EVALUAREA PERFORMANTELOR INDIVIDUALE

Orice pretentie de organizare riguroasa a activitatii personalului unei institutii presupune si acest proces-etapa, pe care practica de pana acum a subliniat-o ca fiind dificila, ingrata si in special neplacuta pentru evaluatori si pentru cei care trebuie sa ia masurile necesare imbunatatirii activitatii celui evaluat.

Evaluarea performantelor individuale beneficiaza de un cadru legal si de o metoda de calcul bine definite, dar ii lipseste dimensiunea fenomenologica a procesului de realizare efectiva.

De aceea, in succinta prezentare a principalelor elemente ale evaluarii, vom pune accentul pe problema atitudinii si comportamentului evaluatorilor si a raportului ce se stabileste intre acestia si indivizii a caror activitate este evaluata.

De asemenea consideram oportuna prezentarea principalelor surse generatoare de erori in procesul de evaluare si compararea modurilor corecte si incorecte de comunicare a rezultatului evaluarii, elemente esentiale pentru incheierea cu succes a acestei dificile activitati din domeniul managementului resurselor umane.

Definitie:

"Evaluarea performantelor profesionale individuale reprezinta aprecierea gradului in care salariatul isi indeplineste responsabilitatile ce ii revin, in raport cu postul ocupat."

O schema sintetica a procesului de evaluare cuprinde urmatoarele etape:

Dupa gradul lor de formalizare, exista 2 tipuri de evaluari:

(i)          informale (neoficiale) :

- realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a rezultatelor

- reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager-subordonat

(ii)        formale (oficiale):

- activitate elaborata, realizata in mod planificat si sistematic (in conformitate cu prevederile legii)

Dintre obiectivele generale ale evaluarii retinem pe cele mai evidente:

sa identifice nivelul actual al performantei in munca al unui individ

sa identifice punctele tari si slabe ale unui angajat

sa ajute angajatii sa-si imbunatateasca performanta

sa asigure baza recompensarii angajatilor in relatie cu contributia lor la atingerea scopurilor organizatiei

sa motiveze indivizii

sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala

sa identifice performantele potentiale

sa asigure informatie pentru planificarea succesiva

Principalele scopuri ale evaluarii performantei individuale sunt:

a)      recompensarea corecta a personalului

b)      identificarea celor al caror potential ii recomanda pentru promovare sau transfer

Evaluarea este o parte foarte importanta a planificarii si administrarii activitatilor legate de problema relatiei salarii-activitatea personalului.

Principalele probleme ale evaluarii performantei

a)      conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numar, usor de inteles, masurabile si aplicabile; standarde de performanta bine definite prin indicatori)

b)      felul in care e abordata evaluarea (perceperea corecta a scopului evaluarii de catre toate partile implicate; credibilitatea evaluatorilor in fata persoanelor evaluate)

c)      cultura organizationala (sistemul de valori la care adera membrii organizatiei, cu care trebuie sa fie in concordanta intreaga strategie a evaluarii)

Cine face evaluarea performantelor

a)      managerii isi evalueaza subordonatii:

- este cea mai des intalnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala

- completarea de catre manageri a unor jurnale in care inregistreaza evenimente si atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj

b)      subordonatii isi evalueaza superiorii:

- evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facand posibila imbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti

- poate genera o atitudine "amabila" a managerilor, orientata spre relatia lor cu subordonatii, in detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele profesionale ale acestora

- datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu-si evalueze in mod obiectiv superiorii

c)      angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza intre ei:

- modalitate destul de rar intalnita (mai ales in organizatiile japoneze si in domeniul militar)

- este eficienta mai ales cand este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic, astfel facand posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit

d)      autoevaluarea:

- aplicabila mai ales cand un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica

- aplicata si ca etapa preliminara in cadrul evaluarii de tip a)

- permite autoeducarea salariatilor in vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei

e)      evaluarea de catre evaluatori externi:

- in general, foarte eficienta, cand e realizata de specialisti/experti

- prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica

- principalul dezavantaj il constituie costul ridicat al realizarii

Interviurile de evaluare

Definitie: "Intalnirea formala dintre angajat si managerul sau in care sunt discutate informatiile din fisa de evaluare si in urma carora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc."

Obiective ale interviului de evaluare

sa evalueze performantele recente ale subordonatului

sa duca la realizarea unor planuri de imbunatatire a muncii

sa identifice probleme si/sau sa identifice oportunitatile legate de munca

sa imbunatateasca comunicarea dintre superior si subordonati

sa asigure feed-back-ul performantei in munca pentru angajat

sa asigure o revizuire adecvata a salarizarii

sa identifice posibilitatile de promovare sau transfer

sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala

McGregor, unul dintre specialistii recunoscuti in managementul resurselor umane care s-au ocupat si de problema evaluarii performantelor, a facut urmatoarea remarca anecdotica dar plina de adevar:

"Managerii nu se simt deloc confortabil cand sunt pusi in postura de a juca rolul lui Dumnezeu."

Tot in ceea ce-i priveste pe evaluatori, s-au mai observat urmatoarele:

evaluatorii sunt reticenti la realizarea interviurilor de evaluare, gasind modalitati de a se sustrage completarii pana la capat a fisei de evaluare

s-a constatat o inadecvata exploatare a evaluarilor, de exemplu, in sensul realizarii unor transferuri, cresteri salariale etc.

Stilurile extreme de efectuare a interviului:

a)      se discuta probleme comune, prea putin legate de imbunatatirea activitatii evaluatului - stil deviationist

b)      supervizorul direct se erijeaza in purtatorul de cuvant al conducerii superioare, comunicand doar sentinta acesteia in ceea ce priveste activitatea evaluatului - stil autoritar-dictatorial

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, dupa Maier ne arata cum evolueaza modul de desfasurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic, impartasit cu subordonatul:

1 2 3 4

Stilul "COMUNICA"

- contraproductiv, cu efecte negative asupra relatiei dintre cele 2 parti implicate

Stilul "COMUNICA si VINDE"

- are succes doar daca managerul este foarte convingator, dand dovada de calitati asemanatoare cu cele ale celor care practica marketingul direct sau vanzarea personalizata (de exemplu, prezentarea produselor de vanzare la domiciliul clientului)

Stilul "COMUNICA si ASCULTA"

informeaza angajatul asupra progreselor sale

implica angajatul in procesul de luare a deciziilor

obtine un raspuns pozitiv din partea evaluatului

Stilul "IMPARTASESTE"    

abordare bazata pe rezolvarea problemelor

managerii si subordonatii lucreaza impreuna, de pe pozitii mai mult sau mai putin egale

obtine cele mai bune rezultate

Surse generatoare de erori in procesul de evaluare

Standarde variabile de la un salariat la altul:

- determina reactii negative din partea persoanelor ce ocupa posturi similare

Evaluarea de moment:

- de regula, evenimentele recente tind sa aiba o influenta mai mare si mai puternica in evaluare decat evenimentele mai vechi; de aceea, angajatii incearca sa fie mai constiinciosi decat de obicei in apropierea perioadei de evaluare; aceasta deficienta poate fi inlaturata prin practicarea de catre manageri a inregistrarii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente si atitudini cu relevanta maxima) legate de persoana ce urmeaza sa fie evaluata

Subiectivismul evaluatorului:

- este generat de un sistem de valori gresit si de prejudecatile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi varsta, etnia, religia, sexul, vechimea

- este dificil de eliminat daca evaluatorul nu-si da seama sau nu recunoaste ca este subiectiv

Severitatea evaluatorului:

- ca generatoare de erori in evaluarea performantelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau "eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de mijloc/centru"

Cauze ale supraevaluarii

- dorinta managerului de a castiga bunavointa subordonatilor

- incompetenta [in special ca evaluator a] managerului

- teama ca obtinerea unor calificative slabe de catre subordonati va evidentia incompetenta managerului

- frica de conflicte si represalii

- lipsa de interes fata de performanta subordonatilor

Cauze ale subevaluarii

- dorinta managerului de a parea mai autoritar in fata subordonatilor

- dorinta de a fi "bine vazut" de sefii ierarhici

- teama ca salariatii ce obtin calificativ excelent ii pot afecta autoritatea

- spirit critic excesiv

- tendinta de a impune subordonatilor acelasi sistem de valori si exigente pe care si-l aplica siesi, in calitate de sef

Cauze ale "evaluarii de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare"

- neintelegerea importantei obiectivitatii si a finalitatii evaluarii

- dezinteresul pentru subordonati ca indivizi cu personalitati si potentiale unice; perceperea globala a subordonatilor, ca o masa amorfa

- superficialitatea abordarii procesului de evaluare

- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoaca unele nemultumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte

Efectul de halou:

- managerul isi evalueaza un subordonat luand in considerare doar unul dintre criteriile de evaluare si ignorandu-le pe celelalte (un exemplu frecvent intalnit, aprecierea generala a angajatului dupa punctualitatea sosirii si plecarii de la serviciu)

Eroarea de contrast:

rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu a fiecaruia in parte cu standardele de performanta

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obtinut in urma evaluarii performantelor mai poate contine si alte mesaje secundare, de exemplu:

aprecierea confirmarii expectantelor managerului in ceea ce priveste performantele subordonatului: "Ai obtinut un rezultat foarte bun. Este exact ce asteptam de la tine."

remarcarea fructificarii eforturilor celui evaluat: "Ai obtinut un rezultat foarte bun. Ma bucur ca ai reusit acest lucru."

manifestarea surprizei placute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: "Ai obtinut un rezultat foarte bun. Nu as fi crezut niciodata ca poti fi in stare de asa ceva. Felicitari!"

De asemenea este foarte important de retinut si de tinut cont de urmatorul aspect legat de incheierea cu succes a evaluarii performantelor individuale: intotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluarii sa ramana confidentiale pe cand performerii de exceptie doresc ca acestea sa fie facute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie sa dea dovada de mult tact in ceea ce priveste comunicarea rezultatelor finale.

Importanta evaluarii performantelor:

Aceasta este o activitate de mare impact si importanta la nivel organizational intrucat influenteaza si afecteaza prin rezultatele ei urmatoarele activitati de baza:

1. Recrutarea, selectarea si promovarea

Evaluarea performantelor poate releva faptul ca au fost selectate si angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul ca interviurile nu ofera informatii utile sau ca criteriile acestor angajari sunt deficiente.

2. Instruirea si perfectionarea profesionala

Evaluarea performantelor poate releva faptul ca angajatii sunt slab pregatiti sau ca este necesara instruire suplimentara.

3. Planificarea

Analizele performantei pot releva faptul ca anumite compartimente ale institutiei au un deficit iar altele au un exces de personal. In plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal si la stabilirea concomitenta a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul ca vor fi necesare si solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.

4. Realizarea, modificarea si evaluarea analizei

Analizele performantei pot indica faptul ca sarcinile de serviciu s-au schimbat si ca trebuie create noi standarde sau ca sistemul insusi este defectuos si necesita schimbari.

5. Sisteme de retribuire si recompensarea meritelor

Evaluarea performantei este deseori strans legata de deciziile conform carora un individ trebuie avansat sau retrogradat, sa-i creasca sau sa-i scada salariul.

6. Administrarea bugetului

Deoarece analiza performantei poate afecta toate domeniile vitale mentionate mai sus, acest lucru este in stransa legatura cu modul in care institutia isi aloca fondurile pentru resursele umane.

7. Factorii motivationali

Tipul de analiza si maniera in care este realizata aceasta au o influenta profunda asupra atitudinii angajatilor fata de organizatie.

Exista putine activitati intr-o institutie ce pot avea un impact la fel de puternic ca si evaluarea performantei unui angajat.

INTREBARI:

1. Care sunt etapele de baza ale procesului de evaluare a performantelor?

2. Cate tipuri de evaluari ale performantelor exista dupa gradul de formalizare si care sunt acestea?

3. Enumerati cateva dintre obiectivele generale ale evaluarii performantelor.

4. Care sunt principalele scopuri ale evaluarii performantelor?

5. Care sunt tipurile de evaluare a performantelor practicate in domeniul administratiei publice autohtone, din perspectiva persoanelor care efectueaza evaluarea?

6. Care sunt stilurile extreme de efectuare a interviurilor de evaluare?

7. Reproduceti continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, caracterizand pe scurt fiecare stil in parte.

8. Care sunt sursele generatoare de erori in procesul de evaluare?

9. Care sunt caracteristicile unei comunicari corecte si respectiv incorecte ale rezultatelor evaluarii performantelor?

10.Ce activitati de baza sunt afectate de evaluarea performantelor individuale?