Idei americane pentru managerii romani

Idei americane pentru managerii romani

Probleme cu care se confrunta managerii de resurse umane astazi:

􀁹 lipsa de persoane pregatite profesional pentru muncile complexe existente, cum ar fi: computere, biotehnologie, stiinta si servicii;

􀁹 existenta unui numar mare de lucratori, cu aptitudini sau fara aptitudini, care apar pe piata muncii din industrii ce se afla in declin, cum ar fi industria metalurgica sau constructoare de

masini, care apeleaza la trimiterea in somaj a excedentului de muncitori;

􀁹 legi complexe privind angajarea, securitatea muncii, formarea sindicatelor si oferirea de sanse egale;

􀁹 numar mare de femei angajate care au dreptul la asistenta medicala, concedii de maternitate, program redus;

􀁹 vechimea in munca a muncitorilor, care, datorita varstei, au necesitati specifice;

􀁹 cresterea preocuparii pentru aspecte ca: protectia muncii, siguranta locului de munca, asistenta medicala, handicapati.

Care sunt functiile pe care le are un specialist in resurse umane incat el sa fie atat de important pentru intreprindere? S-ar putea sa nu fie peste tot aceleasi raspunderi, dar in general raspunderile se refera la:

1. planificarea necesarului de personal al intreprinderii;

2. recrutarea salariatilor, a specialistilor si a directorilor;

3. sprijinul acordat in selectia salariatilor, a specialistilor si a directorilor carora trebuie sa li se ofere functii in cadrul intreprinderii;

4. orientarea noilor angajati in climatul intreprinderii prin aducerea la cunostinta a ROF si ROI;

5. pregatirea si perfectionarea angajatilor in meseriile si functiile avute pentru a fi cat mai eficienti;

6. evaluarea performantelor atinse de salariati;

7. stabilirea procedurilor pentru avansare, premiere, transferare si alte dorinte ale personalului;

8. stabilirea si masurarea procedurilor in cazul in care s-a decis reducerea numarului de personal;

9. stabilirea si administrarea programelor compensatorii pentru salariati;

10. stabilirea si administrarea beneficiilor;

11. alcatuirea unor rapoarte si dosare despre toti salariatii (mentinerea unor evidente de personal);

12. analiza relatiilor de munca in compartimentele sindicalizate precum si in cele nesindicalizate;

13. administrarea si stabilirea procedurilor de ordine si disciplina la nivelul intreprinderii;

14. compararea si implementarea regulamentelor date de guvern cu privire la situatia salariatilor.

Aceste functii vor fi discutate in detaliu mai jos.

Planificarea. Managerii resurselor umane fac parte din personalul administrativ al intreprinderii. Ei interactioneaza indeaproape cu directorul general, care cunoaste planurile pe lunga durata ale organizatiei. Managerul resurselor umane trebuie la randul lui sa creeze

planuri pentru asigurarea necesarului de personal al intreprinderii.

Etapa I: fundamentarea necesarului de personal pe o anumita perioada in viitor.

Etapa a II-a: fundamentarea rezervelor de personal.

Etapa a III-a: pregatirea unei analize pe meserii si functii conform cerintelor de viitor. Pentru fiecare noua serie sau functie trebuie pregatita fisa postului.

Etapa a IV-a: stabilirea cerintelor de pregatire si perfectionare pentru viitor.

Etapa a V-a: stabilirea necesarului de personal luand in considerare pierderile.

Etapa a VI-a: stabilirea unui plan de recrutare, angajare, educare, pregatire, perfectionare, motivare, programare, dezvoltare a fortei de munca in viitor.

Recrutarea

Aceasta activitate cere anuntarea locurilor vacante la cel mai apropiat oficiu de forte de munca, astfel incat candidatii sa poata concura pentru post. Cea mai usoara este recrutarea muncitorilor necalificati, mult mai grea fiind recrutarea celor calificati. Cea mai dificila insa este recrutarea specialistilor si a managerilor. Costurile de investitie cresc o data cu importanta pozitiei persoanei in intreprindere.

Din fericire, cel mai larg numar de persoane este recrutat de obicei pentru munci necalificate sau mai putin calificate. Un mod de a acoperi locurile vacante care apar este promovarea cadrelor din interiorul intreprinderii.

Intreprinderea poate adopta o politica de a ocupa locurile vacante intotdeauna prin promovarea din interiorul intreprinderii, ceea ce este foarte bine pentru moralul muncitorilor, dar ar putea duce la scaderea eficacitatii intreprinderii datorita "inchiderii in sine", iar aceasta inchidere poate determina ruperea intreprinderii de noile idei. Promovarea trebuie facuta in asa fel incat sa permita si celor din afara sa ocupe unele functii, aceasta fiind de dorit pentru improspatarea capacitatilor creative ale personalului.

Selectionarea

Numarul celor care doresc locurile vacante din intreprindere se reduce in urma aplicarii unor proceduri de selectie pana la alegerea celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv. Mai intai, solicitantii completeaza o cerere tip in care trebuie sa mentioneze diferite date privind studiile si pregatirea profesionala. Cei care corespund pe baza acestor cereri sunt apoi intervievati de un manager al resurselor umane. Daca aparent sunt potriviti functiei, ei raman candidati si li se da o serie de teste. Cei care ating cel mai ridicat scor vor fi supusi unui al

doilea interviu de catre seful locului de munca unde este postul vacant.

S-ar putea apela de asemenea la unele investigatii asupra activitatii anterioare depuse de persoana respectiva. Trebuie sa mentionam ca, inainte de aceste interviuri, se procedeaza la examinarea complexa a sanatatii persoanei in functie de postul vacant pe care trebuie sa-l ocupe.

Uneori sunt cerute scrisori de recomandare, numarul de interviuri poate fi mai mare. Toate aceste proceduri de selectie trebuie sa se conduca dupa cerintele guvernamentale ale SUA numite EEO - oferirea sanselor egale celor ce candideaza pentru un anumit post. Aceasta

deoarece in SUA s-a luat masura adoptarii unui tratament egal fata de femei si barbati cu aceeasi pregatire si fata de reprezentantii de culoare.

Orientarea

Acesta este un proces de integrare a noilor angajati in colectivul intreprinderii. Integrarea incepe prin prezentarea noului angajat conducatorului locului de munca si colegilor. Programul de orientare variaza de la formal la informal. Programele formale sunt de obicei folosite cand intreprinderile angajeaza un mare numar de oameni in aceeasi perioada de timp. Programul poate include o vizita in intreprindere de-a lungul fluxului de productie, prezentarea istoricului intreprinderii, a misiunii, scopului si obiectivelor si a operatiilor curente.

De asemenea, include o sedinta de o ora privind detaliile administrative, cum ar fi perioadele de plata a salariilor, sarbatorile si concediile.

Orientarea informala este adesea realizata de directorul resurselor umane fata in fata cu noul angajat.

Sunt mai multe scopuri ale programului de orientare:

1. Reduce costurile consumate de intreprindere pentru aducerea angajatului la productivitatea necesara;

2. Reduce starea de neliniste a angajatului privind capacitatea de a face fata cu bine la cerintele postului;

3. Reduce fluctuatia salariatilor, deoarece acestia isi dau seama ca se pot potrivi cu locul de munca primit;

4. Scuteste timp alocat de superiori si colegi pentru a da explicatiile necesare asupra intreprinderii;

5. Da angajatilor posibilitatea de a sti la cine sa apeleze pentru ajutor suplimentar.

Este necesar ca programului initial de orientare aplicat la momentul angajarii salariatului sa i se adauge un program suplimentar dupa o luna de munca. Aceasta pentru a afla parerile si impresiile angajatului, pentru a-l familiariza si mai mult cu intreprinderea, pentru a raspunde intrebarilor pe care si le pune. Reintalnirea dupa o luna cu salariatul este foarte valoroasa si pentru angajat, si pentru directorul de resurse umane, deoarece amandoi au de invatat unul din experienta celuilalt.

Pregatirea este un proces de dezvoltare a aptitudinilor lucratorului si de imbogatire a cunostintelor profesionale, imbunatatindu-se astfel gradul de calificare al acestuia.

Pregatirea difera de educatia primita in scoala si este legata direct numai de aspectele meseriei respective. Sistemul educational, scolar, este eficace in dezvoltarea potentialului viitor al individului. Dar nu are legatura cu realizarea sarcinilor curente pe care le va avea de rezolvat

persoana in cadrul meseriei sale. Pregatirea profesionala este in schimb imediat aplicabila. Cea mai folosita metoda de pregatire profesionala este aceea numita a lucrului direct la masina. Potrivit acesteia, salariatul aflat in pregatire este incredintat unui sef de echipa sau unui muncitor specialist sa invete meseria, executand-o sub indrumare directa si control

permanent. Alta forma de pregatire este numita rotirea cadrelor, care muta salariatii dintr-un loc de munca in altul, de la locurile de munca pe care le cunosc la altele pe care urmeaza sa le cunoasca. De asemenea, lucratorul este strict supravegheat si controlat. O alta metoda de pregatire se numeste pregatirea prin simulare. Aceasta se desfasoara intr-o zona de pregatire aranjata exact ca zona reala de munca, dar care nu face parte din fluxul de productie. Un sistem modern de pregatire este instruirea ajutata de computer, care acopera o zona larga de informatii si da posibilitatea salariatilor sa autoverifice progresul facut.

Evaluarea

Multe companii de afaceri considera necesar sa adopte un mod prin care sa determine performantele salariatilor la locul de munca si au recurs la dezvoltarea unor sisteme de evaluare.

Compartimentului de resurse umane i se da responsabilitatea de a crea sistemul de registre. Scopul evaluarii este urmatorul: sa poata urmari performantele salariatilor de-a lungul timpului, sa aiba o baza pentru aprobarea cresterii de salariu sau pentru avansare, sa-i ajute pe directori sa ia decizii de concediere, sa aiba o baza pentru programele de perfectionare profesionala si o banca de date pentru compararea performantelor ulterioare.

Sunt mai multe metode de a evalua munca salariatilor tinand evidenta realizarilor in productie pentru muncitorii a caror activitate poate fi masurata cantitativ si calitativ in produse, se pot alcatui grafice cu performantele atinse de lucrator intr-o perioada de timp. In orice caz, metoda de evaluare se alege in concordanta cu specificul muncii efectuate de lucrator.

Actiuni favorabile

Directorul resurselor umane are de obicei responsabilitatea de a alege metoda de promovare, transferare sau recompensare a salariatilor pentru munca si devotamentul lor fata de

intreprindere. Evaluarea performantelor poate fi folosita ca baza pentru a determina care sunt persoanele ce urmeaza sa primeasca o apreciere favorabila. Este necesara si recomandarea din partea sefilor directi. In caz de promovare, directorul resurselor umane va revedea dosarele

salariatilor care au abilitatile, cunostintele si calificarea necesara pentru a indeplini o functie mai importanta si pe baza datelor aflate poate face o recomandare sefului de departament unde se afla postul vacant. Aceeasi procedura a verificarii dosarelor este folosita si la transferuri si la premieri.

In situatiile in care exista un loc vacant ce presupune promovare, salariatii interesati de acest post vor participa la un concurs pentru ocuparea postului respectiv. Cum am aratat mai sus, directorul resurselor umane are inregistrate toate datele celor care vor sa participe la concurs si avizeaza favorabil inscrierea la concurs in cazul in care conditiile sunt indeplinite.

Actiuni nefavorabile

Inversul procedurii discutate este folosit in actiuni nefavorabile pentru lucratori cum ar fi: retrogradare, concediere, somaj. Managerul resurselor umane va face recomandarile preliminare, folosind aceeasi banca de date la adresa personalului si ii va ajuta pe directorii de productie sa ia deciziile cuvenite.

Compensarea

Pentru a obtine o forta de munca de inalta performanta, o intreprindere trebuie sa adopte un program bine conceput de compensare. Programul trebuie sa satisfaca trei factori de echitate pe care ii asteapta salariatii din partea intreprinderii: echitatea externa (la munca egala, salarii egale si concedii egale cu cele din alte companii), echitatea interna, potrivit careia recompensele pentru salariat sunt egale in intreprindere cu recompensele celorlalti salariati ce presteaza munca egala si echitatea individuala potrivit careia individul primeste o compensare mai mare la un efort de munca mai mare. Daca sistemul compensatiilor creeaza sentimentul de nedreptate, se va ajunge la fluctuatie de personal si la pierderea motivatiei fata de munca.

Directorul de resurse umane (DRU) propune programul compensatiilor si recomanda schimbari de program, daca apare necesitatea. De obicei, trebuie sa incerce sa afle care sunt compensatiile folosite in intreprinderi asemanatoare prin studiile asupra salariului asigurate de autoritatile locale si de publicatiile profesionale in domeniu.

Inarmati cu aceste cunostinte, DRU au posibilitatea sa recomande schimbarile potrivite in sistemul de compensatii celor din TOP Managers, ca ele sa fie studiate si aprobate si ulterior aplicate.

Beneficii

Beneficiile sunt oferite salariatilor din multiple ratiuni: pentru a-i recompensa pentru munca facuta, pentru a-i motiva mai puternic si pentru a-i determina sa nu paraseasca intreprinderea. Aceste beneficii sunt separat acordate de intreprindere fata de cele prevazute prin hotarari guvernamentale. Guvernul a luat masurile necesare pentru ajutorul de somaj, compensatiile muncitorului (ajutor in cazul rudelor decedate, boala si accidente).

In programul de beneficii oferite de intreprindere intra sarbatorile legale, concediile, concediile medicale, buget medical si de spitalizare, plan de pensii, asigurari si multe altele.

Luate impreuna, costurile beneficiilor oferite acopera mai mult de 40 de procente din totalul costurilor salariale. DRU de obicei are un specialist in problema acordarii de compensatii, care inregistreaza cerintele pe computer. Cand se da comanda adecvata, computerul calculeaza suma ce trebuie platita fiecarui individ si scoate din contul de bani lichizi al intreprinderii, pentru a asigura plata fiecarui salariat, precum si a beneficiilor acordate.

Dosarele penale

Asa cum am mai spus, DRU are dosare cu informatii relevante despre fiecare salariat din intreprindere. In dosar gasim cererea de angajare, interviurile, lucrarea de concurs pentru

ocuparea postului, fisa medicala, aprecierile anuale, scrisorile de recomandare, scrisorile de apreciere, referatele disciplinare, informatii privind cresterea salariilor si orice alte informatii necesare intreprinderii.

Multe din aceste informatii sunt introduse in computer si sunt folosite de sistemul informational al managementului resurselor umane.

Relatiile de munca

In SUA numai 16% din forta de munca sunt organizati in sindicate. Decizia de a se forma un sindicat se ia la locul de munca. Daca un grup de cel putin 30% din angajati arata interes in a avea sindicat, legea prevede ca el se poate forma si poate alege un reprezentant care sa participe la luarea deciziilor in probleme de personal. Daca mai mult de 50% din muncitori sunt inscrisi in sindicat, atunci firma trebuie sa accepte negocierea contractului de munca cu sindicatul si managerii trebuie sa cada de acord cu sindicatele asupra salariilor si a altor aspecte dorite de salariati.

Unde exista asemenea contracte negociate, sarcina respectarii contractului pentru intreprindere devine o responsabilitate a fiecarui manager, dar si DRU are o mare responsabilitate. El va reprezenta compania in timpul negocierilor alaturi de director, va reprezenta compania in timpul grevelor si va inregistra toate actiunile sindicale indreptate spre firma.

In situatia in care nu exista sindicat, directorul preia rolul de conducator in problemele de relatii cu salariatii, inregistrand plangerile salariatilor si incercand sa le rezolve doleantele. Chiar si fara sindicate, trebuie sa aprobe angajatilor sa faca greva ca raspuns la unele actiuni

nefavorabile intreprinse de administratie sau pentru a cere unele schimbari ale conditiilor de munca. DRU va raspunde direct de toate aceste actiuni.

Disciplina

Multe organizatii care au angajat muncitori necalificati sau semicalificati au adoptat un cod foarte strict de disciplina care sa asigure si sa mentina eficienta fortei de munca. Acest cod prevede de obicei un set de sanctiuni ce vor fi aplicate salariatilor care intr-un fel sau altul aduc prejudicii intreprinderii. La inceput se va proceda la anularea unor privilegii ale locului de munca (sporuri), dupa ce in prealabil s-a adresat un avertisment din partea conducatorului locului de munca. Gradat, in cazul in care lucratorul nu-si corecteaza atitudinea, se ajunge la retrogradarea din functie, diminuarea salariului si chiar concedierea, potrivit aceluiasi cod care este aprobat de TOP Manager si cunoscut inca de la angajare tuturor salariatilor.

Reguli guvernamentale: Guvernul SUA a stabilit multe conditii privind salariatii si locurile lor de munca. Aceste conditii sunt de la stat la stat mai stricte sau mai lejere.

Deoarece Romania a inceput un proces masiv de privatizare a intreprinderilor sale de stat, regulile pe baza carora functioneaza managementul resurselor umane trebuie schimbate.

􀁖 Intrebari

1. Ce functie indeplineste DRU in intreprindere?

2. Care este importanta programului de orientare a noului angajat?

3. De ce trebuie DRU sa se implice in pregatirea si perfectionarea profesionala a personalului?

􀁾 Studii de caz:

"MAZDA merge pe calea celei mai inalte tehnologii"

"Implementand managementul resurselor umane la compania SMITH"

"Managementul resurselor umane la McDonald's"

MAZDA merge pe calea celei mai inalte tehnologii

Uzina de asamblare a Corporatiei MAZDA MOTOR situata in Flat Rock, Michigan, nu este altfel decat celelalte fabrici de asamblare automobile, fie ele din USA sau din alte tari.

In interiorul uzinei, muncitorii desfasoara o varietate de activitati standardizate, de rutina si cateodata chiar monotone, in efortul de a asambla un automobil de calitate. Dar, spre deosebire de concurenta, MAZDA cere noului angajat sa fie capabil sa desfasoare si alte activitati si operatiuni care poate nu au legatura directa cu asamblarea unui automobil.

MAZDA angajeaza deci persoane care demonstreaza nu numai o buna calificare profesionala pentru locul de munca solicitat, dar poseda aptitudini de mobilitate profesionala si sunt receptive la metode noi de lucru.

In timpul procesului de angajare, solicitantii trebuie sa demonstreze eficienta in munca de echipa, calitati organizatorice si abilitate pentru relatiile interumane. Solicitantilor li se cere ca, in timp ce isi desfasoara activitatea de proba in vederea angajarii, sa ajute intreprinderea, sugerand ei insisi cel mai potrivit loc de munca in conformitate cu aptitudinile personale.

O data ce un lucrator este angajat, incepe un complex proces de integrare. Noii muncitori devin cursanti in cadrul unui intens program de pregatire de trei saptamani, ce acopera o varietate de subiecte, de la sistemul informational eficient la controlul calitatii. Acest program este imediat urmat de o sesiune de trei zile, concentrata asupra politicii strategice a Corporatiei MAZDA si a programelor sale privind managementul calitatii.

O data ce managerii au incheiat actiunea de integrare a noilor angajati, este randul maistrului, supraveghetorului sau sefului de echipa. Ei au grija ca fiecare angajat sa petreaca opt pana la 12 saptamani pentru a invata responsabilitatile postului sau de munca sub cea mai stricta

supraveghere. Aproximativ dupa patru luni de la angajare, muncitorii nu mai sunt atat de strict supravegheati.

􀁖 Intrebari

1. De ce MAZDA foloseste patru luni pentru a-i pregati pe muncitori sa faca o munca care este relativ de rutina?

2. In opinia dumneavoastra, este aceasta practica folositoare intreprinderii?

Implementand managementul resurselor umane la compania SMITH

Compania SMITH este o uzina care nu are sindicat, localizata in statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un numar mare de angajati in zona, Smith s-a aflat in pozitia de a angaja din ce in ce mai multi lucratori in decursul ultimilor 20 de ani pentru sectiile de productie a

utilajelor destinate fermelor agricole si unor intreprinderi industriale. Noi linii de productie au fost dezvoltate pentru tehnologie spatiala si mobilier destinat copiilor mici. In prezent, firma are mai mult de 38500 angajati in sectoarele: management, productie, servicii si intretinere reparatii.

Managementul resurselor umane este asigurat in cadrul firmei de Jane Brown care raspunde de relatiile cu publicul. Munca ce trebuie facuta legata de identificarea si publicarea posturilor vacante precum si de angajarea personalului necesar este deseori intarziata. De asemenea,

apare situatia in care angajatii au intrebari de pus privind beneficiile proprii, iar sefii lor directi nu pot raspunde la aceste intrebari.

Multitudinea activitatilor de personal indica necesitatea crearii unui departament special pentru Managementul resurselor umane.

Problemele fiind privite insa cu multa lejeritate si considerate secundare ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru infiintarea unui departament special.

Dar au aparut probleme de scadere a productivitatii, determinate mai ales de fluctuatia de personal si neasigurarea la timp a necesarului de personal, precum si nemultumiri in randul angajatilor.

Considerati ca Smith Company va apela la un consultant in probleme de Management al resurselor umane, care sa investigheze situatia existenta si sa faca recomandari pentru schimbari progresive?

􀁖 Intrebari

1. Cum descrieti functia DRU la compania Smith?

2. Alcatuiti o lista cu argumente "pro si contra" pentru infiintarea unui departament special de resurse umane.

3. Ce metode ati folosi pentru a convinge compania sa creeze acest departament?

Managementul resurselor umane la McDonald's

McDonald's a devenit un simbol al SUA. Inca de la inceputul infiintarii sale in 1954, fondatorul Ray Kroc, a creat un imperiu bazandu-se pe cateva principii fundamentale concentrate asupra asigurarii unei calitati de exceptie a produselor, indiferent de unde sunt cumparate acestea. De exemplu, hamburger-ul Big Mac intr-un local din Raleigh, North Carolina, va avea exact acelasi gust ca unul cumparat la Moscova sau la Beijing. Mc Donald's este de asemenea foarte bine cunoscut pentru serviciile ireprosabile care sunt asigurate clientilor cu rapiditate, eficienta, intr-o curatenie desavarsita.

Pentru a atinge acesti parametri, McDonald's consuma foarte mult timp, pregatindu-si angajatii asupra modului in care trebuie sa se desfasoare activitatea in vederea mentinerii standardului prevazut.

Chiar daca McDonald's se bucura de atata timp de succes, el se confrunta cu schimbarile permanente de pe piata muncii. S-a constatat ca valul de absolventi de liceu ce doreau sa se angajeze a scazut si de aceea compania s-a reorientat spre persoane mai in varsta si chiar cu probleme de handicap.

In acest fel McDonald's ofera acum locuri de munca celor carora le era dificil sa gaseasca in alte intreprinderi. In aceste conditii, si compania si angajatii au de castigat.

􀁖 Intrebari

1. Cum a fost afectata compania de schimbarea de pe piata muncii?

2. Din moment ce McDonald's a decis sa angajeze persoane in varsta precum si persoane cu handicap, ce probleme de Management al resurselor umane diferite se ridica fata de angajarea temporara a elevilor de liceu?