MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE

Mai intai, cateva cuvinte de introducere. Acest material este un suport de curs, destinat facilitarii procesului de invatare. Nu este un manual sau un curs universitar, de aceea ponderea acordata temelor este putin diferita. Accentul cade nu pe o prezentare exhaustiva ci pe practicabilitatea informatiilor. Scopul acestei lucrari este de a va oferi o imagine globala despre ceea ce este managementul resurselor umane, ce cunostinte si deprinderi ofera si ce se poate face cu ele. Cel putin aceasta este intentia autorilor. Daca am reusit sau nu, doar dvs., beneficiarii, puteti sa spuneti.

Acest prim capitol doreste sa introduca anumite notiuni si sa clarifice anumite puncte de vedere. Mai intai, de ce un material despre managementul resurselor umane? Avem noi, in Romania, nevoie de asa ceva sau nu este decat o afectare, o incercare de a imita Occidentul si in acest domeniu?

Haideti sa luam lucrurile pe rand. Imi amintesc ca, acum cativa ani, unul dintre "expertii" nostri in domeniul administratiei publice a comentat programa de la Cluj astfel: "Management?! Teoria negocierii?!! Managementul schimbarii?!!! Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri intr-o programa de administratie publica? Absolventii trebuie sa stie drept, mult drept, pentru a fi in stare sa citeasca si aplice legile si atat. Aceasta este ceea ce se cere la noi in acest domeniu. Restul sunt importuri fara substanta". Nu vreau sa comentez adevarul acestei afirmatii dar vreau sa pun o intrebare: pregatirea universitara este pentru prezent sau pentru viitor? Pentru mine si colegii nostri raspunsul este clar: daca nu pregatesti studentii pentru ceea ce va fi maine degeaba ii inveti ceea ce se intampla azi. De acord, cele doua lucruri nu pot fi disociate unul de celalalt pentru ca doar impreuna au sens.

De ce aceasta poveste? Pentru ca lucrurile stau si mai simplu in    domeniul managementului resurselor umane. Organizatiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispozitie. Dintre cele pe care le au cea umana este cea mai pretioasa si cea mai eficienta. Aici vreau sa introduc o diferentiere: vorbim despre "resursa umana" si nu despre "personal". Cele doua expresii atesta o filosofie, o orientare diferita; daca ma refer la "personal" consider angajatii organizatiei mele drept un factor definit si finit, aidoma unei masini de scris: fiecare are locul si intrebuintarea sa si nu ne putem astepta la mai mult. "Resursa umana" se refera la faptul ca orice individ, daca i se creeaza conditiile necesare, poate creste si se poate dezvolta; pune accentul pe faptul ca angajatii nu sunt o investitie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de castig pentru organizatie, daca li se ofera oportunitatile necesare. Exact acest lucru este esenta managementului resurselor umane: sa invete managerii cum sa creeze acele conditii care sa permita angajatilor sa "produca" mai mult.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a oamenilor (angajatilor) pentru a atinge scopurile organizationale si individuale.

Managementul resurselor umane (MRU) consista din numeroase activitati, care includ si urmatoarele:

Analiza si proiectarea fiselor de post

Planificarea personalului

Recrutarea, selectarea si orientarea personalului

Consultanta oferita angajatilor pentru viitorul carierei personale

Evaluarea performantelor

Compensatii si avantaje specifice locului de munca

Sanatate si siguranta

Relatii la locul de munca

Disciplina, controlul si evaluarea functiilor personalului

Programarea muncii etc.

Evident, aceasta lista nu este exhaustiva dar aminteste majoritatea actiunilor importante de care se ocupa managementul resurselor umane.

Daca tot incercam sa descriem ce face si ce cuprinde managementul resurselor umane atunci trebuie sa trecem in revista trei caracteristici importante ale acestei activitati.

Managementul resurselor umane este orientat inspre actiune. Nu se centreaza pe indosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaza si cauta solutiile la problemele angajatilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia individuala.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cate ori este posibil, managementul resurselor umane trateaza fiecare angajat ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe destinate sa-i satisfaca nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat inspre viitor. Este procupat de obiectivele organizatiei si ajuta la indeplinirea lor viitoare prin "oferirea" de angajati competenti, bine motivati.

Managementul resurselor umane poate ajuta - si de cele mai multe ori o face - la eficientizarea activitatii unei organizatii. Sa analizam un exemplu: avem doua echipe de constructori, A si B. Cel doua echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numar de oameni, pregatire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termina in 12 luni, exact in perioada de timp prevazuta in contract. Echipa B termina mai devreme, in 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi in tara altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani si nu de luni.).Care dintre cele doua echipe vi se pare mai eficienta?

Acum sa mergem mai departe cu exemplu: dupa terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exista ca unitate lucrativa; datorita accidentelor de munca si datorita ritmului dracesc toti membri sai si-au dat demisia. Acum, care dintre cele doua echipe este mai eficienta?

Exemplul vizeaza introducerea a doua concepte care vor avea o mare importanta in intelegerea modului in care managementul resurselor umane poate ajuta o organizatie. Echipa B este eficienta insa echipa A este eficace. Diferenta dintre eficienta si eficacitate nu este des tratata in literatura romaneasca. Totusi, consider ca este o diferenta importanta. Eficienta poate, intr-un sens, sa fie echivalata cu productivitatea si se poate masura in profitul realizat, in bani; insa eficacitatea inseamna productivitate plus satisfactie la locul de munca si nu intotdeauna se poate masura in bani. Este evident ca, in cazul organizatiilor de administratie publica, trebuie sa vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baza in obtinerea satisfactiei la locul de munca este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun in opera planurile unei organizatii si tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizatiei sa se dezvolte.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane in incercarea sa de a ajuta organizatia sa devina eficace includ urmatoarele:

Sa ajute organizatia sa isi atinga scopurile

Sa foloseasca eficient abilitatile si deprinderile fortei de munca

Sa ofere organizatiei angajati bine pregatiti si motivati

Sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca

Sa dezvolte si sa mentina o calitate a mediului de munca ce transforma statutul de angajat intr-o organizatie intr-o situatie personala si sociala satisfacatoare

Sa comunice politicile de personal tuturor angajatilor

Sa ajute la mentinerea eticii profesionale

Sa ajute introducerea schimbarilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizatie si pentru public

Toate aceste obiective formeaza un intreg. In momentul in care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerata eficienta si folositoare organizatiei in care are loc.

In continuare, cateva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului in managementul resurselor umane. Din pacate, nu am date valabile pentru Romania, asa ca va trebui sa recurg la comparatii. In 1981, in SUA existau 250 000 persoane angajate in domeniul managementul resurselor umane. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public si restul de 10% din alte domenii (sanatate, educatie, biblioteci, organizatii non-guvernamentale, etc.). Rata de crestere a volumului personalului despre care vorbim este de 5% pe an. Sa ne concentram asupra sectorului public.

Daca in domeniul privat orice firma poate sa vina cu orice fel de politici de personal, in domeniul administratiei publice libertatea respectiva este mai restransa; exista legi, reguli si regulamente care mai degraba pun accentul pe uniformizare decat pe flexibilitate. Traditional, rolul departamentului de personal punea accentul pe doua functii: procesarea rutiniera a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare si alte beneficii si supravegherea respectarii unui crescand set de legi, regulamente si reguli. Ce conta era respectarea regulilor si nu inovarea activitatii de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea indeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu isi propunea sa le indeplineasca). Aceasta problema era intalnita nu doar la noi ci cam peste tot, in orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul asteptarilor, in contextul in care administratia publica trecea printr-un proces general de reforma ce avea drept scop "umanizarea", flexibilizarea si eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care sa aduca reforma si in domeniul managementul resurselor umane.

Modelul axat pe serviciile orientate spre client.    Acest model se centreaza asupra modului in care departamentul de personal isi indeplineste munca. Modelul presupune ca departamentul va indeplini aceleasi functii ca si pana acum dar o va face mai bine si mai rapid, constientizand faptul ca managerul organizatiei si angajatii sai sunt clientii departamentului si se va comporta ca atare.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizationala sau pe consulting. Acest model focalizeaza pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui sa isi asume noi functii in interiorul organizatiei, devenind niste consultanti interni intr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include si sugestia conform careia trebuie sa se renunte la cateva dintre atributele traditionale ale departamentului de personal.

Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaza asupra pozitiei departamentului de personal (DP) in organizatie, a puterii si a rolului sau in cadrul politicilor organizationale. Modelul sustine ca membrii DP ar trebui sa fie si sa actioneze ca parte a echipei de management, facand legatura dintre resursa umana si scopurile si politicile organizatiei.

Acest material nu isi propune sa fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele managementului resurselor umane deci, de cele mai multe, ori va prezenta informatii fara a se alatura unui punct de vedere sau altuia. Asta va trebui sa faceti dumneavoastra in raspunsurile la intrebarile ce insotesc acest material.

Acum as dori sa prezint alte cateva elemente principale ale managementului resurselor umane. Mai sus am prezentat cateva dintre obiectivele activitatii managementului resurselor umane. Acum voi spune cateva cuvinte despre modalitatile in care aceste obiective pot fi indeplinite. Mai intai, trebuie observat faptul ca toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. Sa luam, de exemplu " sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca". Cum operationalizam acest obiectiv? Mai intai, trebuie sa vedem care sunt factorii care genereaza satisfactie la locul de munca in organizatia noastra. Apoi, putem organiza o ancheta in care sa aflam daca si cat de satisfacuti sunt angajatii nostri. Dupa ce avem factorii si stim cum stam in acest domeniu, trebuie sa vedem ce putem face pentru a imbunatati situatia - deci cream un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici si de proceduri/reguli. Relatia dintre aceste elemente este aratata de figura 1.

Politicile reprezinta niste prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii si zone in care au existat probleme in trecut sau pentru domenii in care se prevad probleme pentru viitor. Pentru ca aceste prevederi exista, managerii stiu, in mare, ce au de facut in cutare sau cutare situatie. Asigura o oarecare consistenta comportamentului si permit managerilor sa se concentreze asupra acelor probleme care reprezinta domeniul lor de expertiza. Repet, politicile sunt prevederi generale, care ne spun in linii mari cum ar trebui sa actionam si ce ar trebui sa facem in anumite domenii

Figura 1. Relatia obiective-politici-proceduri

Insa se pare ca inca avem o problema: nu am scapat de generalitate. Plonjonul in concret este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezinta directii specifice pentru actiune. Ele ne spun cum anume sa intreprindem a anumita activitate. In organizatiile mari, procedurile sunt colectate si adunate in manuale. De exemplu, McDonald's are un manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie sa stie un angajat: cat de plin sa fie paharul de suc, cand se face aprovizionarea cu cartofi, cati cartofi prajiti ies dintr-un litru de ulei, etc. In administratia publica nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este putin diferita de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu cat activitatea unei organizatii este mai complexa, cu atat este mai greu sa intocmesti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situatie. Avand in vedere gradul extrem al complexitatii activitatii administratiei publice, putem spune ca este virtual imposibil alcatuirea unui asemenea manual pentru intreaga activitate. Pentru unele departamente si pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.

INTREBARI

Care este diferenta dintre "resursa umana" si "personal" si de ce este importanta pentru activitatea de management al resurselor umane?

Cate dintre cele 8 obiective amintite in capitolul precedent sunt atinse/realizate in organizatia in care lucrati?

Alegeti 3 obiective si incercati sa le operationalizati, sa vedeti cum ati putea pune la cale un plan de atingere a lor in organizatia in care lucrati.

Care dintre cele trei modele de reforma a activitatii DP in domeniul public credeti ca se poate aplica in sistemul adminjistrativ romanesc de astazi? Argumentati raspunsul.

Care dintre cele trei modele de reforma considerati ca ar fi ideal pentru administratia publica? Argumentati raspunsul.

Care dintre domeniile organizatiei in care lucrati se preteaza la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?

Care dintre domeniile organizatiei in care lucrati nu se preteaza la elaborarea unui manual de reguli? De ce?

Dati trei exemple de politici aflate in vigoare in organizatia dvs.