LUCRARE RESURSE UMANE - PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN INVÃTÃMANTUL PREUNIVERSITAR

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE - FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

LUCRARE DE LICENTA

PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN INVÃTÃMANTUL PREUNIVERSITAR

Introducere

Lumea evolueaza cu o viteza ametitoare, iar lucruri care mai ieri pareau de domeniul fantasticului devin astazi realitate. Schimbarile se produc permanent in viata noastra si cel mai dificil lucru este sa tinem pasul cu ele.

Si in invatamantul romanesc, dupa anii `90 se poate vorbi de schimbare de reforma, reforma ce vizeaza toate componentele sistemului: structura, managementul, codul legislativ, politica educatiei , functionarea sistemului educational.

Un obiectiv obligatoriu al reformei il rerezinta descentralizarea, transferul de autoritate, responsabilitate si resurse in privinta luarii deciziilor si a managementului general si financiar de catre unitatile de invatamant si comunitatea locala. Un principiu de baza al descentralizarii il constituie valorizarea resursei umane si anume recunoasterea acesteia ca factor esential al dezvoltarii comunitare.

Managementul Resurselor Umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu oamenii potriviti. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea si perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social. In comparatie cu celelalte resurse : financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorita potentialului lor de crestere si dezvoltare, precum si a capacitatii lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata unor noi provocari si exigente. Ele sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

Calitatile profesionale ale personalului didactic, gradul de angajare al acestora in indeplinirea responsabilitatilor privind educarea elevilor reprezinta pionii principali in procesul de invatamant . Primele interesate de calitatea si efectele procesului educativ din scoala sunt comunitatea locala si conducerea scolii, dar in prezent acestea sunt lipsite de orice drept de decizie in legatura cu numirea si salarizarea personalului. Deciziile privind selectia, angajarea eliberarea pesonalului didactic apartin Ministerului Educatiei Cercetarii si Inovarii si Inspectoratelor Scolare Judetene.

La nivelul fiecarei organizatii scolare -Managementul Resurselor Umane trebuie sa-si propuna dezvoltarea si eficienta unor domenii precum: atragerea resurselor umane necesare, dezvoltarea resurselor umane existente, motivarea lor, mentinerea resurselor umane care corespund cerintelor organizationale.

In aceasta lucrare doresc sa ofer o sinteza a problemelor ce au aparut in Managementul Resurselor Umane la nivelul invatamantului preuniversitar romanesc.

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ABORDARE TEORETICO-METODOLOGICA

PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Previziunea necesarului de resurse umane la nivelul unei

organizatii: importanta si obiective

Originile istorice ale planificarii resurselor umane in cadrul unei organizatii sunt evocate cu dificultate in literatura de specialitate. Aceasta, datorita faptului ca planificarea resurselor umane a ocupat, in decursul anilor, un loc secundar intre prioritatile organizationale. In raport cu planificarea ansamblului resurselor din cadrul unei organizatii, putem afirma ca previziunea resurselor umane ocupa ultimul rand deoarece traditionala "mana de lucru' a fost considerata intotdeauna abundenta si disponibila.

In zilele noastre, previziunea necesarului resurselor umane este o activitate esentiala a managementului resurselor umane, care vizeaza doua aspecte[1]:

activitatea organizatiei, care evolueaza in functie de o piata a muncii influentata din ce in ce mai mult de fenomene globale sau macro-evenimente (tehnologice, economice, sociale, politice etc.). Ea trebuie sa ia in considerare aceste fenomene care o obliga sa se orienteze catre planificarea problemelor viitoare, adica atat spre acele fenomene determinate de surplusul sau penuria de resurse umane, imbatranirii resurselor umane, mobilitatii acestora, cat si catre fenomenele determinate de imbunatatirea conditiilor resurselor umane in cadrul organizatiei, in termeni de eficacitate, polivalenta, integrare etc.;

activitatea tuturor persoanelor care alcatuiesc organizatia. Aceste persoane trebuie sa-si planifice atat activitatea, cat si cariera pe care o vor avea in cadrul organizatiei. Spre exemplu, daca un salariat prevede o perioada de concediu fara plata sau o plecare din cadrul organizatiei pentru efectuarea unui stagiu de formare profesionala, el este obligat sa-si planifice, cu mult timp inainte, toate obiectivele vizate si mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Previziunea necesarului de resurse umane in cadrul organizatiilor prezinta anumite particularitati[2] care influenteaza direct politica de angajare, astfel:

reducerea dimensiunilor anumitor activitati, reducere determinata atat de restructurarea tehnologica, cat si de incetinirea cresterii respectivelor activitati. Aceasta reducere influenteaza negativ si, mai ales, irevocabil, cresterea numarului de resurse umane;

adaptarea organizatiei la un management participativ si introducerea noilor tehnologii, care tind sa diminueze nivelele ierarhice;

revolutia stiintifica determina modificari permanente ale volumului si ale specializarilor resurselor umane;

echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot aparea la nivelul anumitor departamente si de decalajele existente intre nivelele de calificare a resurselor umane, precum si de dezechilibrele generate de activitatile temporare;

calificarile, abilitatile si experientele de care au nevoie organizatiile se bazeaza, din ce in ce mai mult, pe dezvoltarea competentelor salariatilor prezenti;

aparitia conceptului cultura organizationala incurajeaza dezvoltarea proiectelor organizationale;

evolutia strategica a functiunii "Resurse Umane' necesita abordarea in perspectiva a managementului resurselor umane;

componenta formare profesionala constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor umane, care necesita practicarea unui management riguros al resurselor umane.

In fata ansamblului acestor "provocari', organizatiile sunt determinate sa-si reconsidere politica de angajare si sa-si conceapa un management al resurselor umane in stransa legatura cu strategia de dezvoltare a organizatiei.

Previziunea necesarului de resurse umane in cadrul oricarei organizatii are ca obiectiv principal asigurarea permanenta a echilibrului posturi - resurse umane (fig.nr.1.). Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de actiune destinate sa inlature diferentele cantitative si/sau calitative intre nevoile viitoare de posturi si resursele umane disponibile

Figura nr .1. Obiectivele previziunii necesarului de resurse umane

Putem afirma ca, previziunea necesarului de resurse umane defineste cadrul si relatiile pe baza carora urmeaza sa se realizeze activitatile managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficienta a necesarului de resurse umane la nivelul organizatiei, trebuie sa avem in vedere urmatoarele doua elemente de maxima importanta:

o       o politica organizationala exprimata in obiective clare si bine definite;

o       un ansamblu de mijloace organizationale, metodologice, financiare si umane.

Previziunea necesarului de resurse umane se fundamenteaza pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determina reducerea subiectivismului in evaluarea angajatilor, in situatiile de promovare sau de perfectionare a acestora.

Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate si motivatie, rigoare si dreptate, incredere si colaborare. Aceasta nu inseamna "deplasarea unor pioni pe o tabla de sah, ci deschiderea catre propria dezvoltare si catre dezvoltarea organizatiei in vederea atingerii obiectivelor comune'[3]. Datorita importantei sale este necesar ca aceasta sa se desfasoare inaintea celorlalte activitati ale managementului resurselor umane. In fig.nr 2. prezentam cateva dintre caracteristicile relevante pentru importanta previziunii necesarului de resurse umane.

Figura nr. 2. Importanta previziunii necesarului de resurse umane

In concluzie, putem afirma ca abordarea si, totodata, obiectivele managementului previzional al resurselor umane vizeaza individul atat ca persoana, din punctul de vedere al carierei sale, cat si global, din punctul de vedere al evolutiei categoriei psihosocioprofesionale din cadrul careia face parte.

Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane

Previziunea eficienta a necesarului de resurse umane in orice organizatie implica stabilirea echilibrului intre efectivele de resurse umane, posturile disponibile si cele prevazute pe o perioada de timp determinata. Spre exemplu, toate planurile strategice definite la nivelul ansamblului intreprinderii, pot servi ca baza de stabilire a previziunilor pentru anul urmator. In cadrul previziunii necesarului este extrem de utila efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa si a descrie situatiile care pot aparea in activitatea organizatiei, precum mobilitatea si fluctuatia resurselor umane, concedierile etc.

In cadrul unei abordari globale a previziunii necesarului de resurse umane pot fi identificate etapele prezentate in fig.nr.3. Precizam ca elaborarea strategica a previziunii necesarului are la baza analiza mediului organizational extern, respectiv analiza tendintelor tehnologice, economice si sociale. Tehnologia este subordonata ritmurilor crescande de evolutie si diversificarii modalitatilor de dezvoltare. O supraveghere atenta a mediului tehnologic este un act de vigilenta strategica datorita evolutiei tehnologice a impactului divers asupra calitatii produselor si costurilor de productie, precum si repercusiunilor multiple si paradoxale asupra managementului resurselor umane. Economia si componentele ei se inscriu intr-o miscare fluctuanta, in cadrul careia este dificila stabilirea, cu precizie, daca tendintele reprezinta oportunitati sau riscuri. Analizele realizate in cadrul unor institute de specialitate nu demonstreaza cu exactitate directiile pe care organizatiile ar trebui sa le abordeze. La acest nivel, pentru organizatiile mici si mijlocii o maxima importanta o reprezinta concentrarea managementului asupra produselor si/sau serviciilor pe care acestea sa le "exploateze" in urmatorii ani. Din punct de vedere social identificam evolutiile care se manifesta in comportamentul consumatorilor si salariatilor, evolutia aspiratiilor si motivatiilor acestora. Astfel, demersul strategic nu trebuie sa neglijeze intelegerea acestor schimbari deoarece ele pot influenta atitudinile propriilor salariati.

In acest context, examinarea tendintelor mediului ambiant al organizatiilor defineste "tinta dorita", analiza datelor endogene organizatiei defineste "tinta posibila", iar studiul mediului intern permite identificarea punctelor forte si a celor slabe, precum si evaluarea fezabilitatii si a realismului obiectivelor strategice.

La nivelul organizational sunt analizate toate functiunile manageriale. De asemenea, pot fi studiate atat capacitatile de reactie ale structurilor organizatorice, cat si cultura organizationala.

Confruntarea dintre capacitatile interne si oportunitatile externe trebuie sa conduca la definirea obiectivelor strategice. La acest nivel se precizeaza ansamblul elementelor strategice pe care urmeaza sa le combine managementul, in scopul asigurarii unei pozitii concurentiale:

cuplul tehnologie-piata, piata/produse;

modalitati de finantare;

tipul de rentabilitate;

inovatie/tehnologie;

posturi/competente.

Figura nr.3. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane

Definirea obiectivelor specifice resurselor umane

Pentru a-si determina necesarul de resurse umane, organizatiile pornesc de la obiectivele globale. Definirea posturilor se bazeaza pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competentelor si resonsabilitatilor salariatilor care si le vor asuma[4].Ele elaboreaza o structura a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care serveste pentru conceperea noilor activitati, precum si a celor care urmeaza sa fie divizate intre subdiviziuni organizatorice sau intre posturi. Fiecare dintre aceste posturi trebuie sa fie insotit de o descriere a sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor si atributiilor. Aceasta descriere este utila pentru determinarea cat mai exacta a profilului psihosocioprofesional al noului angajat.

Stabilirea unei structuri a resurselor umane, in vederea realizarii unei organigrame previzionale, necesita anticiparea schimbarilor organizationale, respectiv: crearea unor activitati noi, diminuarea sau desfiintarea acestora. Astfel, organigrama trebuie sa aiba o structura, in acelasi timp, atat rigida, pentru a servi ca baza de orientare a obiectivelor stabilite, cat si flexibila, pentru a putea fi modificata in functie de necesitati. De asemenea, stabilirea unei organigrame previzionale implica, in egala masura, o modificare a descrierii unor posturi.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numarului exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizatiei il foloseste de la o perioada la alta. Aceste efective sunt prevazute in functie atat de necesitatile de resurse umane ale fiecarui departament, cat si de obiectivele globale ale organizatiei: volumul vanzarilor; costurile; profitul; proiectele de investitii; diversificarea operatiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. Aceasta "concertare strategica' nu impiedica activitatea departamentelor din cadrul organizatiilor sa isi stabileasca obiective specifice in domeniul resurselor umane, pentru ca aceste obiective urmaresc un scop comun.

In aceasta etapa, principalele activitati constau in:

Definirea necesarului de resurse umane, in functie de structura de munca, in echivalent al timpului de munca normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru in cadrul posturilor provizorii, timpul partial etc.

Inventarierea factorilor-cheie ai evolutiei posturilor, in special a acelora care afecteaza sensibil posturile, pentru a identifica schimbarile care pot interveni in structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiintarea, redefinirea, imbogatirea etc. a posturilor);

Inventarierea posturilor "problema', respectiv a acelor posturi care risca sa fie direct implicate in decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activitati, posturi al caror continut va fi transformat radical, posturi al caror numar va fi diminuat etc.).

Pentru a evalua eficient evolutia probabila a volumului posturilor din cadrul unei organizatii, managerii trebuie sa cunoasca ansamblul tuturor parametrilor care actioneaza in aceasta etapa, precum si riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate.

Stabilirea numarului de posturi si de persoane existente si analiza evolutiei acestora in timp, in conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atenta a situatiei existente in cadrul organizatiei, respectiv atat a posturilor, cat si a efectivelor. O analiza aprofundata a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajatilor si al posturilor, precum si descrierea detaliata a posturilor. Este vorba despre stabilirea, in paralel, a "starii" persoanelor angajate disponibile si a "prevederii"[5] evolutiei acestora, intr-o perioada de timp determinata, tinand cont atat de parametrii asociati, in mod traditional, imbatranirii si mobilitatii acestora, cat si de factorii care le afecteaza dinamica.

Pentru stabilirea numarului de posturi si persoane existente este necesara realizarea unei baze de date care sa cuprinda atat principalele caracteristici ale structurii demografice a diferitelor categorii de salariati ai organizatiei (efectivele de resurse umane pe fiecare categorie, piramida varstelor, matricea formarii profesionale etc.), cat si principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecarilor, durata medie de ocupare a unui post, coeficientul de promovari etc.).

Stabilirea numarului de persoane existente in cadrul organizatiei este necesar sa se realizeze atent, urmarind permanent obtinerea cat mai multor informatii posibile. Aceste date sunt necesare identificarii si caracterizarii cat mai precise si rapide a angajatilor. In egala masura, se pune problema genului de informatii de care organizatia are nevoie din partea fiecarui angajat. In tabelul nr.1. este prezentata o lista cuprinzand informatii posibil de obtinut din partea angajatilor in scopul crearii unei fise personale a fiecarui angajat. Mentionam ca, avand ca baza de pornire aceste informatii, se poate intocmi un formular specific fiecarui angajat, care sa serveasca specialistilor Departamentului "Resurse Umane" pentru crearea si dezvoltarea carierei acestora.

Aceste informatii pot fi clasificate, temporal, astfel:

informatii despre trecutul angajatului, care contin date generale despre natura posturilor detinute si experienta acumulata in cadrul lor, pregatirea scolara, liceala sau universitara etc.;

informatii despre activitatea viitoare a angajatului, care evidentiaza obiectivele individuale ale acestuia, in vederea evaluarii potentialului si a dezvoltarii carierei acelor angajati care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic;

informatii despre viata angajatului - desi sunt dificil de obtinut, ele sunt necesare numai daca interfereaza cu activitatea din cadrul organizatiei. Mentionam ca acest tip de informatii trebuie sa fie utilizate cu mult discernamant. De asemenea, tot ceea ce este legat de viata privata, trecutul si viitorul angajatului trebuie sa fie confidential, iar fiecare angajat trebuie sa fie anuntat despre informatiile solicitate si obtinute despre el, aceasta favorizand comunicarea intre el si superiorii ierarhici. Aceste date se pot utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulari ale evolutiei resurselor umane, in timp, in functie de anumiti parametri sau ipoteze ale evolutiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulari trebuie sa aiba la baza parametri valizi si, de asemenea, sa fie realizate cu resurse umane omogene si in conformitate cu strategia in domeniu.

Tabelul nr. 1. Fisa personala a resurselor umane

Determinarea posturilor si a efectivelor previzionate

Determinarea posturilor previzionale. Dezvoltarea activitatilor din orice tip de organizatie presupune, in general, crearea unor posturi noi. Aceste posturi sunt determinate in functie de previziunile stabilite in perioada actuala pentru o perioada de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca organizatia sa identifice numarul de posturi noi, natura exacta a acestora, descrierea activitatii pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi trebuie sa fie descrise in mod adecvat scopului urmarit, respectiv identificarea efectivelor care raspund cel mai bine cerintelor si exigentelor.

Determinarea efectivelor previzionale. Organizatia trebuie sa cunoasca nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu experienta manageriala, resurse umane calificate sau resurse umane necalificate. Asa cum am prezentat, organizatia trebuie sa efectueze o analiza a mediului ambiant si sa identifice oportunitatile pietei muncii locale, regionale si chiar internationale. In acest context, pot aparea trei situatii de dezechilibru a resurselor umane, respectiv:

1. dezechilibre datorate fluctuatiei cererii, avand ca baza evaluarea constanta a conjuncturii economice. In anumite domenii se constata chiar un surplus de resurse umane (productie), in timp ce in alte sectoare se inregistreaza penurie de specialisti (programatori-informaticieni);

2. dezechilibre functionale, respectiv lipsa informatiei si a timpului pe care candidatii il acorda cautarii unui loc de munca. De obicei, organizatiile se confrunta permanent cu acest gen de situatii;

3. dezechilibre structurale, aceste situatii fiind datorate mai multor factori, respectiv: mobilitatea resurselor umane; probleme determinate de pregatirea scolara, liceala sau universitara; varstei; sexului etc.

Tabelul nr. 2. Determinarea posturilor si a efectivelor previzionate

Tabelul nr.3. Determinarea coeficientului de mentinere a angajatilor in intreprindere

Determinarea posturilor si a efectivelor previzionate (prezentata in tabelele nr.2. si 3) impune identificarea, analiza si inventarierea posturilor si a resurselor umane excedentare. Eliminarea posturilor este datorata, de regula, restructurarilor activitatilor si determina modificarea organigramei existente si elaborarea celei previzionate. In cadrul oricarei organizatii exista, intotdeauna, un numar de angajati care pleaca, datorita anumitor cauze (pensionare, concediere, demisie etc.). In aceste conditii este posibila efectuarea unor analize cantitative pentru a determina numarul persoanelor care intentioneaza sa paraseasca organizatia in perioada urmatoare. Pe baza acestora se pot realiza previziuni ale plecarilor, luand in considerare si evaluarea profilului psihosocioprofesional al fiecarui angajat.

Determinarea numarului total al posturilor realmente disponibile si a numarului resurselor umane existente.

Numarul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, si anume: posturile existente; posturile previzionate si posturile care urmeaza a fi eliminate in cursul unei perioade determinate.

Numarul resurselor umane existente este determinat prin scaderea sau adunarea, la efectivul existent, a plecarilor sau angajarilor (sau a prevederilor angajarilor) intr-o perioada de timp determinata.

Analiza necesarului prevazut de resurse umane si determinarea efectivului pentru perioada viitoare.

Evaluarea diferentelor presupune "realizarea unei comparatii intre posturile realmente disponibile si efectivele determinate pentru perioada viitoare"[7]. Numai pornind de la anumite analize, in special de la cele privind cuplul tehnologie x piata, organizatiile pot evalua corect diferentele si pot stabili efectivele pentru perioada viitoare. Existenta diferentelor determina aparitia anumitor probleme care pot afecta ansamblul activitatilor intreprinderilor.

Asa cum experienta demonstreaza, organizatiile, indeosebi cele de dimensiuni mici si mijlocii isi desfasoara activitatea intr-un mediu ambiant caracterizat prin risc si incertitudine. In consecinta, se intalnesc foarte rar situatiile in care sa nu apara diferente. De asemenea, sunt foarte frecvente situatiile in care numarul posturilor depaseste numarul efectivelor de resurse umane. In aceste cazuri asistam, ca efect al diferentei, la intarzieri in productie si in livrarea produselor, pierderi ale comenzilor, supraincarcarea activitatii angajatilor existenti, insatisfactii in munca, diminuarea productivitatii, cresterea absenteismului etc. Daca, din contra, efectivele resurselor umane sunt superioare numarului posturilor, organizatia este constransa la plata inutila a unor salarii, la acumulari de stocuri care antreneaza cresterea costurilor pentru asigurarea acestora, determinand de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de munca si o atitudine negativa din partea angajatilor.

Evaluarea diferentelor este urmata de aplicarea programelor care sa cuprinda actiunile cel mai favorabile satisfacerii necesitatilor reale ale organizatiilor.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor rezultate. Insa intre rezultatele anticipate si cele realmente obtinute poate aparea o diferenta. In acest caz, este extrem de importanta identificarea diferentelor si evaluarea procesului de previziune, chiar in perioada pentru care se elaboreaza programul de planificare a resurselor umane. Dupa Michael Armstrong, ,,succesul planificarii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategica a organizatiei"[8].

In egala masura, este importanta aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, tinand cont de schimbarile intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se poate realiza utilizand o baza de evaluare sau indicatori de performanta, respectiv: numarul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea si selectia noilor angajati; coeficientul plecarilor; performanta noilor angajati dupa o perioada de proba; evaluarea angajatilor de catre superiorii ierarhici directi etc.

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele utilizate in recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe si variate. In acest context, mentionam faptul ca metodele de recrutare pot fi clasificate in conventionale si neconventionale. Spre exemplu, recrutarea in scoli, licee si universitati, apelarea la agentiile specializate de recrutare, anunturile de angajare in presa sunt, in general, considerate drept metode conventionale de recrutare, in timp ce candidaturile spontane si recomandarile facute de catre angajatii organizatiei fac parte din metodele neconventionale de recrutare.

Alegerea si utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaza in functie de marimea organizatiei si de imprejurarile cu care se confrunta ca, spre exemplu: numarul si caracteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei muncii etc. Este destul de dificil sa se determine motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaza[9], insa, ca principalele doua variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare sunt experienta si avantajele obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

Prezentam, succint, in continuare, cateva dintre metodele de recrutare utilizate atat in tara noastra, cat si in unele dintre tarile Uniunii Europene[10]:

a.       publicarea anunturilor in cadrul organizatiei.

b.      retinerea candidaturilor spontane

c.       apelarea la cererile de angajare publicate in presa de catre persoanele aflate in cautarea unui loc de munca.

d.      agentiile de recrutare.

e.       recrutarea in scoli, licee si universitati

f.        recrutarea prin mass-media.

g.       recrutarea prin INTERNET.

Oricare ar fi sursele si metodele de recrutare alese, la baza acestei activitati trebuie sa se afle urmatoarele principii:

a) competitia deschisa, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricarei persoane care indeplineste conditiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant;

b) selectia in functie de competenta psihosocioprofesionala, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obtinute;

c) asigurarea transparentei, prin punerea, la dispozitia tuturor celor interesati, a informatiilor referitoare la modul de desfasurare a concursului;

d) garantarea sanselor egale pentru toti candidatii prin aplicarea, in mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selectie clar definite si cat mai putin subiective, astfel incat orice candidat sa aiba sanse egale la ocuparea postului respectiv;

e) confidentialitatea tuturor datelor si informatiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare si selectie, prin garantarea protejarii datelor personale ale candidatilor, in conditiile legii.

Metodologia de recrutare a resurselor umane

Conditiile generale si specifice pentru ocuparea postului vacant

Pentru ocuparea unui post, candidatii trebuie sa indeplineasca anumite conditii generale. Printre acestea, legislatia in domeniu prevede urmatoarele:

v     sa aiba cetatenie romana sau domiciliul in Romania;

v     sa cunoasca limba romana, scris si vorbit;

v     sa aiba varsta de 18 ani impliniti;

v     sa aiba capacitate deplina de exercitiu;

v     sa aiba starea de sanatate corespunzatoare postului pentru care candideaza, atestata pe baza de examen medical de specialitate;

v     sa indeplineasca conditiile de studii prevazute postului respectiv;

v     sa nu fi fost condamnati pentru savarsirea unei infractiuni care ar face-o incompatibila cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;

v     sa castige concursul sau sa fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant.

Alaturi de acestea, se mai pot avea in vedere si conditiile specifice de exercitare a sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor aferente postului vacant, respectiv:

v     vechimea in specialitate ceruta de specificul postului;

v     studiile de specialitate necesare ocuparea postului;

v     necesitatea si gradul de cunoastere a unei limbi straine;

v     necesitatea si nivelul cunostintelor de operare/programare pe calculator;

Constituirea comisiilor de selectie

In general, numirea comisiilor de selectie se face cu cel putin 45 de zile inaintea datei organizarii concursului, prin ordinul sau dispozitia conducatorului organizatiei.

Comisiile de selectie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:

a)      un specialist care sa aiba cel putin pregatirea, experienta si functia solicitate pentru postul vacant pentru care se organizeaza concursul de selectie;

b)      un specialist din cadrul Departamentului "Resurse Umane';

c)      un specialist din afara organizatiei, de regula un psiholog sau, in cazul functiilor publice, un specialist din invatamantul superior de specialitate.

Precizam ca la lucrarile comisiilor de concurs sau ale celor de solutionare a contestatiilor, poate participa, in calitate de observator, o persoana desemnata de organizatiile sindicale reprezentative.

Lucrarile comisiei de concurs si ale comisiei de solutionare a contestatiilor se vor finaliza prin redactarea unui proces-verbal de catre secretarul comisiei, si predarea tuturor documentelor concursului Departamentului "Resurse Umane'.

Stabilirea procedurii de organizare si desfasurare a concursurilor

Functiile publice vacante pentru care urmeaza sa se organizeze concurs se dau publicitatii, prin grija Departamentului "Resurse Umane', cu cel putin 30 de zile inainte de data organizarii concursului, printr-un anunt in presa nationala sau locala, precum si prin afisarea la sediul ministerului.

In conformitate cu prevederile Codului Muncii, anuntul va contine, in mod obligatoriu:

a)          denumirea si sediul organizatiei care desfasoara concursul de selectie;

b)          locul, data si ora desfasurarii concursului;

c)          denumirea postului pentru care se organizeaza concurs;

d)          conditiile generale si specifice de participare la concurs;

e)          bibliografia necesar a fi consultata de catre candidati (in functie de caz);

f)            data pana la care se pot depune dosarele de inscriere;

g)          elementele componente ale dosarelor de inscriere;

h)          numarul de telefon de unde se pot afla informatii suplimentare.

Precizam ca, in cazul in care, din motive obiective, nu se pot respecta data si ora desfasurarii concursului conducerea organizatiei are obligatia de a anunta, prin intermediul acelorasi mijloace de informare, modificarile intervenite in desfasurarea concursului.

In vederea participarii la concurs, candidatii urmeaza sa depuna dosarul de inscriere, care poate contine urmatoarele documente:

a)      fotocopia actului de identitate;

b)      formularul de inscriere.

c)      fotocopii ale diplomelor de studii si ale altor acte care atesta efectuarea unor specializari;

d)      fotocopia carnetului de munca;

e)      adeverinta care sa ateste starea de sanatate corespunzatoare;

f)        cazierul judiciar, in functie de caz;

g)      recomandari de la locurile de munca anterioare.

Practic, "recrutarea resurselor umane inceteaza in momentul afisarii anuntului postului vacant"[11].

SELECTIA RESURSELOR UMANE

Metodologia de selectie a resurselor umane.

Stabilirea metodei de selectie

In general, majoritatea organizatiilor utilizeaza unul sau mai multe criterii de selectie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul ca evolutia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activitatilor organizatiilor sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare.

Metodologia specifica majoritatii organizatiilor combina doua metode de selectie: metoda "obstacolelor multiple' si "metoda egalizatoare'.

Metoda cel mai des utilizata o constituie metoda "obstacolelor multiple'. Aceasta considera selectia drept o "cursa sportiva', in care "obstacolele' - peste care candidatul trebuie sa treaca - sunt criteriile de selectie, iar "castigatorul cursei' este cel care a trecut, fara sa doboare, toate "obstacolele' si a ajuns primul la "linia de sosire'. Spre exemplu, sa presupunem ca procedura de selectie pentru un post cuprinde, drept criterii, o proba practica si un interviu. Aplicarea metodei mai sus mentionata ar putea presupune, ca prim "obstacol', proba practica. Astfel, numai acei candidati care au obtinut calificativul "admis' la aceasta proba vor putea ajunge la cel de-al doilea "obstacol', care este interviul, si numai aceia care vor fi considerati "admisi' dupa interviu vor putea fi angajati. Facem precizarea ca, la fiecare "obstacol', candidatii trebuie sa obtina un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea in etapa urmatoare a "cursei'.

Spre deosebire de aceasta, prin metoda "egalizatoare' candidatul isi poate compensa calificativele "slabe' obtinute la unul sau la mai multe criterii, prin obtinerea unora exceptionale la celelalte. Referindu-ne la acelasi exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu si a candidatilor care nu au avut calificative de "trecere' la proba practica, urmand ca interviul sa stabileasca si cunostintele profesionale ale acestora.

Unul dintre avantajele metodei "obstacolelor multiple' (apreciat ca fiind cel mai important pentru majoritatea organizatiilor din tara noastra) il constituie costurile scazute ale selectiei.

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

Caracteristici ale evaluarii performantelor resurselor umane

In opinia specialistilor[12], evaluarea performantelor resurselor umane reprezinta ansamblul activitatilor de comparare a rezultatelor obtinute, a comportamentului si a potentialului psihosocioprofesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor si cerintelor postului.

Ca activitate deosebit de complexa a managementului resurselor umane, evaluarea resurselor umane, presupune:

evaluarea potentialului psihosocioprofesional al resurselor umane.

evaluarea comportamentului resurselor umane;

evaluarea performantelor realizate intr-o perioada de timp de catre resursele umane angajate in cadrul organizatiei.

Putem constata ca, prin natura lor, primele doua componente ale acestei activitati se realizeaza in cadrul activitatilor de recrutare, selectie si orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflecta, prioritar, performantele sau rezultatele obtinute.

Standarde de performanta si criterii de evaluare a resurselor umane

In general, pentru a analiza eficienta unei activitati, se compara rezultatele obtinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceasta comparatie este valabila si in cazul analizarii eficientei activitatilor managementului resurselor umane, cu atat mai mult cu cat ele reprezinta cea mai importanta investitie a unei organizatii.

Performanta reprezinta[13] o realizare deosebita intr-un domeniu de activitate. In acest context, la nivelul unei organizatii, performanta reprezinta rezultatele obtinute de un salariat, de o echipa, un departament sau chiar de o organizatie privita ca o componenta a sistemului economic. Unii specialisti considera ca performanta se poate realiza atat individual, cat si social, performanta sociala reprezentand impactul managementului asupra salariatilor organizatiei, ea fiind definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizatiei, prin raportare la obiectivele si standardele stabilite.

Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantei resurselor umane. Ele permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite obiectivele, sarcinile si responsabilitatile atribuite titularului postului.

In Romania, legislatia in vigoare prevede ca standardele de performanta reprezinta ansamblul normelor care reglementeaza specificul activitatilor si operatiunilor unui post, si se exprima prin urmatorii indicatori:

cantitatea, respectiv volumul lucrarilor exprimate in unitati de masura specifice operatiunilor sau activitatilor executate intr-un anumit post;

calitatea, respectiv completivitatea si corectitudinea solutiilor prezentate in lucrarile specifice postului;

costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de functionare a institutiei (prezinta interes raportul volumului de activitate si costurile implicate pentru realizarea lui);

timpul, reprezentand timpul de executie a lucrarilor, mai ales pentru acele lucrari pentru care nu se pot stabili norme de timp;

utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozitia sa prin specificul activitatilor postului;

modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra in echipa din care face parte, modul in care pune la dispozitia acesteia cunostintele si experienta pe care le detine.

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pasii pe care procesul de evaluare a performantelor ii va urma[15] :

definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performantelor;

stabilirea periodicitatii evaluarii;

alegerea standardelor si criteriilor de performanta;

alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;

alegerea si pregatirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;

pregatirea personalului supus evaluarii;

mediatizarea interna a procesului;

evaluarea propriu - zisa;

sintetizarea informatiilor achizitionate si analiza acestora;

comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor;

adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

Este posibil ca unele firme sa adopte o alta ordine a etapelor mentionate, dar nu

poate renunta la nici una dintre acestea, atunci cand acestea se afla in pragul adoptarii unor decizii strategice majore.

Criteriile pe baza carora se evalueaza performanta unei persoane trebuie sa fie stabilite cu mare atentie, relevandu-se importanta lor relativa la indeplinirea atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor aferente unui post de catre titularul acestuia. Performantele sunt, aproape intotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performantei pot viza rezultatele obtinute de o singura persoana sau de catre o echipa, asa cum este cazul managerilor. Pentru acestia, criteriile de evaluarea performantelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referinta[16] (rata profitului, perioada de recuperare a creantelor, rotatia stocurilor, productivitatea muncii etc.).

I.5. Functiile managementului public

Procesul de definire a managementului a constat intr-o sedimentare succesiva a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitati ale vietii practice si stiintifice, in jurul carora s-au constituit scoli si miscari care au oferit o baza larga de apreciere a notiunii de management.

Prin prisma evolutiei sale, managementul a inceput ca o arta, iar pe masura acumularii experientei, a formularii unor principii si legitati, a dezvoltarii unor metode si proceduri specifice de investigare si actiune a capatat tot mai mult caracteristicile unei stiinte[17].

Pentru a intelege continutul functiilor managementului public, este important sa luam in considerare cel putin doua aspecte. Primul este determinat de faptul ca managementul public, desi un domeniu distinct al stiintei managementului, este puternic influentat de acesta, din al carui trunchi comun s-a desprins si particularizat in institutiile din sectorul public.

Al doilea aspect, cel putin la fel de important ca si primul, deriva din particularitatile sectorului public, care influenteaza semnificativ continutul functiilor managementului public si modul de exercitare a acestora.

In structura acestui subcapitol voi prezenta functiile generale ale managementului public, exercitate in toate institutiile din sectorul public. Tipologia si continutul lor se particularizeaza si se imbogatesc pentru fiecare domeniu in care desfasoara activitati institutiile publice.

Cunoastem din literatura de specialitate numeroase conceptii referitoare la continutul conducerii. H. Fayol, considera functiile conducerii descrise de verbele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. Alti specialisti apreciaza ca principalele functii ale conducerii sunt: planificare, executie, coordonare (H.B. Mayord), decizie, planificare, organizare, reglare, evidenta, control (V.G. Afanasiev), sau, planificare, coordonare, motivare, control (E. F. Breack).

Realizand o scurta prezentare din literatura romaneasca in functie de continutul operatiilor care se efectueaza in fiecare stadiu, pot fi definite functiile managementului, dupa cum urmeaza: planificare, organizare, decizie, reglare, evidenta si control - P. Vagu, G. Dumitru; prognoza, decizie, organizare, reglare, control - A. Negricioiu; Prevedere, organizare, comanda, coordonare, control - C. Russu; prevedere, organizare, antrenare - reglare, control - evaluare - I. Mihut.

A conduce inseamna a prevedea principalele obiective ale institutiei, a organiza activitatile necesare realizarii obiectivelor, a coordona desfasurarea acestora, a antrena personalul la realizarea obiectivelor si a controla modul de realizare a acestora. Matei Lucica accepta ca atribute ale conducerii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si declansarea actiunii si controlul[18].

In cadrul proceselor de management, conform lui Constantinescu Dumitru sunt consemnate mai multe componente denumite functii sau atribute ale managementului, cum ar fi: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea[19].

Dincolo de aceste abordari interesante, este important sa determinam si sa explicam continutul functiilor managementului public, care in acceptiunea noastra sunt relevante pentru institutiile publice. De altfel performantele institutiilor publice sunt o reflectare directa a modului in care functiile managementului public sunt exercitate de managerii publici si de reprezentantii politici alesi sau numiti in functii publice de conducere.

I.5.1. Functia de previziune

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de management desfasurate in institutiile publice prin care se determina principalele obiective ale acestora in stransa interdependenta cu cele ale altor institutii din sectorul public si in functie de nevoile publice generale si specifice, modalitatile de realizare si resursele necesare.

In ceea ce priveste functia de previziune, specialistii in domeniul managementului public au un punct de vedere comun: toti considera aceasta functie ca una din cele mai importante functii ale managementului public[20].

Argumentul este unul cat se poate de clar si de simplu. Orice institutie publica, ca parte a unui macrosistem, trebuie sa aiba definite obiective. Prin continutul lor, managerii publici exprima de fapt ce trebuie sa realizeze institutiile publice intr-o perioada determinata.

Exercitarea functiei de previziune nu trebuie redusa la determinarea obiectivelor, cum inca se intampla adesea in unele institutii publice. Procesul trebuie sa continue cu stabilirea modalitatilor de realizare a obiectivelor previzionate. Continutul lor este puternic determinat de aceleasi conditii care au marcat si procesul de stabilire a obiectivelor institutiilor publice.

Functia de previziune este considerata ca cea mai importanta functie a procesului de conducere, ea anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul condus, precum si, starea, comportarea si functionarea acestuia. Formele de concretizare ale ei sunt prognoza, planificarea, programarea. Validitatea previziunii trebuie judecata printr-un singur criteriu - daca imbunatateste sau reduce eficacitatea serviciilor publice .

Functia de previziune presupune desigur estimari. Importanta estimarii justifica eforturile de munca si banesti necesare[22].

Desigur ca exercitarea functiei de previziune a managementului public nu se incheie aici; aceasta implica si un alt pas important prin care managerii publici si reprezentantii alesi trebuie sa precizeze pentru fiecare modalitate de actiune propusa si resursele umane, materiale, financiare si informationale necesare realizarii obiectivelor previzionate. De altfel, precizarea resurselor atrase in procesul de realizare a obiectivelor confera finalitate functiei de previziune. Fara resursele necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat. Se poate afirma ca si reciproca, abordata dintr-o perspectiva economico-manageriala, este la fel de valabila. Existenta resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii institutiei publice daca in prealabil nu au fost determinate obiective si modalitati de actiune clare.

Functia de previziune (planificare) cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura identificarea tendintelor existente, prefigurea proceselor si fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de indeplinit si a resurselor necesare[23].

Functia de previziune a managementului public se concretizeaza in elaborarea de prognoze, planuri si programe pentru fiecare institutie publica integrata in sectorul public.

I.5.2. Functia de organizare-coordonare

Armonizarea si sincronizarea actiunilor individuale si colective din cadrul institutiei si orientarea acestora spre indeplinirea obiectivelor, in conditii de profitabilitate maxima formeaza continutul functiei de coordonare[24].

Coordonarea ca atribut al conducerii in cadrul administratiei publice se regaseste aproape la toate nivelurile structurilor administrative si consta in armonizarea si sincronizarea actiunilor desfasurate in vederea organizarii executarii si de executare in concret a deciziilor.[25] Fara coordonare nu este posibila actiunea eficienta a diferitelor elemente ale mecanismului administrativ, iar realizarea functiilor administratiei ar fi periclitata, lucru ce ar avea repercusiuni asupra intregului sistem social. Coordonarea asigura integrarea dinamica a actiunilor diferitelor elemente ale administratiei publice, in scopul realizarii acestora in mod ritmic, proportional si eficient. Profesorii universitari Ovidiu Niculescu si Ovidiu Verbancu definesc, coordonarea, astfel: Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului, ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior[26].

In sens traditional, "a organiza" semnifica, inainte de toate, "a diviza" pentru a raspunde prompt sarcinilor si rolurilor date indivizilor.

Organizarea este atributul procesului de management care asigura coerenta actionala, disciplina, ordine functionala si capacitate de adaptare a institutiei la schimbarile generate de mediul ambiant. Numai printr-o organizare rationala, bazata pe principii, metode si tehnici fundamentate stiintific, obiectivele institutiei pot fi indeplinite in conditii de eficienta ridicata[27].

Spre deosebire de previziune, care vizeaza punerea in opera a deciziei adoptate, organizarea urmareste sa grupeze salariatii, sa angajeze sarcinile si activitatile si sa stabileasca legaturile necesare in scopul dirijarii tuturor eforturilor in directia realizarii obiectivelor fixate de manager. Organizarea creeaza cadrul care faciliteaza utilizarea eficienta a resurselor materiale, financiare si umane, antreneaza si valorifica experienta si competenta profesionala a managerilor si a celorlalti salariati.

Astazi, organizatia este creata intr-o maniera de intarire a relatiilor intre logica functiei si proiecte, incluzand si coordonarea in procesul de organizare[28].

Functia de organizare-coordonare a managementului public consta in ansamblul proceselor de management prin care se proiecteaza si se armonizeaza componentele cadrului organizatoric intern necesar realizarii obiectivelor previzionate in institutia publica si in domeniul in care aceasta se incadreaza[29].

Pentru a facilita intelegerea continutului functiei de organizare, este necesara explicarea catorva concepte integrate in enuntul de mai sus.

Este foarte important de precizat ca esenta functiei de organizare-coordonare a managementului public consta tocmai in legatura intre elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate-relatii stabilite.

In vederea evitarii deficientei si lipsei de responsabilitate este necesar ca un singur manager sa aplice principiul unitatii de decizie si de actiune, intrucat s-a dovedit din practica ineficienta conducerii multiple[30].

I.5.3. Functia de administrare

Functia de administrare a managementului public consta in ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaza resursele umane, materiale, financiare si informationale existente si atrase in institutia publica in procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin urmare, functia de administrare a managementului public raspunde la intrebarea: "cum sunt gestionate si utilizate toate resursele dintr-o institutie publica?", in general si cele alocate obiectivelor previzionate, in special.

Unii specialisti in domeniul managementului organizatiei considera ca aceasta functie se realizeaza prin cea de previziune sau, de ce nu, afirma ei, prin functia de control-evaluare. In alte acceptiuni, si voi explica in cele ce urmeaza, nu poate fi vorba decat de o interdependenta, absolut normala de altfel, intre toate functiile managementului public. Consider ca nu trebuie redus continutul unei functii a managementului public la sfera rigida delimitata de o definitie, valabila in mare parte in organizatiile din sectorul privat, ci trebuie dezvoltat continutul acesteia pana la punctul in care se realizeaza concomitent doua conditii: interdependenta cu celelalte functii ale managementului si identitatea acesteia, derivata din specificul tipului de organizatie si de sector in care se desfasoara activitatea.

Importanta si complexitatea pot sa fie explicate analizand urmatoarele patru dimensiuni si implicatiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management si de executie din institutiile publice[31].

Dimensiunea materiala, patrimoniala

Institutia publica este acea entitate distincta din macrosistem care reuneste in patrimoniu bunuri materiale aflate in proprietate publica. Proprietatea publica apartine statului sau unitatilor administrativ teritoriale, in ceea ce priveste bunurile proprietate publica, acestea pot fi date in administrare institutiilor publice sau pot fi concesionate ori inchiriate. Prin urmare, managerii publici si functionarii publici de executie au o dubla responsabilitate, derivata din faptul ca trebuie sa gestioneze bunuri care nu le apartin in mod direct, al caror proprietar este, asa cum s-a aratat mai sus, statul sau subdiviziunile organizatorice ale acestuia, respectiv unitatile administrativ teritoriale. Misiunea lor principala este de a le valorifica in procesele de management si de executie, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care raspund direct sau indirect.

2. Dimensiunea umana a functiei de administrare a managementului public vizeaza modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al institutiilor si autoritatilor publice.

Exercitarea functiei de administrare a managementului public abordata prin prisma acestei dimensiuni dobandeste un plus de complexitate, datorita particularitatilor pe care domeniul resurselor umane le are in unele tari in sectorul public. Cateva dintre acestea sunt prezentate in continuare:

precizarea prin lege a conditiilor pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana pentru a putea ocupa o functie publica,

stabilirea prin lege a functiilor publice de conducere si de executie,

definirea prin lege a structurii carierei functionarilor publici: clase, grade, trepte,

stabilirea unor prevederi clare pentru functionarii publici care au statute proprii, aprobate prin legi speciale,

titularizarea pe functii publice si de demnitate publica a unor persoane numite sau alese,

precizarea prin lege a drepturilor si obligatiilor functionarilor publici etc.

Se poate sintetiza ca functia de administrare a managementului public, potrivit acestei dimensiuni, consta in identificarea celui mai eficient si rational mod de gestionare a resurselor umane din autoritatile si institutiile publice pentru ca obiectivele previzionate sa poata fi realizate.

3. Dimensiunea financiara a functiei de administrare a managementului public.

Potrivit acestei dimensiuni, functia de administrare consta in ansamblul proceselor de management desfasurate in institutia publica prin care se realizeaza gestionarea riguroasa a resurselor financiare. Explicatia pe care am prezentat-o pentru prima dimensiune, cea materiala, de patrimoniu, a functiei de administrare a managementului public, ramane valabila si pentru aceasta dimensiune.

In plus, este esential de subliniat ca, in contextul actual, functia de administrare, in general si prin prisma acestei dimensiuni, in special, necesita un plus de atentie.

4. Dimensiunea informationala a functiei de administrare a managementului public consta in ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaza toate resursele informationale din cadrul unei institutii publice, respectiv: date, informatii, mijloace de tratare a informatiilor, procedurile informationale, implicate in realizarea obiectivelor previzionate.

Managementul electronic are trei trasaturi de baza si anume: folosirea noilor tehnologii electronice in comunicare, aplicarea unor noi metode de management a informatiei, cresterea gradului de participare politica a cetatenilor si cresterea eficientei aparatului administrativ[32]. Utilizarea Tehnologiei de Comunicare si Informare este intens dorita in acest domeniu, datorita nevoii de transparenta. De fapt, e-procurare, e-licitatie si alte utilizari ale ICT pentru procedurile administrative imbunatatesc cresterea transparentei si lasa putin loc coruptiei.

Prin urmare, rolul managerilor publici este acela de a atrage, de a integra si a utiliza, in procesele de management si de executie din institutiile publice, in special si din intreg sectorul public, acele mijloace de culegere, inregistrare, prelucrare si analiza a datelor si informatiilor, astfel ca in a doua jumatate a acestui secol sa se poata concretiza previziunea specialistilor referitoare la crearea institutiilor publice virtuale si, in cadrul acestora, a unor retele neuronale interne, context in care va continua sa se amplifice rolul dimensiunii informationale a functiei de administrare a managementului public.

Asa cum s-a putut observa, cele patru dimensiuni ale functiei de administrare nu numai ca au o contributie semnificativa la clarificarea continutului ei din punct de vedere teoretic, dar, practic, demonstreaza de fapt ca neglijenta manifestata de unii teoreticieni, dar mai ales de managerii publici si politicienii din unele tari fata de aceasta functie este, o data in plus, o dovada de lipsa de profesionalism si de responsabilitate sau, de ce nu, de dezinteres general sau lipsa de moralitate, aspecte care, practic, nu ar trebui sa aiba vreo legatura cu managementul din institutiile si autoritatile publice.

Am acordat o pondere mai mare acestei functii a managementului public nu pentru ca ar fi mai importanta decat celelalte, dar in special pentru ca reflecta cel mai bine, clar si fara nici un fel de echivoc, de o maniera explicita, atat misiunea managementului public in sectorul in care acesta se aplica, cat si rolul managerului public in institutia publica moderna.

I.5.4. Functia de motivare sau antrenare

In viziunea domnului Constatinescu Dumitru, functia de antrenare este strans legata de relatiile interpersonale ale managerului si consta in stimularea personalului institutiei, in organizarea participarii eficiente a acestuia la actiunile orientate spre atingerea obiectivelor fixate, pe baza luarii in considerare a factorilor care ii motiveaza pe oameni.

Functia de antrenare, care are un pronuntat caracter operational, raspunde la intrebarea: de ce personalul institutiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor? Analiza acestei intrebari ne conduce Ia concluzia ca fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea[33].

In viziunea Solimiei Andres, functia de motivare presupune ansamblul proceselor de munca prin care personalul institutiilor publice este determinat sa contribuie la identificarea si satisfacerea interesului public pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza pentru realizarea obiectivelor[34]. O definitie mai complexa o ofera Androniceanu Armenia, care considera ca : functia de motivare consta in ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din institutiile publice sunt stimulate sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate . Sau, cum ar spune Lucica Matei, "a comanda versus antrenarea si declansarea actiunii" .

In ansamblul procesului de management, calitatea antrenarii, motivarii are un rol deosebit de important prin aceea ca, intr-o masura decisiva, conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte-previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii[37].

Procesul de reforma din administratia publica implica modificari de esenta in conceperea si exercitarea instrumentelor motivarii in institutiile publice, in sensul adaptarii la caracteristicile fiecarui functionar eliminand abordarea standardizata a motivarii, care determina neimplicare, efortminim si eficienta din partea angajatului sistemului administrativ[38].

Pentru ca functia de antrenare sa se manifeste cu eficacitate este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:

sa fie complex, ceea ce inseamna utilizarea combinata atat a stimulentelor materiale cat si morale, pe baza luarii in considerare a factorilor endogeni si exogeni ai institutiei;

sa fie diferentiat, adica motivatiile si modul lor de folosire sa tina cont de personalitatea oricarui individ si de caracteristicile fiecarui grup de munca;

sa fie gradual, deci sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in stransa corelatie cu aportul sau si tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati[39].

In ansamblul procesului de management, calitatea functiei de antrenare are un rol deosebit de important prin aceea ca, intr-o masura decisiva, influenteaza eficienta functiilor situate in amonte (previzunea, organizarea si coordonarea), precum si a functiei de control - evaluare.

I.5.5. Functia de control-evaluare

Controlul este necesar in orice moment[40].

Controlul constituie, un alt atribut al activitatii administrative; el are menirea de a masura rezultatele actiunii administrative in aplicarea deciziilor si de a reprograma activitatile, facand corectiile necesare. Controlul trebuie sa determine o intensificare a realizarii actiunilor administrative de natura a asigura indeplinirea functiilor administratiei publice[41].

"Intr-o organizatie, controlul consta in a verifica daca totul decurge conform programului adoptat, ordinelor date si principiilor admise. El are drept scop semnalarea greselilor si erorilor, inainte ca ele sa poata fi reperate, si evitarea lor pe parcurs. Acest control se manifesta atat la nivelul lucrarilor, cat si alangajatilor, actelor etc. Este bine sa fie evitata imixtiunea controlului in conducerea si executarea serviciilor."[42]

Functia de control se realizeaza prin activitati (de conducere) menite sa asigure reglarea activitatii conduse, astfel incat prin corectiile dispuse, prin diminuarea sau eliminarea factorilor perturbatori si a cauzelor acestora obiectivele propuse sa fie realizate.

Functia de control-evaluare a managementului public consta in ansamblul proceselor de management prin care se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate, se verifica legalitatea activitatilor desfasurate in cadrul si in afara institutiei publice, se masoara si analizeaza abaterile si se identifica modalitatile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat[43].

Prin exercitarea functiei de control-evaluare se determina finalitatea proceselor de management si de executie desfasurate in institutiile publice, deoarece marcheaza incheierea unei etape, oferind informatiile pentru analiza in vederea continuarii ciclului managerial.

Etapele functiei de control-evaluare pot fi caracterizate de urmatoarele activitati: stabilirea obiectivelor controlului si programarea; determinarea nivelurilor de performanta ce pot fi masurate; proiectarea sistemului de control; pregatirea personalului; verificarea si masurarea diferitilor parametrii fata de limitele prestabilite; interpretarea critica a abaterilor (amploarea, natura lor); realizarea unor actiuni de reglaj, corectare, pe baza informatiilor care circula in sistemul dat.

Cea de a doua parte a functiei se refera la evaluare.

Evaluarea vizeaza cel mai adesea categoriile de resurse existente in institutia sau autoritatea publica, respectiv: resurse materiale, umane, financiare si informationale.

In institutiile publice moderne, prin exercitarea functiei de control-evaluare a managementului public se urmareste realizarea unui echilibru care sa imbunatateasca functionalitatea institutiei publice, creand astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor, dar si sa amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru imbunatatirea nivelului performantelor individuale si organizationale.

Cum se observa din comentariile asupra continutului functiilor managementului public, nu se poate face o abordare separata a lor in cadrul organizational intern. Performantele managerilor publici pot rezulta din combinarea lor echilibrata.

CAPITOLUL II. ANALIZA DIAGNOSTIC A INVATAMANTULUI PREUNIVERSITAR

2.1. PREZENTARE GENERALA A MINISTERULUI EDUCATIEI CERCETARII SI INOVARII

Baza legala de infiintare si legile pe baza carora isi desfasoara activitatea.

Ministerul Educatie, Cercetarii si Inovarii este autoritatea administratiei publice centrale de specialitate care, in conformitate cu prevederile legii, aplica politicile educationale ale Guvernului, elaboreaza activitatea si implementeaza strategii de dezvoltare si de asigurare a calitatii in domeniul invatamantului, educatiei si cercetarii.

Ministerul Educatie, Cercetarii si Inovarii are sediul in strada General Berthelot nr. 28 - 30, pentru compartimentul educatie, si in str. Mendeleev nr. 21 - 25, pentru activitatea de cercetare.

Ministerul Educatie, Cercetarii si Inovarii este organizat si functioneaza in baza Legii Invatamantului nr. 84/1995, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, Ordinul Nr. 4466/04.07.2005 privind aprobarea regulamentului de functionare si organizare a Ministerului Educatiei si Cercetarii, Legea Invatamantului Nr. 84/1995, Hotararea Nr. 50 din 13 ianuarie 2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile, la nivelul Guvernului, pentru elaborarea, avizarea si prezentarea proiectelor de acte normative spre adoptare, Hotararea nr. 775 din 14 iulie 2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare si evaluare a politicilor publice la nivel central, Legea privind Statutul personalului didactic Nr. 128/1997, Legea Nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, Hotararea Nr. 1209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, Hotararea Nr. 783 din 14 iulie 2005 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonantei de Urgenta a Guvernului nr. 56/2004 privind crearea statutului special al functionarului public denumit manager public, Legea Nr. 24 din 27 martie 2000 (republicata) privind normele de tehnica legislativa pentru elaborarea actelor normative, etc.

Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii este autoritatea administratiei publice centrale de specialitate care, in conformitate cu prevederile legii, aplica politicile educationale ale Guvernului, elaboreaza si implementeaza strategii de dezvoltare si de asigurare a calitatii in domeniul invatamantului, educatiei si cercetarii.

Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii conduce, organizeaza si finanteaza sistemul public de educatie, invatamant si cercetare, prin inspectoratele scolare judetene / ISMB, prin institutiile de invatamant superior si prin toate unitatile de invatamant si de cercetare aflate in coordonarea sau in subordonarea sa.

STRUCTURA ORGANIZATORICA SI PRINCIPALELE TIPURI DE RELATII FUNCTIONALE IN CADRUL MINISTERULUI EDUCATIEI, CERCETARII SI INOVARII

Structura organizatorica a Ministerului Educatie, Cercetarii si Inovarii cuprinde urmatoarele compartimente:

           - Departamentul de Control al Ministrului

           - Directia Audit

           - Directia Relatii Publice

           Directia Generala Strategii si Programe Universitare

                   Directia Management si Programe Universitare

           - Directia Generala Managementul Finantarii Invatamantului 

                   Directia Finantare Invatamant Superior

                   O.I.P.O.S.D.R.U.

           - Directia Generala Management Invatamant Preuniversitar

                   Directia Monitorizare si Inspectie Scolara

                   Directia Management si Programe Educationale 

           - Directia Generala Managementul Resurselor Umane

                   Directia Formare si Dezvoltare Resurse Umane

                   Directia Retea si Politici de Personal

           - Directia Juridic si Contencios

           - Directia Administrativ si Personal

           - Directia Politici Educationale

           - Directia Generala Invatamant in Limbile Minoritatilor si Relatia cu Parlamentul

                   Directia Politici pentru Minoritati

                   Directia Relatia cu Parlamentul

           - Centrul National de Recunoastere si Echivalare a Diplomelor 

           - Unitatea de Management a Proiectelor pentru Invatamantul Preuniversitar 

           - Unitatea de Management a Proiectelor privind Reabilitarea Scolilor

           - Autoritatea Nationala pentru Cercetare Stiintifica

           - Autoritatea Nationala pentru Tineret

           - Directia Generala Buget-Finante, Patrimoniu si Investitii

                   Directia Buget-Contabilitate

                   Directia Investitii, Patrimoniu si Achizitii

           - Directia Generala Relatii Internationale si Afaceri Europene

                   Directia Relatii Internationale

                   Directia Afaceri Europene

           - Unitatea de Politici Publice

Structura organizatorica a Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii si numarul corespunzator de posturi pentru minister sunt aprobate prin Hotararea Guvernului Romaniei nr. 223 / 24 martie 2005, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 283/5 aprilie 2005.

Numarul maxim de posturi din aparatul propriu al Ministerului Educatiei si Cercetarii este 347, exclusiv demnitarii si posturile aferente cabinetelor acestora (a se vedea Anexa 1).

Conducerea Ministerului Educatiei, Cercetarii si Inovarii este exercitata de ministru, care este membru al Guvernului Romaniei.

Pe langa ministru, functioneaza colegiul ministerului, organism colegial, numit prin ordin al ministrului. Colegiul ministerului este compus din secretarii de stat, secretarul general al ministerului, secretarii generali adjuncti, directorii generali din minister si consilierii ministrului.

CALITATEA IN EDUCATIE

In Ordonanta de Urgenta a Guvernului privind asigurarea calitatii educatiei, aprobata prin Legea nr. 75/12.07.2005[44], se definesc termenii:

Educatia se refera la programele si activitatile de formare academica sau profesio­nala initiala si continua.

Calitatea educatiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu si ale furnizorului acestuia, prin care sunt satisfacute asteptarile beneficiarilor, precum si stan­dardele de calitate.

Cresterea competitivitatii, a expansiunii pietei si deopotriva a globalizarii, face ca asigurarea calitatii in invatamant sa constituie un obiectiv major al Asociatiei Universitatilor Europene (EUA) in general, respectiv in invatamantul preuniversitar in particular. Acest obiectiv a fost formulat in toate declaratiile si acordurile europene: Declaratia de la Sorbona (1998), Declaratia de la Bologna (1999), Mesajul de la Salamanca (2001), asigurarea calitatii devenind un factor major in determinarea competitivitatii si atractivitatii oricarei scoli europene.

In consecinta, asigurarea calitatii este astazi o optiune fundamentala pentru nivelul de standard european, privit in tot unitarul sau, iar intr-o societate bazata pe umanism, aceasta dobandeste noi valente prin calitatea educatiei.

Jacques Delors, in calitate de coordonator al Comisiei Internationale pentru Educatie in secolul XXI, sublinia in Raportul catre UNESCO faptul ca, in confruntarea cu numeroasele provocari pe care i le rezerva viitorul, umanitatea vede in educatie un instrument indispensabil pentru a atinge idealurile pacii, libertatii si dreptatii sociale. La incheierea sarcinii sale, Comisia isi afirma convingerea ca educatia trebuie sa joace un rol fundamental in dezvoltarea individu­lui si a societatii. In capitolul "Educatia: utopia necesara"[45], Comisia nu vede in educatie un remediu miraculos sau o formula magica ce ar permite deschiderea portilor spre o lume in care toate idealurile sa poata fi atinse, ci ca pe unul dintre principalele mijloace disponibile pentru a cultiva o forma de dezvoltare umana mai adanca si mai armonioasa, ducand astfel la reducerea: saraciei, excluderii sociale, ignorantei, opresiunii si razboiului.

Intr-o perioada in care politicile educationale sunt profund criticate si, din ratiuni economice si financiare, nu mai constituie o prioritate, Comisia doreste sa impartaseasca unui numar cat mai mare de persoane convingerile sale, prin analizele efectuate, prin discutii si recomandari. Copii si tinerii de azi vor prelua stafeta de la actuala generatie de adulti care, fiind mult prea concentrata asupra propriilor probleme, uita de nobila lor misiune, uita ca educatia este si o expresie a afectiunii noastre fata de copii si tineri, pe care trebuie sa-i primim cum se cuvine in societate, oferindu-le, fara rezerve, locul care le revine de drept - un loc in sistemul educational, fara indoiala, dar si in familie, in comunitatea locala si nationala. Atentie la vorbele poetului: "Copilul este tatal Omului"!

Astfel, se impun[46]:

prestarea unor servicii educationale de calitate, adaptate permanent nevoilor unei societati bazate pe cunoastere, in conformitate cu noile tehnologii si cu necesitatile pietei fortei de munca;

crearea unei culturi institutionale care sa incurajeze implicarea intregului personal educational si administrativ in adoptarea unei etici a imbunatatirii continue a calitatii;

evaluarea permanenta si pe tot parcursul proceselor educationale a calitatii, depistarea neconcordantei cu standardele existente si corectia non-calitatii acolo unde aceasta a aparut;

dezvoltarea continua a infrastructurii;

impartasirea unei dimensiuni europene in evaluarea calitatii prin implicarea in proiecte si retele internationale de asigurare a calitatii in domeniul invatamantului preuniversitar;

perfectionarea continua a personalului didactic.

2.4. DESCENTRALIZAREA ADMINISTRATIVA DIN ROMANIA, LOCUL EDUCATIEI

Problema descentralizarii serviciilor publice se pune de fiecare data cand sistemele mari, centralizate, finantate de regula dupa principiul incremental si istoric (bugetele isi pastreaza structura si cresc treptat, de la un an la altul), devin ineficiente, iar statul nu mai poate sustine acest nivel al cheltuielilor. Departe de a fi un panaceu universal, descentralizarea rezolva unele probleme si creeaza altele. Daca prin descentralizare creste nivelul de implicare al cetatenilor, decizia se apropie de client, iar nevoile grupurilor-tinta sunt cunoscute mai bine, calitatea nu este un obiectiv pentru descentralizare (trebuie luptat pentru mentinerea calitatii in timpul procesului), iar discrepantele in cazul anumitor categorii defavorizate atat de cetateni, cat si de institutii sau structuri administrative pot creste. Masurile de descentralizare reprezinta pentru orice decident o provocare, deoarece trebuie acompaniate de sisteme de asigurare a calitatii, cat si de sisteme de raspundere publica si individuala.

La nivel european, masurile de management si finantare descentralizata a scolilor au aparut in doua tipuri de sisteme administrative[47].

Pe de o parte, se intalnesc in sisteme cu traditie si experienta in administrarea locala descentralizata a serviciilor, in care bunurile si proprietatile scolii apartineau comunitatii locale si erau administrate de catre o autoritate educationala locala (de exemplu, sistemul de administrare scolara din Marea Britanie). Procesul de delegare graduala a atributiilor de management financiar catre institutiile scolare s-a produs in urma unor experimente coordonate care au durat mai multi ani si au condus la institutii noi, norme si proceduri, instrumente de aplicare. Toate acestea au fost insa insotite de dezbateri la nivel de experti, personal implicat in decizie la diferite niveluri, personalul scolii, parinti si elevi. Filosofia generala a constat in dezbatere, rapoarte de analiza asumate, decizii in cadrul unor comitete de decizie (steering groups) relevante, schimbari legislative, implementarea noilor proceduri. In tot acest timp, cuvantul de ordine a fost implicare. Aceste proceduri au fost aplicate intr-un cadru coerent, care a continut elementele-cheie ale unui management de proiect: scop, arie de cuprindere, analiza de nevoi, planificare si alocare de resurse, dezvoltare si monitorizare, evaluare.

Pe de alta parte, exista sisteme puternic centralizate care au trecut prin etape de deconcentrare prin care s-au delegat atributii departamentelor din teritoriu - asa cum este situatia si in Romania. Asistam in aceste cazuri la conflicte de rol (administrare si management), precum si la coliziunea dintre institutiile deconcentrate si administratia locala. Totodata, autoritatile publice centrale (de exemplu, ministerele) au manifestat rezistenta fata de procesele care duceau la o slabire a concentrarii puterii si controlului pe care il exercitau; de multe ori, dorinta de a pastra controlul din partea ministerelor provenea dintr-o convingere mult raspandita in aceste institutii, conform careia numai reformele de tipul top-down sunt posibile in Romania.

Guvernele postdecembriste au avut o politica generala care a sustinui la nivel de discurs necesitatea politicilor de descentralizare. Treptat, au fost promovate programe, proiecte si institutii noi (de exemplu, Unitatea Centrala pentru Reforma Administratiei Publice[48], infiintata in anul 2002). Totusi, la nivelul anului 2008 inca se astepta aprobarea strategiilor de descentralizare din fiecare sector al administratiei publice centrale in cadrul grupului de lucru interministerial pentru descentralizare, aplicarea strategiei de reforma in administratia publica, precum si testarea si evaluarea unor masuri de descentralizare in cadrul centrelor-pilot.

Educatia a fost unul dintre sectoarele considerate printre cele mai active in acest domeniu. Inca de la jumatatea anilor 1990, sistemul de educatie a promovat o serie de masuri prin care s-au transferat la nivel local anumite arii de responsabilitate, ce vor fi detaliate in subcapitolele urmatoare. Totusi, dupa cum vom vedea, initiativele de descentralizare in domeniul educatiei au avut loc, in majoritatea cazurilor, fara un angajament politic substantial, fara continuitate si fara parcurgerea sistematica a unor etape[49]. Ele au fost promovate la inceputul ciclului diferitelor guvernari; spre sfarsitul mandatului, proiectele legislative conturate au fost lasate "mostenire' "celorlalti', fara a mai ajunge sa fie continuate. Aceasta arata ca descentralizarea a fost un hot potato pentru orice regim si orice guvernare din Romania - dupa masurile de fatada, au urmat proiecte, interventii corective, amendamente si blocarea reformelor ce pareau sa se contureze. Din aceasta cauza, actiunile concrete in domeniu au lasat impresia ca au fost demonstrative, promovate exclusiv sub presiunea unor autoritati de decizie externe sistemului de educatie si puternic influentate de unele organisme internationale (de exemplu, Comisia Europeana, Banca Mondiala).

Principalele arii de noutate

Strategia de descentralizare aprobata in Sedinta de Guvern din decembrie 2005 nu este singura reglementare legala a noii politici privind descentralizarea, fiind o componenta a unui cadru legislativ mai larg[50]. Totusi, aceasta sintetizeaza cel mai bine filosolla noii abordari si convergenta cu abordarile modeme ale noului management public.

La nivelul principiilor, strategia[51] promoveaza raspunderea publica, autono­mia institutionala si apropierea centrului de decizie de locul actului de edu­catie, transparenta actului decizional, abordarea etica a serviciului educational.

La nivelul obiectivelor, strategia urmareste eficientizarea activitatii si cresterea performantelor institutiilor educationale prin degrevarea autoritatilor de la nivel central de anumite sarcini administrative si o mai buna focalizare pe elaborarea si monitorizarea politicilor educationale, cresterea gradului de responsabilitate a actorilor locali si consolidarea autonomiei si capacitatii de a gestiona resursele financiare si umane din partea unitatilor scolare,

Alte obiective deosebit de relevante pentru noile roluri manageriale se refera la: democratizarea sistemului/mecanismelor decizionale prin impli­carea actorilor educationali si noneducationali de la nivel local; asigurarea transparentei in luarea deciziilor si in gestionarea fondurilor publice destinate educatiei si stimularea inovatiei, responsabilitatii profesionale si raspunderii publice a managerilor scolari si cadrelor didactice.

La nivelul interventiilor, strategia urmareste transformarea scolii in principalul factor de decizie, chiar daca nu toate domeniile si functiile descrise se subscriu acestui principiu. Astfel, la nivel curricular are in vedere cresterea treptata a ponderii curriculumului la decizia scolii (CDS) in cadrul curriculumului national si implicarea mai mare a factorilor locali in stabilirea ofertei educationale a scolilor, crescand astfel relevanta si adecvarea ofertei la nevoile si interesele elevilor/parintilor acestora. Nu se precizeaza numarul de ore care va fi alocat CDS prin planurile de invatamant, dar este de asteptat ca ponderea redusa in prezent sa creasca, explicitandu-se logica distribuirii in functie de nivelul de scolaritate. Totusi, raman de analizat provocarile legale de modul in care se stabileste CDS, precum si compatibilitatea acestei masuri cu cea privind decongestionarea curriculara.

La nivelul retelei scolare si planurilor de scolarizare, administratia publica locala va fi implicata in stabilirea ofertei (filiere, specializari, profile, calificari etc.). infiintarea sau desfiintarea de scoli, dezvoltarea patrimoniului si cea organizationala.

De asemenea, se prevede o continuare a masurilor de comasare, prin care unitatile de invatamant cu numar redus de elevi sa fie incluse in unitati cu personalitate juridica, evolutia populatiei scolare in fiecare zona fiind criteriul principal ce trebuie avut in vedere. Unitatea de invatamant preuniversitar de stat este definita ca entitatea scolara ce are inscrisi in cursul unui an de invatamant un numar minim de 200 de elevi din invatamantul obligatoriu, liceal si/sau de arte si meserii sau minimum 100 de prescolari. Unitatile de invatamant care au un numar mai mic de 200 de elevi sau 100 de prescolari intra in componenta unor unitati de invatamant cu personalitate juridica apartinand aceluiasi ordonator principal de credite si se vor numi structuri scolare ale acestora. Totusi, aceasta masura va trebui sa tina seama de interventiile actuale de crestere a participarii scolare si diminuare a numarului celor care parasesc prematur sistemul de educatie si formare.

La nivelul conducerii si administrarii, strategia prevede modificari importante, printre care cele mai importante se refera la structura consiliului de administratie, responsabilitatile si modalitatea de numire a directorului. Se schimba practic guvernanta unitatii de invatamant, scoala fiind condusa de un consiliu cu o componenta tripartita : reprezentanti ai parintilor, elevilor, agentilor economici si ai altor organizatii sau institutii locale, reprezentanti ai scolii si reprezentanti ai autoritatilor publice locale[52] .

Consiliul de administratie este condus de un presedinte ales dintre membrii sai. Directorul realizeaza conducerea executiva, in conformitate cu responsabilitatile si atributiile legale, cu hotararile consiliilor locale si cu hotararile consiliului de administratie al unitatii. El este numit de consiliului local la propunerea consiliului de administratie si are calitatea si exercita atributiile de ordonator tertiar de credite. Pentru structurile scolare, activitatea manageriala curenta este asigurata de un cadru didactic coordonator desemnat de directorul unitatii de invatamant.

Noile unitati de invatamant cu personalitate juridica au conturi la trezoreria statului si propria activitate financiar-contabila[53]. Evidenta contabila a unitatilor de invatamant poate fi asigurata de contabili/administratori financiari de patrimoniu incadrati cu contract individual de munca pe durata nedeterminata; in situatia in care este dificil de asigurat incadrarea cu personal calificat pentru aceasta activitate din lipsa de personal suficient sau pentru ca marimea si complexitatea activitatii nu o solicita, cu contract individual de munca cu timp partial.

In conformitate cu noile prevederi legislative, atributiile consiliului de administratie se refera la : administrarea, prin delegare din partea consiliului local, a patrimoniului unitatilor de invatamant preuniversitar: acordarea avizului consultativ pentru ocuparea functiilor de director si director adjunct; avizarea proiectului programului de dezvoltare a unitatii de invatamant; avizarea proiectelor de plan anual de scolarizare, de state de functii si de buget ale unitatii de invatamant.

La nivelul resurselor umane, strategia promoveaza: implicarea activa a scolii in realizarea proiectului de incadrare cu personal si a statutului de functii, recrutarea, selectia si angajarea personalului didactic pe baza unor metodologii si proceduri elaborate de Ministerul Educatiei. De asemenea, se are in vedere o componenta locala a activitatilor de formare continua a cadrelor didactice.

In fine, in ceea ce priveste finantarea, se are in vedere utilizarea unui mecanism complex, ce va permite scolilor sa utilizeze diferite categorii de fonduri. Noul sistem de finantare introduce conceptele de finantare de baza si finantare complementara. Astfel, fondurile unitatii de invatamant, indiferent de sursele de provenienta (buget de stat, buget local sau surse proprii), se aloca pe urmatoarele destinatii:

finantarea de baza, proportionala cu numarul de elevi/prescolari pentru urmatoarele categorii de cheltuieli: de personal, de materiale si de servicii, cheltuieli cu perfectionarea profesionala (cu exceptia celor care se suporta de la bugetul de stat);

finantarea complementara, ce nu este nemijlocit legata de numarul de elevi/prescolari inscrisi, cuprinde: cheltuieli pentru consolidari, investitii si reparatii capitale, subventii pentru internatele si cantinele scolare, cheltuieli pentru organizarea evaluarilor, simularilor si examenelor nationale ale elevilor (cu exceptia cheltuielilor care se suporta de la bugetul de stat), cheltuieli pentru bursele elevilor, pentru transportul elevilor, pentru naveta, cele sase calatorii cu reducere pe calea ferata prevazute de lege pentru cadrele didactice de predare si didactice auxiliare, cheltuieli pentru efectuarea examinarii medicale obligatorii a salariatilor din invatamantul preuniversitar de stat (cu exceptia celor care, potrivit legii, se efectueaza gratuit), cheltuieli pentru concursuri scolare si activitati educative, cultural-artistice, sportive si turistice.

Finantarea de baza se va realiza in functie de costul standard/elev, calculat pe baza unor indicatori fizici de consum, de resurse umane si materiale si este diferentiat pe niveluri de invatamant.

Scoala va putea astfel sa decida in mod independent cu privire la proiectarea si executia bugetului propriu (cu exceptia investitiilor) si la atragerea de venituri proprii si cheltuirea acestora.

2.4.2. Opinile actorilor din sistem. Limite si provocari pentru dezvoltarea unui management public al resurselor umane performant

Concluziile expuse in continuare iau in considerare rezultatele unei anchete privind reprezentarile sociale ale personalului din invatamant asupra institutiilor publice, realizate de Institutul de Stiinte ale Educatiei in anul 2007 pe un lot de 106 subiecti, din sase localitati ale judetului Ilfov si din fiecare sector al municipiului Bucuresti[54].

Pentru identificarea reprezentarii sociale au fost folosite doua metode: metoda asocierii si metoda structurilor cognitive de baza. Pentru testul de centralitate s-a folosit metoda textului inductor cu scenariu ambiguu, care porneste de la ipoteza institutiei respectabile ce serveste interesele comunitatii. Textul utilizat a fost urmatorul:

De mai multa vreme, INSTITUTIA reuneste mai multe persoane de competente si interese diverse. Fiecare dintre persoane contribuie cu onestitate si amabilitate la functionarea INSTITUTIEI care este recunoscuta drept una dintre cele mai bune si mai serioase in relatie cu alte persoane si institutii. Subiectii au estimat in ce masura aceasta descriere se potriveste diferitelor institutii de la nivel local, judetean si national (Consiliul Local, Consiliul Judetean, Inspectoratul Scolar, Ministerul Educatiei etc.).

Astfel, s-a constatat existenta unui discurs standard la nivelul personalului didactic, privind administrarea scolilor si a sistemului de invatamant. Acesta contine in acelasi timp elemente de ostilitate si neincredere fata de reglementarile propuse de strategia de descentralizare. De exemplu, profesorii apreciaza negativ cresterea rolului administratiei locale in activitatile scolii, chiar daca, in acelasi timp, au asteptari crescute in raport cu aceleasi autoritati, in vederea rezolvarii problemelor scolii. Frecvent s-au intalnit situatii de conflict, majoritatea datorandu-se, pe de o parte, unui "vid procedural' (exista multe legi si acte normative prea putin operationalizate intr-un cadru rational, propice implementarii, managementului si controlului), iar pe de alta parte, absentei unei culturi a comunicarii si cooperarii "pe orizontala, pe problematica', si nu in mod ierarhic (cine este seful, cine comanda). Toate aceste premise ne-au orientat catre gasirea mecanismelor care au favorizat si mentin aceste reprezentari, iar odata gasite, catre dezvoltarea unui cadru metodologic pentru realizarea unei schimbari eficiente. Intelegem prin schimbare eficienta un demers planificat la nivelul politicilor publice, care sa realizeze schimbarea cu costuri minime, atat materiale, cat si simbolice, iar aceasta schimbare sa poata fi sustinuta de cat mai multe grupuri, institutii si persoane - ceea ce inseamna ca avantajele, utilitatea schimbarii sa fie cat mai clare si mai usor de intuit si urmarit. Aceasta schimbare eficienta va trebui sa reflecte un echilibru intre aprecierea meritului individual si a performantei institutionale, pe de o parte, si justetea alocarilor versus dreptatea sociala, pe de alta parte.

O schimbare eficienta trebuie sa tina cont de mediul intern al institutiilor si organizatiilor si de mediul extern al acestora, mai ales de tinta actiunii sau de obiectul actiunii institutiilor.

Mediul intern al institutiei

Performanta institutionala este definita si masurata folosind un sistem de standarde de performanta si de proceduri de evaluare, meritul individual se refera la un sistem de corelare a salarizarii personalului cu evaluarea complexa a activitatii acestuia si a progresului in cariera.

Rezultatele activitatii organizatiei reflectate

Astfel, justetea alocarilor este evaluata in raport cu adecvarea si conformitatea acestor alocari fata de un plan si un cadru normativ (buget, plan de dezvoltare, legislatie) si in raport cu un sistem de principii (dreptatea distributiva); dreptatea sociala, in sensul atribuit de psihologia sociala, reprezinta ansamblul credintelor, perceptiilor si evaluarilor subiective in raport cu starea de fapt a alocarilor de bunuri si accesul la servicii, a practicilor si actiunilor institutiilor si persoanelor.

Interventia statului in invatamantul preuniversitar este recunoscuta ca fiind foarte mare, aspectele privind evolutia componentelor nationale, judetene si locale ale atributiilor si raspunderilor, peste care se vor suprapune componentele regionale depinzand foarte mult de capacitatea administrativa si de specificul cultural al zonelor si entitatilor administrative.

De aici rezulta o intrebare dificila : descentralizarea va fi simetrica (toate competentele decizionale, resursele si raspunderea vor fi transferate identic pentru toate unitatile administrative si pentru institutii) sau asimetrica (vor exista diferente intre unitatile administrative si institutii)? Argumente pro si contra exista pentru ambele variante. Mai multe studii si analize[55] considera ca, desi in programele de guvernare si in documentele de politici ale guvernelor care se succed din 1996 incoace descentralizarea serviciilor a ocupat un loc insemnat, in domeniul descentralizarii invatamantului preuniversitar nu s-au obtinut rezultatele si schimbarile institutionale asteptate. Viciul din start al tuturor masurilor, planurilor si politicilor a constat in nerccunoasierea proceselor de schimbare ca parti ale unor proiecte de schimbare. in care sa tie identificabile scopurile si obiectivele, institutiile si rolurile, echipele de proiect si managementul proiectelor, livrabilele si modul de intrebuintare/valorificare al acestora, indicatorii de performanta si metodologiile de evaluare, costurile si bugetele disponibile. in special cele referitoare la activitati de monitorizare, evaluare si raportare.

2.5. RESURSA UMANA DIN INSTITUTIILE DE INVATAMANT

Componenta resurse umane din invatamantul preuniversitar este formata din: personal didactic, personal didactic auxiliar si personal nedidactic. Singura crestere inregistrata este in cazul personalului didactic auxiliar, cu peste 50%, datorata trecerii contabililor de la categoria personalului nedidactic la categoria didactic auxiliar. In mediul urban, finantarea personalului din sistem, indiferent de categorie, se face din bugetul local.

Daca la unele discipline acoperirea cu personal calificat este deficitara, in cazul altora se inregistreaza un excedent de personal. In prima categorie se inscriu: limba engleza , informatica, discipline economice si unele discipline tehnice (constructii, textile-pielarie). La a doua categorie se inscriu: matematica, fizica, chimia, disciplinele socio-umane, mecanica si educatia-fizica.

Cauzele acestor stari de fapt sunt, pe de o parte salariile mici din invatamant fata de cele oferite in alte domenii, dificultatea patrunderii in sistem, dar si cererea crescanda fata de aceste discipline. In contradictie, conform planurilor de invatamant numarul de ore alocat celorlalte discipline a scazut, au scazut numarul de clase, profilele si specializarile lor s-au diferentiat mai puternic si, in consecinta numarul de posturi a scazut.

De asemenea numarul absolventilor de invatamant superior a crescut anual. Mai mult, metodologia de ocupare a unui post in invatamantul preuniversitar este foarte laborioasa, cu criterii si examene dificile, care descurajeaza pe multi absolventi. Incadrarea pe un post de suplinitor (majoritatea posturilor au acest statut) se face doar pe un an scolar, maximum doi, indiferent de performantele obtinute, dupa care procedura trebuie repetata in masura in care exista posturi scoase la concurs.

Pilotarea sistemului de selectie a personalului scoate in evidenta necesitatea asumarii de catre unitatea de invatamant, a raspunderii asupra procesului de selectie si angajare a personalului didactic.

In cazul invatamantului particular, se observa o crestere sensibila a numarului de cadre didactice care funtioneaza in aceasta forma de invatamant. In cazul in care finantarea normativa se va aplica si in aceste unitati, ne putem astepta la o adevarata explozie a acestor forme de invatamant.

2.6. ANALIZA SWOT A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL INVATAMANTULUI PREUNIVERSITAR

Pentru o mai usoara intelegere a activitatilor desfasurate precum si pentru a siuatiei actuale a resurselor umane in cadrul invatamantului preuniversitar, prezentam Analiza SWOT dupa cum urmeaza:

Tabel nr. 4. Analiza SWOT

CAPITOLUL III. PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN INVATAMANTUL PREUNIVERSITAR

3.1. CONSTRUIREA POSTURILOR DIDACTICE SI A CATEDRELOR

Constituirea posturilor didactice/catedrelor din invatamantul preuniversitar "se face pe baza planurilor-cadru de invatamant aflate in vigoare pentru anul scolar 2008-2009, aprobate prin ordin al ministrului educatiei, cercetarii si Inovarii"[56].

Astfel, absolventii ciclului de studii universitare de licenta pot ocupa posturi didactice in invatamantul prescolar si preuniversitar obligatoriu, cu conditia detinerii a minimum 30 de credite de studii transferabile din programul de pregatire psihopedagogica oferit de departamentele pentru pregatirea personalului didactic. Personalul existent in sistemul de invatamant, care nu detine cele 30 de credite de studii transferabile din programul de pregatire psihopedagogica, este obligat sa le dobandeasca in maximum trei ani

Absolventii invatamantului superior de scurta durata, care indeplinesc conditia prevazuta de art. 68 din Legea invatamantului nr. 84/1995, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, pot ocupa posturi didactice/catedre in invatamantul gimnazial, scoala de arte si meserii si anul de completare.

Absolventii invatamantului superior de lunga durata care indeplinesc conditia prevazuta de art. 68 din Legea invatamantului nr. 84/1995. republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, pot ocupa posturi didactice/catedre in invatamantul gimnazial, liceal si postliceal, precum si in scoala de arie si meserii si anul de completare.

Personalul didactic care dupa maximum trei ani de la angajare in sistemul de invatamant preuniversitar nu detine cele 30 de credite de studii transferabile din programul de pregatire psihopedagogica sau nu indeplineste conditia prevazuta de art. 68 din Legea invatamantului nr. 84/1995, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare este incadrat ca personal fara studii corespunzatoare postului didactic/catedrei.

Norma didactica, a personalului didactic din unitatile de invatamant, de predare-invatare, de instruire practica si de evaluare curenta a prescolarilor si a elevilor in clasa potrivit art. 43 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificarile si completarile ulterioare, cuprinde ore prevazute in planul de invatamant la disciplinele corespunzatoare specializarii sau specializarilor inscrise pe diploma/ diplomele de licenta, de absolvire sau pe diploma/ diplomele/ certificatul/ certificatele de absolvire a unor cursuri postuniversitare, cu durata de cel putin un an si jumatate, aprobate de Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii[57].

Norma didactica a profesorului/antrenorului este de 18 ore/saptamana, respectiv 16 ore/saptamana pentru profesori cu gradul didactic I si cu o vechime in invatamant de peste 25 ani. Aceasta norma se constituie conform Regulamentului de organizare si functionare a cluburilor sportive scolare, aprobat prin ordinul Mnistrului Eucatiei si Crcetarii nr. 5035/14.11.2001.

3.1.1. Planurile cadru

Planul-cadru de invatamant este un document reglator aprobat de Ministerul Educatiei Nationale. Pe baza modelului de generare oferit de planul-cadru, fiecare scoala isi va construi schema orara propie, conform proiectului managerial si curricular pe care si-l propune ( a se vedea Anexa 2)

Planul acopera un numar de sapte arii curriculare comune, acelasi pentru intreg parcursul scolar. Fiecare arie curriculara cuprinde:

A.     Discipline obligatorii

B.     Discipline optionale (care constau in obiecte de studiu propiu-zise sau teme transdisciplinare), desemnate conform unui principiu interdisplinar, prin sugestii venite - pentru o perioada de acomodare - de la autoritatea centrala. Ele vor introduce in sistem aspecte vizand formarea unor capacitati care nu pot fi structurate doar prin aportul unei singure descipline. Aceste domenii noi vor asigura treptat orientarea profesorilor spre arii conexe domeniilor lor principale si spre o viziune interdisciplinara asupra invataturii.

Planurile-cadru pentru ciclul superior al liceului, filierele teoretica si vocationala, sunt structurate pe urmatoarele componente: trunchi comun, curriculum diferentiat, curriculum la decizia scolii .

Proportia ariilor curriculare variaza la fiecare nivel de scolarizare, in functie de varsta elevilor si de dominate ciclurilor curriculare mentionate anterior. Astfel, proportia ariilor curriculare, in ordine descrescatoare, este urmatoarea:

I. Limba si literatura cca 37% 28%

II. Matematica si stiinte ale naturii cca 20% 28%

III. Om si societate cca 10% 16%

IV. Arte  cca 10% 8%

V. Sport  cca 10% 8%

VI. Tehnologii  cca 8% 8%

VII. Consiliere si orientare cca 5% 4%

3.1.2. Schema orara

Schema orara reprezinta modalitatea concreta prin care clasele si scolile isi alcatuiesc programul propriu( a se vedea Anexa 3). Schemele orare ale claselor formeaza impreuna schema orara a scolii si vor fi definitivate de Consiliul de administratie al scolii, pe baza evaluarii resurselor umane si materiale proprii, a conditiilor locale si a potentialului elevilor si a consultarii profesorilor. Consiliile profesorale pot face propuneri de scheme orare Consiliului de administratie. Consiliul de administratie al scolii va prezenta public oferta scolii (posibilitatile privind programul maxim, optionale si/sau extinderi), cerand eventual elevilor sa-si exprime optiunile.

Consultarea acestora de catre Consiliul de administratie poate fi facuta prin mai multe cai. Fiecare Consiliu de administratie isi va alege propria cale de consultare a elevilor. In mod obisnuit, definirea schemelor orare ale claselor pentru anul scolar urmator se va face pana la sfarsitul anului scolar in curs. Consiliul de administratie vegheaza ca schemele orare sa reflecte corespunzator optiunile profesorilor si elevilor, trebuind sa faca dovada procesului de consultare a celor interesati.

In realizarea schemei orare, se porneste de la tabelul care expliciteaza trunchiul comun. La aceasta se adauga ore in functie de optiunile privind: numarul minim sau maxim de ore pe saptamana, cate extinderi, la ce discipline, cate optionale, din ce arii.

Schemele orare nu se construiesc prin insumarea de jos in sus pe coloana a numarului de ore minim, mediu sau maxim al plajelor orare, ci prin calcularea in 'zig-zag' a numarului minim, mediu si maxim de ore al plajelor orare pe discipline in functie de optiunile elevilor. Chiar in conditiile alegerii numarului maxim de ore pe saptamana, nu poate fi ales numarul maxim de ore pentru toate ariile si pentru toate disciplinele.

Transferul personalului didactic

In conformitate cu Statutul personalului didactic si a calendarului miscarii personalului didactic din invatamantul preuniversitar pentru anul scolar 2008 - 2009, in perioada martie - aprilie are loc pretransferarea si transferarea cadrului didactic. Aceasta actiune vizeaza personalul didactic titularizabil disponibilizat prin restrangere de activitate sau prin restructurarea retelei scolare.

Pretransferarea unui cadru didactic titular, la cerere, poate avea loc in unitati scolare din aceeasi localitate, pentru stabilirea in localitatea de domiciliu, pentru apropierea de domiciliu sau prin schimb de posturi prin consimtamantul ambelor parti. Transferul personalului didactic titularizabil poate avea la baza restrangerea de activitate sau poate avea loc ca efect al restructurarii retelei scolare. Lista cu cadrele didactice care intra in restrangere de activitate din septembrie va fi afisata la ISJ. Apoi se vor inregistra cererile personalului didactic care solicita pretransferare si transferare prin restrangere de activitate. Acestea se vor depune si inregistra la comisia de mobilitate a personalului didactic din inspectoratul scolar Afisarea la inspectorat a listei cu punctajele pe discipline, pentru cadrele didactice care participa la sesiunea de pretransferare si transferare pentru restrangere de activitate va avea loc ulterior. In final, are loc efectuarea pretansferarilor si transferarilor in sedinta publica. Eventualele contestatii si rezolvarea acestora va avea loc imediat dupa aceasta sedinta publica. Emiterea deciziilor de transfer are loc la 2-3 zile dupa rezolvarea contestatiilor.

Vacantarea posturilor/catedrelor

In conformitate cu prevederile art. 11 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic cu modificarile si completarile ulterioare, lucrarile privitoare la mobilitatea personalului didactic din invatamantul preuniversitar de stat se organizeaza la nivelul inspectoratelor scolare si sunt coordonate de comisia de mobilitate a personalului didactic numita prin decizia inspectorului scolar general.

Ordinea de prioritate a miscarii personalului didactic este urmatoarea:

1. Intocmirea listelor cuprinzand personalul didactic titular care urmeaza sa fie pensionat cu data de 01 septembrie:

pentru limita de varsta standard;

la cerere, conform art. 127 alin. (3) din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificarile si completarile ulterioare

a) Cadrele didactice care doresc sa-si continue activitatea didactica, in conditiile prevazute la art. 128 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificarile si completarile ulterioare, vor depune cererile la inspectoratele scolare judetene/al municipiului Bucuresti (care trebuie sa contina avizul consiliului profesoral al unitatii scolare).

b) Discutarea si solutionarea cererilor de mentinere in activitate pentru anul scolar viitor in sedinta consiliului de administratie al inspectoratului scolar. Mentinerea in activitate a cadrelor didactice care doresc sa-si continue activitatea la o anumita disciplina se poate aproba de consiliului de administratie al inspectoratului scolar, numai daca la disciplina respectiva sunt asigurate posturi/catedre viabile (4 ani), pentru solutionarea restrangerilor de activitate.

2. Constituirea catedrelor si incadrarea personalului didactic titular in invatamant (conform actului de numire/transfer) pentru anul scolar viitor:

- la nivelul unitatilor de invatamant;

- la nivelul inspectoratului scolar.

3.2. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI PENTRU ANGAJARE

3.2.1. Surse si metodologia de recrutare a personalului didactic, nedidactic si didactic auxiliar in unitatile scolare

Managementul resurselor umane presupune, printre altele, si o mare preocupare pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile.

Pentru ocuparea posturilor libere se demareaza un proces de recrutare-selactie.

Activitatea de recrutare incepe cu o cunoastere aprofundata a acestui post, astfel incat gama larga de salariati potentiali sa poata fi restransa in mod inteligent. Tehnica folosita pentru a dobandi aceasta cunoastere este cunoscuta sub numele de analiza postului. In esenta, analiza postului urmareste sa stabileasca fisa postului (activitatile impuse de un post) si specificatiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie sa fie angajate pentru respectivul post).

Analiza postului este tehnica folosita in mod obisnuit pentru a cunoaste care sunt sarcinile impuse de post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a indeplini aceste sarcini.

Persoana care candideaza la acest tip pe postul de viitoare angajata in cadrul Ministerului Educatiei, Cercetarii si Inovarii trebuie sa aiba urmaroarele calitati:

1. Inteligenta

2. Discernamant

3. Memorie

4. Atentie

5. Spirit creativ - este in stransa legatura cu initiativa. Creativitatea inseamna cautarea continua de solutii care ar putea imbunatatii activitatea scolii.

6. Simtul estetic

7. Calitati de organizator si spiritul de ordine

8. Calitati de vorbire si redactare - sunt considerate aptitudini de baza ale angajatilor din invatamantul preuniversitar. Modul in care vorbesti este un element important care contribuie la imaginea unei persoane care reprezinta o institutie. Pe langa atitudine si aspectul exterior secretara trebuie sa vorbeasca clar (pentru a evita interpretarile), concis (pentru a economisi timpul propriu si pe cel al interlocutorului sau), precis (pentru a nu mai fi nevoie de lamuriri suplimentare) si corect din punct de vedere literar si gramatical. Toate acestea trebuie utilizate cu respectarea formelor si formulelor de politete.

9. Meticulozitatea - este o alta calitate indispensabila. Resursele umane trebuie sa priveasca faptele in profunzime, sa incerce sa patrunda in esenta fiecarei probleme, astfel incat tot ceea ce face sa fie riguros, exact.

10. Punctualitatea - presupune respectarea nu numai a orelor de program la serviciu, dar si respectarea orelor de organizare a unor sedinte sau manifestari stiintifice.

11. Autocontrolul - Se stie, ca secretariatul este locul unde se lucreaza intr-un ritm alert si deci, posibilitatea de eroare in scris este foarte mare. In aceasta situatie autocontrolul este o operatie nu numai indispensabila, dar si obligatorie. Autocontrolul poate imbraca si alte forme: in relatiile cu diferite persoane colaboratoare, este deosebit de important ca secretara sa se autocontroleze in vorbire, gestica, comportare.

12. Capacitatea de a comunica

13. Independenta. Desi secretara este o veriga intr-un lant, ea trebuie sa fie capabila sa lucreze si independent : un director sau un avocat angajeaza o secretara pentru a organiza activitatea de birou cat mai eficient si pentru a-l degreva pe el de anumite servicii. Ea nu trebuie sa-i ceara mereu explicatii, sau solutii.

14. Capacitatea de a colabora. Secretara trebuie sa colaboreze in bune conditii, pentru realizarea sarcinilor, atat cu seful cat si cu ceilalti angajati ai Ministerului. Ea trebuie sa le puna la dispozitie toate informatiile necesare.

15. Atitudinea pozitiva fata de munca

16. Loialitatea

17. Confidentialitatea. Incepe sa devina o cerinta care cantareste destul de greu atunci cand cineva trebuie sa obtina un post. Sunt institutii care pun foarte mare accent pe confidentialitate (se acorda chiar sporuri la salariu). Pastrarea confidentialitatii informatiilor fata de cei din afara sau chiar de cei din interiorul institutiei este o sarcina dificila.

18. Eficienta

19. Capacitatea de a lucra sub presiune.

Fisa postului este o lista de activitati specifice care trebuie executate pentru a indeplini sarcinile proprii unui post ( a se vedea Anexa 4)

Specificatiile de personal reprezinta o lista de caracteristici ale persoanei care trebuie angajata pentru a indeplini sarcinile specifice acelui post vacant.

Angajarea personalului intr-o unitate bugetara se face prin concurs, pe un post vacant. La concurs pot participa persoane din unitate sau din afara unitatii. Incadrarea salariatilor la institutiile si autoritatile publice si la alte unitati bugetare se face numai prin concurs sau examen, dupa caz.

Posturile vacante existente in statul de functii vor fi scoase la concurs, in raport cu necesitatile fiecarei unitati.in cazul in care la concursul organizat in vederea ocuparii unui post vacant nu s-au prezentat mai multi candidati, incadrarea in munca se face prin examen.

Conditiile de organizare si modul de desfasurare a concursului examenului se stabilesc prin regulament aprobat prin hotarare a Guvernului.

In vederea participarii la concurs, persoanele care urmeaza sa se angajeze trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele conditii:

- sa fie cetatean roman. In anumite domenii de activitate, conducerile ministerelor, ale celorlalte institutii centrale sau locale ale administratiei publice ori ale institutiilor asimilate pot aproba, de la caz la caz, in functie de necesitate, angajarea unor specialisti, cetateni straini;

- sa nu fi suferit vreo condamnare pentru fapte ce le-ar face incompatibile cu functia pentru care candideaza;

- sa prezinte curriculum vitae din care sa rezulte activitatea desfasurati.

In cadrul fiecarei unitati bugetare, conducerea unitatii constituie o comisie de examinare care verifica indeplinirea conditiilor de participare la concurs, precum si competenta profesionala a candidatilor.

Din comisie fac parte, in mod obligatoriu, seful compartimentului in care urmeaza sa se faca angajarea, conducatorul ierarhic al acestuia si, daca este cazul, 2-3 specialisti din invatamantul superior de specialitate, din unitati de cercetare de profil din ministerul ori din celelalte institutii centrale sau locale ale administratiei publice coordonatoare. Reprezentantii numiti in comisie din afara unitatilor bugetare vor fi desemnati de conducatorul institutiei unde suni incadrati. Comisia va fi condusa de un presedinte desemnat de membrii comisiei si un secretar ce va li numit de conducatorul unitatii. Secretarul raspunde de buna organizare si desfasurare a concursului, de respectarea de catre fiecare candidat a conditiilor de studii si a altor conditii prevazute de lege.

Posturile vacante existente in statul de functii al unitatilor bugetare vor fi scoase la concurs, in functie de necesitatile fiecarei unitati bugetare, publicarea facandu-se dupa caz, intr-un ziar central, local sau prin afisarea acestora la sediul unitatilor respective, pe internet cu cel putin 15 zile inainte de data sustinerii concursului.

Odata cu publicarea posturilor vacante se vor publica si data si locul sustinerii concursului, precum si modalitatile de informare privind conditiile de participare prevazute.

Orice discriminare la angajarea salariatilor pe criterii de rasa, nationalitale, etnie, politica, confesionala, de varstp, sex si de stare materiala, de limba este interzisa de lege.

Tematica pentru concurs se va pune la dispozitia solicitantilor de catre unitate. Tematica pentru concurs se va intocmi de organele de specialitate din fiecare minister, institutie centrala sau locala a administratiei publice sau va li avizata de o comisie speciala tic angajare, pregatire si avansare a personalului ce se organizeaza la nivelul fiecarui minister, institutie centrala sau locala a administratiei publice. in conditiile stabilite de ministrul ori conducatorul institutiei centrale sau locale a administratiei publice.

3.2.2. Selectia candidatilor

Punctul de plecare in orice proces de selectie e C.V.-ul. El mediaza de regula intrevederea intre cel care iti ofera serviciile si reprezentantii institutiei care, ulterior, vor realiza interviul de selectie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la indemana metode de evaluare fiind bazat pe informatii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selectioneaza se convinge ca posibilul, potentialul angajat este persoana cea mai potrivita pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. C.V.-ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesionala, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinute anterior. Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea, unei sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt mentionate si hobby-urile aspecte ce exprima activitatile extraprofesionale.

Acest C.V. trebuie desigur sa fie insotit de o scrisoare de recomandare dar si de o scrisoare de intentie.

Ministerul Educatiei Cercetarii si Inovarii poate decide sa foloseasca interviul ca metoda de selectie iar candidatii sunt, in acest caz, intervievati de cel putin 2 specialisti - un specialist in resurse umane si superiorul direct al viitorului angajat. Candidatii care isi depun cv-ul pe site-ul de recrutare. Dupa o atenta selectare a CV-urilor sunt programate la interviu individual doar cele mai bine pregatite persoane, conform C.V.-urilor.

Concursul consta asadar, intr-o proba scrisa, o proba orala sau interviu. "Probele scrise si orale vor fi notate cu note de la 1 la 10 de fiecare membru al comisiei de examinare. Pentru a fi declarati admisi, candidatii trebuie sa obtina la fiecare proba cel putin nota 7"[60].

Interviul are un dublu scop:

sa informeze pe candidat asupra scolii, postului vacant si cerintele acestuia;

sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.

Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:

conditiile materiale si psihologice in care se desfasoara;

existenta unei scheme de discutii care sa permita prezentarea unor elemente elocvente si controlabile;

capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care stie sa asculte interlocutorul, sa manifeste interes si intelegere pentru aspectele relatate;

sa evite judecatile proprii de valoare.

In cadrul acestui interviu, candidatii trebuie sa raspunda la cateva intrebari si sa sustina un test.

Exemplu intrebari : ultimul loc de munca al candidatului.

Intrebare introductiva in topica interviului "Vorbiti-mi despre ultimul loc de munca"

Intrebari specifice moderate "Ce ati invatat la ultimul loc de munca?"

"Care au fost principalele indatoriri?"

"Care au fost cele mai bune rezultate?"

"Cum v-ati descrie fostul sef direct?"

Aprofundari  "Poti sa-mi spui mai multe despre acest lucru? "

Exemplu test : Testul Belbin

Postul urmeaza a fi ocupat de candidatul care, in urma examenului scris, va obtine un numar de minim ... puncte.

Angajarea personalului, ca parte a strategiei de Resurse Umane este un proces de planificare ce se desfasoara in mai multe etape[61]:

1. Planificarea necesarului de angajati( analiza postului);
2. Recrutarea resursei umane;
3. Selectia resursei umne;
4. Integrarea noilor angajati

1. O prima etapa a unui proces de planificare presupune stabilirea unui tel general. Obiectivul general al procesului de planificare a resurselor umane este de a reduce timpul dintre recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei calificate pentru acel post.

2. A doua etapa a procesului de planificare este generarea si evaluarea optiunilor care, in practica, are ca referent anuntul publicitar asupra postului, primirea CV-urilor si analizarea lor; pe scurt: atragerea unui numar suficient de mare de candidati pentru a avea posibilitatea identificarii acelora care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante. Planificarea are un rol determinant in cadrul procesului de recrutare si selectie pentru ca in prima etapa se anlizeaza CV-urile depuse apoi se fac planificarile interviurilor, dupa care urmeaza, in ordinea stabilita, etapa de intervievare propriu-zisa.

3. Selectarea intervievatilor in functie de criteriile stabilite reprezinta o etapa a procesului de planificare prin care se urmareste pastrarea acelor angajati care, se afla cel mai aproape de profilul organizational si care au cele mai bune sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.

4. Monitorizarea si controlul se realizeaza prin procesul de integrare a noilor angajati, adica modificarea statutului angajatulului de la persoana din afara ministerului la cel de "om din interior" valoros pentru institutie

In tot procesul de recrutare si selectie trebuie sa existe o delimitare clara in timp a actiunilor pentru ca acestea sa fie bine facute si sa se atinga obiectivul.

Procesul de recrutare si selectie este unul de elaborare a deciziilor . El respecta toate etapele modelelor de elaborare a deciziilor. Conform Modelului lui Simon, prima etapa este Intelegerea problemei.

A doua faza a acesei etape este definirea si clarificarea problemei. Ea presupune si stabilirea cerintelor pe care viitorul angajat trebuie sa le indeplineasca, urmand apoi anuntul publicitar.

A doua etapa a procesului decizional este proiectarea, concretizata prin Generarea de optiuni posibile care presupune analizarea dosarelor primite si chemarea la interviu.

Ultima etapa a deciziei este Evaluarea optiunilor, adica lista restransa a intervievatilor si alegerea, in urma examenului a celui care se incadreaza cel mai bine in standardele impuse.

Rezultatul concursului se va consemna intr-un proces-verbal semnat de toti membrii comisiei de examinare. Pe baza notelor obtinute, comisia de examinare va stabili ordinea reusitei la concurs.

La medii egale obtinute la probele scrise si orale, comisia va stabili candidatul reusit in raport cu datele personale cuprinse in recomandari sau cele referitoare la nivelul studiilor de baza sau suplimentare (doctorat, cursuri postuniversitare si altele).

Pentru functiile de paza, de deservire si de intretinere a curateniei, stabilite de conducatorul unitatii, concursul va consta intr-o proba practica.

Dosarele cuprinzand notele obtinute de candidati la concurs impreuna cu toate actele acestora vor fi depuse la presedintele comisiei de angajare, pregatire si avansare din ministerul, institutia centrala sau locala a administratiei publice in structura carora se atla unitatea. Verificarea dosarelor se va face in termen de 5 zile de la primirea acestora.

Rezultatul verificarii se comunica unitatii, care va afisa lista candidatilor admisi la concurs. In termen de 3 zile de la afisare se pot face eventualele contestatii. Contestatiile se analizeaza si se solutioneaza de conducerea ministerului sau a institutiei centrale sau locale a administratiei publice si se comunica petitionarului in termen de 5 zile.

Dupa confirmarea, de catre ministere, celelalte institutii centrale sau locale ale administratiei publice, a rezultatelor obtinute la concurs, se fac comunicarile catre candidatii reusiti si catre persoanele care urineaza sa fie angajate.

Candidatii carora li s-a aprobat angajarea sunt obligati sa se prezinte la post in termen de maximum 15 zile calendaristice de la data luarii la cunostinta. In cazul neprezentarii la post, la termenul stabilit, postul este declarat vacant, urmand sa se comunice urmatoarei persoane, declarata reusita la concurs, posibilitatea de a se angaja pe postul respectiv.

Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la incheierea contractului individual de munca se poate stabili o perioada de proba de cel mult 30 de zile calendaristice pentru functiile de executie si de cel mult 90 de zile calendaristice pentru functiile de conducere.Verificarea aptitudinilor profesionale la incadrarea persoanelor cu handicap se realizeaza exclusiv prin modalitatea perioadei de proba de maximum 30 de zile calendaristice.

In cazul muncitorilor necalificati, perioada de proba are caracter exceptional si nu poate depasi 5 zile lucratoareibsolventii institutiilor de invatamant se incadreaza, la debutul Iar in profesie, pe luna unei perioade de proba de eel mull 6 luni. Pe durata sau la sfarsitul perioadei de proba, contractul individual de munca poate inceta numai prinir-o notificare scrisa, la initiativa oricareia dintre parti.

Pe durata perioadei de proba salariatul se bucura de toate drepturile si are toate obligatiile prevazute in legislatia muncii, in contractul colectiv de munca aplicabil, in regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca.

3.2.3. Angajarea si integrarea personalului

In numeroase state membre ale U.E. exista o slaba coordonare sistematica intre diferitele elemente ale formarii profesorilor, ceea ce duce la o lipsa de coerenta si continuitate, in special intre formarea profesionala initiala a profesorilor si integrarea lor ulterioara, formarea continua si perfectionarea profesionala. In plus, aceste procese sunt rar legate de dezvoltarea sau ameliorarea scolilor sau, mai mult, de cercetarea in domeniul educatiei. Masurile avand ca scop incurajarea profesorilor sa isi actualizeze competentele de-a lungul carierelor lor sunt aproape inexistente.

Investitiile in instruirea si integrarea cadrelor didactice sunt reduse la nivelul Uniunii Europene, si implicit la nivelul Romaniei, iar formarea continua de care pot profita acestea este restransa.

Numai o jumatate din tarile din Europa ofera profesorilor debutanti un sprijin sistematic (integrare, instruire, indrumare) in primii ani de activitate didactica. Nu se gasesc incadrari explicite destinate sa vina in ajutorul profesorilor care intampina dificultati in timpul indeplinirii sarcinilor lor decat in o treime din tari.

Oferta pentru formarea si perfectionarea profesorilor va fi mai eficienta daca este coordonata ca un sistem coerent la nivel national si sunt finantate adecvat. Ideal ar fi sa se stabileasca un proces neintrerupt care sa cuprinda formarea initiala a profesorilor, integrarea si perfectionarea profesionala continua de-a lungul carierei care includ oportunitati de invatamant formal, nonformal si informal. Aceasta ar insemna ca toti profesorii:

- sa participe la un program de integrare eficace pe parcursul primilor trei ani dupa intrarea lor in functie/in profesie;

- sa beneficieze de-a lungul carierelor de indrumare si de orientari structurate din partea unor profesori experimentati sau a altor membri ai personalului didactic;

- sa ia parte la discutii periodice cu privire la nevoile lor in materie de formare si perfectionare, in contextul unui plan de dezvoltare mai larg al institutiei unde lucreaza.

Profesorii joaca un rol cheie in pregatirea elevilor pentru integrarea lor in societate si in lumea muncii. In orice moment al carierei lor, profesorii trebuie sa aiba sau sa poata dobandi o gama completa de cunostinte, atitudini si competente pedagogice pentru a putea ajuta tinerii sa isi puna in valoare intregul lor potential.

3.3. EVALUAREA RESURSELOR UMANE

3.3.1 Metode de evaluare a personalului didactic si auxiliar.

Criteriile de evaluare a performantelor profesionale individuale sunt gradul de indeplinire a standardelor de performanta, asumarea responsabilitatii, adecvarea la complexitatea muncii, initiativa si creativitatea[63].

Gradul de indeplinire a standardelor de performanta reprezinta rezultatele masurate ale muncii la nivelurile de- scrise in fisa postului. Pentru masurarea muncii pot fi avute in vedere si modul de utilizare a resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate), precum si modul dc realizare a activitatii.

Asumarea responsabilitatii:

Continutul acestui criteriu pentru activitatea de conducere implica evaluarea:

- nivelului, precum si a riscului decizional;

- modului de comunicare: lucrului in echipa;

- comportamentului managerial.

Continutul acestui criteriu pentru activitatea de executie implica evaluarea:

- gradului de implicare in executarea atributiilor de - serviciu;

- rapiditatii interventiilor;

- comportamentului la presiuni exterioare si interioare.

Adecvarea la complexitatea muncii se exprima prin nivelul activitatii de conceptie, activitatii de analiza, activitatii de sinteza si activitatii de rutina.

Activitatea de conceptie se caracterizeaza prin:

- interpretarea unui volum mare de informatii;

- construirea de alternative/optiuni;

- evaluarea efectelor si a consecintelor;

- integrarea optiunilor.

Activitatea de analiza se caracterizeaza prin:

- identificarea influentelor si a determinarilor;

- identificarea formulelor de descriere a proceselor, fenomenelor, starilor analizate. Activitatea de sinteza se caracterizeaza prin:

- construirea modelelor fenomenelor si/sau proceselor studiate;

- identificarea fluxurilor informationale;

- proiectarea instrumentelor de monitorizare. Activitatea de rutina se caracterizeaza prin:

- gradul ridicat de repetitivitate a operatiunilor;

- executarea de operatiuni strict reglementate.

Initiativa si creativitatea urmaresc evaluarea performantei profesionale, in cazul in care angajatul propune sau are initiativa unor solutii noi, precum si in cazul in care acesta propune schimbarea unor reglementari, a unor tehnologii, a unor procese, in domeniul sau de activitate.

Continutul acestui criteriu de evaluare implica:

a) in cazul propunerii de solutii noi:

- motivarea ideilor;

- evaluarea consecintelor:

- efectuarea de studii cu aplicabilitate in context reglementat;

b) in cazul propunerii unor schimbari:

- dimensionarea schimbarilor:

- evaluarea consecintelor schimbarilor;

- efectuarea de studii cu aplicabilitate in context nereglementat.

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale personalului didactic auxiliar, salarizat intre limitele corespunzatoare functiei, si acordarea salariilor de baza conform evaluarii se vor realiza pana la finele lunii mai anual. Evaluarea performantelor profesionale individuale ale personalului nedidactic si acordarea salariilor de baza corespunzatoare evaluarii se realizeaza in perioada mai-septembrie a fiecarui an.

CONCLUZII

Institutiile publice reprezinta ansamblul structurilor organizate, create in societate pentru gestionarea afacerilor publice. Institutiile publice, in sensul birocratic pe care il au in ziua de astazi, reprezinta singurul mod de organizare social-economica a statului care poate face fata provocarilor modernitatii (numarul mare al populatiei, diversitatea si complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfacute).

Este evident faptul ca pentru a eficientiza serviciile publice si sistemul administrativ, in general, este nevoie de un management public bazat pe performanta.

Pentru a intelege continutul functiilor managementului public, este important sa luam in considerare cel putin doua aspecte. Primul este determinat de faptul ca managementul public, desi un domeniu distinct al stiintei managementului, este puternic influentat de acesta, din al carui trunchi comun s-a desprins si particularizat in institutiile din sectorul public. Al doilea aspect, cel putin la fel de important ca si primul, deriva din particularitatile sectorului public, care influenteaza semnificativ continutul functiilor managementului public si modul de exercitare a acestora.

Noul management public implica un plus de atentie in privinta gestionarii resurselor financiare si umane. Astfel guvernele au posibilitatea sa controleze modul in care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale si informationale.

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.

Analiza de fata se opreste numai asupra sistemul de educatie din Romania, anume cel preuniversitar. In studiul de caz am incercat sa oferim o sinteza a problemelor de care agenda decidentilor de la toate nivelurile sistemului de educatie trebuie sa tina seama. Raman nerezolvate si alte probleme (tehnice) ale procesului de descentralizare din perspectiva noii guvernari si a tendintei de diminuare a rolului central al statului in domeniul educatiei.

Totodata, indiferent de entuziasmul sau reticenta unor actori din sistem, instrumentul principal al descentralizarii invatamantului preuniversitar il constituie un pachet metodologic complet, care sa contina evaluarea capacitatii administrative a autoritatii locale impreuna cu scolile, o legislatie simpla si clara privind pilotarea sau experimentarea, echipe de experti specializate si avand la dispozitie modalitatile de analiza si interventie in organizatii, capacitate de consiliere si consultanta. Iar aceasta, insistam inca o data, va dura suficient timp. prescris in Strategia de Descentralizare a invatamantului Preuniversitar si deja depasit, se va desfasura in etape, va avea costuri importante pe care proiectul "Managementul financiar si administrativ al scolii intr-un mediu descentralizat' are sarcina de a le identifica si se va baza pe o serie de instrumente, seturi de proceduri si activitati mentionate in documentul de proiect.

Planul de resurse umane intr-o unitate de invatamant preuniversitar este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane in invatamant implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in unitatea scolara. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii.

Orice organizatie scolara este in crestere si de aceea trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei - printr-un proiect de dezvoltare institutionala (PDI), se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante.

Anexa 1

Structura organizatorica a Ministerului Educatiei si Cercetarii

Numarul maxim de posturi este de 347, exclusiv demnitarii si posturile aferente cabinetelor acestora.

Anexa 2

Plan cadru de invatamant pentru clasele XI-a si XII-a

-ciclul superior al liceului-

Filiera teoretica.Profil real

Specializarea :Stiinte ale naturii

TC = trunchi comun (pe profil)

CD = curriculum diferentiat (de specializare)

CDS = curriculum la decizia scolii

Anexa 3

Schema orara

Anexa 4

Gradinita..

FISA INDIVIDUALA A POSTULUI

Educatoare

In temeiul legii si al contractului colectiv de munca incheiat intre ... ....., inregistrat la........... cu nr......la care subsemnatul(a) ader, obligandu-ma sa respect prevederile art.. din contractul colectiv de munca, se incheie azi...... prezeta fisa individuala a postului.

Postul educatoare

Pozitia (numele)_____ _______ ______ ________

Compartimentul_____ _______ ______ ________

Cerinte : -studii superioare_____ _______ ______ _____________

-studii specifice postului_____ _______ ______ _______

Relatii a) ierarhice_____ _______ ______ __________

b) functionale_____ _______ ______ ________

c) de colaborare_____ _______ ______ ______

Doamna _____ _______ ______ _______, posesor al contractului individual de munca, inregistrat in registrul de evidenta a contractelor individuale de munca la nr.________, indeplineste in conditiile art._______ din contractul colectiv de munca urmatoarele atributii si sarcini, structurate pe urmatoarele capitole:

Capitolul I Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentand 100% din norma de baza, corespunzatoare unei parti de 100% din salariu de baza.

1.COMUNICARE- competente comunicationale

1a. Comunicarea educatoare- copil

1b. Comunicarea intre cadrele didactice

1c. Comunicarea cu parintii

1a. Comunicarea educatoare- copil

1b. Comunicarea intre cadrele didactice

1c. Comunicarea cu parintii

2. PROIECTARE - competente proiective

2a. Planificarea si proiectarea activitatilor instructiv-educative

2b Planificarea si proiectarea curriculumului optional

2c. Planificarea si proiectarea activitatilor extrascolare

2a. Planificarea si proiectarea activitatilor instructiv-educative

2b Planificarea si proiectarea curriculumului optional

2c. Planificarea si proiectarea activitatilor extrascolare

3. MANAGEMENT EDUCATIONAL- competente manageriale

3a. Asigurarea mijloacelor de invatamant, a materialului didactic si a auxiliarelor didactice

3b. Organizarea si amenajarea mediului educational

3c. Conducerea procesului didactic

3a. Asigurarea mijloacelor de invatamant, a materialului didactic si a auxiliarelor didactice

3b. Organizarea si amenajarea mediului educational

3c. Conducerea procesului didactic

4. EVALUARE- Competente evaluative

4a. Elaborarea si utilizarea instrumentelor de evaluare

4b. Inregistrarea si valorificarea rezultatelor copiilor

4a. Elaborarea si utilizarea instrumentelor de evaluare

4b. Inregistrarea si valorificarea rezultatelor copiilor

5. DEZVOLTARE PROFESIONALÃ- Competente de dezvoltare

5a. Identificarea nevoilor de formare si planificarea activitatilor metodice

5b. Participare la propria formare si valorificarea achizitiilor

5a. Identificarea nevoilor de formare si planificarea activitatilor metodice

5b. Participare la propria formare si valorificarea achizitiilor

Capitolul II- Obligatii/ atributii profesionale suplimentare, reprezentand.....norma de baza (ore suplimentare), corespunzatoare unui spor de .... din salariul de baza, conform reglementarilor in vigoare, stabilite la inceput de an scolar...... ...

Capitolul III- Activitati suplimentare neprevazute in incadrarea pe post, efectuate prin ordin de serviciu etc. si care se vor plati prin ore suplimentare, premii lunare, zile libere etc. (activitatea, data, recompensa):

Capitolul IV- Activitati suplimentare deosebite, efectuate cu inalt profesionalism si cu rezultate deosebite, ce constituie argumentele pentru acordarea salariului de merit sau a premiilor lunare, in conformitate cu H.G. nr. 281/1993, cu modificarile ulterioare (activitatea, data, recompensa):

Capitolul V- Sanctiuni primite de angajat (motivul, data, sanctiunea):

DIRECTOR,  EDUCATOARE,

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practica, Editura Codecs, Bucuresti, 2003,
2. Androniceanu, A. , "Noutati in managementul public", editia II, Editura Universitara, 2005,
3. Bratianu, Gh., Managementul calitatii in invatamantul superior, Editura V. Goldis, University press, 2000,
4. Verboncu Ion, Nicolescu Ovidiu ,Managementul organizatiei,Editura Economica,2008
5. Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina lex, Bucuresti, 1996,
6. Bunescu, Gh., Legi ale invatamantului din Romania, Institutul de stiinte ale educatiei, Bucuresti, 1991,
7. Chivu, Iulia,Managementul resurselor umane, Suport de curs, Bucuresti, Ase, 2005,
8. Constantin, Ticu, Constantin, Stoica, Ana, Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Bucuresti, 2002,
9. Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Managementul proiectelor., Editura Sitech, Craiova, 2008,
10. Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri. Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008,
11. Cristescu, Alexandra, "Dimensiuni practice ale conceptului de e-guvernare in Romania si Japonia', in cadrul conferintei internationale: "Administratia publica la inceputul celui de - al III-lea mileniu. Diseminarea celor mai bune practici japoneze in Romania', Bucuresti, 21-22 nov. 2005,
12. Delors, Jaques (coordonator), Comoara launtrica, Raportul catre UNESCO al Comisiei Internationale pentru Educatie in secolul XXI (Educatia: utopia necesara; partea intai, cap. 3; partea a doua, cap. 4 si 5), Ed. Polirom, Iasi, 2000,
13. Dima, Ioan Constantin (coord.), Eficienta activitatii manageriale in invatamantul preuniversitar, Ed. Arves, Craiova, 2006,
14. Manolescu A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economica 2007
15. Dave, R. H., Fundamentele educatiei permanente, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1991,
16. Herman, Calin, Coordonator, Ghidul Scolii, Volumul I, Editura S.L.S.I.P., Constanta, decembrie, 2008,
17. Ionescu S., Management educational pentru institutiile de invatamant, Tipografia press, Bucuresti, 2001,
18. Matei, Lucica, Managemenul serviciilor publice, Suport de curs, Bucuresti, 2007
19. Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Panaite, Managmentul Resurselor umane, Editura Economica Bucuresti, 1997,
20. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004,
21. Nicolescu, E., Verboncu, I., Management.- Bucuresti, Editura Economica, 1997,
22. Paunescu, Mihai, Management public in Romania, Editura Polirom, Bucuresti, 2008,
23. Pоnisoara, Georgeta, Ion-Ovidiu Pоnisoara, Managementul Resurselor Umane, Polirom, 2004,
24. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi, 1998,
25. Viorescu, Razvan, Drept administrativ si administratie publica, Suceava, Editura Universitatii "Stefan cel Mare" din Suceava, 2006,
26. https://modernizare.mai.gov.ro/
27. https://www.see educoop.net
28. https://www-wds.worldbank.org
29. ***Dictionarul explicativ al limbii romane, Ed. Univers enciclopedic, 1998;
30. Ministerul Educatiei si cercetarii, Strategia descentralizarii invatamantului preuniversitar, Bucuresti, 2005;
31. Ministerul Educatiei si Cercetarii, Management financiar si administrativ al scolii intr-un mediu descentralizat, Bucuresti, 2004;
32. Ministerul Educatiei si Cercetarii, Studii si analize privind descentralizarea in invatamantul preuniversitar, 2007;