Lucrare - Managementul resurselor umane

Introducere

Turismul reprezinta un fenomen economico - social specific civilizatiei moderne, puternic ancorat in viata societatii si influentat de evolutia acesteia. Adresandu-se unor segmente largi si raspunzand pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaseaza printr-un inalt dinamism, atat la nivel national cat si international.

Complexitatea fenomenului turistic plaseaza intr-o pozitie centrala prestatorul de servicii turistice, obligat sa se implice intr-un fel sau altul in toate celelalte activitati care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazeaza pe competenta personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane.

Industria hoteliera, apreciata in cele mai multe tari ca o activitate autonoma, distincta a domeniului turistic, reuneste intr-un sistem coerent toate procesele desfasurate in unitatile de cazare generate de primirea, sejurul si plecarea calatorului. Continutul acestui domeniu a evoluat pe masura dezvoltarii capacitatilor de cazare si a implicarii lor in activitatea turistica, amplificandu-se cu noi functii si forme de prestatii.

Studierea unei firme de turism se deosebeste esential de cea a unei firme de comert tocmai prin faptul ca produsele acesteia sunt de fapt servicii si pentru care prima impresie, data de ambianta, comportamentul personalului este foarte importanta. Acestea reprezinta elemente de materializare a serviciului, mod de punere in practica si realizarea prestatiilor.

Lucrarea de fata isi propune sa abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, aceasta alegere fiind motivata de evolutia favorabila a acestui hotel, care si-a castigat in cei cativa ani de activitate o reputatie remarcabila in domeniul serviciilor. Aceasta evolutie se datoreaza in cea mai mare parte introducerii si aplicarii de catre departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este in centrul atentiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competentei profesionale, prin provocari intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivatie puternica a angajatilor.

Lucrarea este structurata in 4 capitole astfel : primul capitol abordeaza elemente teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea contine prezentarea generala a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. Al treilea capitol face o analiza a managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urma contine recomandari ce apar in urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului. Ultima parte a lucrarii contine rezultatele analizelor efectuate in capitolele anterioare.

Schimbarile economice induc modificari in piata muncii si in structura fortei de munca. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane si a avut loc o amplificare a rolului detinut de personalul firmei, in special datorita cresterii si diversificarii sectorului tertiar in economiile lumii.

Se poate constata ca cerintele crescande si tot mai diversificate ale clientilor au dus la realizarea serviciilor de catre un personal competent, modificarea atragand dupa sine si un nou nume pentru activitatea in cauza si pentru cel care se ocupa cu aceasta : managementul resurselor umane si managerul de resurse umane.

Capitolul I

Managementul resurselor umane

Consideratii generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu stiintific este rezultatul cercetarii specializate. Desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a automatizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu si in consecinta s-a specializat avand in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului", care in perioada anilor 1980-1990 a adus schimbari semnificative in domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii.

Raspandirea mare a managementului resurselor umane se explica prin eforturile depuse de specialisti de a rezolva unele necesitati acute si prin specificitatea obiectivelor urmarite.[1]

Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a managementului celui mai pretios bun al unei intreprinderi - oamenii care lucreaza si care, in mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizationale pentru a obtine un avantaj comparativ durabil. In plus, fiecare aspect al managementului angajatilor trebuie sa fie integrat cu managementul afacerii.

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

In teoria traditionala a intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia executau in mod "disciplinat" anumite operatii de prestabilitate, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice.

Asa au aparut conceptul de "forta de munca" si "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor. Conceptul de "forta de munca" desemna totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obtinerii bunurilor si serviciilor. In regimurile totalitare se facea impartirea muncii in "munca productiva" si creator de bunuri materiale pe de o parte si "munca neproductiva" si "personal neproductiv" pe de alta parte, cele din urma fiind asociate celor care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei de munca viza in mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forta de munca folosit intotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifica nu intra in obiectivele conducatorilor.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Exercitarea unui astfel de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Astfel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii procesele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.[3]

In urmatorul tabel sunt reprezentate diferentele dintre teoria traditionala a intreprinderii si managementul resurselor umane in ceea ce priveste conceptia despre personal a fiecareia dintre cele doua.

Acest sistem urmareste o colaborare permanenta a angajatilor pentru imbunatatirea calitatii produselor si a serviciilor oferite de intreprindere, calitatea functionarii acesteia si a obiectivelor sale in scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung in acord cu exigentele.[4]

1.2. Evolutia managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla inregistrare contabila a "activelor" umane, pana la abordarea contemporana din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o serie de factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o intreprindere trebuie sa tina cont: securitate si asistenta medicala, preocuparea pentru mediul inconjurator. Participarea tot mai mare a femeii pe piata muncii a solicitat preocupari speciale legate de programe de asistenta pentru ingrijirea copiilor.

De asemenea, varsta fortei de munca a dus la necesitatea elaborarii unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu actiune in domeniul resurselor umane il reprezinta computerizarea, care a inlocuit un important volum de munca destinat unor activitati administrative si a inceput sa fie tot mai mult folosita in pregatirea angajatilor.[5]

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare care reprezinta stadii in evolutia functiei de personal sau in definirea continutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentata in literatura de specialitate cuprinde etapele :

empirica

etapa bunastarii sau prosperitatii

administrarea personalului

managementul personalului

managementul resurselor umane.

Etapa empirica este caracteristica celor mai vechi timpuri si include preocupari in domeniu pana la sfarsitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul detinator al capitalului si organizator al muncii. Aceasta etapa se bazeaza pe intuitie, traditie si experienta. Activitatile se desfasurau prin incercari repetate, fara programare si pregatire prealabila, rezolvarea problemelor facandu-se din mers pe masura aparitiei lor, urmarindu-se adaptarea la situatiile care survin la un moment dat.[6]

Conform lui Reinhard Blum, este etapa intreprinzatorului traditional patriarh "tata de familie" in sensul antic de "stapan al casei". In prezent, aceasta relatie se intalneste in administratia statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si in intreprinderile familiale si japoneze, unde ucenicii sunt angajati pe viata, subordonandu-se neconditionat obiectivelor intreprinderii.[7]

Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor "functionari ai capitalului" care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de imbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii devin tot mai constienti de necesitatea luarii in considerare a problemelor de personal introducand, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei in cadrul obiectivelor generale ale organizatiei.

Administrarea personalului este o etapa de dezvoltare a functiunii de personal care poate fi localizata in timp in perioada dintre cele doua razboaie mondiale. Apar noi cerinte in domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor.

Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizatiilor in negocierile colective, in administrarea acordurilor in munca si rezolvarea revendicarilor angajatilor.

Dupa cum subliniaza numerosi specialisti in domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislatiei muncii de la sfarsitul anilor '30 si lipsa de forta de munca din timpul celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerinte pentru dezvoltarea managementului de personal.

S-au intensificat preocuparile in legatura cu urmatoarele aspecte : studiul factorilor de ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munca; organizarea regimului de munca si odihna; constituirea grupurilor de lucru. Au inceput sa se organizeze compartimente de personal in cadrul fiecarei organizatii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcina, dupa cum mentioneaza John M. Ivancevich si William F. Glueck, sa faca legatura intre muncitori si supervizori.[8]

Managementul personalului a fost impartit in doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50, cand reconstructia postbelica, accelerarea schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescanda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. Incepe sa se asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca.

Faza matura este specifica anilor '60 - '70, caracterizandu-se printr-o abordare mai larga a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce in prim plan necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizatiilor in general, precum si de imbunatatire a continutului muncii sau a posturilor in special.

Managementul resurselor umane - prima faza

Aceasta etapa este caracteristica anilor '80 cand in universitatile americane apare conceptul de "managementul resurselor umane". Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre acordarea unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane in strategia globala a organizatiei. Functiei de personal i se acorda acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei.

Se inregistreaza o diminuare a activitatii sindicale mai mult din motive structurale decat din cauza constrangerilor legislative. Are loc o noua restructurare a functiei de personal prin includerea in cadrul acesteia a unor activitati ca : planificare si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor.[9]

A doua faza s-a declansat la inceputul anilor '90, cand s-a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor numai in echipa si a "climatului de consens".

Se acorda o importanta deosebita problemelor de motivare si comunicare, si unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului.

Este relativa contributia deosebit de importanta a activitatii de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor in domeniul respectiv.[10]

Parcurgand etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata ca functia de personal a evoluat si a imbunatatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari, astfel : functia de personal a devenit o functie strategica legata de dezvoltarea viitoare a organizatiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mai larga, au aparut cerinte noi fata de personalul care-si desfasoara activitatea in cadrul departamentului resurse umane (pregatire superioara, capacitate de negociere), s-a largit sfera instrumentelor folosite.[11]

O parte dintre aceste etape au fost studiate in cadrul unor scoli, dintre acestea remarcandu-se :

Scoala clasica

Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sfarsitul secolului trecut, cand Frederich W. Taylor a criticat practicile traditionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei stiinte.

Prin metodele pe care le propune se observa ca este un dusman inversunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia ca "gradul de atasament si de participare a muncitorilor in productie e direct proportional cu parerea si increderea pe care el o are ca va fi recompensat in mod corespunzator contributiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor".

Taylor are o serie de limite si caracterizeaza muncitorul ca fiind o persoana care reactioneaza numai la stimulente materiale.[12]

Henri Foyol e considerat adevaratul parinte al managementului modern care precizeaza functiile intreprinderii (tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si manageriala ).

Idei ce caracterizeaza scoala clasica :

preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa constituie ghiduri cu activitate practica ;

considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ;

considerarea organizatiei ca un sistem indus, neglijand raporturile acesteia cu mediul ;

abordarea mecanicista a structurii organizatorice prin luarea in considerare numai a relatiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.[13]

Scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

A aparut in urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala ii impiedica sa vada in aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : "motorul uman" nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta in vedere atitudinea omului in raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.

Ei situeaza resursele umane pe primul plan in procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care sa asigure punerea in valoare la un nivel superior a potentialului uman. E. Mayo arata ca "munca industriala", fiind o activitate de grup, dorinta de a fi apreciat de colegi e deseori mai importanta decat conditiile remunerarii.

In 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y in lucrarea "The Human Side of Enterprise". In realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.[14]

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai intr-un mediu de lucru puternic controlat :

- oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita ;

- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i constranga, sa-i controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizatiei ;

- in general, oamenii trebuie condusi, deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile; ei sunt preocupati in special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine.

In literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel isi ating scopurile personale :

- oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importanta a vietii lor ;

- oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul ;

-responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care ii sunt asociate in acest sens ;

- adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea ;

- angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei ;

- in general, organizatiile nu utilizeaza in totalitate resursele umane de care dispun.

McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza in concordanta cu Teoria X, dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala.

Teoria Y inglobeaza, astfel, ideile curentului relatiilor umane.[15]

Pornind de la X si Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinatie a celor doua.[16]

Scoala sociologica se caracterizeaza prin :

punerea in prim plan a factorului uman ;

scoaterea in evidenta a importantei stimulentelor de natura psihosociala ;

promovarea unui management participativ ;

scoaterea in evidenta a elementelor informale.

Scoala cantitativa

Se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si static.

Preponderenta aspectelor de natura cantitativa a impiedicat luarea in considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficienta a functiilor managementului.

Reprezentanti ai scolii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile scolii :

folosirea conceptelor si metodelor matematice si statice ;

abordarea mai ales a functiilor de previziune si organizare.

Scoala sistemica

La baza ideilor sta conceptul de sistem care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare.[17]

In procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt :

integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc intre elementele componente ;

ierarhizarea

dinamismul reprezentat de modificarea in timp a variabilelor sistemului si a legaturilor dintre acestea si mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.

Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmarit cresterea eficientei a fost capacitatea organizatiei de a se adapta la cerintele mediului ambiant (piata interna si externa), accentul pus pe relatiile dintre elementele de baza ale sistemului, rolul si structura sistemului.

Scoala contextuala

A fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care e cea mai buna in toate situatiile. Au respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal folosite.

Sustinatorii abordarii contextuale au observat ca o anumita structura organizatorica la o anumita firma functioneaza foarte bine in timp ce esueaza lamentabil la alta firma, aceasta pentru ca sunt situatii diferite. In concordanta cu abordarea contextuala, sarcina principala a managerilor este sa identifice situatia particulara si imprejurarile particulare ale situatiei, circumstantele si momentului. Scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regulile, metodele si instrumentele formulate de celelalte scoli recomandand sa se aleaga acelea care sunt adecvate situatiei specifice.[18]

1.3 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca functie specializata a managementului este responsabila de desfasurarea a trei mari categorii de activitati :

activitati strategice ;

activitati de consultanta ;

activitati operationale.

Activitatile strategice au un pronuntat caracter creativ si constau in formularea, propunerea si obtinerea aprobarii pentru politicile si strategiile de personal al organizatiei, precum si intelegerea si anticiparea consecintelor schimbarilor. Aceste activitati revin directorului de resurse umane.

Activitatile de consultanta au rolul de a acorda asistenta, in cadrul organizatiei, celorlalti manageri in rezolvarea problemelor legate de personal. Consultantii pot oferi informatii cu privire la planificarea necesarului fortei de munca, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizatiei al unor modificari in legea salarizarii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea si motivarea angajatilor.

Activitatile operationale revin administratorului de personal, care se ocupa de aspecte de rutina, fiind insarcinati cu gestionarea detaliilor activitatii de conducere a resurselor umane, elaborarea fiselor de post, inregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.

Unele activitati de conducere a resurselor umane vizeaza toate cele trei tipuri de specialisti in domeniul personalului.

Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie sa se faca in conformitate cu politica firmei in acest sens, si pot aparea diferente in functie de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutarii se intreprind actiuni precum : anunturile de recrutare, organizarea de interviuri.[19]

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :

    Relatiile management - sindicate si negociere ;

    Instruire - dezvoltare; identificarea necesarului de instruire si propunerea de solutii de instruire ;

    Analiza posturilor - sarcini, relatii de subordonare; rezultate asteptate, criterii de masurare a performantei si standarde de performanta ;

    Managementul recompenselor - evaluarea posturilor ;

    Planificarea resurselor umane si acoperirea nevoilor prin recrutarea si selectia de personal ;

    Managementul carierei, inclusiv evaluarea performantelor ;

    Activitati de consultanta ;

    Relatii de munca : proceduri disciplinare si coercitive ;

    Politica : definirea si implementarea politicilor cu ajutorul carora activitatile mentionate mai sus sunt puse in practica.

1.4 Particularitatile resurselor umane in turism

In realizarea activitatii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigura functionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transforma resursele naturale si materiale din potentiale in efective.

Volumul si calitatea activitatii turistice depind intr-o masura mare de incadrarea cu personal, de numarul lucratorilor si nivelul de calificare al acestora. Evolutia turismului se afla in corelatie directa cu dinamica si structura personalului. Rolul factorului uman creste pe masura sporirii exigentelor consumatorilor fata de calitatea serviciilor, la randul sau dezvoltarea turismului avand consecinte asupra utilizarii resurselor umane prin crearea de noi locuri de munca, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire si a unor structuri profesionale pe functii.

Asadar, relatia dintre turism si capitalul uman este complexa, de interconditionare. Turismul imprima muncii prestate in acest sector o suma de caracteristici care se reflecta asupra nevoii fortei de munca si efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trasaturi pot fi enumerate :

    consum mare de munca vie ;

    raspundere materiala si morala superioara ;

    nivel relativ ridicat si complex de pregatire;

    relatii directe lucrator - client ;

    sezonalitate accentuata ;

    utilizarea muncii cu timp partial.

Consumul de munca vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau productie apropiata. Necesarul de munca la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un numar mai mare de lucratori si conduce la o productivitate a muncii mai redusa. Aceasta situatie este rezultatul faptului ca mecanizarea si automatizarea au o sfera de aplicare relativ limitata, realizandu-se un numar mic de operatiuni.

Raspunderea materiala si morala ridicata decurge din implicarea nemijlocita a unei parti importante a lucratorilor din turism in procesul servirii consumatorilor. Raspunderea materiala este determinata de valorile materiale pe care le au in grija si le gestioneaza. Munca lucratorilor presupune alaturi de realizarea unor elemente de ordin cantitativ - volum de servicii prestate, de marfuri comercializate, numar de turisti serviti si indeplinirea unor cerinte de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Astfel, lucratorul din turism are un rol determinant in stimularea cererii, formularea deciziei de cumparare, formarea si mentinerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinatie de vacanta, unitate hoteliera sau de alimentatie, mijloc de transport sau forma de agrement si determinarea in acest fel a revenirii turistului.

Dezvoltarea turismului si sporirea exigentelor consumatorilor antreneaza o crestere a raspunderii materiale si morale a personalului.

Astfel, in procesul de selectie va trebui sa se tina seama atat de pregatirea profesionala, cat si de calitatile morale ale lucratorilor in tot ceea ce priveste corectitudinea, rabdarea, capacitatea de a descifra trasaturile de caracter ale turistului si de a anticipa nevoile acestuia.

O alta trasatura a lucratorului din turism, esentiala, este pregatirea acestuia la un nivel ridicat si complex, intrucat munca din turism reclama pe langa cunostintele de ordin tehnic, specifice fiecarui sector si un nivel general de instruire si cultura ridicat.

Lucratorul care intra in contact cu turistii straini trebuie sa cunoasca o limba de circulatie internationala, sa fie in masura sa prezinte valorile turistice ale zonei in care isi desfasoara activitatea, informatiile oferite sa fie corecte si utile.

Comportamentul lucratorului din turism trebuie sa fie civilizat, elegant, sa intretina un climat destins, relaxant, de incredere. De asemenea, in perioadele de varf, acesta este chemat sa faca fata solicitarilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregatire profesionala buna si o conditie fizica adecvata.

In crearea unei atmosfere agreabile, un rol important il detin insusirile fizice si tinuta care, alaturi de celelalte cerinte, constituie un criteriu de selectie a personalului.

Munca in turism se mai caracterizeaza si prin contactul direct dintre lucrator si turist prin participarea turistului intr-o anumita proportie la realizarea serviciului propriu-zis.

Participarea nemijlocita a turistului la realizarea prestatiei are o serie de implicatii asupra organizarii productiei si consumului si a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie sa se cunoasca piata, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajati pentru aceste activitati.

Contactul direct lucrator - client impune exigente sporite in ceea ce priveste pregatirea profesionala de specialitate si cea psihica a lucratorului, dar si informarea si educarea turistului.

Intre particularitatile muncii in turism se inscrie si ocuparea sezoniera ce duce la o fluctuatie mare a personalului. Conditiile naturale, organizarea vietii economice si sociale determina variatii semnificative ale circulatiei turistice de la o perioada la alta. Acestea antreneaza oscilatii asemanatoare in ocuparea fortei de munca cu efecte negative asupra angajatilor si a rezultatelor muncii lor, intrucat numarul mare de lucratori care sa faca fata cerintelor din perioadele de maxima activitate reduce exigenta privind selectia acestora.

De asemenea, fluctuatia mare a personalului reduce nivelul satisfactiei in munca a lucratorilor din cauza veniturilor mai reduse si incurajeaza migratia spre sectoarele cu activitate permanenta, sporind complexitatea problemelor carora trebuie sa le raspunda politica in domeniul resurselor umane.

Specificitatea activitatii turistice genereaza practicarea in masura mai mare decat in alte sectoare a muncii cu timp partial, a modelelor "flexibile" ale ocuparii personalului. Este vorba de angajari in week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sarbatori, pentru anumite activitati (ghizi, instructori sportivi, serpasi). Aceste formule intalnite tot mai des raspund atat nevoilor turistilor, cat si celor ale unor segmente ale populatiei (femei, pensionari, studenti).

Cu toate acestea, ele creeaza si dificultati in recrutarea fortei de munca, mai ales in situatia muncii in contratimp.[21]

Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea fortei de munca, mobilitatea ridicata datorata altor cauze decat sezonalitatea, angajarea intregului timp de munca al unei zile.

In ansamblul lor, particularitatile muncii in turism influenteaza nemijlocit numarul si dinamica lucratorilor, structura acestora, nivelul productivitatii muncii, sistemele de cointeresare si politicile de selectie si recrutare, organizarea pregatirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii stiintifice a personalului in eficienta firmelor de turism

Managementul stiintific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate in practica sociala.

Practic, managementul stiintific consta in munca zilnica a conducatorilor care-si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma.[22]

Schimbarea de la regula managementului obisnuit spre managementul stiintific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca si o remodelare a instrumentelor si implementarilor in firma, dar si o schimbare in atitudinea mentala a tuturor oamenilor in ceea ce priveste munca lor. Cand devin interesati de managementul stiintific, apar 3 intrebari in mintile oamenilor :

Prin ce principiile managementului stiintific difera in mod esential de cel al managementului obisnuit ?

De ce sunt mai bune rezultatele managementului stiintific decat ale celorlalte tipuri ?

Nu este cea mai importanta problema aceea a obtinerii omului potrivit in fruntea companiei ?[23]

Managementul stiintific nu se rezuma doar la o simpla aplicare a elementelor puse la dispozitie de stiinta. Complexitatea si diversitatea situatiilor de management impun din partea conducatorilor si un aport creativ pentru a adapta instrumentarul stiintific de management la conditiile concrete ale fiecarei situatii.

O alta caracteristica majora a managementului stiintific o constituie diversitatea si eterogenitatea sa in ceea ce priveste continutul si modul de manifestare comparativ cu stiinta managementului. Managementul stiintific variaza de la o firma la alta, iar in cadrul firmelor variaza la nivel de subdiviziuni organizatorice.

Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile si actiunile oamenilor. De aici rezulta complexitatea si dificultatea deosebite ale managementului stiintific.

Data fiind diferenta dintre comportamentul si modul de a gandi al oamenilor, managerul, prin pregatirea pe care o poseda, trebuie sa inteleaga natura umana si sa i modeleze pentru a ajunge sa-si realizeze obiectivele.[25]

Organizarea stiintifica a muncii in turism are ca scop reducerea consumului de munca si fluidizarea activitatii, si se concretizeaza in :

simplificarea structurilor organizatorice ;

reducerea numarului de intermediari ;

dezvoltarea si organizarea retelei de unitati pentru a asigura o mai buna acoperire a pietei ;

perfectionarea sistemului international.

In cazul societatilor comerciale cu profil turistic, organizarea stiintifica a muncii vizeaza :

rationalizarea formatiilor de personal si imbunatatirea sistemului de normare a muncii ;

organizarea fiecarui loc de munca pentru maximizarea randamentului ;

simplificarea circuitului informatiilor ;

promovarea metodelor moderne de conducere.[26]

CAPITOLUL II

Prezentarea generala a Hotelului Crowne Plaza Flora

2.1 Scurt istoric al lantului hotelier Holiday Hospitality

Piatra de temelie a celui care va deveni mai tarziu lantul hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pusa in 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care in prezent se numeste Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piata, cel mai cunoscut, notorietatea marcii fiind superioara celei de Mercedes sau American Express.

Holiday Hospitality, apartinand companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie, functioneaza independent sau in sistem de franciza, avand 261 de hoteluri, totalizand 466 000 camere in aproximativ 60 tari, fiind cel mai mare lant de hoteluri din lume si avand peste 400 000 de angajati.

Compania are o reputatie internationala pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite oaspetilor sai.

Urmatoarele marci inregistrate fac parte din lantul Holiday Hospitality :

Crowne Plaza Hotels and Resorts - hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, care combina afacerile cu placerea ;

Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn Select ;

Holiday Inn Express - serviciu rapid ;

Intercontinental Hotels.

Wallace E. Johnson, un constructor de case, si Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.

Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 in Memphis, Tennessee.

Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer conditionat si telefon. Facilitatile suplimentare cuprindeau piscina, cuburi de gheata gratuite, parcare gratuita si custi pentru caini. Copiii sub 19 ani puteau sa stea gratuit in camera parintilor lor.

Aceste facilitati, desi simple, au fost revolutionare pentru industria hoteliera, si de atunci Holiday Hospitality a continuat sa-si croiasca drum in industria hoteliera.

In 1954 s-a format corporatia Holiday Inn of America Inc. Pana la sfarsitul anului au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfarsitul anilor '50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn in Statele Unite ale Americii.

Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis in Clarksdale, Mississippi.

In anul 1957 compania a devenit cotata la Bursa de valori si intreaga oferta a fost vanduta din prima zi.

Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of America, ceea ce a marcat inceputul lui Holiday City in Memphis.

In 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astazi Holiday Inn University. Cursurile acestei universitati sunt obligatorii pentru toti managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.

In 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, in Montreal, Canada.

In 1965 a fost introdus sistemul de rezervari Holidex - primul din industria hoteliera. In prezent acesta reprezinta cel mai larg sistem de rezervari din lume care leaga toate sistemele de rezervari ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervari Holiday Hospitality.

Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex si 400 de terminale ale liniilor aeriene si agentiilor de voiaj din toata lumea, generand anual peste 30 milioane de rezervari de camere.

Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn in Olanda. In acelasi an, in Statele Unite lantul numara 1000 de hoteluri.

In 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn in Asia, la Kyoto, Japonia.

Un an mai tarziu, Holiday Inn si-a legat propriul sistem de rezervari Holidex cu sistemele de rezervari ale liniilor aeriene, permitand astfel agentiilor de voiaj sa faca rezervari direct cu Holiday Inn.

Segmentarea marcii Holiday Inn a inceput in 1983, odata cu introducerea in America a marcii Holiday Inn Crowne Plaza.

In 1997, managementul lantului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singura marca intr-un portofoliu de trei marci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluzand Holiday Inn Resort si Holiday Inn Garden Court) si Holiday Inn Express.

In anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide in Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaza scopul lui Holiday Hospitality in intreaga lume.

In anul 1998, lantul hotelier Intercontinental este cumparat de compania Bass PLC care a platit suma de 1395 miliarde dolari si astfel, incepand cu 31 martie a aceluiasi an, cele 117 hoteluri Intercontinental intra in familia Holiday Hospitality.

Tot in 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) isi vor imbunatati facilitatile si serviciile oferite, functionand sub marca Crowne Plaza. In lume exista in prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere.

Asezate in special in zone-cheie de afaceri ale oraselor mari sau langa aeroporturi internationale, hotelurile Crowne Plaza ofera servicii la un standard al calitatii foarte ridicat (exista 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeti camere spatioase, room-service non-stop, sali de fitness si facilitati pentru relaxare, restaurante cu servire completa, sali de conferinta integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

In 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucuresti pentru tratament si geriatrie, hotel care apartinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucuresti avea 155 camere, 2 sali de conferinta mici, un restaurant clasic, un bar si o braserie, o piscina si o sectie medicala a Institutului de Geriatrie si Gerontologie.

Intre 1990-1996, hotelul a functionat sub conducerea statului, fiind preluat in 1996 de catre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). In perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat si modernizat (investitia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficiala a noului Hotel Crowne Plaza avand loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus in functiune inca din data de 23 aprilie 1998).

Hotelul este situat intre Aeroportul International "Henri Coanda" si centrul Bucuresti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este asezat convenabil langa Centrul International de Expozitii - Romexpo si World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.

Hotelul Crowne Plaza Bucuresti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau doua paturi, 8 sali de conferinta cu capacitati de pana la 200 de locuri, un restaurant cu bucatarie internationala, braserie, bar, cafenea si ofera diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situatia juridica a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din Bucuresti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 actiuni, din care :

S.C Ana Group S.A. - 81,026 % capital social subscris : 72,475 % varsat ;

S.C. Nord S.A. - 18,479 % capital social subscris : 26,807 % varsat ;

Copos Gheorghe - 0,378 % capital social subscris : 0,549 % varsat ;

S.C. Ana Pan S.A. - 0,088 % capital social subscris : 0,128 % varsat ;

S.C. Ana Co. S.R.L. - 0,029 % capital social subscris : 0,038 % varsat.

Forma juridica - S.A. ; Inregistrat la Registrul Comertului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423.

Hotelul functioneaza in baza unui contract de management incheiat in 1997, pentru o perioada de 5 ani, intre proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, si compania BASS Hotels & Resorts.

Contractul de management este "un act prin care o persoana (mandant) ii acorda alteia (mandatar) puterea de a produce in contul sau unul sau mai multe efecte juridice. Acesta comporta, in principiu, puterea acordata mandatarului de a actiona in numele mandantului si de a-l reprezenta din punct de vedere juridic." (Nicolae Lupu - Hotelul, economie si management, Edit. All Back, Bucuresti, 2000). In practica insa, mandatarul actioneaza in nume propriu, pe contul mandantului si fara sa-l reprezinte pe acesta din urma cu adevarat.

Varianta de contract de management pe o perioada de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Crowne Plaza Bucuresti (cu contract de management pe o perioada de 5 ani) ofera posibilitatea suplimentara de renegociere la termen a unor clauze.

Mandantul - compania Bass Hotels & Resorts - furnizeaza inainte chiar de deschiderea hotelului o serie de servicii ca :

stabilirea bugetului si a calendarului activitatilor de inaugurare, impreuna cu investitorul ;

recrutarea si pregatirea profesionala a personalului ;

asistenta pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;

aprovizionarea si formarea stocurilor initiale ;

defineste si aplica politica de comercializare, programele de publicitate si de relatii publice.

Mandatarul - S.C. Ana Hotels - asigura pe toata durata contractului :

utilizarea marcii Crowne Plaza ;

publicitatea la nivel de lant, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri Crowne Plaza ;

utilizarea sistemului de rezervari Holidex ;

promovarea vanzarilor si distribuirea brosurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti ;

aplicarea politicii comerciale generale a lantului Crowne Plaza ;

stabilirea tarifelor si a preturilor, precum si a politicii de credite ;

controlul permanent si analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

La nivelul gestiunii cotidiene a activitatii, serviciile mandatarului constau in :

organizarea generala a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti ;

gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregatire profesionala, conditii de munca) ;

incasarea prestatiilor hoteliere ;

politica de aprovizionare (alegerea produselor, selectia furnizorilor, negocierea contractelor) ;

intretinerea echipamentelor hotelului ;

gestiunea financiara si contabila a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine in gestiunea curenta, ci participa numai la operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.

Contractul de management prevede si conditiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul daca mandantul nu finanteaza in suficienta masura fondul de rulment necesar, nu reinnoieste echipamentele uzate, vinde fondul de comert sau patrimoniul imobiliar. La randul sau, investitorul poate rezilia contractul de management daca mandatarul nu-si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilitatii, cash-flow, calitatea serviciului.

Nivelul procentual al taxei de management se calculeaza in functie de nivelul rezultatului brut din exploatare obtinut.

Tabel nr. 2.1. - Valoarea taxei de management datorata mandantului

Pe langa taxa de management, hotelul trebuie sa mai plateasca companiei Holiday Hospitality o taxa de licenta care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri si o taxa Holidex pentru rezervarile venite prin sistemul de rezervare a lantului.

2.3. Analiza pietei

2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Hotelul, prin formele de cazare comerciala, este tipul de unitate operationala cel mai reprezentativ.

In urma cu trei decenii, Alianta Internationala de Turism a stabilit ca hotelul este "un stabiliment in care, cu conditia platii, voiajorii pot sa se cazeze, precum sa se hraneasca si sa se distreze. Prin urmare spatiile de alimentatie si cele aferente altor prestatii de sub acelasi acoperis fac parte integranta din hotel. (Nicolae Lupu - Hotelul-economie si management, Edit. All Back, Bucuresti 2000).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este constituit din :

unitati de cazare ;

unitati de alimentatie ;

unitati ce ofera servicii de agrement si recreere.

Unitatea de cazare

Hotelul este destinat clientelei de afaceri si ofera servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.

Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate, apartamente VIP.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevazute cu fotolii si masute joase (pe care se gasesc pliante si materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spatiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au marimi standard prevazute in OMT nr.56/1995.

Spatiul de cazare cuprinde camera propriu-zisa, grupul sanitar si vestibulul.

Interiorul este confortabil si modern utilat. Dotarea camerelor respecta standardele hotelurilor Crowne Plaza.

Toate spatiile de cazare sunt dotate cu aer conditionat, 3 linii de telefon international, TV color (antena satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevazute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit contin modul in care se poate lua legatura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indica ora check-in-ului si a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instructiuni de folosire a telefoanelor si incarcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.

Baia este prevazuta cu un sistem de alarma, iar in cazul in care are loc un accident, sosirea ambulantei se face in 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru deschiderea-inchiderea usilor se folosesc cartele magnetice.

Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti :

Informatii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferentierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientela (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau in grupuri) si perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regula, tarifele de cazare afisate (standard rate) sunt cele maximale si reprezinta pretul inchirierii unei camere. Pentru o camera dubla, preturile sunt diferite, dupa cum inchirierea se face la una sau doua persoane.

In cadrul voiajelor forfetare oferite de agentiile de voiaj, pretul platit cu anticipare reprezinta, de obicei, inchirierea unui loc de cazare intr-o camera dubla. Dupa dorinta, o data cu plata intregului pres al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazarii in regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferential si confidential, negociate intre hotel si agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decat cele afisate.

Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se stabilesc in functie de criteriile economice, factorii cererii si reglementarile legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit si grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situatia economica generala, impactul fenomenului inflationist asupra costurilor, evolutia cursului de schimb si conditiile de plata.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientela, in conditiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientela considerate, trebuie sa garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplica la tariful afisat platit de clienti pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientela si regimuri de ocupare a camerelor.

In anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare luna, dupa cum urmeaza :

Tabel nr.2.3 - Tariful mediu real din anul 2000

Sursa : Departamentul Vanzari al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului fata de nivelul tarifelor.

In perioada de desfasurare a targurilor si a manifestarilor internationale de mare amploare, hotelul practica tarifele afisate de sezon, care sunt majorate cu 10% pana la 20%. Acestea se aplica incepand cu trei zile inainte de deschiderea oficiala a targurilor, pana a doua zi dupa incheierea acestora.

Modalitatile de plata acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, carti de credit, cecuri de calatorie sau prin virament. Cartile de credit prin care se poate face plata sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor si 3% taxa pentru turism, nu includ TVA, includ mic dejun in zilele de vineri, sambata si duminica.

Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti

Informatia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza.

Nota : preturile sunt pe noapte si sunt valabile pana la 31.01.2001.

Unitatile de alimentatie

Activitatea de restauratie cuprinde urmatoarele unitati operative :

Restaurante :

    "La Primavera" , care are 114 locuri si terasa semiacoperita unde se serveste cina intre orele 18.00 - 24.00.

Preparatele apartin diferitelor bucatarii : californiana, asiatica, mediteraneana, romaneasca. Astfel, fiecare seara ofera preparate specifice dupa cum urmeaza : luni -bufet international,marti-"Savoarea Asiei" festin oriental, miercuri-seara romaneasca, joi-noapte caraibiana, vineri-specialitati italienesti. Meniurile sunt schimbate in fiecare luna.

In fiecare duminica in cadrul restaurantului "La Primavera" se serveste un brunch (breakfast + lunch), masa oferita in sistem bufet cu un tarif fix de 15 USD/persoana.

    Braseria, cu 73 de locuri si terasa unde se poate servi micul dejun intre orele 6.30 - 10.30, pranzul si cina intre orele 22.30 - 23.30.

Cafeneaua vieneza amplasata in holul receptiei ;

Barul de zi ;

Room-service non-stop ;

Barul din incinta piscinei.

Alte servicii

Alaturi de unitatile de alimentatie si corpul de cazare in sistemul prestari de servicii, hotelul mai dispune de :

salon de frizerie, coafura, manichiura, pedichiura ;

cosmetica ;

spalatorie, curatatorie, calcatorie ;

magazin de cadouri ;

parc auto cu 60 de locuri de parcare ;

centru de afaceri ;

sali de conferinte.

Centrul de afaceri care se afla la dispozitia clientilor ofera servicii de secretariat si telecomunicatii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicatii interne si internationale, sigle sau logo-uri ale companiei care a inchiriat sala, aducerea si livrarea de mesaje sau documente pe parcursul conferintei, informatii despre serviciile de afaceri.

Hotelul dispune de 8 sali de conferinta, cu pana la 200 locuri, unde se pot organiza diferite evenimente.

Tabel nr.2.5. Planul salilor de conferinta

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.

De asemenea, salile sunt dotate cu aparatura audio-video, retroproiector, proiector pentru folii transparente, TV color si video, suport pentru proiector, telecomanda pentru TV si video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.

La cerere, se pun la dispozitie posibilitati de teleconferinta, de video-conferinta, PC-uri si imprimante, posibilitati de traducere simultana prin casti.

Pentru cei care vor sa locuiasca in hotel pe o perioada mai mare de 30 zile, se pune la dispozitia acestora un pachet de servicii ce contine :

cazare in camerele club, toate avand balcon ;

mic dejun inclus ;

20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;

30% reducere pentru servicii de spalatorie ;

40% reducere pentru telefoanele locale ;

20% reducere pentru telefoanele internationale ;

un masaj in plus saptamanal ;

30% reducere pentru inchirierea masinii la firma Hertz ;

acces gratuit la piscina, centrul de fitness, sauna si jacuzzi ;

transport gratuit cu autobuzul aeroport-oras ;

loc de parcare.

Aceste servicii au un tarif de 3500 USD pe luna, includ taxele locale de 3% si u contin TVA.

In 1993 a fost lansat in Europa de Est si Orientul Mijlociu primul program de fidelizare prin care clientii loiali sunt rasplatiti, oferindu-li-se beneficii si premii pentru loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o suma de bani cheltuita intre 2.500-5.000 $, clientul primeste o camera gratis.

De asemenea, exista unele facilitati pentru copii :

pana la 14 ani mananca gratuit ;

pana la 19 ani pot locui in mod gratuit cu parintii in camera ;

a doua camera poate fi platita la jumatate din pretul celei platite de parinti.

In cadrul serviciului de agrement, piscina ofera urmatoarele servicii : sauna, jacuzzi, masaj efectuat de personal calificat si centru fitness.

Pe langa acestea, hotelul ofera in plus o gama variata de alte servicii reglementate de OMT nr.56/1995 privind incadrarea pe categorii de confort.

Serviciile fara plata constau in :

incarcatul, descarcatul si transportul bagajelor; depozitarea si pastrarea temporara a acestora ;

pastrarea valorilor in seif, pastrarea si restituirea obiectelor uitate ;

primirea si distribuirea corespondentei ;

acceptarea platii prin carti de credit ;

oferirea de informatii turistice si culturale ;

servicii comisionar-curier ;

acordarea de prim-ajutor in caz de urgenta (trusa de prim ajutor);

solicitari de taximetre ;

curatatul si lustruitul incaltamintei ;

trezirea la ora solicitata ;

parcare.

Dintre serviciile cu plata se pot enumera :

rezervarea de bilete la mijloacele de transport si informatii referitoare la orarul acestora ;

transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;

racordarea prin centrala telefonica la serviciul urban si international ;

copiator xerox ;

vanzarea diferitelor publicatii, cartele telefonice ;

spalat, calcat, curatat imbracaminte ;

frizerie, coafura, manichiura, cosmetica ;

inchirierea de masini si telefoane mobile ;

inchirieri de jocuri ;

teren de tenis.

2.3.2 Sistemul de rezervari

Incepand cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervari Holidex - primul in industria hoteliera apartinand lantului de hoteluri Holiday Inn.

In prezent acesta reprezinta cel mai larg sistem de rezervari din lume care leaga toate sistemele de rezervari ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de 20 de terminale Holidex si peste 400 terminale ale liniilor aeriene si agentiilor de voiaj din lume, generand peste 30 milioane rezervari de camere anual.

Rezervarile de camere in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se fac prin sistemul de rezervari al lantului. Rezervarile trebuie pastrate pana la orele 18.00 din ziua sosirii. Exceptiile de la aceasta regula o reprezinta rezervarile garantate care trebuie pastrate pana in momentul check-out-ului din ziua urmatoare.

Hotelurile Crowne Plaza trebuie sa accepte unul din urmatoarele moduri de garantare a unei rezervari :

q      Realizarea unui depozit in avans prin cecuri sau ordine de plata. Depozitul in avans nu trebuie sa depaseasca tariful camerei, iar pentru rezervarile facute prin Holidex, depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopti.

Pentru anularea unei rezervari garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor se stabileste de fiecare hotel. Data limita pana la care se poate anula rezervarea este de 1 - 9 zile inaintea sosirii. Daca anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat sa returneze intreaga suma clientului.

q      Acceptarea numarului cartii de credit folosita pentru realizarea platii.

q      Un numar emis de catre o agentie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea rezervarilor de catre hotelul Holiday Hospitality.

Fiecare hotel trebuie sa plateasca un comision agentiilor de voiaj (Travel Agent Commission Programme).

In caz de "no-show" (neprezentare) pentru rezervarile garantate, hotelurile pot debita clientii cu contravaloarea ratei corespunzatoare camerei numai pentru prima noapte.

Hotelul mai trebuie sa se asigure ca membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin.

Rezervarile si confirmarile acestora trebuie sa includa numele programului (de rasplatire a clientilor fideli) si trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervari trebuie sa introduca toate rezervarile si anularile in Holidex si trebuie sa ofere clientului un numar al rezervarii sau al anularii.

REZERVARILE NEONORATE

Cand o rezervare nu poate fi onorata, exista urmatoarele alternative :

Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului si al facilitatilor, si sa fie pe cat posibil in zona ;

Hotelul trebuie sa plateasca clientului cheltuielile de transport si cele aferente telefoanelor care notifica mutarea acestuia in alt hotel;

General manager-ul trebuie sa trimita in decurs de 24 h o scrisoare clientilor care n-au putut fi cazati, prin care sa-si ceara scuze pentru neplacerile create.

2.3.3 Relatiile cu agentii de turism

O parte din clientii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti vin aici prin intermediul unor agentii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.

Ca volum si valoare a tranzactiilor cat si in continut, contractul intre hotel in calitate de prestator si agentiile de turism in calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare in turism.

Intr-un astfel de contract se specifica tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri, sambata, duminica) si celelalte zile ale saptamanii, si de asemenea tariful public.

Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agentii de turism

NOTA : Tarifele sunt valabile pana la data de 31.12.2001

Sursa : Departamentul de vanzari al hotelului.

De regula, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fata de cele afisate.

Ex.: tariful public pentru camera dubla - 260 USD, tariful contractual de week-end - 120 USD, iar cel din timpul saptamanii - 168 USD.

Tarifele sunt pe noapte si pe camera, includ transportul la/de la aeroport si in centrul orasului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sanatate, exclud micul dejun si TVA.

Aceste tarife sunt oferite in baza unui volum estimat de minim 200 nopti pe perioada contractuala. Daca volumul nu este atins, nu se percep penalizari, dar hotelul reanalizeaza o eventuala prelungire a contractului. Un contract poate fi incheiat si pe o perioada de 12 luni.

Exista contracte de negociere a conditiilor de cazare pentru grupuri si alte evenimente.

Pentru rezervari se ia legatura cu Departamentul Rezervari si se comunica modalitatea de garantare si de plata.

O rezervare poate fi anulata pana la ora 16.00 in ziua sosirii, anularile primite dupa aceasta ora sau neprezentarile sunt taxate cu 100% din tariful primei nopti.

Odata acceptate conditiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor parti.

2.3.4. Concurenta

Activitatea de piata a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este marcata de prezenta pe piata a unui numar de hoteluri concurente, dupa cum sunt prezentate in tabelul nr.2.7.

Actionand in cadrul acelorasi piete, acestea intra intr-o competitie si isi disputa oportunitatile pe care le ofera piata.

Concurenta imbraca forma luptei pentru cucerirea pietei, fiecare concurent cautand sa satisfaca nevoile clientilor sai in conditii superioare celorlalti ofertanti.

In situatia in care hotelurile de pe piata Bucurestiului se adreseaza acelorasi nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenta directa. La fel ca si hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, hotelurile de 5 stele se adreseaza in primul rand oamenilor de afaceri sositi in delegatii sau pentru participarea la conferinte, intruniri, congrese si ofera o gama foarte larga si diversificata de servicii. Toate hotelurile de 5 stele si Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanturi internationale renumite care apartin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri in lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza si Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activitati de doar cativa ani sau au fost integrate recent intr-un lant international si trecand astfel prin unele transformari.

De asemenea, de curand au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mari concurenta.

Hotelurile de 3 si 4 stele au o gama mai redusa de servicii fata de cele de 5 stele si se adreseaza unor segmente de clientela diferita. Acestea constituie concurenta directa.

Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 si 5 stele din Bucuresti

Sursa : Ghidul hotelier al Romaniei.

Nota : Tarifele sunt valabile pana la data de 31.12.2001.

Dupa cum reiese din tabel, se observa preturi mult mai scazute, promotionale, practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurari in Romania.

Apartenenta acestor hoteluri la unele lanturi hoteliere de notorietate le confera credibilitatea clientilor straini, datorita sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotarilor materiale si a facilitatilor oferite.

2.3.5. Clientela

Cunoasterea clientelei are la baza culegerea sistematica zilnica a informatiilor referitoare la :

originea clientilor (tara de provenienta) ;

mijlocul de transport utilizat ;

tipul clientelei (individuala sau de grup, cu sau fara rezervare, VIP, client obisnuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agentie de voiaj, clientul insusi) ;

sursa de informare cu privire la existenta hotelului.

Culegerea informatiilor se face prin completarea de catre fiecare client a fisei de anuntare a sosirii si plecarii turistilor in conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidenta si asigurarea securitatii turistilor in structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum si printr-un chestionar de satisfactie (pentru testarea opiniei turistilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispozitie in camera.

Printre motivele voiajului si sejurului oaspetilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se pot enumera: afacerile, vacanta (sejur si tranzit), deplasari sportive. Cei mai numerosi clienti sunt cei care au ca motiv principal afacerile si motivele profesionale - reuniuni, misiuni diverse, targuri, congrese, colocvii, seminarii, intalniri profesionale, care regrupeaza toate sejururile in interes de serviciu.

In randul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicantii unor profesiuni liberale (agenti de vanzari, reprezentanti comerciali, comis-voiajori), patronii, dar si camionagii.

Clientela de afaceri se dovedeste foarte sensibila la eficacitatea sistemelor de rezervare si la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lant, al caror produs standard ii este cunoscut, si manifesta receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanturile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentatie sunt destinate si persoanelor din afara hotelului, la fel si salile de conferinte care gazduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare.

Dupa tara de provenienta, clientii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti sunt din Marea Britanie, Franta, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

Tabel nr.2.8. - Ponderea turistilor straini cazati in hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti in anul 2000

Figura nr.2 - Reprezentarea grafica a sosirilor de turisti straini

2.4. Circulatia turistica

Indicatorii turismului surprind si redau intr-o exprimare sintetica, matematica, informatii cu privire la diferite aspecte ale activitatii turistice, informatii utile pentru masurarea fenomenului si a efectelor sale pentru anticiparea tendintelor de evolutie.

Elaborarea si diversitatea indicatorilor sunt conditionate de existenta unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode si tehnici de lucru adecvate.

Gradul de ocupare este considerat o rata fundamentala a carui determinare se face raportand numarul de camere ocupate la numarul de camere disponibile.

Valorile gradului de ocupare realizat in cei trei ani analizati au fost diferiti fata de valorile previzionate, dupa cum urmeaza :

Tabel nr.2.9. - Gradul de ocupare

Dupa cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o crestere continua, aceasta datorita succesului de care se bucura hotelurile lantului Crowne Plaza in lume.

In anii 1998 si 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor in ceea ce priveste rata de ocupare in hotel, acest lucru realizandu-se totusi in anul 2000, cand s-a depasit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5 procente.

Tabel nr.2.10. - Calcularea indicatorilor relativi :

Din tabel se poate observa ca s-a inregistrat pe intreaga perioada un indice medial dinamicii supraunitar, ceea ce indica o situatie favorabila si un ritm de crestere aferent, subunitar, dar pozitiv. Aceasta situatie indica o cota de piata in crestere a hotelului, pozitia favorabila pe care o detine pe piata hoteliera bucuresteana.

In anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori dupa cum urmeaza :

Tabel nr.2.11 - Evolutia gradului de ocupare din anul 2000

Din evolutia gradului de ocupare lunar reiese ca lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie si decembrie, acest fapt avand ca explicatie o diminuare a activitatii oamenilor de afaceri datorita sarbatorilor de iarna din aceasta perioada.

Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au inregistrat in lunile iulie - 78,3 % si septembrie - 88,7 %.

Figura 3 - Reprezentarea grafica a evolutiei gradului de ocupare

Tabel nr.2.12 - Evolutia comparativa a ultimului trimestru 1999 si 2000

Sursa : Departamentul de vanzari al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Comparand ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa ca in anul 1999 s-au inregistrat valori mai mari decat in anul 2000, cu 2 - 4 procente.

Numarul de turisti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a fost :

De asemenea, numarul innoptarilor, calculat ca media intre numarul de turisti si numarul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

2.5. Analiza indicatorilor economico - financiari

Pentru prezentarea economica cat mai detaliata a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este necesara o analiza a principalilor indicatori economici si financiari, analiza din care se poate deduce eficienta hotelului.

In general, eficienta cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport intre efectul util si efortul facut pentru obtinerea lor. Eficienta activitatii economice depinde si de politica economica si financiara adoptata de manageri, de masurile luate de acestia, cu atat mai mult cu cat hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se afla la inceputul functionarii sale, beneficiaza de renumele marcii si si-a imbunatatit serviciile, devenind un hotel de categoria lux.

Astfel, vor fi prezentati indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile si cheltuielile, rezultatul exercitiului (indicatori obtinuti in anii 1998,1999 si 2000 ).

Cifra de afaceri reprezinta indicatorul fundamental al volumului activitatii agentilor economici si nu lipseste din nici un sistem de indicatori folositi in diagnosticarea si evaluarea economica a intreprinderii.

Matematic, cifra de afaceri reprezinta suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum si a altor venituri rezultate din exploatare.

Tabel nr.2.13 - Reprezentarea cifrei de afaceri

Sursa : Camera de Comert si Industrie a Romaniei

Din evolutia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa ca acest indicator economic a crescut foarte mult datorita amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin cresterea gradului de ocupare la cazare si atragerea unui numar tot mai mare de clienti care apeleaza la diferite servicii ale hotelului (conferinte, banchete ).

Pentru a putea fi comparata pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adaugat rata de inflatie corespondenta fiecarui an.

Evolutia acesteia este caracterizata prin indicatorii relativi (indicele dinamicii si ritmul de crestere) prezentati in urmatorul tabel :

Tabel nr.2.14 - Indicele dinamicii (Ii) si ritmul de crestere (Ri)

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face intre serviciile oferite. Conform lucrarii «Hotelul - economie si management » (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii si consultanta Horwarth International a publicat urmatoarea structura a incasarilor industriei hoteliere internationale pentru hoteluri categoria lux : cazare - 55 %, preparate culinare - 23,5 %, alte incasari din alimentatie - 1,9 %, telefon - 3,2 %, alte servicii - 2,6 %, inchirieri si alte incasari - 2,5 %.

In general, cifra de afaceri din cazare o depaseste pe cea aferenta alimentatiei.

Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a fost urmatoarea :

Tabel nr.2.15 - Repartizarea cifrei de faceri

Veniturile si cheltuielile

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitatii diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte unitati de alimentatie, servicii, agrement.

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniti in cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente si bauturi, cheltuieli promotionale.

Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de incadrare, gradul de ocupare.

Tabel nr.2.16 - Repartizarea veniturilor

Tabel nr.2.17 - Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comert si Industrie a Romaniei

Dupa cum se poate observa, in anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depasit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin investitiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioada.

In continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare si totalul activelor :

Tabel nr.2.18 - Reprezentarea altor elemente de activ

Sursa : Camera de Comert si Industrie a Romaniei

Profitul - in forma bruta se obtine ca diferenta intre venituri (incasari) si cheltuieli (costuri), iar in forma neta - dupa deducerea impozitului. In cei trei ani analizati, profitul a cunoscut urmatoarea situatie :

Tabel nr.2.19 - Evolutia profitului brut, a impozitului pe profit si a profitului net

Sursa :Camera de Comert si Industrie a Romaniei

Din analiza economico - financiara a hotelului rezulta ca acesta nu a avut profit in anul 1998, din cauza faptului ca hotelul a efectuat indeosebi operatiuni de investitii necesare reconstructiei si modernizarii din perioada ianuarie 1997 - aprilie 1998. Hotelul a fost inchis pe perioada lucrarilor, deci nu a inregistrat nici o activitate turistica.

Rata profitului - reprezinta marimea relativa a profitului (calculata procentual) in raport de un termen de referinta care reflecta efortul depus pentru obtinerea acestuia.

In functie de modul de exprimare a efortului, putem avea :

rata economica a profitului exprimata ca raport procentual intre masa profitului si active totale ;

rata comerciala a profitului exprimata ca raport procentual intre masa profitului si cifra de afaceri ;

rata financiara a profitului exprimata ca raport procentual intre masa profitului si capitalurile proprii ;

rata rentabilitatii determinata ca raport procentual intre masa profitului si cheltuieli.

Tabel nr.2.20 - Reprezentarea ratelor profitului

Din tabelul anterior reiese ca rata comerciala a profitului, considerata forma cea mai elocventa de exprimare a eficientei activitatii in sectorul tertiar si cea mai des folosita, a cunoscut in evolutia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiati. Acest fapt se datoreaza activitatii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

In anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefunctionarii hotelului pe o mare perioada de timp, insa in urmatorii ani au cunoscut o crestere continua datorita activitatii eficiente si gradului de ocupare ridicat.

Capitolul III

Managementul resurselor umane in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a devenit, in urma procesului de reconstructie si modernizare, un hotel categoria lux care poate raspunde exigentelor celor mai ridicate si diversificate ale atat de pretentiosilor oameni de afaceri.

Aceasta se datoreaza schimbarilor care au avut loc in structurarea si organizarea mediului intern al hotelului, reorientarii politicii de personal, fiind recunoscuta importanta factorului uman in sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este compusa din:

structura de productie, din care fac parte toate compartimentele in care se produc serviciile ; acestea inregistreaza incasari si costuri, si sunt : serviciul de cazare, alimentatie si serviciile care realizeaza nemijlocit prestatii (telecomunicatii, inchiriere sali, salon de coafura, piscina, centru fitness, parcare, spalatorie) ;

structura functionala, constituita din totalitatea compartimentelor in care se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor in hotel; acestea nu ofera in mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe (departamentul financiar - contabil, departamentul rezervari - vanzari - marketing si departamentul resurse umane).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti are structura organizatorica reprezentata prin organigrama (vezi anexa nr.1), fise de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament si dispozitii privitoare la disciplina muncii tuturor lucratorilor se intocmeste un regulament de ordine interioara, considerat un fel de "manual al firmei" (regulile casei - vezi anexa nr.2) care se refera in mare masura doar la regulile obligatorii de conduita referitoare la personalul hotelului.

La nivelul de conducere al hotelului se afla o echipa internationala, care va fi inlocuita treptat, in circa cinci ani, cu personal de conducere romanesc :

Director General (General Manager) - Austria ;

Director Administrativ (Administration Manager) - Romania ;

Director Cazare (Room - Division Manager) - Romania ;

Director Restauratie (Food and Beverage Manager) - Austria ;

Bucatar sef (Executive Headchef) - Germania ;

Director Finante - Contabilitate (Hotel Controller) - Germania ;

Director Vanzari - Marketing (Sales Manager) - Romania ;

Director Resurse Umane (Human Resources Manager) - Romania.

Intreaga structura manageriala a hotelului este alcatuita din toate posturile de responsabilitate si autoritate de la varful managementului care este reprezentat in hotel de Consiliul Director.

Sefii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel ierarhic, cu responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati in functie de fiecare departament operational.

Sefii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de specialitate.

Impartirea activitatilor in cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente :

Departamentul cazare, care este alcatuit din serviciile front-office si de etaj. Ca activitate specifica se remarca serviciul front-office, ce se desfasoara la nivelul holului primire, punctul central catre care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se impart in : receptie si concierge, fiecare indeplinind activitati bine stabilite si delimitate.

Receptionerii lucreaza in spatele front-desk-ului si au ca atributii principale : primirea si cazarea clientilor, intocmirea notelor de plata incasate de catre compartimentul casa - facturare .

Lucratorii concierge trebuie sa stea tot timpul la dispozitia clientului, printre activitatile acestora enumerandu-se : intampinarea clientilor la aeroport, de unde vor fi preluati cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului in fata hotelului. De asemenea, acestia trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa asigure rezervari de bilete la spectacole, mijloace de transport, inchirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este si centrala telefonica. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior si de a le comuta in camera clientilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonata de Directorul de Receptie, caruia i se subordoneaza :

asistentul de receptie ;

directorul de receptie pe timp de noapte ;

3 receptioneri de noapte ;

2 sefi de tura ;

5 receptioneri ;

4 portari ;

5 curieri ;

4 lucratori piscina ;

4 telefoniste ;

4 soferi ;

2 lucratori relatii cu publicul.

In cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de intretinere, amenajare si curatenie a spatiilor de folosinta individuala si comuna. Functia specifica a serviciului de etaj este aceea de camerista.

In hotel lucreaza : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curatenie, un croitor si de asemenea, pentru serviciul de spalatorie, exista 9 lucratori si un sef spalatorie.

Toate posturile serviciilor de etaj si spalatorie se subordoneaza administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage) se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria) si servire (salonul de servire, baruri) si se afla sub conducerea directa a directorului de restauratie.

Echipa bucatariei este alcatuita din :

bucatar sef ;

bucatar sef adjunct ;

30 bucatari ;

sef steward ;

sef tura ;

10 muncitori.

Bucatarul sef asigura planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza comenzile, organizeaza munca intregii echipe a bucatariei si controleaza calitatea preparatelor.

Tot directorului de restauratie i se subordoneaza directorul de conferinte in a carui subordine se afla :

2 coordonatori de conferinte ;

1 secretara ;

4 sefi de sala ;

32 ospatari ;

2 lucratori garderoba.

Alaturi de departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente functionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ - financiar si departamentul intretinere (tehnic).

Departamentul marketing - vanzari are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim si asigurarea vanzarii celorlalte servicii ale hotelului. Tot in cadrul acestui serviciu se afla si biroul rezervari, caruia ii revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare si inregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

In acest departament, directorul de vanzari are in subordine 2 angajati.

Departamentul intretinere asigura : aprovizionarea cu energie si apa, controlul consumurilor acestora, functionarea, intretinerea si reparatiile echipamentelor si functia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de prevenire si stingere a incendiilor). Alte responsabilitati constau in : producerea de energie termica sau apa calda, lucrarile de reparatii, zugraveli, intretinerea utilajelor frigorifice.

In cadrul acestui departament lucreaza un inginer sef caruia i se subordoneaza : 8 tehnicieni si 4 gradinari.

Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca implicarea personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta presupune o permanenta relatie angajator - angajat.

Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii :

sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de varf a personalului care se cere intr-un hotel de 5 stele ;

sa organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajatilor ;

sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta in munca ;

sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru angajati;

sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului atat in tara cat si in strainatate ;

sa asigure un program flexibil in functie de gradul de ocupare al hotelului ;

sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.

Departamentul financiar este alcatuit din biroul economic si biroul finante - contabilitate.

In cadrul departamentului financiar lucreaza directorul financiar caruia i se subordoneaza :

adjunctul directorului ;

3 contabili ;

1 controlor financiar ;

4 casiere ;

3 agenti aprovizionare ;

1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul incasarilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a masura si de a evalua justetea informatiilor contabile.

Tot in departamentul financiar intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza ansamblul vanzarilor realizate in hotel. Casierului de zi ii revine sarcina inregistrarii in fisele de cont ale clientilor, a serviciilor de care au beneficiat acestia, efectuarea operatiilor de schimb valutar, incasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca atributii : inregistrarea in fisele de cont a serviciului de cazare, inchiderea caselor de marcat din hotel, inchiderea conturilor clientilor si elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Tabel nr.3.1 - Structura personalului pe departamente

Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului

Totalizand numarul angajatilor din toate departamentele, rezulta ca hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti are un total de 207 angajati.

Dupa cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajati se regasesc in departamentele operationale de cazare si alimentatie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului.

Tabel nr.3.2 - Structura personalului dupa pregatirea profesionala

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

Dupa cum se observa, ca proportie pe sexe, in personalul hotelului barbatii sunt mai numerosi - 60 %, fata de femei - 40 %.

Se poate observa o diferenta mare intre lucratorii cu studii superioare (angajatii care au absolvit o facultate) si care au studii medii (liceul si cei care au urmat diverse cursuri de calificare intr-o meserie, de exemplu : bucatar, ospatar) si care reprezinta majoritatea. Angajatii cu studii superioare compun, in marea lor majoritate, structura compartimentelor functionale, iar cei cu studii medii se regasesc in compartimentele operationale.

Majoritatea angajatilor (peste 50 %) sunt tineri cu varsta cuprinsa intre 18 si 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse in cadrul noii politici de personal a hotelului (dupa modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tanar, cu o calificare corespunzatoare.

3.2. Recrutarea, selectarea si angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcina ce ii revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Atributiile departamentului de resurse umane in activitatea de recrutare sunt : redactarea anunturilor de recrutare, intretinerea relatiilor cu institutiile de invatamant, de a raspunde cererilor de angajare ale candidatilor, de a mentine imaginea firmei in procesul de recrutare - selectie.

Sursele de recrutare a noilor angajati pot fi : surse interne, care au prioritate in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, si surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul ca este mai ieftina in comparatie cu celelalte surse, iar angajatii care lucreaza deja in hotel sunt bine cunoscuti de catre sefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunostinta angajatilor hotelului privind locurile de munca libere se face printr-un anunt scris, afisat la panoul de comunicare din cantina sau de la subsol, unde toti lucratorii au posibilitatea sa-l citeasca.

Anuntul este intocmit de departamentul de resurse umane si se face public inainte de a incepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informatii privind titlul postului, calificarea necesara ocuparii lui, criteriile de selectie.

In continuare va fi prezentat un astfel de anunt, afisat la panoul de comunicare :

"Cautam operator telefonic. Conditii : prezenta feminina sau masculina, minimum studii medii, bun cunoscator de limba engleza, cunostinte operare PC. Asteptam cererile dumneavoastra la departamentul resurse umane pana la data de . ".

De asemenea, recrutarea se mai poate face si din surse exterioare hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunturile publicitare tiparite in ziare si reviste de specialitate, anunturi care contin informatii privind numarul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoana cautat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anunt este cel publicat in cotidianul "Romania Libera" :

"Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti angajeaza : 3 bucatari, 2 ospatari, 4 cameriste si un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului pana la data de 21 martie".

De asemenea, astfel de anunturi de angajare sunt afisate si in institutii de invatamant cu profil turistic si economic. Exista reprezentanti ai hotelului insarcinati cu relatiile dintre hotel si licee, universitati, care au datoria de a coordona activitatea practica in cadrul hotelului a studentilor si de a-i introduce si familiariza cu activitatea din hotel. Acestia pot constitui de asemenea o sursa de recrutare.

Selectarea reprezinta alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. La baza acestei selectii se afla pregatirea candidatului, aptitudinile si capacitatea sa de munca.

Selectarea se face uneori pe cale empirica, bazandu-se pe recomandari, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale stiintifica, atunci cand angajatorul utilizeaza drept criteriu testele, chestionarele si probele practice.

Pentru a sti pe care dintre aceste metode trebuie sa le foloseasca, departamentul de resurse umane al hotelului are in vedere cerintele postului si experienta candidatilor.

In selectarea de personal se parcurg mai multe etape pana se ajunge la o decizie finala.

Prima etapa o constituie trierea scrisorilor de intentie si a CV-urilor, completarea fiselor de candidatura, ce cuprind informatii referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii. Dupa acestea persoana este chemata la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selectie in cadrul hotelului, prin acesta se da posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu seful departamentului de resurse umane urmareste aspecte precum : infatisarea si aptitudinile fizice, pregatirea candidatului, inteligenta acestuia, motivatiile si interesele, dispozitia pentru locul de munca respectiv.

Un formular de interviu luat de catre departamentul de resurse umane al hotelului se prezinta sub urmatoarea forma :

Formular de apreciere a interviului

Nume

Intervievat de :

Intervievat pentru :

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul isi va exprima aprecierile daca persoana intervievata intruneste sau nu cerintele si completeaza data posibila a inceperii muncii, punctele slabe si tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi si alte observatii.

O alta etapa a selectiei o constituie testele si probele de lucru pentru a se stabili calitatile candidatului care pot fi evidentiate. Se folosesc de regula teste de cunostinte si testele medicale, intrucat sunt implicate sanatatea si siguranta clientilor cu care angajatii intra in contact.

In urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaza integrarea acestuia, responsabilitate ce revine sefului ierarhic, care-l informeaza pe noul angajat asupra conditiilor de munca, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai intai pe o perioada de proba de 3 luni, fiecarei persoane facandu-i-se in prima saptamana o prezentare a hotelului. Acesta trebuie sa primeasca toate informatiile de care are nevoie si sa se acomodeze cu mediul de lucru.

In urma perioadei de proba se va efectua o evaluare a performantelor muncii in functie de care persoana respectiva va continua sau nu munca in cadrul companiei.

La angajare, fiecare persoana semneaza un contract individual de munca (vezi anexa nr.3) si i se intocmeste carte de munca.

De asemenea, acesta va lua la cunostinta regulamentul de ordine interioara al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajati.

Fiecare persoana nou angajata trebuie sa aduca actele si documentele necesare angajarii : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinte de la scoala sau de la ultimul loc de munca, fisa medicala, cererea de angajare, certificatul de nastere, cartea de identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de catre hotel il reprezinta redefinirea si analiza posturilor. Desi posturile sunt considerate in general entitati statice, redescrierea acestora a fost necesara datorita schimbarilor intervenite in cadrul organizatiei (printre altele : cresterea categoriei de incadrare, de la 2 stele la 5 stele).

Analiza posturilor in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti reprezinta procesul de determinare si transmitere a informatiilor referitoare la natura si specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine performanta pe un post anume).

Datele obtinute in urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare in numeroase activitati legate de resursele umane, precum recrutarea, selectia si incadrarea, orientarea carierei, perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie sa aiba la baza o foarte amanuntita analiza a posturilor fara de care toate aceste activitati nu pot fi desfasurate.

Dupa schimbarea categoriei de incadrare a hotelului a fost necesara si o noua definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lantului hotelier Crowne Plaza si adaptarea cerintelor acestora la mediul si structura organizatiei din Bucuresti.

Astfel, s-au marit dimensiunile posturilor existente deja in cadrul hotelului, ca numar de atributii si de asemenea au aparut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informatii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului in structura firmei, indatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca). De asemenea, un rol important in redefinirea posturilor l-a avut si specificatia de post, care cuprinde cerintele legate de educatie, experienta, perfectionare, abilitati fizice si intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv sa obtina performanta pe un post anume.

Reproiectarea posturilor in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti s-a efectuat tinand cont de faptul ca postul trebuie sa testeze abilitatile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea catorva etape :

analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;

adunarea factorilor cheie despre fiecare post si excluderea celor irelevanti ;

adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilitati ;

intocmirea unei schite privind sarcinile noului post (titlu, relatii etc) ;

completarea schitei cu noi cerinte, definite exact, cu precizie ;

verificarea schitei de catre managerul de resurse umane ;

efectuarea de schimbari, numai daca acestea sunt intemeiate ;

intocmirea versiunii finale si aprobarea acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat urmatoarele :

imbogatirea postului a determinat imbunatatirea performantelor angajatilor, dar niciodata scaderea performantei ;

reactia la imbogatirea posturilor a fost o crestere a entuziasmului pentru munca si nu reducerea gradului de interes ;

s-au redus intarzierile, a crescut calitatea muncii ;

castigurile imbogatirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar si au fost raportate la performanta efectiva si nu la satisfactia individuala ;

flexibilitatea muncii a fost mult crescuta ;

schimbarile pot fi mai usor introduse datorita nivelului ridicat al flexibilitatii muncii.

Cu un impact moral si motivational deosebit, reproiectarea posturilor a avut in vedere conditiile fizice si socio-tehnologice ale mediului de munca, posibilitatea ocupantului de a invata, de a evolua profesional si, ca orice post, sa ofere o recunoastere a muncii depuse.

Pentru a identifica modul in care posturile corespund conditiilor de efectuare a muncii, este necesara analiza acestora. Dintre metodele utilizate de catre departamentul de resurse umane in procesul de analiza a posturilor, se aplica metoda observarii la locul de munca, datorita simplitatii si usurintei in aplicare a metodei.

Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a avut la baza o profunda intelegere de catre analistii din departamentul de resurse umane a activitatilor postului si legislatia in vigoare.

Descrierea si specificatia postului se regasesc in fisa postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :

Titlul postului - Reprezentant vanzari

Departament - Marketing - vanzari

Nivel ierarhic superior - Director de vanzari

Intra in contact cu - Director de vanzari

- Echipa departamentului marketing - vanzari

- Rezervari, Front-office

- Coordonatori Banqueting

- Agentii de vanzari

Cerinte - limba engleza inclusiv corespondenta ;

- personalitate puternica ;

- cunoasterea procedurilor manageriale ;

- comunicativitate ;

- ingrijit, cinstit, organizat, flexibil.

Scopuri - sa intretina si sa dezvolte partea comerciala ;

- sa incheie noi relatii intre hotel si alte societati

- marirea veniturilor si a ocaziilor de profit cunoscand principalul produs.

Responsabilitati

sa aiba cunostinte foarte bune despre capacitatea hotelului ;

sa fie capabil sa vanda la intreaga capacitate a hotelului ;

sa fie informat, sa cunoasca politica schimbarilor din hotel ;

sa faca personal vanzari prin telefon si programari ;

sa ofere o imagine de profesionalist care reprezinta standardele hotelului in afara ;

sa compuna diferite scrisori, sa aleaga segmente de piata pe care sa le atraga ;

sa realizeze cercetari ample asupra firmelor locale si cererile acestora ;

sa participe la activitati promotionale ;

sa completeze dosarele clientilor.

Un exemplu de post redefinit il reprezinta postul de receptioner din cadrul compartimentului front-office :

Fisa postului

Postul :    Receptioner

Compartimentul : Front Office

Nivel ierarhic superior : Shift leader

Atributii

sa raspunda la telefon conform procedurilor si uzantelor in vigoare ;

se intereseaza asupra clientilor sositi, salilor de conferinte ocupate (programul si denumirea firmei), grupurilor care urmeaza sa soseasca ;

colaboreaza nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mancare + bauturi) pentru a verifica daca interfata Quintus-Lanmark functioneaza corespunzator ;

realizeaza operatiuni de predare - primire a fondului de rulment ;

realizeaza operatiuni de schimb valutar (numai cumparare de valuta) exclusiv pentru clientii hotelului si conform procedurilor in vigoare ;

la cererea superiorului sau ierarhic (shift leader) realizeaza inrolarile noilor membri Priority Club in Holidex sau acorda punctele necesare membrilor existenti ;

nu paraseste front office-ul (front desk +back office) decat cu permisiunea sefului direct ;

se afla la dispozitia clientilor pentru orice doleanta a acestora, in masura posibilitatilor ;

realizeaza aprovizionarea cu presa zilnica a camerelor Club si Club-lounge ;

se informeaza permanent asupra schimbarilor intervenite in materie de procedura ;

preia sarcinile si atributiile operatoarei telefonice atunci cand aceasta lipseste din motive intemeiate ;

in situatii de criza (incendii, amenintari cu bombe, cutremure etc.) participa la actiunile de inlaturare a efectelor acestora numai sub indrumarea sefului ierarhic superior ;

ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situatiilor de criza ;

in caz de necesitate si numai la cererea expresa a sefului ierarhic, poate indeplini si alte atributii care nu tin de specificul postului sau sau, dupa caz, poate fi disponibil si in afara programului obisnuit de lucru.

Cerinte ale postului

sa cunoasca la perfectie cel putin doua limbi straine de circulatie internationala (engleza - obligatoriu) ;

sa aiba cunostinte de operare PC ;

sa aiba studii superioare ;

solicitudine ;

profesionalism ;

discretie ;

spirit de echipa.

A fost considerata necesara imbogatirea acestui post atat prin cresterea proportiilor postului, cat si prin marirea profunzimii acestuia. Astfel, adaugarea de noi responsabilitati fata de cele deja existente in fisa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode de imbogatire a muncii), precum obligatia de a realiza in plus verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atributiilor operatoarei telefonice atunci cand aceasta lipseste, aprovizionarea cu presa scrisa a camerelor tip Club, faptul ca poate indeplini si alte atributii care nu tin de specificul postului sau (in caz de necesitate), a fost considerata o masura necesara de crestere a satisfactiei in munca pe postul de receptioner.

Vor fi prezentate in continuare si alte atributii selectate din fisele de post ale altor departamente :

Atributiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :

ofera cele mai diverse informatii clientilor ;

mentine ordinea in holul receptiei ;

raspunde oricaror solicitari venite din partea receptiei ;

are rol de filtru in ceea ce priveste selectarea persoanelor care intra in hotel.

In cadrul serviciului de etaj atributiile postului de camerista se refera la :

programul de lucru al celor doua ture (7,00 - 16,00 ; 13,00 - 22,00) ;

sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curateniei in camerele ocupate, schimbarea zilnica a lenjeriei in camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discretie in ceea ce priveste clientii hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clientilor.

Obligatiile si indatoririle de serviciu ale unui tamplar din cadrul departamentului de intretinere sunt :

sa respecte normele de protectie si tehnica securitatii muncii ;

sa fie permanent preocupat pe toata durata programului de lucru ;

sa intervina eficient si in alte probleme decat cele legate de specificul muncii ;

sa lucreze curat si eficient.

De altfel, prin imbogatirea posturilor s-a urmarit imbunatatirea eficientei muncii, a satisfactiei umane, prin introducerea in sarcinile angajatilor a unor scopuri majore pentru realizare personala si recunoastere, a unei activitati de munca responsabila si competitiva, precum si a mai multor oportunitati de avansare.

Metoda de analiza in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti consta in observarea salariatului la locul de munca (de catre seful ierarhic imediat superior) si retinerea informatiilor despre ce are de facut, cum se realizeaza munca, care sunt conditiile de lucru etc.

Superiorul ierarhic informeaza departamentul de personal despre datele obtinute, si, acolo unde este cazul, in cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizeaza aceasta metoda datorita faptului ca reprezinta singura cale prin care se obtin direct informatii despre munca ce se desfasoara in postul analizat (deci se obtin informatii autentice, culese direct, la fata locului). In urma analizarii situatiei si in functie de masurile propuse de catre seful ierarhic, se adopta cele mai potrivite idei, si prin consultarea angajatilor.

In cadrul procesului de analiza a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creste precizia informatiilor obtinute despre posturi, metoda observarii ar putea fi combinata cu metoda interviurilor, in special in cazul activitatilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv.

Metoda interviurilor consta in intalnirea si chestionarea ocupantului postului (poate avea loc in cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) si obtinerea de informatii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai multi angajati care ocupa acelasi tip de post, precum si sefii directi ai acestora.

In cadrul interviului, una din problemele care pot aparea este aceea ca salariatii pot oferi multe informatii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situatii, intervievatul poate pune intrebari care sa necesite raspunsuri de tipul : DA / NU sau care sa dea informatii concise.

Dupa cum se observa, in procesul de analiza al posturilor, departamentul de resurse umane colaboreaza cu cadrele de conducere si cu angajatii posturilor respective, atat pentru a obtine informatii veridice, cat si pentru a se elimina eventuale reactii negative care pot aparea din partea salariatilor hotelului (in situatia in care acest proces nu este pregatit si explicat corespunzator).

3.4. Evaluarea performantelor

Dupa activitatea de recrutare si selectare a unor noi angajati, si dupa integrarea socio-profesionala a acestora in colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performantelor acestora obtinute pe post.

Evaluarea performantelor reprezinta determinarea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potentialului si nevoilor de pregatire profesionala ale acestora.

In ceea ce priveste evaluarea performantelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului si-a propus ca obiective :

evaluarea performantelor reale ale salariatilor, in vederea :

identificarii potentialului real al acestora ;

evidentierii progresului realizat in perioada scursa de la aprecierea precedenta ;

imbunatatirii performantelor actuale ;

stabilirii cerintelor de perfectionare ;

corelarii retributiei cu nivelul performantelor ;

stabilirea potentialului de conducere, in vederea :

identificarii persoanelor care poseda un asemenea potential ;

stabilirii planului de promovare ;

stabilirii cerintelor de perfectionare in vederea promovarii ;

revizuirea retributiei, in vederea :

diferentierii acesteia prin acordarea de prime in raport cu nivelul performantelor ;

motivarii materiale a personalului.

Evaluarea performantelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, pentru personalul de executie, se realizeaza periodic pe baza de formulare de verificare, iar rezultatele lor releva modul in care s-au indeplinit atributiile.

Responsabilitatile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de catre seful de departament sau de catre o persoana desemnata, in momentul angajarii acestuia.

Prima evaluare a performantei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesita imbunatatiri si nesatisfacator.

Daca angajatul obtine unul din primele trei calificative, inseamna ca perioada de proba s-a sfarsit si va continua sa lucreze in cadrul hotelului. Daca rezultatul va fi "necesita imbunatatiri" sau "nesatisfacator", salariatul respectiv paraseste definitiv firma.

Dupa 6 luni de la sfarsitul perioadei de proba, se face o alta evaluare a performantei. Dupa aceasta, evaluarea se face o data pe an, de regula la sfarsit de an, urmand ca la inceputul urmatorului an angajatul sa beneficieze de o prima, in functie de rezultatul obtinut.

La o astfel de evaluare a performantelor se iau in considerare urmatorii factori : calitatea muncii, orientarea catre client, cunoasterea unor aspecte necesare pentru desfasurarea muncii, productivitatea muncii, cunoasterea pietei, capacitatea de a dezvolta abilitati de munca cu altii, capacitatea de a comunica verbal si scris, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea, reactia la schimbari, curatenia si igiena personala ale angajatilor.

Pentru un post de receptionist la evaluarea anuala a unui angajat s-a obtinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului sa-i acorde calificativul "foarte bine". La capitolul Consideratii speciale s-a notat faptul ca se doresc rezultate excelente in continuare, iar angajatului respectiv, in baza rezultatului obtinut, i se va acorda o prima.

La evaluarea performantelor unui salariat pe postul de ospatar in scopul avansarii s-a obtinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de "excelent", respectivul salariat fiind avansat pe postul de sef de rang si la capitolul Consideratii speciale s-a mentionat faptul ca rezultatul evaluarii s-a datorat climatului de munca favorabil si motivatiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de catre sefii ierarhici, avand in continuare posibilitatea de avansare.

Principalul instrument folosit in aprecierea salariatilor il reprezinta formularul de evaluare a performantei (vezi anexa nr.5).

Astfel, in realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cat mai mare a factorilor ce definesc munca intr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clienti, cunostintele despre munca depusa, productivitatea, cunoasterea pietei, comunicarea, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea, reactia la schimbari, curatenia si igiena personala.

Acesti factori reprezinta de fapt criteriile de evaluare care, dupa cum se observa, sunt clar formulate, nu sunt in numar foarte mare (pentru a evita neatentia subiectilor) si sunt aplicabile tuturor angajatilor.

Alegerea acestor criterii de evaluare a performantei a avut la baza caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului-fisa postului) responsabilitatile si tipurile de activitati specifice fiecarui post.

Formularul bine structurat si concis, putand fi aplicat atat in cazul angajatilor care au contact direct cu clientul, cat si in cazul celor "nevazuti", iar rezultatele se obtin simplu si repede, folosind media aritmetica, ele sunt usor de comparat cu standardele.

Standardele reprezinta nivelul dorit al performantelor si sunt :

excelent - angajatul a obtinut performante de exceptie (punctaj 5 - 4,5; salariul poate creste cu pana la 20 % ) ;

foarte bine - performanta este de nivel superior fata de cea a celorlalti salariati (punctaj 4,49 - 3,5; salariul poate creste cu pana la 15 % ) ;

bine - performanta satisfacatoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 - 2,5; salariul poate creste cu pana la 10 % ) ;

necesita imbunatatiri - exista posibilitatea imbunatatirii performantei intr-un viitor apropiat ; daca se obtine acest rezultat in perioada de proba, persoana respectiva nu va continua lucrul in cadrul hotelului (punctaj 2,49 - 1,5; nu se acorda marire de salariu) ;

nesatisfacator - performanta este cu mult sub standard si se pune problema mentinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; daca acest calificativ este obtinut in perioada de proba, cu siguranta ca evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 - 0).

Asa cum demonstreaza teoria, in procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totusi, cunoasterea acestor erori posibile in apreciere, precum si a modului lor de prevenire (prin pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor) constituie o activitate continua a departamentului de resurse umane, in scopul evitarii acestora.

Dupa evaluarea propriu-zisa, rezultatele angajatilor sunt discutate imediat cu acestia in cadrul unui interviu de evaluare in care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalitati de imbunatatire a performantelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel incat se evita eventualele reactii negative din partea salariatilor. De asemenea, cel evaluat este ajutat sa inteleaga modul in care evaluatorul a ajuns la concluziile respective si sa accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

O alta modalitate de evaluare a personalului de executie (in special cel care are contact direct cu clientul : ospatar, barman, camerista etc.) o constituie evaluarea de catre un angajat al companiei (poarta denumirea uzuala de Richey sau Mistery Guest); acesta se comporta ca un client veritabil, notand toate aspectele legate de efectuarea muncii, dupa care intocmeste un raport pe baza caruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la mentinerea sau nu pe post a celui vizat.

Metoda prezinta avantajul ca evaluarea personalului are in vedere strict activitatea depusa la locul de munca si, mai ales, in timpul desfasurarii acesteia. In plus, beneficiaza de factorul surpriza, angajatul respectiv nestiind ca este evaluat de catre clientul pe care il serveste.

In anul 2000, in cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a intrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedeste o activitate foarte buna si servicii prestate la un nivel ridicat.

Un alt procedeu de evaluare il constituie aprecierea de catre clienti, prin intermediul brosurilor puse la dispozitie in camere, a modului in care angajatii isi depun activitatea.

Acest material se completeaza intr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rapi mult din timpul clientului. Acesta trebuie sa raspunda unui numar de intrebari :

scopul sederii ;

durata sederii ;

cate nopti ati stat in ultimul an la hotel ? (se dau cateva variante) ;

confortul patului si al pernei ;

amabilitatea si eficacitatea serviciului primit la receptie ;

calitatea serviciului la restaurant ;

reactia personalului la cerintele dvs. ;

valoarea primita pentru pretul platit ;

ati recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?

Analizarea acestor materiale revine in sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin masurile adecvate pentru indreptarea situatiei.

Tot in cadrul hotelului exista un program FLAG (Feel like a guest - Cum se simte un oaspete), care propune angajatilor hotelului sansa de a experimenta serviciile de care se bucura un client. De acest program pot beneficia toti angajatii.

La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), in procesul de evaluare a performantelor se utilizeaza metoda managementului prin obiective (MBO), care are in vedere masura in care s-au realizat obiectivele propuse si planul de actiune pentru atingerea acestora. Intrucat echipa de conducere se afla sub incidenta contractului de management dintre BASS Hotels & Resorts si S.C. Ana Group S.A., analiza activitatii acesteia se realizeaza anual de catre ambele parti.

Sistemul de evaluare a performantelor aplicat in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se caracterizeaza prin :

atenta pregatire si informare despre sistemul de valori si procedura de evaluare a performantelor, in scopul prevenirii reactiilor de contestare a rezultatelor ;

folosirea unor criterii obiective si precis formulate, putin numeroase ;

stabilirea unor standarde posibil de obtinut, usor de comparat cu rezultatele ;

pregatirea continua a evaluatorilor ;

evaluarea periodica a performantelor tuturor angajatilor ;

existenta unui sistem de revizuire in cazul evaluarilor incorecte ;

consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe, pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.

Pentru a fi eficienta, evaluarea performantelor trebuie sa se integreze intr-un sistem adecvat de management al resurselor umane si ale carui trasaturi fundamentale trebuie sa fie profesionalismul si corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei

Cariera angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti consta in succesiunea de functii intr-o ierarhie prin care trece angajatul in mod ordonat dupa o regula previzibila. O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si sansele de promovare sau de deplasare in interiorul organizatiei.

Programul de dezvoltare a carierei angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este considerat o investitie din partea organizatiei ale carei rezultate viitoare, vor putea fi masurate in termenii cresterii stabilitatii si pregatirii profesionale a personalului, a sporirii productivitatii si eficientei muncii.

3.5.1. Pregatirea profesionala

Necesitatea pregatirii profesionale in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti are la baza ratiuni de ordin economic, aceasta fiind considerata drept o investitie pentru asigurarea succesului.

Prin aceasta pregatire se realizeaza instruirea salariatilor hotelului care, in acest fel, dobandesc cunostinte teoretice si practice, noi tehnici care sa duca la o munca mai eficienta.

Responsabilitatea procesului de pregatire revine Departamentului de Pregatire Profesionala (Training), care are ca obiective :

imbunatatirea cunostintelor angajatilor, a aptitudinii si atitudinii in timpul muncii ;

cresterea productiei si a vanzarilor ;

imbunatatirea recrutarii ;

cresterea loialitatii angajatilor ;

imbunatatirea imaginii hotelului in exterior ;

reducerea stricaciunilor, pierderea materialelor si defectarea echipamentelor ;

reducerea accidentelor ;

reducerea absenteismului ;

reducerea stresului.

Departamentul de Pregatire Profesionala are ca atributii :

sa alcatuiasca o politica de pregatire pentru aprobarea Directorului General si sa-i ofere informatii in mod regulat asupra activitatii ;

sa pregateasca un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;

sa identifice cantitativ si calitativ cerintele de pregatire pentru toate categoriile de angajati si sa-i tina sub observatie ;

sa intretina relatii stranse cu institutiile de invatamant si centrele de pregatire ;

sa evalueze facilitatile si serviciile pentru cerintele de pregatire ale hotelului si sa asigure noi cursuri.

In cadrul hotelului exista un director de trening care conduce o echipa de 12 coordonatori.

Pregatirea se poate face pentru toate posturile, si in general se adreseaza persoanelor nou angajate. Echipa care pregateste noii cursanti trebuie sa tina seama de mai multe aspecte esentiale : sa stie cine si de ce are nevoie de pregatire, sa cunoasca punctul de pornire al participantilor, sa aplice metodele adecvate fiecarui individ prin analizarea performantelor si a potentialului acestora.

Perioada de pregatire dureaza in functie de specificul postului si de rezultatele obtinute la evaluare. Pregatirea se poate efectua in cadrul hotelului pe o perioada de 5 - 30 zile, la locul de munca al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregatire este cuprins intre 30 minute si o ora pe zi, astfel incat participantii sa poata acorda intreaga atentie.

Tot in programele de pregatire se organizeaza cursurile de calificare pe meserii cu o durata de 6 luni, 1an, 2 ani in cadrul Institutului de Pregatire Profesionala in Turism.

Programul de pregatire pentru cameriste are o durata de 5 zile a cate 30 minute / zi si se desfasoara la locul de munca al acestora. Pregatirea se realizeaza de catre supraveghetorul de etaj si administratorul de hotel.

Pentru postul de chelner durata pregatirii poate fi de 10 zile cate 1 ora / zi. De asemenea departamentul de trening a initiat un program "crosstraining" ce se desfasoara pe o perioada de 5-10 zile. Conform acestui program, lucratorii dintr-o functie vor lucra pe alta functie, pentru a cunoaste diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat functiilor inrudite.

Exemplu : un ospatar face schimb de pozitie cu un bucatar, agentul de vanzari preia atributiile administratorului de hotel.

Cel mai mare avantaj al pregatirii practice este faptul ca se pot transfera rapid cunostintele teoretice in activitatea practica.

Programele de pregatire sunt eficiente datorita instructorilor cu experienta in domeniu si bine pregatiti.

De asemenea, angajatii pot participa la cursuri de limba engleza care se organizeaza in cadrul hotelului.

Pentru a participa la pregatirea profesionala, angajatii hotelului sunt stimulati, prezentandu-li-se avantajele de care ar putea sa beneficieze pe viitor, materiale si morale, satisfactia obtinerii unei performante la locul de munca, obtinerea unei diplome sau a unui atestat.

Pentru imbunatatirea programelor de perfectionare, departamentul de trening apeleaza la sugestiile angajatilor. In acest sens s-a afisat la panoul personalului urmatorul anunt : "Aveti idee cum am putea imbunatati activitatea de training in hotel ? Daca da, nu ezitati sa folositi cutia de sugestii sau stiti unde sa ne gasiti. Daca nu, mai ganditi-va."

3.5.2. Dezvoltarea profesionala

Pe langa pregatirea profesionala destinata diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase in cadrul hotelului, are loc si o activitate de dezvoltare profesionala a echipei de conducere, a specialistilor firmei. Prin aceasta dezvoltare profesionala se urmareste cresterea experientei si imbogatirea cunostintelor teoretice si practice de care cadrele de conducere au nevoie.

In cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se acorda o deosebita importanta acestui lucru, deoarece echipa de manageri straini a inceput sa fie inlocuita treptat cu o echipa de manageri romani, proces care continua, preluarea stafetei de catre conducatorii romani trebuind sa se faca cu deplina incredere a conducerii internationale ca totul va decurge la fel de bine si pe viitor.

Se poate observa ca deja pentru pregatirea noilor angajati, conducatorul departamentului responsabil cu aceasta activitate este roman.

In multe cazuri pregatirea managerilor romani se face in strainatate, acestia luand contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri apartinand lantului Crowne Plaza.

Astfel, directorul de vanzari a urmat un curs de specializare timp de o luna in cadrul hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat acelasi curs de specializare in cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles - Belgia, unde a participat la conferinte, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcatuirea de programe alaturi de directorul de pe acelasi nivel din Belgia.

Programul de instruire al managerilor are un continut mai amplu, datorita faptului ca un conducator trebuie sa detina cunostinte vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi straine.

Activitatea de pregatire si dezvoltare profesionala este mai costisitoare, iar angajatii nu lucreaza, sau lucreaza mai putin in perioada de invatare.

Atunci cand programul de instruire ia sfarsit, sefii ierarhici urmaresc indeplinirea scopurilor si cresterea performantei fiecarui angajat.

3.5.3. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezinta un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecarui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti si a fost introdus in sistemul intern al hotelului in anul 1998, o data cu aplicarea noii politici de personal.

Pornind de la rezultatele evaluarii performantelor angajatilor, s-a stabilit o filiera a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, in care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate in structura organizatorica a hotelului astfel incat printr-o pregatire profesionala adecvata sa-si asigure promovarea.

Planificarea carierei poate avea un rol hotarator atat pentru individ, cat si pentru hotel. Avantajul acesteia este acela ca poate reduce costurile generate de fluctuatia personalului, dar si motivarea pozitiva a personalului, care sunt convinsi in acest fel ca organizatia se ocupa de cariera propriilor angajati.

Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, planificarea carierei are trei obiective majore :

sa ofere o baza pentru gestiunea previzionala a personalului ;

sa ofere informatii privind posibilele etape ale carierei angajatilor in cadrul hotelului ;

sa inregistreze activitatile de alegere, stabilire, dezvoltare si dirijare a carierelor individuale in planul general al intreprinderii.

Ca posibile etape in planul carierei angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se pot evidentia mai multe etape.

O prima etapa este aceea in care se culeg informatii despre activitatea angajatului, care provin in cea mai mare parte in urma proceselor de evaluare a performantei. Alta etapa este cea in care se comunica optiunile de cariera, cand lucratorul ia cunostinta cu oportunitatile de avansare care i se ofera. Angajatii sunt anuntati ca exista posturi libere si-n aceeasi masura se clarifica posibilitatile de avansare in cadrul hotelului.

Avantajul acestei metode consta in faptul ca recentul promovat este deja familiarizat cu structura si obiectivele generale ale hotelului si va actiona in consecinta.

O a treia etapa este aceea in care seful ierarhic, datorita experientei practice, sfatuieste angajatul asupra dezvoltarii carierei si face aprecieri realiste cu privire la oportunitatile oferite de organizatie.

Pentru a avea succes in aceasta misiune, seful ierarhic trebuie sa dea dovada de multa intelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoasterea limitelor actului de consilier.

3.5.4. Promovarea personalului

Promovarea in cadrul hotelului reprezinta schimbarea pozitiei unui angajat in interiorul firmei, noua pozitie avand o importanta mai mare si, de obicei, fiind mai bine platita. In mod frecvent, slujba are un statut mai inalt, ii aduce beneficii mult imbunatatite si mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori in acelasi timp utilizarea si motivatia angajatilor.

Criteriile de baza ale promovarii le constituie meritul personal, performantele si capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unui post superior.

De asemenea, se mai iau in consideratie studiile, cunostintele, vechimea in munca, competenta, atitudinile si calitatile personalului.

In cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, activitatea laborioasa de evaluare a performantelor personalului sta la baza evidentierii potentialului uman si stabilirii perspectivei profesionale si promovarii salariatilor. Astfel, in functie de rezultatele obtinute prin evaluarea performantelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 - 12 % dintre salariatii in 1998, 15 - 20 % in 1999 si 10 - 15 % in 2000.

Astfel politica de promovare aplicata in cadrul hotelului se caracterizeaza prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.

Promovarea se realizeaza fie prin evaluarea performantelor si planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Cresterea de salariu oferita prin promovare este relevanta pentru noul post, candidatii respinsi fiind tratati cu intelegere in cadrul hotelului , nefacandu-se discriminari.

3.6. Politica de personal

Politica de personal promovata de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este o politica moderna, eficienta, care pune accentul pe motivarea si obtinerea satisfactiei personalului in munca depusa, in sensul fidelizarii angajatilor.

3.6.1. Eficienta angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Nivelul salariilor angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti depinde de nivelul general al salariilor si de nivelul specific al salariilor, platite titularilor diverselor posturi. Nivelul general al salariilor este influentat de caracteristicile organizatiei si anume : marimea hotelului, capacitatea acestuia de plata, nivelul productivitatii, prestigiul organizatiei.

La stabilirea nivelului specific se tine seama de potentialul angajatilor, vechimea acestora in munca, performantele individuale.

Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind :

q      numarul mediu anual al personalului ;

q      ponderea cheltuielilor de personal in cifra de afaceri ;

q      numarul de lucratori care revin la o camera.

Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de incadrare, gradul de ocupare al capacitatii, tipul unitatilor de alimentatie.

Numarul mediu al salariatilor anual, corelat cu salariile brute, a fost :

in anul 1998 . . . ..178 salariati . . . .5.097.043 mii lei

in anul 1999 . . . ..202 salariati . . . 10.469.830 mii lei

in anul 2000 . . . ..207 salariati . . . 15.725.700 mii lei

Dupa cum se poate observa, numarul de salariati a crescut in fiecare an, dovedind o tendinta pozitiva pentru societate dar si pentru piata muncii, ceea ce indica o situatie favorabila a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

De asemenea, in ceea ce priveste salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplandu-se in anul 2000 fata de anul 1998. Acest fapt poate fi pus si pe seama cresterii inflatiei, dar si a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.

In continuare vor fi prezentati coeficientii de corelatie a rangurilor Spearman (Sp) si Kendall (K).

Tabel nr.3.3. - Corelatie intre numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda Spearman

6*Σ dČ

Sp = 1 - --- = 1

n (nČ-1)

Tabel nr.3.4. - Corelatie intre numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda Kendall

2 · S 2 · 3

K = ---- = --- = 1

n (n - 1) 3 · 2

Rezultatele (1 ; 1) indica o legatura directa si puternica intre cei doi indicatori, ceea ce arata ca modificarea numarului de salariati determina modificarea salariilor brute.

Numarul de lucratori care revin la o camera este influentat de organizarea muncii, intensitatea si gradul de mecanizare a muncii. Acest indicator se calculeaza ca raport intre numarul total de angajati si numarul camerelor de hotel.

In cei trei ani studiati, acest indicator a cunoscut mai multe valori.

Tabel nr.3.5. - Raportul numar lucratori - camere

Cheltuielile de personal includ salariile brute si cheltuielile sociale platite de catre societate : CAS - 30 %, Contributia pentru sanatate - 7 %, Fond somaj - 5 %, Fond pentru handicapati - 3 %, Fond invatamant - 2 %. De aici rezulta un procent total de 47 % datorat statului, procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost urmatoarele :

Tabel nr.3.6. - Reprezentarea cheltuielilor de personal

Tabel nr.3.7. - Ponderea cheltuielilor de personal in totalul cifrei de afaceri

Dupa cum se poate observa, ponderea cheltuielilor de personal in totalul cifrei de afaceri a inregistrat o scadere continua, desi cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus si pe seama ratei inflatiei ; insa salariile nu au crescut odata cu cifra de afaceri.

Un alt indicator de personal este productivitatea muncii, care se calculeaza ca raport intre cifra de afaceri anuala si numarul mediu de personal.

Tabel nr.3.8. - Reprezentarea productivitatii muncii

In continuare va fi prezentata corelatia intre cheltuielile de personal si productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Tabel nr.3.9. - Corelatie intre numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda Spearman

Sp = 1

Tabel nr.3.10. - Corelatie intre numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda Kendall

K = 1

Rezultatele (1 ; 1) indica o legatura directa si puternica intre cei doi indicatori.

3.6.2. Motivatia si satisfactia in munca a personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Pentru obtinerea unor rezultate optime, satisfacatoare, personalul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este motivat in permanenta intr-un mod pozitiv, prin acordarea de facilitati, promovari, cresterea prestigiului prin recunoasterea de catre nivelurile superioare si de asemenea, marirea salariului.

Acordarea de facilitati consta in :

transport gratuit ;

acordarea unei mese pe zi in mod gratuit ;

posibilitatea de pregatire in munca prin cursuri de formare profesionala ;

organizarea de evenimente pentru angajati cum ar fi : birthday party (o data la doua luni pentru angajatii care isi sarbatoresc ziua de nastere), petrecere de Craciun pentru toti angajatii.

O alta facilitate pentru salariati o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul Sportul, toate situate in Poiana Brasov.

De asemenea, mai exista " Employee Room Benefit Program ", prin care salariatii hotelului care doresc sa-si petreaca vacanta in hotelurile Holiday Hospitality beneficiaza de reduceri la tarifele de cazare, platind doar 25 dolari SUA pe camera dubla in Europa si 15 dolari in SUA si reduceri la preturile pentru servirea mesei.

Aceste privilegii sunt oferite doar salariatilor care lucreaza pentru Crowne Plaza Flora Bucuresti de cel putin 12 luni, timp in care nu s-a facut nici o notificare de incetare a contractului de munca.

Pentru folosirea facilitatilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti clientilor sai, angajatii trebuie sa obtina aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile si obligatiile angajatilor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Odata cu angajarea fiecarei persoane in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, aceasta trebuie sa semneze un contract individual de munca (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe langa specificarea partilor (nume, adresa), urmatoarele articole :

Durata contractului (determinata si nedeterminata) ;

Felul muncii (functia, activitatea ce urmeaza a fi prestata, conditiile de munca) ;

Conditiile de angajare (norma intreaga, timpul de lucru) ;

Specificarea salariului lunar (salariul de baza + sporuri) ;

Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru, in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale, se platesc cu sporuri prevazute in Codul Muncii. Data la care se plateste salariul este in ziua de 05 a fiecarei luni.

Drepturile de care beneficiaza salariatul trimis in delegatie (transport, cazare, diurna) ;

Durata concediului anual de odihna este de 22 de zile in raport cu vechimea in munca a salariatului ;

Drepturile specifice legate de protectia muncii (echipamente de protectie, echipamente de lucru).

In acest contract se mai specifica si obligatiile generale ale salariatului :

a)     sa plateasca salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestata si sa ii acorde drepturile prevazute de lege ;

b)     sa ii asigure salariatului conditii corespunzatoare de munca cu respectarea masurilor de protectie a muncii ;

c)     sa retina si sa vireze la timp contributiile salariale pentru asigurarile sociale, pensia suplimentara, fondul pentru somaj si celelalte contributii ;

d)     in cazul incetarii contractului de munca, sa ii plateasca drepturile la zi.

De asemenea, salariatul, la randul sau, are de indeplinit urmatoarele obligatii :

realizarea normei de munca si a celorlalte sarcini ce decurg din functia sau postul detinut si sa raspunda de indeplinirea lor fata de angajator ;

respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioara al unitatii si normele de protectie a muncii, pastrarea secretului de serviciu.

Pe langa semnarea contractului individual de munca, angajatul trebuie sa ia cunostinta de " Regulile casei "(vezi anexa nr.2), in care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie sa le cunoasca si sa le respecte. Cateva dintre aceste norme se refera la :

Orele lucratoare :

angajatul trebuie sa lucreze peste program in cazul in care aceasta i se cere de catre seful departamentului si in conformitate cu reglementarile in vigoare ;

regula generala privind programul de lucru este de 5 zile pe saptamana, 8 ore pe zi (9 ore in hotel - 8 ore lucratoare si o ora pauza) ;

numai seful de departament poate face modificari in programul de lucru ;

daca angajatul nu poate ajunge la serviciu sau intarzie, trebuie sa telefoneze inainte de inceperea turei si sa anunte seful de departament.

Uniformele de lucru :

hainele de lucru apartin angajatorului, iar angajatul trebuie sa le pastreze cu grija. Acestea sunt proprietatea hotelului si nu trebuie niciodata luate acasa ;

toate uniformele vor fi curatate gratis la spalatoria hotelului ;

in timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;

nu se amesteca uniforma cu hainele personale ;

femeile trebuie sa poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta sa aiba o lungime decenta.

Aspectul :

femeile nu trebuie sa foloseasca produse cosmetice in exces ;

pantofii trebuie sa fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;

nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucratorii de la bucatarie ;

barbatii trebuie sa aiba parul scurt, sa fie proaspat barbieriti.

Igiena : - trebuie mentinuta curatenia in cantina, vestiare si zona de lucru.

Protectia mediului :

sa se respecte cu strictete afisele referitoare la reducerea costurilor ;

sa se reduca pe cat posibil risipa de materiale de orice fel.

Concediul medical :

in caz de boala, trebuie informat imediat seful de departament ;

absentele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezinta cauze de demitere fara notificare.

Prezenta si punctualitatea - fiecare salariat este obligat sa soseasca la timp, iar pentru cei care poarta uniforme sa se prezinte cu o jumatate de ora inainte.

Cerinte generale

nu se admite fumatul in vestiare si pe holurile hotelului ;

nu este permisa consumarea gumei de mestecat in timpul programului ;

nu se admite folosirea telefonului personal mobil in timpul serviciului.

Cerinte speciale pentru personalul care lucreaza in birouri :

trebuie sa aiba o imagine profesionala ;

nu se poarta jeans ;

pantofii trebuie sa fie bine intretinuti ;

comportamentul trebuie sa fie manierat.

Confidentialitatea - toti angajatii sunt obligati sa actioneze cu discretie atat in perioada angajarii, cat si dupa aceea, in special cu privire la activitatile hotelului, informatii confidentiale, salarii si afacerea hoteliera.

Controlul angajatilor :

este interzisa luarea obiectelor apartinand hotelului fara aprobare ;

angajatii care vor fi gasiti cu obiecte apartinand hotelului vor fi concediati imediat.

Acceptarea cadourilor si a comisioanelor - angajatii nu sunt autorizati sa primeasca cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afara, magazine, cazinouri.

Comunicarea - anunturile importante vor fi afisate la panoul de comunicare din cantina sau cel de la subsol.

Sedintele - periodic au loc sedinte cu sefii de departamente, care au ca principal scop :

discutarea sugestiilor si ideilor ;

plangeri ;

mai buna organizare ;

informarea despre activitatea hotelului.

Regulamentul este obligatoriu pentru toti salariatii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti si nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinara care va fi sanctionata conform legii.

Capitolul IV

Perfectionarea managementului resurselor umane in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice, au indus necesitatea modificarilor si in ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a preintampina cat mai bine cerintele tot mai crescande si diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului si calitatea acestuia vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul.

4.1. Puncte forte si puncte slabe ale managementului resurselor umane in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

In urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti au rezultat urmatoarele puncte forte :

s-a elaborat o structura organizatorica optima, eficienta ;

redefinirea posturilor a pornit de la noi necesitati de efectuare a muncii, noi cerinte de satisfacere si motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat tinand cont si de strategia organizatiei ;

analiza posturilor este un procedeu considerat necesar in activitatea hotelului pentru importanta pe care o are in procesul de recrutare, selectare, angajare si promovare a personalului, in functie de cerintele postului ;

evaluarea posturilor permite stabilirea importantei fiecarui post in structura interna si, pe aceasta baza, a salariilor cuvenite ; intrucat nu se aplica in cadrul hotelului, se recomanda introducerea acestui procedeu ;

evaluarea performantelor este o masura periodica de analiza a activitatilor indeplinite si un instrument de promovare si de corelare a salariilor cu performanta ;

s-au trasat planurile de succesiune si carierele profesionale plecand de la structura organizatorica si analiza posturilor ;

promovarea in cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fara discriminari ;

acordarea de facilitati, precum si asigurarea pregatirii continue a salariatilor, a dus la cresterea motivatiei angajatilor de a lucra in cadrul hotelului ;

imbunatatirea comunicarii interne (intre angajati la toate nivelurile) se datoreaza noii structuri organizationale mai functionale a hotelului ;

s-a elaborat un cod de conduita care defineste politica de personal si procedurile administrative ;

modelarea atitudinii angajatilor, astfel incat acestia sa accepte si sa adere la sistemul de valori promovat in cadrul hotelului ;

organizarea de diverse metode si practici de stimulare a activitatii (ex. programul FLAG, prin care se ofera posibilitatea angajatilor de a simti ei insisi cum este tratat un client) ;

programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de crosstraining) ;

disponibilitatea managerilor de a lua in considerare si de apune in practica ideile si sugestiile angajatilor, rugati sa se exprime in acest sens fara retineri ;

formularul de apreciere al interviului este format in asa fel incat sa poata aborda toate aspectele care sunt esentiale unui candidat ;

angajatii desfasoara o activitate foarte buna, fapt dovedit si prin obtinerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate in cadrul programului "oaspetele misterios".

Totusi, in urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane in cadrul acestui hotel, cum ar fi :

neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament in parte ;

in cadrul procesului de analiza se aplica doar o singura metoda, aceea a observarii;

evaluarea performantelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;

nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe langa formularele deja existente ;

formularele de evaluare nu sunt adaptate in functie de activitatea desfasurata ; cuprind pozitii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajati ;

nu exista regulament de organizare si functionare a activitatii hotelului, doar reguli de disciplina in ceea ce priveste comportamentul si aspectul angajatilor.

4.2. Recomandari privind perfectionarea politicii de personal in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Referitor la cele studiate, se propun urmatoarele masuri de imbunatatire a activitatii:

elaborarea unui Regulament de Organizare si Functionare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atributii ce revin fiecarui departament in parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

in cadrul procesului de analiza a posturilor, combinarea metodei observarii cu metoda interviurilor, pentru cresterea veridicitatii informatiilor obtinute in cazul muncii mai complexe si care nu este repetitiva ;

implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda compararii factorilor, datorita usurintei in aplicare a acestei metode, datorita faptului ca este usor de inteles de catre salariati, nu necesita eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este necesara, in principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, in corelatie cu importanta conferita postului respectiv in structura organizationala ;

analiza si evaluarea posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de cate ori este nevoie, in cazul unui post ce necesita sa fie modificat, aceasta pentru ca hotelul sa faca fata intotdeauna schimbarilor intervenite in mediul extern si intern ;

inlocuirea actualelor formulare de evaluare a performantelor (cuprind pozitii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajati) cu altele, realizate pe tipuri de activitati (de ex. : pentru serviciul restauratie - ospatar, sef sala, sef restaurant) ;

in procesul de evaluarea performantelor, pe langa utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activitati, sa se foloseasca si tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei informatiilor obtinute .

Detaliate, aceste recomandari se refera la :

structura organizatorica a hotelului, care este eficienta, organigrama este flexibila si nu exceleaza intr-un numar mare de sefi. Aceasta poate fi pusa in valoare prin elaborarea unui regulament de organizare si functionare (ROF) mai complet, mai cuprinzator, in care sa se precizeze cu exactitate modul de organizare si functionare a activitatii hotelului, pentru a i se asigura o mai buna exploatare si functionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse in "regulile casei" (vezi anexa 2), si poate sa includa dispozitii generale (referitoare la actul de infiintare, inregistrarea la Registrul Comertului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura intreprinderii (in care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecaruia, relatiile dintre acestea, atributiile din cadrul lor si ale sefilor de compartimente) si dispozitiile finale (care sa cuprinda obligativitatea aplicarii ROF si modalitatea de modificare a acestuia).

De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atributii ce revin fiecarui departament in parte si sefilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita in mod clar sarcinile ce revin fiecarui departament in cadrul hotelului, pentru a facilita cunoasterea acestora de catre salariati (la nivel de departament) si pentru a reactiona mai repede la schimbarile ce pot interveni in structura organizatorica a fiecarui departament.

analiza posturilor este un procedeu aplicat de catre departamentul resurse umane (prin metoda observarii) si a carui importanta este recunoscuta, deoarece constituie baza recrutarii, selectarii, angajarii personalului, planificarii carierei, obtinerii de performante (in functie de cerintele posturilor respective) si, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. In vederea obtinerii de informatii valide, fidele referitoare la posturi, se recomanda ca metoda aplicata sa fie corelata cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales in cazul activitatilor complexe (desi necesita un timp mai indelungat, este usor de pus in aplicare ; in plus, cei intervievati sunt ocupantii posturilor respective, cei mai in masura sa propuna schimbari in definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se considera necesara pentru ca, prin intermediul acesteia, se identifica noile cerinte de realizare a muncii intr-un hotel categoria lux.

Intrucat organizatia activeaza intr-un mediu dinamic, atat intern, cat mai ales extern, se recomanda ca efectuarea analizei tuturor posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de ce l mult cinci ani, sau ori de cate ori este nevoie, avand in vedere modificarile permanente ce se pot ivi in numeroase posturi din structura organizatorica.

evaluarea performantelor, la nivelul personalului de executie, este un procedeu utilizat frecvent in cadrul hotelului si are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului si, mai ales, a potentialului acestuia. Evaluarea performantelor sta la baza recompenselor, cresterilor de salarii, promovarilor sau concedierilor, dezvoltarii din punct de vedere profesional a angajatului. In cadrul hotelului, evaluarea se face pe baza de formular de evaluare a performantelor, iar analizarea rezultatelor, atat de catre salariat, cat si de catre evaluator, poate duce la imbunatatirea performantei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activitatilor depuse de salariatii hotelului (de ex. pentru camerista este irelevanta cunoasterea pietei), se propune inlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performantelor pe tipuri de activitati (de ex. pentru serviciul cazare - camerista, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferentiaza pe departamente. Intrucat la nivelul structurii organizatorice exista cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performantelor angajatilor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse in cadrul fiecarui departament (cazare, restauratie, vanzari - marketing, financiar si resurse umane).

De asemenea, pentru marirea implicarii salariatului in procesul de evaluare, evaluarea pe baza de formular ar putea fi corelata cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajatilor, acestia gasind singuri metodele de imbunatatire a performantei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). In plus, prin combinarea celor doua tehnici, se obtin informatii mai precise si mai complexe in procesul de evaluare.

evaluarea posturilor nu se efectueaza in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. Intrucat acest procedeu este important, deoarece urmareste determinarea importantei relative a postului, in scopul asigurarii unei echitati interne a sistemului de recompensare si a eliminarii subiectivismului in acest domeniu, se recomanda implementarea cat mai curand a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrala a evaluarii posturilor este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la indeplinirea misiunii hotelului, realizandu-se astfel clasificarea posturilor in functie de importanta lor in structura organizatorica.

Evaluarea posturilor plaseaza intr-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se refera la posturi, nu la oameni, ceea ce inseamna ca se ignora calitatile individuale si modul de indeplinire a obligatiilor de catre salariati.

Pe langa asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie din cadrul hotelului, se considera necesara introducerea acestui proces de evaluare a posturilor si pentru atingerea altor obiective importante pentru firma, precum :

realizarea unei structuri mai functionale a salariului intern ;

masurarea performantelor individuale ;

stimularea angajatilor care se straduiesc sa ajunga la un nivel superior in ierarhia posturilor ;

furnizeaza informatii referitoare la relatiile intre posturi pentru folosirea lor in evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. Metoda aleasa este metoda compararii factorilor, metoda aleasa datorita faptului ca poate fi usor de adaptat si introdus in sistemul organizational (usor de inteles si acceptat de catre angajati), al activitatii de selectie si promovare a personalului.

La hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane si poate consta in parcurgerea unor etape :

analiza posturilor ;

stabilirea factorilor care pun in valoare postul evaluat (acestia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitatile, conditiile de lucru) ;

determinarea importantei fiecarui factor in cadrul postului, ceea ce va duce in final la "cotarea" postului.

Una din metodele des folosite si care consta in alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda compararii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la "n", cifra mai mica reprezentand un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obtine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate in parte. Prin insumarea ponderata a rangurilor se obtine un rang global al postului, care reprezinta clasamentul general si in functie de care se poate stabili nivelul salariului.

Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti prin metoda compararii factorilor

Procesul de evaluare a posturilor este, prin insasi natura sa, un demers dificil in care un rol extrem de important il are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregatirea si manifestarea profesionalismului din partea analistilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse umane al hotelului, cunoasterea erorilor care pot aparea si modul lor de prevenire poate asigura o ridicata obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII

Apartinand unei marci renumite in intreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a dat dovada de o activitate excelenta in cei cativa ani de functionare, ca hotel integrat lantului Holiday Hospitality, lantul ce detine in prezent cele mai multe hoteluri din intreaga lume.

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este destinat turismului de afaceri, avand o pozitie strategica langa importante centre de afaceri - Romexpo si World Trade Center.

Notorietatea marcii si calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoasterea hotelului bucurestean de catre un numar impresionant de clienti straini (oameni de afaceri, personalitati ale vietii politice, sportivi), fapt demonstrat prin cresterea continua a gradului de ocupare mediu anual.

De asemenea, dotarile materiale si facilitatile oferite se ridica la inaltimea standardelor internationale, oferind largi posibilitati de organizare pentru diferite activitati (intruniri, conferinte) in cadrul hotelului.

Tot in intampinarea clientilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) si facilitati acordate, urmarindu-se in acest fel pastrarea vechilor clienti si atragerea unora noi, clienti sositi aici din intreaga lume.

Reusind sa faca fata cu succes concurentei celorlalte hoteluri bucurestene din aceeasi categorie de incadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a cunoscut in cei cativa nai de functionare o activitate eficienta ce poate fi demonstrata de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare si alte prestatii si de ratele profitului care au cunoscut cresteri importante de la un an la altul.

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice (ianuarie 1997 - aprilie 1998) au indus necesitatea modificarilor si in ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a preintampina cat mai bine cerintele tot mai crescande si diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul ca modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul).

Noua structura interna a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este o consecinta a schimbarilor in politica de resurse umane a organizatiilor din sectorul tertiar din ultimul deceniu, si in care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la randul sau, prin calitatea muncii sale, sa contribuie la prestigiul hotelului in randul clientilor.

Buna organizare a salariatilor hotelului este meritul echipei de conducere care se afla in fruntea societatii. Colectivul este in majoritate alcatuit din persoane tinere, receptive la toate schimbarile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atributiile ce-i revin, punandu-se un mare accent pe calitatea muncii, pregatirea profesionala, orientarea catre clienti.

Este cunoscut faptul ca, in domeniul serviciilor, succesul unei intreprinderi depinde in foarte mare masura de calitatea activitatii angajatilor si, din aceasta cauza, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esential al politicii de personal in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Din studierea activitatii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului - a acelei parti care se ocupa cu analiza posturilor, evaluarea performantelor, sistemul de promovare, politica de personal - se poate deduce ca intre ceea ce ofera hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti (o slujba sigura, recunoasterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfactia de a lucra intr-un hotel de marca) nu exista nici o diferenta, aceasta deoarece orice masura luata referitor la personal are in vedere motivarea si satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale sa aiba o contributie majora la indeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitiva a personalului, care se realizeaza prin diferite programe si metode de fidelizare.

Avand in vedere cele indicate mai sus, se poate constata ca, in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce si gestiona personalul organizatiei in mod eficient, astfel incat angajatii sa contribuie activ, individual si / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este indeplinit printr-o politica de valorizare a resurselor umane, adaptabila la continuele provocari ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan - Turismul - fenomen complex contemporan, Editura Economica, Bucuresti, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) - Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

GRAINGER, Peter - Managing people - Kogan Page Ltd., London

IONCICA, Maria - Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

IONCICA, Maria ; GROFU, Mihaela ; SCHIOPU, Andreea - Economia serviciilor - Culegere de probleme teoretice si practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae - Hotelul - economie si management, Editura All Beck, Bucuresti, 1999

MANOLESCU, Aurel - Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998

MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

MARGULESCU, D-tru ; STANESCU, C-tin ; DAVID, Iulia - Analiza economico-financiara, Editura Oscar Print, Bucuresti, 1999

MEDLIK, S - The business of the hotel - MAB Com., London, 1997

MINCIU, Rodica - Economia turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) - Resurse umane - comportament si management, Editura Cimer* ES, Bucuresti, 2001-06-09

STANCIULESCU, Gabriela - Tehnica operatiunilor de turism, Editura All, Bucuresti, 1998

TAYLOR, F.W. - Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996

ZORLENTAN, Tiberiu (coord.); BURDUS, E.; CAPRARESCU, G. - Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998

* * * HOLIDAY INN - Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN - Sales & Marketing Manual

* * * INTERNET - www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com

* * * Camera de Comert si Industrie a Romaniei

* * * Documente statistice ale Departamentului Vanzari

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.