MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

Conceptul de calitate, evolutie si aplicare

La baza managementului calitatii totale sta conceptul de calitate. Pe parcursul timpului, acest termen a cunoscut o serie de schimbari care pot fi reflectate intr-o evolutie istorica. In tabelul 1 va prezentam fiecare stadiu al conceptului de calitate, precum si obiectivele sale. Aceasta evolutie face clara originea nevoii de produse si servicii mai bune care sa satisfaca nevoile clientului sau ale societatii. Se poate vedea si motivele care conduc o intreaga organizatie spre atingerea acestui scop. Calitatea nu este numai o cerinta esentiala pentru un produs, ci si un factor strategic pe care organizatia trebuie sa-l posede pentru a supravietui.

Tabelul 1. Evolutia conceptului de calitate (Swiss, J., Adapting TQM to Government, Public Administration Review, 52, 1992)

Dupa cum se vede in tabelul de mai sus, toate variantele calitatii au un punct comun: satisfactia clientului. Conceptul este, insa, dinamic, deoarece aplicarea sa practica a fost diferita de-a lungul timpului.

Una din cele mai vechi aplicari ale conceptului sub o forma organizata este asa-numitul "control al calitatii" (Quality Control) - Ishikawa, K., What is Total Quality Control? The Japanese Way, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, care elimina produsele si partile acestora care nu indeplinesc standardele trasate. Este o metoda adecvata de asigurare a calitatii, desi implica multe pierderi si refacerea produselor, care implica timpi morti. Controlul calitatii consta in monitorizarea rezultatelor, masurarea respectarii standardelor, determinarea cauzelor in caz de nerespectare a acestora si identificarea unor modalitati de eliminare a cauzelor. Controlul calitatii se poate exercita prin inspectie (masurare, examinare, testare), prin reprezentarea grafica a rezultatelor in asa-numitele grafice de control, precum si prin metode statistice. Tot ca o unealta a acestui proces se poate aminti si Regula 80/20: 80 % din problemele care pot aparea se regasesc in acelasi procentaj de 20 %; prin rezolvarea eficienta a celor 20 % de elemente critice se rezolva, indirect, si cele 80 % care compun majoritatea. Problema principala a acestei aplicari este lipsa posibilitatii de control pe tot parcursul procesului, controlul exercitandu-se numai asupra produsului final.

O aplicare mai complexa este "asigurarea calitatii" (Quality assurance) - Smith AK., Total Quality Management in the Public Sector, Quality Progress, iunie 1993 care urmareste detectarea si eliminarea acelor componente care nu sunt la nivelul standardelor. In cadrul sau, se urmareste evaluarea performantei procesului la intervale regulate pentru a se asigura progresul in directia indeplinirii standardelor. Asigurarea calitatii se poate aplica prin analize cost-beneficii, comparatii intre optiuni/abordari, compararea practicilor organizatiei cu bunele practici sau stabilirea unor legaturi cauza-efect. Desi este o continuare a ideii de control, asigurarea calitatii prezinta unele diferente importante. In principal, asigurarea calitatii nu mai este legata doar de sfarsitul procesului ci de intreaga sa desfasurare, iar unele din actiuni de prevenire se iau chiar inainte de inceperea acestuia. In principal, se urmareste prevenirea aparitiei greselilor sau a defectelor in toate stadiile procesului, rezultatul sau cel mai vizibil fiind "zero greseli/defecte". La fel ca in cadrul MCT, responsabilitatea se rasfrange asupra intregului personal. Sistemul nu se bazeaza numai pe aspectele tehnice ale produselor si serviciilor ci si pe metodologii, management, etc. Standardele de calitate sunt respectate prin efectuarea unor proceduri clar descrise in sistemul de monitorizare.

Aplicarea actuala a conceptului de calitate este, evident, managementul calitatii totale (MCT). In fapt, acesta incorporeaza asigurarea calitatii, descrisa mai sus, dar o extinde si dezvolta, dupa cum se va vedea in a doua parte a acestui capitol. MCT se refera la existenta, in organizatie, a unei culturi a calitatii, in cadrul careia insasi structura organizatiei este cea care permite asigurarea calitatii. MCT cuprinde anumite standarde de calitate care nu erau explicit formulate in asigurarea calitatii, precum si anumite stadii ale procesului de control:

v    accentul cade pe instruire

v    evaluarea competentei

v    certificarea

v    promovarea

v    activitatile de revalidare ( cf. Durant, Robert F., Total Quality Management, in Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998)

Prin acestea, MCT este un sistem de calitate. Scopul unui sistem de calitate este de a da posibilitatea de a obtine, sustine si imbunatati calitatea (Martin, L., Total Quality Management in the Public Sector, National Productivity Review, 10, 1993.) Pentru toate acestea, organizatia trebuie sa efectueze niste activitati specifice. Calitatea nu apare dintr-o data, ea trebuie organizata si intretinuta. Sistemul de calitate este o unealta, precum cele mentionate mai sus, in cadrul celorlalte aplicatii ale calitatii. Ca unealta, depinde foarte mult cum este folosita. Ca orice alt sistem, MCT se refera la organizarea unor resurse pentru a se obtine anumite obiective prin aplicarea unor reguli si a unei infrastructuri care, daca sunt urmate si intretinute, ofera rezultatele dorite. MCT se axeaza pe calitatea a ceea ce produce organizatia, factorii care ii permit acesteia sa-si realizeze scopurile, factorii care ar putea sa o impiedice sa satisfaca clientii si factorii care ar putea sa o impiedice sa fie inovatoare.

Ideea de imbunatatire continua este strict legata de MCT. Se refera la imbunatatirea intregii activitati, de la planificarea strategica si luarea deciziilor la nivelul conducerii pana la activitatea angajatilor. Se bazeaza pe convingerea ca greselile pot fi ocolite si defectele prevenite. Se refera la imbunatatirea continua a rezultatelor in toate aspectele activitatii organizatiei ca rezultat al imbunatatirii continue a capacitatilor, personalului, proceselor si a tehnologiei. Imbunatatirea continua nu se refera numai la imbunatatirea rezultatelor, ci si la producerea unor rezultate mai bune pe viitor.

Cealalta idee importanta a MCT este folosirea instruirii continue si a proceselor din interiorul organizatiei pentru crearea unor abilitati de rezolvare a problemelor si a responsabilitatii resursei umane in toate activitatile care cad in sarcina sa (ideea de "empowerment", anume, persoana isi asuma responsabilitate totala pentru activitatea sa, deoarece are acces la uneltele de care are nevoie si a beneficiat de instruire completa si continua).

Unul din principiile majore ale MCT este ca, desi oamenii sunt cei care fac greseli, acestea sunt adesea cauzate de procese sau sisteme gresite. Asadar, cauza de baza a greseli se poate identifica si elimina, iar repetarea sa se evita prin schimbarea procesului.

In acest scop, exista trei mecanisme majore:

Prevenirea aparitiei greselilor

Daca greseala nu se poate preveni complet, detectarea rapida pentru a nu se cauza reactii in lant (inspectie la sursa sau la urmatoarea operatie)

Daca greseala reapare, oprirea activitatii pana ce procesul se poate corecta, pentru a se preveni aparitia mai multor defecte (oprirea la timp) - cf. Gilbert, G., Quality Improvement in a Defense Organization, Public Productivity and Management Review, 16(1), 1992.

Pe baza MCT, in domeniul privat exista standarde clare de stabilire a cerintelor de calitate, anume ISO 9000, elaborate de Organizatia Internationala pentru Standardizare (International Organization for Standardization-ISO) care sunt acceptate la nivel mondial ca un mod de stabilire a cerintelor de calitate in domeniul industrial si tehnologic.

Managementul calitatii totale

Managementul calitatii totale este o forma de management care a aparut in anii 50, dar a inceput sa fie folosita pe scara larga dupa 1980. Calitatea totala este o descriere a unei culturi, atitudini si organizari a organizatiei a carei scop este de a oferi clientilor sai produse si servicii care sa le satisfaca nevoile. Aceasta cultura necesita existenta calitatii in toate aspectele operatiunilor unei organizatii. Procesele trebuie efectuate corect de la bun inceput, iar defectele si risipa trebuie eliminate.

Desi la inceput a fost aplicat numai in domeniul privat, acest tip de management este foarte flexibil si adaptabil, fiind posibila implementarea sa in orice tip de organizatie publica sau privata, cu conditia sa se efectueze usoare modificari. Tulpina comuna a acestora este insasi aceeasi

Managementul calitatii totale (MCT) este o metoda prin care organizatia publica sau privata se implica atat la nivelul conducerii cat si la cel al angajatilor in imbunatatirea continua a serviciilor sau produselor pe care le ofera. Altfel spus, "Totala se refera la aplicarea in toate aspectele muncii, de la identificarea nevoilor clientului la evaluarea agresiva a satisfactiei acestuia. Calitate inseamna realizarea si depasirea asteptarilor clientului. Managementul inseamna dezvoltarea si mentinerea unei capacitati organizationale care sa imbunatateasca calitatea in mod constant." (Cohen, Stephen si Eimicke, William, 1994, p. 450 in Durant, Robert F., Total Quality Management, in Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998).

Managementul calitatii totale priveste organizatia ca pe un ansamblu de procese. Managementul trebuie sa se straduiasca sa imbunatateasca respectivele procese in mod constant prin incorporarea cunostintelor si experientei angajatilor. Simplificat, obiectivul major al MCT este "Faceti lucrurile bine atat prima data cat si de fiecare data.".

La inceputurile MCT, se vorbea despre o adevarata revolutie a calitatii care ar fi indreptat organizatia in directia unor modalitati nemaivazute inainte de auto-evaluare critica, imbunatatire constanta si satisfactie a clientilor. Cultura calitatii in organizatie trebuie sa conduca la scaderea birocratiei, prin schimbarea notiunii de management ca tip de control in care "cei ce fac" (angajatii) sunt complet separati de "cei care gandesc" (managerii) iar sarcinile de lucru sunt functii izolate. In locul acestor notiunii, trebuie sa apara o etica a "muncii in echipa, intrajutorarii, ascultarii active si conducerii" (cf. Bowman, 1994, p. 134. in Durant, Robert F., Total Quality Management, in Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.) care sa determine angajatii sa se concentreze asupra produsului si serviciului final care se potriveste sau depaseste asteptarile clientului (si nu cele ale birocratiei).

Ceea ce se urmareste in momentul de fata prin aplicarea MCT este putin diferit. In primul rand se plaseaza asigurarea satisfacerii complete a nevoilor si asteptarilor clientului. Procesul de imbunatatire continua mentionat mai sus se regaseste in toate activitatile si procesele organizatiei, dar, desi are un inceput vizibil, finalul sau este inchis. Atat angajatii cat si managerii sunt complet implicati in proces, iar intreaga echipa de conducere exercita o conducere activa. Fiecare membru al organizatiei este implicat in promovarea muncii de echipa. Partenerii organizatiei sunt implicati in sistemul MCT al acesteia pentru ca cei care se afla in afara organismului sa recunoasca rolul important jucat de sistem in atingerea si imbunatatirea calitatii. Procesele organizationale vitale trebuie identificate si conduse, barierele interdepartamentale si structurale care le pot ascunde trebuie eliminate. Luarea deciziilor de catre management se face exclusiv pe baza faptelor reale, iar conducerea se exercita numai pe baza unor informatii acurate.

Pentru a se obtine aceste obiective, exista o serie de principii directe, precum si unelte care se pot aplica relativ facil. Mai intai, managerii si angajatii trebuie sa-si inteleaga munca in termen de imbunatatire continua. Pentru ca toata lumea sa urmareasca acest obiectiv, trebuie sa existe responsabilitate intretinuta prin rasplatirea comportamentelor pozitive (anume, imbunatatirea continua a proceselor de munca). In al treilea rand, managerii trebuie sa inteleaga si sa accepte ca angajatii care lucreaza direct cu "produsul", cei care le ofera feedback, precum si clientii sunt adevaratii experti atat in calitate, cat si in obtinerea si evaluarea sa. Acesti angajati din "prima linie" trebuie sa accepte faptul ca imbunatatirea calitatii inseamna anticiparea si corectarea problemelor inainte ca acestea sa apara. In al cincilea si ultimul rand, pentru ca toate acestea sa aiba loc, managerii trebuie sa fie personal implicati in rasplatirea si modelarea acestor comportamente intr-un mod vizibil pentru toata organizatia si constant.

Simplificat, principiile majore ale MCT sunt (cf. Swiss, J., Adapting TQM to Government, Public Administration Review, 52, 1992):

Implicarea managementului

v    planificare (conducere, directie)

v    actiune (organizare, sustinere, participare)

v    verificare

Cresterea puterii de decizie a angajatilor

v    instruire

v    liste de sugestii

v    modalitati de masurare si recunoastere

v    echipe de excelenta

Luarea deciziilor pe baza evaluarii corecte a unor situatii reale

v    unelte statistice (Controlul procesului statistic; Cele 7 unelte statistice, etc.)

v    rezolvarea problemelor in echipa

Imbunatatire continua

v    masurarea sistematica a rezultatelor

v    echipe de excelenta

v    managementul multi-functional al proceselor

v    atingerea, mentinerea si imbunatatirea standardelor

Clientul este cel mai important

v    colaborare

v    relatii stranse cu clientul intern

v    calitatea nu se compromite niciodata

v    standarde in functie de cererea clientului

Pentru ca principiile amintite mai sus sa poata fi aplicate, in organizatie trebuie sa existe, in principal, incredere in randul angajatilor. Identificarea si rezolvarea problemelor sunt ideile centrale, asadar trebuie incurajate in mod activ. Angajatii trebuie rasplatiti pozitiv de cate ori recunosc si aduc in atentia conducerii o problema. Pe langa aceasta, organizatiile trebuie sa dispuna de resurse adecvate pentru instruire, sisteme de resurse umane de tipul programelor de sustinere a performantelor care ajuta la aplicarea filozofiei MCT, expertiza in domeniu din partea personalului si intelegere si sustinere larga din partea oficialilor, asociatiilor profesionale, gruparilor politice, etc. (Loveless si Bozeman, 1983, in Durant, Robert F., Total Quality Management, in Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998).

Aceleasi principii se aplica strict la nivelul managementului resurselor umane. Accentul cade pe cresterea abilitatii angajatilor de a lua decizii si a rezolva problemele (asa-numitul "empowerment"). Atat procesul de management al resurselor umane, cat si continutul acestuia se schimba, dupa cum se va vedea in tabelul de mai jos.

In aplicarea managementului calitatii totale, exista cel putin opt elemente cheie pe care organizatia respectiva trebuie sa le intruneasca: etica, integritate, incredere, instruire, munca in echipa, conducere, recunoastere, comunicare. Pentru inceput, insa, realitatea obiectiva a organizatiei si personalului trebuie evaluata- istoricul, nevoile curente, evenimentele care au necesitat introducerea MCT, si, nu in ultimul rand, calitatea actuala a muncii resurselor umane. Intr-o organizatie care raspunde rapid la schimbarile de mediu, MCT este, evident, mai usor de aplicat decat intr-una in care nu exista abilitati de imbunatatire a sistemelor de operare si nici agenti ai schimbarii. Una din conditiile esentiale pentru aplicarea MCT este ca organizatia respectiva sa fie "sanatoasa", fara probleme legate de fonduri (de exemplu o baza instabila), un sistem administrativ slab, lipsa abilitatilor manageriale sau angajati cu moral scazut (Tichey, N., Managing Strategic Change, New York: John Wiley & Sons, 1983). Totusi, nevoia de schimbare si stresul asociat cu ea trebuie sa existe, dupa cum descrie si Kanter: "fortele care conduc schimbarea eficienta intr-o organizatie sunt numeroase: parasirea traditiilor, o criza sau alt eveniment major, decizii strategice [ . ]". Prin parasirea traditiilor Kanter se refera la acele activitati care au loc la nivelul angajatilor si care sunt diferite de modul normal de rezolvare a unei probleme. Crizele, daca nu sunt foarte grave, sunt eficiente in motivarea actiunii. In cazul MCT, exemple potrivite ar fi intreruperea unor finantari catre organizatie sau cerinte repetate de sporire a calitatii produsului din partea clientilor. Dupa o criza, managerul poate interveni la nivel strategic prin schimbarea viziunii organizatiei pentru ca aceasta din urma sa se poata adapta la noua situatie. Aplicarea MCT poate fi tocmai aceasta decizie- iar procesul urmator devine identic cu procesul de implementare a schimbarii organizationale, descris intr-un alt capitol.

Aplicarea MCT in domeniul public

Spre deosebire de domeniul privat, dupa cum se stie, in domeniul public performantele sunt mai dificil de cuantificat. Cu toate acestea, un sistem axat pe calitate si pe responsabilizarea personalului nu poate da gres, mai ales daca respecta anumite "reguli" stabilite din experienta acumulata in acest domeniu si documentata in literatura de specialitate.

Initiativele MCT ar trebui, ideal, sa se axeze pe proiecte si sarcini discrete cu moduri de efectuare si scopuri necontroversate, la nivelul de operare al unei singure organizatii. Rasplatirea comportamentelor pozitive ale angajatilor trebuie sa fie o parte importanta din proces. Procedurile, regulile si rutinele de zi cu zi ale organizatiei trebuie sa reflecte aceleasi valori ca si MCT- in caz contrar se incepe prin schimbarea acestora.

Instruirea personalul are un    rol major in crearea responsabilitatii personalului, insa nu trebuie sa se uite ca este nevoie de:

v    fonduri adecvate

v    relevanta pentru activitatea angajatului

v    legaturi intre instruire si stadiile de aplicare ale procesului de MCT

v    o prezentare clara efectuata de departamentul de resurse umane

v    aplicarea procesului in mod constant in departamentul de resurse umane

Intre cele mai dificile initiative de aplicare a MCT se numara cele care:

v    produc schimbari masive    in scopurile sau misiunea organizatiei

v    produc schimbari non-incrementale in operatiile care afecteaza mai multe unitati

v    produc redistribuirea interna sau externa a puterii, resurselor sau serviciilor

v    necesita aprobare legislativa

v    nu sunt suficient de bine prezentate

v    nu sunt efectuate impreuna cu planificari la care participa conducerea si toti cei implicati in proces

v    implica organizatii slabe, cu o atmosfera de neincredere si interese divizate

v    necesita un nivel mare de incredere, care, insa, nu exista intre angajati si conducere

Rezultatul managementului calitatii totale: organizatia care invata

Senge ( cf.Martin, L., Total Quality Management in the Public Sector, National Productivity Review, 52, 10, 1993) defineste organizatia care invata (learning organization) ca acea organizatie "in care nu poti sa nu inveti pentru ca invatarea este pretutindeni. Pe langa aceasta, el adauga ca organizatia care invata consta intr-un "grup de oameni care isi imbunatatesc constant capacitatea de a crea ceea ce doresc sa creeze." O alta definitie a organizatiei care invata ar fi o "Organizatie cu o filozofie de a anticipa, a reactiona si a raspunde la schimbare, complexitate si lipsa de certitudine." (Tichey, N., Managing Strategic Change, New York: John Wiley & Sons, 1983). Conceptul este din ce in ce mai relevant, data fiind complexitatea tot mai mare a mediului organizational.

McGill et al. ( cf. Martin, L., Total Quality Management in the Public Sector, National Productivity Review, 52, 10, 1993) definesc organizatia care invata ca "o organizatie care poate raspunde la informatii noi prin schimbarea programului prin care se proceseaza si se evalueaza informatia."

Conceptul de organizatie care invata este strans legat de MCT. O organizatie care invata este cea in care personalul de la toate nivelurile, atat individual cat si colectiv, imbunatateste in mod continuu capacitatea de a produce rezultatele pe care le doreste si ajunge la nivelul optim de capacitate a angajatilor de a lua decizii. Motivele care pot conduce la aparitia unei astfel de organizatii, pe langa motivul evident, acela ca aplicarea MCT poate conduce la tranzitia naturala catre acest tip de organizatie ar putea fi:

v    imbunatatirea calitatii

v    imbunatatirea moralului angajatilor

v    performante superioare si avantaje competitive

v    imbunatatirea relatiilor cu clientii

v    inovatie

v    imbunatatirea managementului schimbarii

v    lipsa unei "retete a succesului" in aplicarea MCT.

Bibliografie:

Administratie publica/Marius Dodu, Calin Ghioltan, Calin Hintea, Adrian Inceu, Veronica Junjan, Dan Lazar, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan Sandor, Ciprian Tripon.- Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000

Adair, John. Arta de a conduce. - Bucuresti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006

Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. - Bucuresti: Editura Nemira, 1999

Batal, Christian. La gestion des ressources humaines dans le secteur public. - Paris: Éditions d'Organisation, 1998

Chirica, Sofia. Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si interventii. - Cluj-Napoca: SO - Casa de Editura si Consultanta "Studiul Organizarii", 1996

Cole, Gerald A. Management. Theory and Practice. - London: DP Publications, 1990

Cole, G. A. Managementul personalului. - Bucuresti: Editura CODECS, 2000

Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993

Daley, Dennis M. Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications. - Westport, Connecticut; London: Quorum Books, 1992

Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-Henri Besseyre des Horts, Françoise Chevalier. - Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les Éditions 4L; De Boeck, 1998

* * *. Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998

Hyde, A. "The Proverbs of Total Quality Management: Recharting the Path to Quality Improvement" , The Public Sector. Public Productivity and Management Review, 16 (1), 1992

Hill, Stephen. "Why Quality Circles failed but Total Quality Management might succeed", British Journal of Industrial Relations, 29 (4), 1997

Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs, 1993

Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel.- Plano: Business Publications Inc., 1983

Killman, R.H.; Saxton, M.J.; Serpa, R. "Issues in understanding and changing culture", California Management Review, 28, 1986

Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.- New Jersey: Prentice Hall, 1993

Lukacs, Edit. Evaluarea performantelor profesionale. - Bucuresti: Editura Economica, 2002

* * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucuresti: Editura Economica, 1998

Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach.- [s.l.]: Lexington Books, 1987

Personnel Management in Government. Politics and Process/ Jay M. Shafritz, Norma M. Riccucci, David H. Rosenblum, Albert C. Hyde. - New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker Inc., 1992

Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performantelor profesionale. - Bucuresti: Editura ALL BECK, 2000

Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997

Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992

Swiss, J. "Adapting TQM to Government", Public Administration Review, 52, 1992

* * *. The Organization of the Future / Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard (editors). - San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997

Ursu, Ileana; Stegaroiu, Dan; Rus, Ioan. Stiluri de munca ale cadrelor de conducere din unitatile economice. - Bucuresti: Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1978