MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE- ABORDARE GENERALA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE- ABORDARE GENERALA

Caracteristici, scop, obiective

In legatura cu ceea ce cuprinde managementul resurselor umane consideram util de remarcat trei caracteristici importante ale acestei activitati:

Managementul resurselor umane este orientat spre actiune. Nu se centreaza pe indosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaza si cauta solutiile la problemele angajatilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia individuala.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cate ori este posibil, el trateaza fiecare angajat ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe destinate sa-i satisfaca nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele organizatiei si ajuta la indeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajati competenti, bine motivati.

Toate aceste orientari reflecta din nou faptul ca viziunea referitoare la personalul intreprinderii s-a schimbat ca rezultat al schimbarilor din contextul economic, social, psihologic, tehnic etc. De la administrarea simpla a personalului s-a trecut deci la o gestiune previzionala complexa, la actiuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.

Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza si scopul managementului resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigura adoptarea celor mai eficiente masuri cu privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza posturilor, recrutarea, selectia, incadrarea resurselor umane), dezvoltarea, motivarea si mentinerea. Rezida tot mai pregnant ca omul este cel mai important factor, decisiv in realizarea scopurilor activitatilor organizationale. Se urmareste o aliniere a intereselor organizatiei cu cele ale lucratorului, prin promovarea unor politici, proceduri si metode manageriale specifice. Totodata se urmareste si eliminarea conflictelor intre obiectivele angajatilor si cele ale organizatiilor, atenuarea asperitatilor pe care le genereaza relatiile de munca si care fac uneori incompatibile scopurile celor care evolueaza in mediul organizational.

Sub aspectul obiectivelor pe care le urmareste, in organizatia moderna, managementul resurselor umane are patru astfel de obiective fundamentale[1]:

Ø       Faciliteaza competitivitatea organizatiei. Managementul resurselor umane are obiectivul sa inteleaga competentele firmei, cele mai potrivite profiluri umane pentru activitate si sa dezvolte metode de atragere si instruire a resurselor umane.

Ø       Cresterea productivitatii si calitatii. Organizatiile recunosc ca cele doua dimensiuni le ajuta nu numai in competitie dar mai ales in supravietuire. Productivitatea si calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selectie si diversitate de angajati. Acestea presupun si o mai mare investitie in training si dezvoltare, ca si utilizarea diferitelor recompense pentru mentinerea motivatiei si efortului. Prin varietatea de activitati, managementul resurselor umane ajuta organizatia sa creasca productivitatea si calitatea rezultatelor.

Ø       Respectarea obligatiilor legale si sociale. Codul muncii impreuna cu celelalte reglementari legale in domeniul muncii stabilesc reguli in angajare si in alte practici din managementul resurselor umane. Relatiile de munca, platile de impozite si taxe pentru angajatii firmelor sunt de asemenea supuse reglementarilor. O firma care utilizeaza numai munca "la negru" si nu-si plateste contributiile catre stat are, mai devreme sau mai tarziu, imagine de piata negativa, ca si in cultura proprie firmei. Performanta sociala a organizatiei este considerata o componenta a performantei organizatie. A fi un "bun cetatean" este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.

Ø       Promovarea dezvoltarii individuale. Un obiectiv important in organizatiile moderne este dezvoltarea angajatilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job si alte activitati de dezvoltare. In multe organizatii exista o preocupare si pentru dezvoltarea altor aptitudini decat cele de baza. Astfel de exemple sunt cursurile de limba engleza, de operare PC, programele antistres ajuta resursele umane pentru reducerea anxietatilor si tensiunilor din organizatie etc.

Evident, aceasta lista nu este exhaustiva, dar aminteste de cele mai relevante dintre obiective. Se mai poate completa faptul ca, in incercarea sa de a ajuta organizatia sa devina eficace, MRU va urmari si urmatoarele obiective[2]:

a.        sa ajute organizatia sa isi atinga scopurile;

b.       sa foloseasca eficient abilitatile si deprinderile fortei de munca;

c.        sa ofere organizatiei angajati bine pregatiti si motivati;

d.       sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca;

e.        sa dezvolte si sa mentina o calitate a mediului de munca ce transforma statutul de angajat intr-o organizatie intr-o situatie personala si sociala satisfacatoare;

f.         sa comunice politicile de personal tuturor angajatilor;

g.        sa ajute la mentinerea eticii profesionale;

h.        sa ajute introducerea schimbarilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizatie si pentru public.

Toate aceste obiective formeaza un intreg. In momentul in care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerata eficienta si folositoare organizatiei in care are loc. Trebuie observat insa faptul ca toate aceste obiective prezentate sunt destul de generale. Ca exemplu poate fi luat obiectivul "sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca". Cum poate fi operationalizat acest obiectiv? Mai intai trebuie urmariti care sunt factorii care ar putea genera satisfactie la locul de munca. Apoi poate fi organizata o ancheta prin care sa se afle daca si cat de satisfacuti sunt salariatii in cauza. Dupa ce se cunosc factorii si celelalte detalii, in functie de rezultat, daca este cazul, trebuie stabilit ce se poate face pentru a imbunatati situatia - adica implica crearea unui plan.

Concepte de baza in Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un termen care desemneaza o abordare integrata a elaborarii strategiilor de RU care vor permite organizatiei sa-si atinga scopurile. Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definitiei date de Jonhson si Scholes (1993), este "Directia si anvergura de actiune a unei organizatii pe termen mai lung, care aspira sa creeze o corespondenta perfecta intre resursele organizatiei si mediul in schimbare al acesteia, in particular pietele, clientii si beneficiarii, pentru a indeplini asteptarile grupurilor de persoane interesate in buna functionare a organizatiei".

Definirea MRU strategic

MRU strategic este o abordare a luarii deciziilor in privinta intentiilor si planurilor organizatiei care se refera la raporturile de munca dintre organizatie si angajati si la strategiile, politicile si practicile de recrutare, formare profesionala, dezvoltare profesionala, management al performantei, recompensare si management al relatiilor cu angajatii. Trasatura definitorie a MRU strategic consta in caracterul integrat: strategiile de RU sunt in general integrate pe verticala cu strategia economica a intreprinderii si pe orizontala unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt componente esentiale ale strategiei economice a organizatiei.

La inceputul anilor ´80, departamentele de personal din intreprinderi s-au transformat progresiv in departamente de resurse umane, astfel ca termenul de "gestiunea resurselor umane" a castigat teren in fata termenului de "gestiunea personalului". Aceasta schimbare de eticheta ne face insa sa punem o serie de intrebari in ceea ce priveste natura acestei transformari: evolutia termenului corespunde unei transformari reale a conceptelor si practicilor in domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de specialitate observam mai multe tendinte. Pe de o parte cercetarile efectuate asupra unui numar de intreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson si J. Storey) arata ca nu poate fi vorba decat de schimbari partiale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de alta parte D. Guest sintetizeaza patru orientari care caracterizeaza gestiunea resurselor umane: integrarea strategica, implicarea salariatilor, flexibilitatea resurselor umane si calitatea.

Prin integrare strategica intelegem coerenta dintre strategia intreprinderii si gestiunea resurselor umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice, iar pe de alta parte, resursele umane sunt elemente considerate in elaborarea strategiei organizatiei. Punerea in aplicare a unor metode si proceduri de gestiune a resurselor umane reprezinta componente ale procesului de planificare strategica, care este un factor al performantei organizatiei. Un al doilea tip de integrare strategica priveste interdependentele intre diferite practici de gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performantelor). Un al treilea tip de integrare strategica are in vedere faptul ca gestiunea resurselor umane fata de gestiune personalului acorda o mai mare importanta muncii in echipa, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i face constienti pe manageri de responsabilitatile care le revin in ceea ce priveste practicile de gestiune a resurselor umane.

Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane in sensul ca incearca o angajare a personalului din intreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum si o identificare cu valorile intreprinderii.

Orientarea catre flexibilitate a gestiunii resurselor umane are in vedere adaptarea intreprinderii la schimbarile mediului. Flexibilitatea are in vedere structura intreprinderii, relatiile si comunicarea intre grupuri, precum si rolul individului in organizatie.

Gestiunea resurselor umane are in vedere si dezvoltarea si mentinerea in intreprindere a unor "efective de calitate", adica a unor persoane cu un inalt nivel de calificare si de competenta. Gestiunea resurselor umane are in vedere obtinerea unor performante in domeniul calitatii, fixand in acest sens standarde de performanta, care trebuie identificate si acceptate de toti membrii organizatiei. Aceasta calitate poate fi dezvoltata prin procese de selectie, recrutare, formare si apreciere a performantelor, dar si cu ajutorul unor practici particulare ca "cercurile de calitate".

Integrarea strategica, implicarea personalului, adaptabilitatea si flexibilitatea, precum si calitatea diferentiaza in viziunea lui D. Guest gestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile si sistemele puse in aplicare nu sunt in mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea functiilor, recrutare si selectie, formare, aprecierea performantelor, remunerare). Daca aceste practici sunt asemanatoare cateodata, in gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute si articulate astfel incat sa favorizeze in intreprindere integrarea strategica, implicarea salariatilor, adaptabilitatea si calitatea.

Implicarea personalului

Definitia data de S. Michel implicarii reflecta foarte bine complexitatea acestei notiuni: "implicarea se defineste ca atasament fata de munca, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea are in vedere si importanta pe care salariatul o acorda muncii sale, locul pe care viata profesionala il are in raport cu celelalte preocupari. Implicarea include si parerea despre sine, deoarece conditioneaza investitiile de energie in sfera profesionala."

Implicarea individului in organizatie se bazeaza pe imaginea despre sine si pe importanta acordata muncii in raport cu alte domenii ale vietii. Aceasta implicare se exprima prin comportamentul indivizilor si, mai ales, prin comportamentul fata de munca. Pana acum nu s-a gasit o relatie bine fundamentata intre implicare si productivitate sau intre implicare si performanta in munca. (Mowday, Porter, Steers). Cercetarile arata ca o puternica implicare a personalului nu este necesara in toate organizatiile, ci, mai degraba, in acele organizatii confruntate cu un mediu turbulent si nesigur sau unde performantele sunt dificil de masurat si cuantificat.

In situatia in care organizatia trebuie sa reactioneze foarte rapid la unele schimbari ale mediului si cand este dificil a dezvolta in timp foarte scurt noi reguli si proceduri pentru a asigura coordonarea si controlul activitatilor, adeziunea tuturor membrilor organizatiei la obiectivele si valorile acesteia, precum si vointa de a investi in munca (profesie) pot duce la coordonarea activitatilor. Acesta este cazul intreprinderilor din domeniul serviciilor, societati de audit si expertiza, intreprinderi aflate in criza, in care supravietuirea cere o schimbare rapida. In aceste conditii implicarea nu este o garantie a performantei, dar poate fi utila in unele conditii. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariatilor in activitatea organizatiei sunt numerosi si, de cele mai multe ori, exteriori organizatiei. Principalii factori care determina implicarea unei persoane ar putea fi regrupati in urmatoarele categorii:

Fig. nr.1.1. Principalii factori care determina implicarea unei persoane

Aceste patru tipuri de caracteristici includ:

caracteristici personale: varsta, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme de valori, asteptari, nevoi de realizare), vechimea in organizatie;

caracteristici legate de rolul individului in organizatie: intinderea si miza functiei ("job scope or challenge"), prezenta conflictelor (corelatie negativa cu implicarea), ambiguitatea rolului;

caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizatiei. Dupa unii autori nu exista o relatie clara intre implicarea personalului si marimea intreprinderii, prezenta sindicatului in intreprindere si centralizarea puterii. Caracteristici legate insa de formalizare si descentralizare tin de implicare;

ca factor de socializare, experienta in munca influenteaza atasamentul individului vizavi de organizatia din care face parte. La acestea se adauga atitudinea colegilor fata de organizatie, sentimentul de echitate in ceea ce priveste salariul, stilul de management, participarea salariatilor la actiunile sociale ale intreprinderii.

Managerii nu pot interveni decat asupra unora din factorii prezentati, actionand astfel incat sa modifice perceptia salariatului fata de munca, iar acesta sa nu adopte o pozitie de retragere, ci una de implicare. Principalele variabile luate in considerare sunt:

variabile legate de functii: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie in cadrul functiei, posibilitati de comunicare si de schimb, posibilitati de evolutie in interiorul functiei si in intreprindere;

variabile legate de organizarea ierarhica: stilul de leadership, feed-back-ul, descentralizare, participare.

Implicarea personalului poate fi influentata si de o serie de factori care nu depind de gestiunea personalului. Oricare ar fi actiunile intreprinse de organizatie, rezultatul in termeni de adeziune a personalului si de comportament al acestuia in sensul realizarii unor obiective comune ramane unul aleatoriu. Nu a fost inca evidentiata relatia de cauzalitate directa intre variabilele clar identificate si implicare, si, in plus, trebuie tinut cont ca intervin o serie    de factori care nu au legatura cu procesul de munca.

Obiectul MRU strategic

MRU strategic se ocupa de raportul dintre managementul resurselor umane si managementul strategic din firma. MRU strategic se refera la directia generala pe care doreste organizatia sa o urmeze in realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se sustine ca, deoarece capitalul intelectual constituie o sursa importanta de avantaj competitiv si dat fiind ca in ultima instanta oamenii sunt aceia care implementeaza planul strategic, conducerea manageriala superioara trebuie sa tina cont de toate aceste considerente vitale atunci cand isi elaboreaza strategiile corporative. MRU strategic face parte integranta din aceste strategii.