cererilor de angajare aflate in evidenta, la dosar. Majoritatea posturilor se ocupa prin metoda informala. Aceasta metoda poate fi aplicata repede, este necostisitoare si se practica mai ales pentru angajarea personalului de birou si a celui de conducere din sectiile de productie ale firmelor.

Metoda formala se caracterizeaza prin cautarea de persoane doritoare sa se angajeze, aflate in cautare de lucru, pe piata muncii, sau doritoare sa schimbe locul de munca, pe care il detin. In acest scop se apeleaza la diverse metode pentru recrutarea candidatilor externi intre care se pot enumera:

1. Candidaturile directe;

2. Referinte din partea angajatilor firmei;

3. Publicitatea in mijloacele de informare: ziare, radio, televizor,    reviste de specialitate etc.;

4. Contactarea unei agentii de plasare a fortei de munca;

5. Recrutarea din campusurile universitare.

Fiecare metoda are avantaje si dezavantaje. Dupa unele studii in domeniu, se pare ca cea mai buna sursa sunt referintele date de angajati, iar anunturile in ziare si utilizarea agentiilor de plasare sunt printre cele mai eficiente. De asemenea, se pare ca angajatii recrutati din scoli si facultati si cei veniti in urma unui anunt in ziar sunt, in medie, inferiori celor care au venit din proprie initiativa sau in urma unui anunt intr-o revista de specialitate.

1. Candidaturile directe. Pentru multe firme, o sursa importanta si necostisitoare de candidati o constituie cei ce se prezinta din proprie initiativa la sediul firmei (sau expediaza prin posta un C.V. insotit de o scrisoare de intentie), cautand un loc de munca si oferindu-si serviciile. Candidatii pot fi inclusi intr-o baza de date si astfel sa intre in procesul de recrutare atunci cand se ivesc posturi vacante. Renumele si prestigiul firmei pe piata are un impact deosebit asupra numarului si calitatii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea in cadrul organizatiei. Nici o firma nu poate conta insa exclusiv pe aceasta sursa de candidati.

2. Referinte din partea angajatilor firmei. Sunt o sursa de recrutare rapida, relativ ieftina si agreata de candidati. De aceea, multe firme isi implica proprii angajati in procesul de recrutare de personal. Candidatii proveniti din aceasta sursa prezinta garantii morale suplimentare si permit o mai mare stabilitate pe post. Aria de cuprindere a potentialilor candidati este insa limitata.

3. Publicitatea. Este metoda cea mai utilizata si care asigura accesul la un grup mare de potentiali candidati. In acelasi timp, metoda este foarte costisitoare deoarece anuntul implica costuri relativ mari si este relativ dorit in a produce rezultate (primirea raspunsurilor se extinde pe cel putin 10 zile), rezultatele sunt influentate de mijlocul de comunicare folosit(audienta acestuia) si de atractivitatea mesajului transmis. Pentru a avea impactul dorit anuntul trebuie plasat in publicatia cea mai potrivita si anume: in publicatia locala, pentru posturi de rutina; in cea nationala pentru posturi importante, de conducere sau in publicatii de specialitate pentru alegerea specialistilor.

4. Agentii de plasare a fortei de munca. Recrutarea prin intermediul unor firme specializate se limiteaza cel mai adesea la posturi manageriale. Principalul inconvenient il constituie costul ridicat al acestor servicii. De aceea, firmele solicita serviciile agentilor de plasare pentru pozitii mai dificil de ocupat, mai rar intalnite pe piata fortei de munca. In plus, reusita colaborarii cu aceste agentii depinde de descrierea corecta a candidatului dorit.

5. Institutiile de invatamant. Multe firme isi concentreaza anual eforturile de recrutare a supra absolventilor (ultimului an) sau studentilor din diverse centre universitare. Ofertele (de multe ori in regim de part time) pot fi atractive pentru cei care doresc sa-si adauge si o experienta practica cunostintelor teoretice deja acumulate. Recrutarea se face cel mai adesea sub forma targurilor de job-uri, promovandu-se astfel si imaginea firmei.

Costul acestei surse de recrutare este practic nul, insa presupune o investitie ulterioara foarte mare. Exista insa si unele dezavantaje, astfel:

- absolventii nu se pot prezenta la lucru decat dupa incheierea     studiilor;

- nu au experienta anterioara de munca, fiind necesar un timp relativ lung de adaptare;

- absolventii isi fac de multe ori iluzii exagerate in ceea ce priveste salariul de inceput si perspectivele de avansare;

- exista si un grad de risc ca nu cei mai buni studenti sa fie si cei mai potriviti pentru postul respectiv.

Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje si dezavantaje fata de recrutarea interna a resurselor umane.

Dintre, avantaje recrutarii externe a personalului se pot enumera:

permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;

. permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

. noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

. permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;

. permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea     personalului;

. incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind     angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

. permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe

. identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;

. riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot     mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

. costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;

. timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;

. potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

In afara acestor dezavantaje, in cazul recrutarii din exterior pot interveni unii factori care o fac sa fie mai dificila astfel: postul este complex din punct de vedere tehnic, motiv pentru care se gasesc mai greu persoane calificate; reputatia slaba a firmei; salariul relativ scazut fata de preturile asemanatoare din alte firme sau localitatea neconvenabila.

Numeroase firme americane si japoneze recurg la o recrutare alternativa prin folosirea muncitorilor temporari obtinuti de la agentiile de plasare a fortei de munca. Aceasta varianta de recrutare se refera la meserii de larga utilizare: montor, lucrator nespecializat, secretara, functionar, asistenta medicala, ingineri, contabili. Firmele incadreaza un nucleu permanent relativ mic, pe care nu-l expun somajului si pe care il completeaza cu muncitori temporari, respectiv cu contract de munca pe timp determinat. Chiar daca salariile pe ora ale acestora sunt mai mari, ele nu se platesc decat pentru timpul lucrat. Muncitorii temporari sunt repede si usor utilizabili. Costurile cu privire la recrutarea lor sunt minime, iar in firma au nevoie numai de o orientare sumara care costa de asemenea putin. In perioada cat lucreaza ca muncitori temporari, devin cunoscuti, iar firma poate sa selectioneze si sa angajeze o parte dintre ei ca muncitori permanenti.

Principii de recrutare a resurselor umane.

Conceperea si desfasurarea corecta a recrutarii asigura premisele realizarii unei productivitati ridicate a salariatilor. Pentru aceasta, un rol esential il are folosirea unor criterii cat mai adecvate fiecarui post intrucat doar candidatii care satisfac cerintele postului pot obtine randamentul dorit de cei care i-au angajat.

Pentru ca recrutarea sa fie eficienta, este necesar a se avea in vedere o serie de principii verificate de practica manageriala. Dintre acestea un rol esential il au urmatoarele:

- alegerea cu discernamant a surselor de recrutare;

- efectuarea recrutarii de catre persoane competente, impartiale si obiective;

- efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat in mod     diferentiat pentru muncitori necalificati, muncitori calificati, personal tehnic, etc.;

- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

- informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul reclamei (este incorect sa se ofere descrieri de posturi mai bune decat in realitate);

- conceperea textului anuntului astfel incat "sa frapeze vazul si imaginatia";

- a nu se denigra firmele concurente care recruteaza personal in aceeasi specialitate. Este considerata o lipsa de profesionalism oferirea unor informatii neadecvate sau comentariile negative referitoare la firmele concurente, in scopul recrutarii celor mai buni candidati.

In Romania, recrutarea angajatilor se face adesea in mod empiric, folosindu-se numai intr-o mica masura practica existenta pe plan mondial. Multe organizatii se confrunta cu dificultati specifice perioadei de tranzitie si nu au locuri de munca disponibile, iar cele care au, nu aplica o metodologie adecvata de recrutare. Cu toate acestea, au inceput sa se infiinteze centre de asistenta psiho-pedagogica si manageriala care au drept obiectiv realizarea reformei in orientarea si selectia profesionala.

Pe masura ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cauta sa redimensioneze numarul angajatilor, urmarind sa-i retina pe cei mai buni. Pe plan mondial exista o adevarata retea de institutii si organisme, publice si private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piata de recrutare a resurselor umane.

3.4 Selectia si incadrarea resurselor umane.

Selectia si incadrarea resurselor umane reprezinta componente majore ale functiunii de personal, ce se desfasoara cu participarea managementului firmei sau se efectueaza nemijlocit de catre aceasta.

Selectia reprezinta procesul de alegere, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul firmei.

La baza selectiei stau diverse criterii: pregatirea profesionala, aptitudinile; capacitatea de munca, experienta profesionala.

Incadrarea resurselor umane consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica a firmei persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Selectia si incadrarea - prima avand ponderea principala-conditioneaza intr-o masura apreciabila calitatea resurselor umane ale firmei. La baza procesului de selectie sta ideea potrivit careia oamenii difera unul de altul printr-o serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le impun candidatilor.

Daca in trecut selectia personalului era considerata o decizie luata informal, actualmente selectia personalului este o activitate de baza a managementului resurselor umane, care nu se mai bazeaza in primul rand pe intuitie, ci si pe stiinta. Urmand analizei posturilor, planificarii si recrutarii resurselor umane, selectia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenteaza atat celelalte activitati de personal, cat si realizarea obiectivelor organizationale. Responsabilitatea privind selectia resurselor umane revine de obicei departamentului de resurse umane, dar sunt si organizatii in care unele departamente isi selecteaza singure personalul.

Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare si este necesar sa aiba doua caracteristici esentiale:

- sa identifice, dintr-o multime de angajati, acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze performantele solicitate de organizatie;

- sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selectie sa fie justificate de calitatea noilor angajati.

Obiectivul principal al selectiei resurselor umane este obtinerea acelor angajati care se afla cel mai aproape de standardele de preferinta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.

Procesul de selectie a resurselor umane.

Selectia resurselor umane se poate efectua folosind doua categorii de metode:

1. Metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora, etc. In acest context se inscrie si analiza grafologica sau ansamblul investigatiilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relatii intre personalitate si scris sau pentru studierea trasaturilor de caracter ale persoanei, frenologia (conformatia craniului ca factor important), chirologia (stiinta studiului mainii), astrologia, utilizarea detectorului de minciuni.

2. Metode stiintifice care se bazeaza pe criterii riguroase si folosesc mijloace sau metode si tehnici specifice de evaluare a candidatilor si anume:

- formularul - cerere de angajare;

- testele;

- chestionarele;

- probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii specifice unei profesii sau meserii;

- verificarea referintelor;

- examenul medical;

- capacitatea de comunicare;

- adaptabilitatea la lucrul in echipa etc.

Selectia resurselor umane este perceputa ca o succesiune de etape prin care trec candidatii, fiecare etapa a procesului de selectie fiind tratata ca un obstacol care alege in mod sistematic numarul de angajati care avanseaza in etapa urmatoare.

Majoritatea organizatiilor resping, in general, in fiecare etapa a procesului de selectie solicitantii nedoriti, insa unele organizatii permit tuturor candidatilor sa parcurga intregul proces de selectie. Cu toate acestea, in practica nu se parcurg intotdeauna toate etapele procesului de selectie. In unele situatii, daca se dovedeste ca solicitantul poseda calitatile corespunzatoare cerintelor postului, numarul etapelor de selectie se reduce, luandu-se decizia de angajare chiar dupa primul interviu.

Ca si recrutarea, selectia trebuie privita ca un proces de comunicare in dublu sens, precum si ca o competenta a relatiei organizatiei cu mediul extern. Reprezentantii organizatiilor se afla in fata unor persoane care doresc sa se angajeze, dar ale caror antecedente nu le sunt cunoscute. Din aceste motive, pentru a lua in considerare candidatura unei persoane in vederea ocuparii unui post vacant, organizatia are nevoie de un minimum de informatii despre persoana respectiva. In acest sens, pentru mai multa obiectivitate metodele stiintifice sunt de baza.

O selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- analiza si evaluarea CV-urilor;

- evaluarea scrisorii de intentie;

- formularul de candidatura;

- interviul de selectie;

- testele de selectie;

- examenul medical;

- verificarea referintelor,

- angajarea (vezi. Fig. 30)

	Scrisori de intentie si Curriculum Vitae Completarea formularului de candidatura

Triere

Interviu preliminar

Triere

Testele Probele de lucru

Fig. 30 - Etapele procesului

de selectie

Triere

Examinari fizice, medicale, verificarea referintelor Interviuri finale

Unii autori considera ca interviul de selectie ar urma testelor profesionale, primand criteriile obiective in procesul de selectie. Altii considera ca interviul ofera un prim contact mai edificator cu candidatul si permite o selectie mai rapida si elocventa, chiar daca implica o doza de subiectivitate.

Experienta practica a demonstrat insa utilitatea interviului de selectie inainte de administrarea testelor profesionale si psihologice. Argumentele pentru aceasta alternativa sunt: reducerea costurilor materiale si de timp necesare administrarii testelor profesionale si realizarea unei selectii preliminare pe baza contactului cu candidatul, intr-un interviu bine condus de un specialist, putandu-se evidentia mai bine aspectele de personalitate care constituie contraindicatii pentru postul respectiv, celelalte aspecte de finete urmand a fi aprofundate si confirmate prin alte metode aplicate ulterior.

. Analiza si evaluarea CV-urilor. Resume este termenul folosit cu precadere in literatura de specialitate americana, in timp ce CV (Curriculum Vitae) este termenul specific Marii Britanii si Europei. CV-urile au devenit un fel de carte de vizita a oricarei persoane. Gasirea unui loc de munca este conditionat de intocmirea unui CV cat mai prezentabil.

Pentru manageri, problema consta in a depista ce se ascunde in spatele fiecaruia dintre CV-urile pe care le primeste. Urmeaza apoi alcatuirea pe baza lor a unui portret cat mai apropiat de realitate al candidatilor. Desi extrem de utile, CV-uriale pot dezinforma la fel de bine precum pot informa. Spre deosebire de formularele de candidatura, care solicita prezentarea informatiei despre candidati intr-o forma prestabilita, pentru a usura trierea lor, CV-ul ofera posibilitatea realizarii unui autoportret al candidatului.

Un CV bine alcatuit este important pentru cautarea unui loc de munca din urmatoarele motive:

1. Organizeaza modul de gandire al individului si arata in ce mod experienta anterioara il poate ajuta in atingerea obiectivului urmarit.

2. Este primul pas pentru a fi selectat pentru un interviu iar unii dintre intervietorii cu care se va discuta vor avea nevoie de CV ca ghid pe parcursul discutiei.

3. Constituie un document care pastreaza informatia ulterior interviului, se pot face insemnari pe el, intareste impresia creata la interviu si poate fi prezentat si altor viitori intervievatori sau persoane de decizie din cadrul unei firme.

4. Constituie un document care poate fi transmis de catre o firma de recrutare unui potential angajator pentru evaluare.

Aspectul CV-ului. Ca si in cazul anuntului de recrutare, formatul (punerea in pagina) este esential. Chiar daca aspectul CV-ului poate parea un criteriu subiectiv de selectie, el indica totusi interesul pe care un candidat il manifesta fata de acel post. In plus, structurarea informatiei si volumul acesteia ofera primele impresii despre candidat. In acest sens, trebuie avute in vedere: aspectele ortografice; stilul de redactare; modul de organizare a informatiei (de ex., mentinerea in ordine invers cronologica a experientei de lucru); asezarea in pagina, calitatea hartiei.

Intocmirea CV-ului. CV-ul trebuie scris lizibil, cu paragrafe bine separate, folosind o coala format A4 alba. Toate subiectele trebuie prezentate in acelasi mod: aceleasi margini, aceleasi spatieri, aceleasi caractere. Este foarte important sa se separe rubricile si sa se "aeriseasca" textul. Informatiile trebuie sa fie complete, dar concise, si relevante in ceea ce priveste activitatea desfasurata CV-ul trebuie sa se intinda pe maximum doua pagini, iar redactarea sa trebuie sa fie ingrijita si corecta atat din punct de vedere ortografic si gramatical, cat si al mesajului propriu-zis.

Cele mai utilizate tipuri de CV-uri sunt cele cronologice si cele functionale.

1. CURRICULUM VITAE CRONOLOGIC

Aceasta forma de curriculum vitae este, de departe, cea mai populara. El incepe cu activitatile profesionale cele mai recente si continuand in ordinea invers cronologica. O persoana cu o experienta de munca foarte indelungata nu este necesar sa mentioneze activitatea de inceput. Este mai bine sa se concentreze pe cele mai recente posturi avute. Exceptie face cazul in care slujba pentru care candideaza este in stransa legatura cu experienta de inceput. Altfel spus, trebuie inclus tot ceea ce considera ca ajuta la consolidarea imaginii sale de candidat pentru postul respectiv.

Un alt element important este ca nu trebuie sa contina perioade de discontinuitate neexplicate. Acestea lasa loc cititorului sa se intrebe despre activitatea din acea perioada si ii permite sa traga unele concluzii care ar putea fi eronate.

Curriculum vitae cronologic nu avantajeaza persoanele cu schimbari de cariera nici pe cele frivole din punct de vedere al atasamentului fata de o companie sau fata de un anumit post. Persoanele din aceasta categorie vor trebui sa foloseasca curriculum vitae functional.

2. CURRICULUM VITAE FUNCTIONAL

Acest gen de curriculum vitae se concentreaza asupra realizarilor in sine, fara a tine seama de cronologia lor. Folosirea este recomandata celor care urmaresc o schimbare de cariera, celor care au cunoscut prea multe schimbari ale locului de munca si celor care au petrecut un timp indelungat in cadrul aceleiasi companii. Inserand spre final enumerarea locurilor de munca avute, se pune accentul pe realizarile si deprinderile individului. Iata in continuare un exemplu de curriculum vitae cronologic si functional.

Exemplu de curriculum vitae cronologic

pentru un proaspat absolvent

DANA MARIN

Str.Frumoasa nr.3

Bucuresti, Romania

Telefon: (021) 473.29.65.

STUDII:    Universitatea Politehnica Bucuresti, Facultatea de Electronica, media generala: 9,60 (1989-1993).

PREMII SI RECUNOASTERI:

Castigator al unui premiu international.

Presedinte al Clubului de Calculatoare din PB, 1991.

Castigator al premiului I al Clubului de Matematica, 1992.

EXPERIENTA:

Vara 1991 si 1992: AXA Grup SRL. Am lucrat cu norma intreaga pe perioada acestor doua veri ca programator incepator in subordinea programatorului companiei. Am participat la actualizarea si intretinerea sistemelor de calcul financiar din cadrul companiei. Am lucrat pe un mainframe IBM si pe toate calculatoarele personale ale companiei. Am invatat sa lucrez cu Lotus 123.

Compania m-a solicitat sa revin sa lucrez la ei vara urmatoare. In 1994 am invatat sa conectez sistemele in retea si mi s-a permis sa scriu o parte din noul program ce urma sa fie instalat pe mainframe-ul IBM.

ALTE EXPERIENTE:

In verile 1989 si 1990 am lucrat intr-un restaurant fast food.

In perioada 1990-1994 am dat meditatii la matematica (aproximativ 10 ore pe saptamana).

SPECIAL: Mi-am finantat aproape 75% din cheltuielile de scolarizare (restul fiind platit cu ajutorul burselor).

REFERINTELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE

Exemplu de curriculum vitae functional

MIRCEA IONESCU

Strada Avram Iancu nr.17

Bucuresti, Romania

Telefon: (021) 358.63.22

EXPERIENTA MANAGERIALA:

Am supravegheat activitatea departamentului. Am marit productivitatea personalului prin intermediul unor sesiuni de instruire individuala si in grup Am initiat un nou program managerial care a determinat cresterea satisfactiei la locul de munca si reducerea fluctuatiei in productie a angajatilor cu 20% intr-un an.

EXPERIENTA DE COMUNICARE:

Am marit satisfactia clientelei si cooperarea interdepartamentala printr-o comunicare verbala si scrisa mai eficienta. Am elaborat un manual de instruire a responsabililor relatiei cu clientela; am dezvoltat un program de instruire si am predat cursuri adresate celor ce se ocupa cu clientela.

EXPERIENTA ANALITICA:

Am imbunatatit profiturile prin initierea unei noi strategii de marketing si a unui nou sistem de control al inventarului. Am executat analize de vanzari precise si am evaluat eficienta si eficacitatea zonelor de vanzare. Am conceput si am implementat un program grafic pe calculator spre a fi folosit ca instrument motivational.

STUDII: Facultatea de Comert, ASE, 1973.

Doctorat in economie, ASE, 1985.

EXPERIENTA DE MUNCA:

Compania RIO, reprezentant relatii cu clientela;

Compania GEPA, specialist controlul inventarului;

Compania ALFA, instructor relatii cu clientela;

1986 - in prezent Compania RIO, manager relatii cu clientela.

RECUNOASTERI DEOSEBITE:    Managerul lunii decembrie 1991.

Disponibilitate de a calatori si/sau muta

REFERINTELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE

. Scrisoarea de intentie (sau de introducere, de candidatura, de motivatie etc. - are diverse denumiri) insoteste de obicei CV-ul, exprimand interesul candidatului in obtinerea postului pentru care concureaza. Acest document de prezentare nu are un continut standard, ci se redacteaza de catre un candidat cu scopul de a-l ajuta la obtinerea interviului.

Scrisoarea de intentie nu trebuie sa repete informatiile continute in CV, ci motivatia candidatului si modul in care crede ca poate contribui la atingerea obiectului firmei. Scrisoarea nu trebuie sa aiba mai mult de trei-patru paragrafe, rolul ei fiind, impreuna cu CV-ul, sa atraga atentia si sa faciliteze obtinerea unui interviu.

Marea diferenta intre CV si scrisoarea de intentie/motivatie o reprezinta faptul ca CV-ul este conceput pentru a se incadra intr-un model standard, in timp ce scrisoarea va reflecta personalitatea aplicantului. In scrisoare se vor mentiona motivele candidaturii si aspiratiile profesionale, iar competentele pentru acel post vor fi sustinute prin enumerarea rezultatelor deosebite din activitatea profesionala si a experientelor marcante incheiate cu succes.

Scrisoarea de intentie contine si unele elemente care nu sunt incluse in CV. De ex. date asupra salariului, motivele cautarii unei noi slujbe, postul pentru care doreste sa fii luat in considerare. Scrisoarea de intentie trebuie intotdeauna adresata persoanei care se ocupa de angajari, dar in lipsa unor informatii corecte asupra numelui si titlului acesteia, se poate trimite si direct la departamentul de resurse umane in cazul unei mari firme care dispune de asa ceva, sau in atentia directorului general sau a presedintelui, in cazul firmelor mici.

Scrisoarea de intentie incepe prin respectarea unor reguli simple ale corespondentei de afaceri(mentionarea numelui destinatarului in stanga sus, adresa, numarul de telefon precum si formula de adresare). Apoi, scrisoarea trebuie sa precizeze, in primul rand, postul vizat si sursa prin care a fost obtinuta informatia: anunt publicitar, cunostinte, prieteni, rude etc. In continuare, se exprima clar interesul de a candida pentru postul vacant din firma respectiva, aratand pe scurt motivele pentru care postul este interesant si cele pentru care ar dori sa paraseasca vechiul loc de munca; o scurta descriere a punctelor sale forte; exprimarea dorintei de a fi contactat pentru un eventual interviu precum si faptul ca respectiva scrisoare de intentie este urmata de un CV si in incheiere multumirile de rigoare.

In continuare este prezentat un exemplu de scrisoare de intentie a unui proaspat absolvent:

Model de scrisoare de intentie

Bogdan Cristea

Str.Valea Lunga nr.42

Bucuresti,

Telefon: (021) 883.22.61.

Domnului Radu Enescu, director de resurse umane

Firma XYZ, Bucuresti

Stimate domnule Enescu,

In mai 2004 voi absolvi ASE din Bucuresti, specializarea management. Cunostintele dobandite in cadrul facultatii am avut ocazia sa le verific in practica, in mai multe pozitii incepand cu cea de operator contabil pana la coordonator vanzari si contractari. Compania dumneavoastra se bucura de o buna reputatie si de aceea ar fi incantat sa colaboram. In experienta de pana acum am avut ocazia sa am atat roluri de executie, cat si de coordonare. Doresc sa imi folosesc pregatirea si experienta in interesul companiei dumneavoastra si al meu personal.

Dorinta de a progresa, receptivitatea fata de nou si capacitatea de a lucra in conditii de stres si presiune a timpului sunt cateva caracteristici pe care consider ca le-as putea demonstra in firma dumneavoastra.

Anexez la aceasta scrisoare un Curriculum Vitae in care puteti gasi si alte informatii despre activitatea mea.

Data..    Cu deosebita consideratie,

(semnatura)

. Formularul de candidatura. Formularele de candidatura oferite spre completare de catre firma, au scopul de a aduna intr-o forma organizata, standardizata informatii relevante despre fiecare candidat, care sa ajute la conturarea unui portret cat mai detaliat al acestuia. Ele pot raspunde unor intrebari lipsite de raspuns in curriculum vitae.

Formularul de candidatura urmeaza sa fie completat de fiecare candidat si contine, de obicei, urmatoarele elemente: numele, adresa, varsta, sexul, starea civila, nationalitatea, studiile, experienta de munca, informatii care sa ofere indicii despre personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes), apartenenta de organizatii profesionale, publicatii, premii si distinctii primite, motivul pentru care doreste un post in firma.

Fiecare candidat trebuie sa semneze documentul, semnatarul asumandu-si astfel raspunderea pentru cele declarate.

. Interviul de selectie. Interviul de selectie este un mijloc de obtinere a unor informatii despre candidati intr-o perioada limitata de timp. Este nelipsit din orice proces de recrutare si selectie de personal.

Interviul trebuie sa constituie, atat pentru manager cat si pentru candidat, o ocazie de a se cunoaste mai bine. Forta interviului decurge din cateva avantaje fata de celelalte instrumente de investigare a potentialului candidatului la angajare si anume:

- ofera sansa evaluarii candidatului direct, personal si intr-o maniera, in planul flexibilitatii, ce nu este posibila in cazul testelor;

- poate fi judecata inteligenta si entuziasmul candidatului;

- pot fi evaluate elemente subiective ca: infatisarea, expresiile faciale, nervozitatea etc.

Interviul cuprinde intrebari menite sa testeze capabilitatile profesionale si este la ora actuala cea mai uzuala metoda de evaluare a personalitatii.

Scopurile interviului de selectie. Un interviu de selectie bine condus satisface trei cerinte:

- reuseste sa obtina informatii despre motivele si comportamentul candidatului pentru a-i evalua personalitatea;

- verifica informatiile faptice pe care le-a furnizat deja candidatul, examineaza valoarea si relevanta experientei si calificarilor sale;

- ofera candidatului informatii referitoare la postul de munca si la firma.

Tipuri de interviuri

1. Interviul structurat. Interviurile structurate se caracterizeaza printr-un mare grad de strictete. Acest tip de interviu se bazeaza direct si integral pe analiza postului. Contine serii de intrebari cu raspunsuri predeterminate pentru un anumit post si este utilizat la toti candidatii.

2. Interviul nestructurat. Interviurile nestructurate sunt caracterizate de spontaneitate si insista mai ales asupra aspectelor pe care neavizatii le considera a fi mai putin relevante cu privire la candidat (hobby-uri, domenii de interes ale acestora). Acest tip de interviu permite intervievatorilor sa puna orice fel de intrebari, fara a face eforturi importante privind planificarea informatiilor care vor fi colectate. Din acest motiv, datele vor fi culese in mod nesistematic, oferind putine informatii pentru evaluare si comparare a candidatilor.

3. Interviul semistructurat. O varianta de mijloc este interviul semistructurat. Intrebarile sunt pregatite in avans si investigheaza punctele de interes, dar intervievatorul isi permite sa puna si intrebari spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte, urmand sa insiste asupra subiectelor care merita o atentie speciala. Metoda semistructurata poate sa faca interviul mai placut pentru candidati, sa creeze o impresie mai buna despre firma si sa usureze comunicarea.

In continuare sunt redate doua exemple pentru cele doua tipuri de interviuri: structurat si nestructuratat.

INTERVIU STRUCTURAT PENTRU NIVELUL DE EXECUTIE - postul de vanzator gestionar.

In cadrul interviului structurat traditional, intrebarile sunt axate pe activitatea de munca din trecut, pe studii, scopuri, cariera.

Exemple de intrebari:

1. Ce scoli ati urmat?

2. Unde ati mai lucrat pana acum?

3. Ce program aveti?

4. Care erau lucrurile care va placeau si cele care nu va placeau la locul de munca?

5. Care au fost motivele pentru care ati parasit vechiul loc de munca?

6. Cine ar putea da informatii, referinte despre activitatea dvs.?

7. Care sunt activitatile care va atrag cel mai mult in timpul liber?

INTERVIU NESTRUCTURAT pentru postul de responsabil in relatiile cu primaria si control.

In cadrul acestui tip de interviu intrebarile nu sunt planificate. Se desfasoara la libera alegere a intervievatorului si se pot omite sau accentua unele etape.

Exemple de intrebari:

1. Care sunt lucrurile pe care dvs. le considerati importante?

2. Cum reusiti sa depasiti situatiile dificile, atunci cand apar?

3. Care sunt punctele dvs. forte/ principalele calitati?

4. Care sunt "slabiciunile" sau punctele dvs. nevralgice?

5. Care considerati ca este cea mai mare realizare a dvs.?

6. Dar cea mai mare nereusita?

7. Ce anume apreciati la oamenii cu care intrati in contact?

8. Cu ce fel de oameni preferati sa nu aveti de-a face?

9. Cum ar arata in opinia dvs. angajatul ideal? Dar seful ideal?

In procesul de selectie al candidatilor organizatiile mai pot utiliza si alte tipuri de interviuri:

. Nondirectionat, este un interviu nestructurat, stil conversational. Intervievatul urmareste puncte de interes pe masura ce acestea apar in raspunsurile la intrebari.

Secvential sau in serial, realizat de cateva persoane inaintea luarii deciziei de selectie, proces nedirectionat si informal. Fiecare intervievator priveste candidatul din punctul sau de vedere, avand o opinie independenta despre candidat.

. Panel, interviu in care un grup de intervievatori prin intrebari unui candidat, o metoda similara conferintei de presa.

. De stres, interviu in care candidatul este pus intr-o situatie neplacuta printr-o serie de intrebari dure (rautacioase). Aceasta tehnica serveste la identificarea hipersensibilitatii candidatului si a nivelului de toleranta la stres.

Desfasurarea interviului. O prezentare succinta a organizatiei si postului poate fi binevenita. Intrebarile puse trebuie sa incurajeze candidatul sa vorbeasca deschis. Fiecare intrebare trebuie sa vizeze un anumit criteriu de selectie al postului. Intrebarile trebuie sa fie bine intelese de candidat, foarte clar formulate, pentru a permite acestuia elaborarea unor raspunsuri corespunzatoare.

Domeniile vizate de intrebari difera in functie de natura postului.

Durata interviului creste de obicei odata cu importanta postului pentru care se candideaza. Unele interviuri se pot intinde chiar pe un interval de cateva ore.

Interviul poate fi condus de o singura persoana care pune intrebari sau de un grup de intervievatori.

Grupul de intervievatori. Interviurile in care candidatii apar in fata unui grup de intervievatori prezinta atat avantaje, cat si dezavantaje.

Avantaje pe care le ofera grupul de intervievatori sunt:

- posibilitatea ca raspunsurile date la intrebarile puse de catre unul dintre intervievatori sa fie evaluate imediat de catre ceilalti intervievatori;

- impresia colectiva reduce riscul unor impresii individuale gresite;

Dezavantajele acestui tip de interviu sunt:

- consumul suplimentar de resurse (solicita timpul mai multor persoane);

- necesitatea unui control mai rigid al discutiei din partea sefului comisiei, pentru desfasurarea corespunzatoare a interviului;

- asupra candidatului actioneaza un stres mai puternic (direct proportional cu numarul de persoane prezente).

. Testele de selectie. Interviurile nu constituie singura modalitate obiectiva de a selecta persoana adecvata pentru un anumit post. Pentru a avea un volum mai mare de informatii si pentru a creste gradul de obiectivitate a selectiei se poate apela la teste.

Testul este un instrument de evaluare a calitatilor angajatului pe baza unor raspunsuri scrise sau o proba diferita, care implica o sarcina de executat, indica pentru toti candidatii. El nu este o proba, administrata oricum si oriunde, ci un instrument inalt specializat, care implica multe conditii, in special de aplicare si interpretare. Rezultatele testelor ofera doar o parte a imaginii despre candidat si nu trebuie sa li se acorde o importanta mai mare decat celorlalte criterii de relatie: ele nu pot inlocui interviul sau analiza dosarului de candidatura.

Testarea calitatilor si aptitudinilor profesionale este necesara mai ales in conditiile in care candidatii nu poseda o experienta de munca relevanta si nici studii concludente, iar numarul prea mare al acestui tip de candidati face imposibila intervievarea fiecaruia. Dificultatile apar in elaborarea testelor si in interpretarea corecta a rezultatelor acestora; in plus, o problema o constituie si costurile lor destul de ridicate (de timp si bani).

Repetat, testul poate oferi rezultate diferite pentru acelasi candidat. Ca urmare, nu exista certitudinea ca un test poate separa candidatii "potriviti" de cei "nepotriviti".

Clasificarea testelor Literatura de specialitate ofera un numar mare de criterii de clasificare a testelor. Principalele tipuri de teste sunt:

. Testul de capacitate - evalueaza capacitatile mentale (inteligenta), mecanice si senzoriale (vazul si auzul). Cu exceptia testelor pentru capacitatile senzoriale, testele sunt de obicei scrise.

. Testul de personalitate - evalueaza caracteristici cum ar fi: modul de gandire, sentimentele si comportamentele care influenteaza modul de actiune al individului intr-o anumita situatie. Testele scrise masoara caracteristici ca sociabilitatea, dependenta si nevoia de realizare. Acest tip de teste face subiectul unor controverse din cauza dificultatilor in evaluarea caracteristicilor de personalitate si problemelor asociate corelarii acestor caracteristici cu cerintele postului.

. Testul de performanta - masoara aptitudini practice pentru un anumit post. Candidatul este rugat sa desfasoare o activitate specifica postului in anumite conditii. Desi pot fi costisitoare, pentru ca necesita echipament corespunzator, atunci cand reflecta aspecte importante ale postului, aceste teste tind sa fie previziuni corecte ale performantei viitoare. De asemenea, sunt mai putin susceptibile de impactul negativ care insoteste testele scrise.

. Selectia in functie de referinte. Din ce in ce mai multe firme solicita referinte pentru completarea dosarului de candidatura. Referintele sunt un mijloc de verificare a informatiilor si de strangere a datelor despre candidati, dar ele nu constituie singurul criteriu de selectie.

Verificarea referintelor presupune culegerea unor informatii de la diverse persoane care au lucrat alaturi de candidatul respectiv. Se pot verifica astfel datele cuprinse in CV si se mai pot obtine diverse informatii utile procesului de selectie. Foarte adesea este dificil sa se faca o apreciere a candidatilor in functie de referinte, deoarece referintele sunt in majoritatea cazurilor pozitive; totusi, unele cercetari au aratat ca adjectivele folosite in referinte, sau chiar si numarul de cuvinte folosite, pot indica adevaratele intentii ale celui care ofera referintele respective. Chiar si exprimarea se poate interpreta. Ex.: Pentru un candidat care obisnuia sa intarzie cu regularitate la programul de lucru, referinta poate suna astfel: "Dl. X se straduia sa fie prezent la program in fiecare zi".

In formularul de candidatura se cere, de obicei, furnizarea a doua referinte, precizandu-se de asemenea, daca exista din partea candidatului o retinere in contactarea firmelor la care a lucrat anterior.

Majoritatea angajatorilor vor cauta confirmarea informatiilor care au fost prezentate de candidat prin verificarea referintelor. Candidatul este bine sa pregateasca o lista cu doua sau trei persoane care pot da relatii in ceea ce priveste pregatirea si caracterul sau.

Iata, in continuare, cateva elemente de retinut in momentul intocmirii listei:

1. Ori de cate ori este posibil, referintele trebuie sa aiba la baza legaturi de serviciu. Cei mai potriviti oameni pentru a da referinte sunt aceia care au cunoscut candidatul la locul de munca si au fost in postura de a-l evalua. (de obicei superiorii).

2. O alta sursa buna pentru obtinerea unor referinte o reprezinta colectivul de oameni cu care candidatul a interactionat, din celelalte compartimente ale firmei sau din afara ei.

3. In cazul unui proaspat absolvent, care nu a mai lucrat, o persoana de la care se pot obtine referinte este un fost profesor al acestuia, mai ales daca acesta a predat o materie importanta pentru serviciul pe care il doreste candidatul.

4. Rudele si prietenii nu trebuie considerati ca surse de referinte.

Inainte de a intocmi lista cu referinte, candidatul este necesar sa ceara permisiunea persoanelor pe care doreste sa le includa si daca pentru acestea exista o zi sau o ora anume la care poate fi contactata.

Un exemplu de lista de referinte, este prezentat in continuare:

Exemplu de lista de referinte

REFERINTE PENTRU RADU ION:

1. Marin Ene, manager sisteme de informatii.

Firma "X".

Str. Ion Creanga nr.2

Bucuresti

Telefon (021) 123.15.64.

(Domnul Ene a fost seful meu direct. Cel mai bine de contactat intre orele 14,00 si 16,00, de luni pana vineri).

2. Dr. Marius Popa, profesor de matematica

Universitatea din Bucuresti

B-dul Magheru

Bucuresti

Telefon (021) 333.33.33.

(Dr.Popa a fost profesorul meu de matematica timp de doi ani si presedintele Cercului de matematica al carui membru am fost. Poate fi contactat la birou, zilnic intre orele 15,00 si 17,00).

. Comunicarea ofertei de angajare. O oferta de angajare trebuie sa reconfirme conditiile agreate in cadrul interviului si prezentate in anuntul initial: denumirea postului, programul de lucru, ziua de incepere, conditiile de salarizare. Oferta poate fi facuta verbal sau in scris. Angajarea oricarei persoane trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare in acest domeniu. In anumite situatii se poate practica angajarea de proba, pe o durata cuprinsa intre o luna si maximum sase luni, de la caz la caz.

Respingerea unui candidat. Fiecare dintre candidatii intervievati trebuie sa primeasca un raspuns, prin care sa se ofere cu tact o explicatie obiectiva, precisa a respingerii acestuia. Respingerea poate fi comunicata si in scris, mentionandu-se ca sunt apreciate calitatile candidatului, dar ele nu sunt adecvate postului vizat.

3.5 Pregatirea profesionala

Dupa recrutare si selectie, urmatoarea etapa in asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizatie este pregatirea profesionala.

Pregatirea profesionala este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le vor permite acestora sa fie mai productive si astfel sa contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Scopul pregatirii este acela de a mai spori productivitatea salariatilor prin influenta comportamentului lor.

Obiectivele pregatirii profesionale. Pregatirea profesionala este o investitie profitabila in resursele umane ale unei firme, efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva. Ea conduce la cresterea performantelor angajatilor si la adaptarea acestora la schimbarile structurale, sociale si tehnologice. Obiectivele pregatirii profesionale pot fi: perfectionarea capacitatii si rezolvare a problemelor; executarea unor lucrari specifice; rezolvarea unor sarcini noi; imbunatatirea capacitatii de comunicare; pregatirea unor schimbari.

Pregatirea persoanelor este, in general, un proces in patru etape:

1. Stabilirea nevoilor de pregatire profesionala;

2. Conceperea programului de pregatire profesionala;

3. Administrarea programului de pregatire profesionala;

4. Evaluarea programului de pregatire profesionala.

1. Stabilirea nevoilor de pregatire profesionala. Prima etapa a procesului de pregatire presupune stabilirea nevoilor de pregatire ale organizatiei. Nevoile de pregatire sunt domeniile de informatii sau de aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesita o dezvoltare suplimentara pentru sporirea productivitatii acelei persoane sau grup de persoane. Pregatirea poate fi productiva pentru organizatie numai daca se focalizeaza asupra acestor nevoi.

Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cateva metode de stabilire a aptitudinilor asupra carora trebuie sa ne focalizam in cazul resurselor umane deja existente in organizatie. Una dintre metode prevede evaluarea procesului de productie din cadrul organizatiei. Factori cum ar fi: un nivel excesiv de produse respinse, nerespectarea termenelor limita si costuri ridicate privind forta de munca sunt indicii ale deficientelor in domeniul cunostintelor legate de productie. O alta metoda pentru stabilirea nevoilor de pregatire solicita un feedback direct din partea salariatilor referitor la ceea ce considera acestia a fi nevoile de pregatire ale organizatiei. Membrii organizatiei sunt capabili adesea sa prezinte cu exactitate, clar si concis, care sunt tipurile de pregatire de care au nevoie pentru a-si presta mai bine munca. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregatire impune o privire asupra viitorului. Daca se prevede in viitor realizarea unor noi produse sau achizitionarea unor noi echipamente, va fi nevoie aproape sigur de un anumit tip de pregatire

2. Conceperea programului de pregatire profesionala. Dupa ce au fost stabilite nevoile de pregatire, trebuie conceput un program de pregatire corespunzator.

Pregatirea profesionala se poate organiza, sub diverse forme, in cadrul firmelor, in unitati specializate sau in institute de invatamant superior. La elaborarea proiectului programului de pregatire profesionala este necesar sa participe diferite compartimente, in functie de specificul activitatilor lor. Se vor stabili metodele de invatare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte necesare. Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a angajatilor duce la existenta unui mare numar de metode, dintre care o aplicabilitate mai larga o au urmatoarele: pregatirea profesionala la locul de munca (care se realizeaza prin instruire, ucenicie etc.); pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei (ex.: participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii; delegarea sarcinilor; inlocuirea temporara a sefului ierarhic); rotatia pe posturi (metoda utila si pentru pregatirea managerilor); participarea la sedinte etc.

3. Administrarea programului de pregatire profesionala. Urmatoarea etapa in procesul de pregatire priveste administrarea programului de pregatire - adica, pregatirea efectiva a persoanelor selectate pentru a participa la acest program. In cadrul programelor de pregatire, exista diverse tehnici atat pentru transmiterea informatiilor necesare, cat si pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie.

In ceea ce priveste prezentarea, in programele de instruire cele mai utilizate tehnici contemporane sunt diapozitivele (slidu-rile), videocasetele, teleinstruirea, computerele, simularile, realitatea virtuala, conferintele.

4. Evaluarea programului de pregatire profesionala. Dupa incheierea programului de pregatire, managementul trebuie sa-si evalueze eficienta. Intrucat programul de pregatire reprezinta o investitie - costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului si pierderile din productie pe perioada in care este pregatit salariatul - trebuie obtinut un castig rezonabil.

Dintre beneficiile obtinute in urma pregatirii profesionale a angajatilor se pot enumera:

- cresterea vanzarilor productiei ca urmare a imbunatatirii procedurilor si metodelor folosite;

- reducerea erorilor in aprecierea situatiilor (valorificarea oportunitatilor si evitarea amenintarilor);

- crearea unor noi locuri de munca;

- imbunatatirea climatului organizational;

- reducerea posturilor si a activitatilor cu caracter birocratic etc.

3.6 Evaluarea performantelor resurselor umane

Evaluarea performantelor numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor consta in analiza succeselor si esecurilor inregistrate de angajati, precum si a perspectivelor de promovare a celor evaluati.

Evaluarea performantelor conduce la o apreciere a rezultatelor activitatii angajatilor, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada urmatoare si la stabilirea unui plan de imbunatatire a rezultatelor viitoare ale acestora.

Evaluarea performantelor isi propune urmatoarele:

. sa estimeze daca un angajat este capabil sa faca fata unei munci mai pretentioase, precum si viteza cu care este el capabil sa promoveze;

. sa determine nevoile de instruire si sa formuleze planuri de instruire;

. sa justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovari, concedieri, restructurari de personal, cresteri de salarii etc.

Gestionarea evaluarii performantelor. Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizatie. Cateva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se deruleaza evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa puna accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul evaluarii performantelor. Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cat de bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului. Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o evaluare subiectiva a modului de lucru al salariatului.

Al treilea principiu este ca evaluarea trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si pentru salariat. Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce.

Metode de evaluare a performantelor. In functie de sfera de aplicabilitate metodele de evaluare se impart in: generale si speciale.

a) Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice angajat al firmei, indiferent de postul detinut. Principalele metode de acest fel sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.

- Notatia, ca metoda de evaluare a personalului din firma, consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.

- Aprecierea globala, consta in formarea unor evaluari generale prin care se sintetizeaza principalele calitati si, indeosebi, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective. Aprecierea globala se concretizeaza in calificative.

- Aprecierea functionala consta in formularea unei evaluari pe baza compararii calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor deprinderilor si comportamentelor unui component al firmei, cu cerintele postului actual sau vizat a i se atribui, evidentiind concordantele si neconcordantele constatate.

b) Alaturi de metodele de evaluare generala in firma moderna se folosesc, intr-o masura sporita, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales managerii si specialistii de inalta calificare. Utilizarea lor necesita o pregatire si resurse mai ample, ceea ce explica si folosirea selectiva pentru anumiti titulari de posturi.

- Cazul presupune, ca metoda de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care examineaza munca persoanei in cauza, adica a "cazului", de regula in vederea luarii unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alcatuieste din 5-7 persoane, intre care: seful ierarhic direct al persoanei evaluate, alti manageri si specialisti in probleme de personal de la compartimentul de specialitate.

Desfasurarea procesului de evaluare incepe cu reunirea de informatii cu caracter preliminar privind persoana respectiva, munca depusa, comportamentul sau s.a. Dupa ce membrii comisiei cunosc in linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificatoare este necesar ca interviul sa se deruleze intr-o atmosfera destinsa, favorabila exprimarii libere, fara reticente, de catre persoana intervievata. In cursul interviului membrii comisiei adreseaza intrebari de natura sa ofere indicii asupra potentialului persoanei si comportamentului sau. Urmeaza faza a treia, in care se analizeaza informatiile dobandite in vederea formularii evaluarii. Fiecare membru isi exprima in scris constatarile si judecatile de valoare. Urmeaza dezbaterea evaluarilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei si elaborarea, in urma discutiilor, a evaluarii comisiei. In functie de evaluarea efectuata de grup se propune si alternativa decizionala considerata cea mai indicata privind persoana evaluata.

Avantajele folosirii acestei metode constau in rigurozitate, eliminarea in mare masura a subiectivului si caracterul sau multilateral.

- Centrele de evaluare nu reprezinta o metoda ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorica de realizare. In esenta, acest sistem consta in evaluarea persoanei in cauza timp de 3 - 5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discutii in grup fara conducator, teme pregatite individual, dezbateri de cazuri, prezentari orale asupra anumitor probleme de management din intreprindere etc. In perioada in care persoana in cauza da aceste probe, singura sau impreuna cu alte persoane in aceeasi situatie, este observata de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigura unitatea conceptiei de evaluare si a implementarii ei. In final, pe baza rapoartelor intocmite de acestia in urma dezbaterilor, se stabileste evaluarea finala insotita de o recomandare privind decizia pentru a carei fundamentare a fost solicitata.

Avantajele pe care le ofera evaluarea performantelor sunt urmatoarele:

. Furnizeaza informatii pretioase despre angajati si despre natura exacta a sarcinilor acestora.

. Pot fi descoperite competente si abilitati necunoscute pana atunci.

. Cumuland datele obtinute in urma evaluarii se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul firmei.

. Imbunatateste relatiile intre manager si angajati. Acestia discuta     impreuna problemele de munca, angajatul afla cu exactitate asa cum este vazut de superiorii sai.

. Asigura aplicarea corecta si consecventa a politicilor de promovare si salarizare in organizatie prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare;

. Creste performanta angajatilor: rezultatele evaluarii afecteaza factorii ce influenteaza direct performanta:

- efortul sporeste, de obicei, in cazul in care angajatul, in urma evaluarii, capata recunoasterea muncii sale;

- intelegerea de catre angajat a sarcinilor ce-i revin este clarificata prin stabilirea criteriilor de evaluare (standardelor de performanta).

Limitelele potentiale ale evaluarii performantelor - pentru a maximiza avantajele evaluarii performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:

1) Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei.

2. Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza, ori pedepseste.

3. Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a performantelor salariatului.

4. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.

5. Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile.

Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsei pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trebuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a minimiza reactiile negative.

Evaluarea performantelor in practica. Evaluarea performantelor este parte a managementului performantelor in companiile de succes. In Romania evaluarea performantelor angajatilor, se intampla sporadic prin banci si alte institutii publice, la modul cel mai formal posibil; fara prea multe implicatii asupra angajatilor. In alte organizatii, evaluarea este ocolita pentru ca managerii sa castige popularitate sau sa nu fie evaluati la randul lor.

Institutul Roman de Cercetari Economico-Sociale si Sondaje a efectuat in lunile august si septembrie 2000, un studiu la care au participat 350 de firme private din Bucuresti. Scopul acestui studiu a fost surprinderea modului in care se face in realitate evaluarea performantelor angajatilor si cum ar fi bine sa procedeze directorii departamentelor de resurse umane din Romania. Rezultatul studiului a pus in evidenta o situatie paradoxala: managerii sunt constienti de necesitatea si beneficiile evaluarii personalului, dar nu sunt dispusi sa o faca.

Teoretic lucrurile sunt bine stiute:

- 83% dintre respondenti apreciaza aportul evaluarii angajatilor la cresterea performantelor;

- 70% din raspunsuri indica faptul ca evaluarea ajuta la aplicarea corecta a politicilor de salarizare si promovare;

- doar 27% apreciaza efectele evaluarii in procesul de imbunatatire a relatiei dintre manageri si angajati;

- doar 15% considera ca ar putea descoperi competente si abilitati ale personalului cu ajutorul tehnicilor de evaluare.

In practica, 40% dintre companiile care au raspuns chestionarelor nu evalueaza performantele angajatilor, 25% considera ca evaluarea este facuta destul de putin, iar 5% nu s-au pronuntat. Studiul arata ca doar 30% din intreprinderile private din Bucuresti sunt preocupate de acest aspect.

BIBLIOGRAFIE

Becker, G.S. - Comportamentul umane, o abordare economica, Editura All, Bucuresti, 1994.

Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997.

Candea, R., Candea, D. - Comunicarea manageriala, Editura Expert, Bucuresti, 1995.

Ceausu, I. - Enciclopedia manageriala, Editura ATTR, Bucuresti.

Certo, S.C. - Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica si mediul global.

Chisu, V.A. - Manualul specialistului in resurse umane, Editura IRECSON, Bucuresti, 2002.

Cole, G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000.

Constantinescu, D.A., Dobrin, M., Nita, S., Nita, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000.

Emilian, R. - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999.

Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995.

Malcolm, P. - Introducere in management, Editura Alternative, Bucuresti, 1994.

Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2002.

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Moldovan - Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2000.

Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Panaite, C.N.(coord.) - Managementul firmei, Editura Condor, 1994.

Petrescu, I., - Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brasov, 1995.

Pitariu, H. - Managementul resurselor umane, Editura All, Bucuresti, 1994.

Russu, C. - Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1993.

Zorletan, T., Burdus, E., Caprarescu, G. - Managementul organizatiei, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1996.

Revista Capital nr.41/12 octombrie 2000.

Revista Tribuna economica nr.38/1999 si nr.44/2000.