MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Introducere in MRU

Conceptul de MRU

"In centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse: terenuri, cladiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanta secundara.

MRU pp imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor, in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. In acest sens, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia sis a recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat, ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu success a MRU pp existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

Definitii ale MRU

Functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale.

Functiunile care permit organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficienta.

Abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a organizatiei.

Fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului. (este invers, pt angajatorul stabileste obiectivele pe care angajatii trebuie sa le indeplineasca)

Implica toate deciziile si practicile manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pt organizatie. (motivari:lauda, premii in bani, plata unor servicii in favoarea angajatului si a familiei).

Reprezinta o serie de decizii care afecteaza relatia dintre angajati si patron, precum si alte parti interesate. (exista rel intre angajati care sunt inaintea rel angajat-patron)

Reprezinta o serie de decizii referitoare la relatia de angajare care influenteaza eficacitatea angajatilor si a organizatiei.

Ansamblul activitatilor de ordin operational si de ordin energetic care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare.

Cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezv socio-umana.

Ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, in general.

Complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a "capitalului uman", in scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor.

Ansamblul deciziilor care afecteaza relatia dintre principalii parteneri sociali-patronul si angajati- menite sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice.

Reprez un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.

RU se ocupa cu normarea muncii (timp pt schimbare, timp pornire, timp pt prelucrare.)

Obiective ale activitatii de personal din cadrul MRU

Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are 2 categ de obiective:

obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea RU (ce vreau sa realizez);

obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca.(cum sa ajung sa realizez, prin ce mijloace)

Obiective ale MRU intr-o intreprindere

Integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale intreprinderii prin corelarea dezv umane si sociale, cu restrictii economice ale unitatii.

Administrarea personalului:

a)     inreg personalului: intocmirea dosarelor individuale, a fiselor de baza, intocmirea satsfactiilor aferente, inreg miscarilor de personal, etc;

b)     aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in intreprindere;

c)     - administrarea remuneratiilor, fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor (retinerilor) din partea salariatilor, etc;

- calculul unor chelt sociale pt somaj, pensie, sanatate.

- calculul si repartizarea unor avantaje sociale, propuse pt salariati, etc;

3. Gestiunea personalului:

a) intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca (cantitativ, calitativ - pe specializari, calificari, etc)

b) recrutarea personalului

c) incadrarea personalului

d) proceduri pt evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa

e) elab unor planuri privind promovarea si mutarea (schimbarea) a personalului, etc

4. Calculul costurilor cu personalul

a) determinarea diferitelor chelt cu personalul in fct de sistemele de remunare

b) elaborarea bugetului costurilor personalului

5. Formarea personalului

a) stabilirea nevoilor pt formarea profesionala;

b) elab planului de pregatire profesionala a salariatilor;

c) aplicarea prevederilor din planul de formare profesionala;

d) evaluarea rezultatelor obtinute;

6. Dezvoltarea sociala

a) organizarea muncii in cadrul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca;

b) definirea posturilor de lucru;

c) adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii, la modificari ale volumului de activitate al intrepriderii in raport cu cerintele pietei;

d) aplicarea unor metode participative ( cercuri de calitate );

e) dezv unor instrumente de participare financiara (actionariat din partea salariatilor);

7. Informarea si comunicarea necesita oferirea unor elemente sintetice si periodice, atat conducerii unitatii, cat si salariatilor, privind intreprinderea , personalul sau, evolutiile tehnologice, comerciale si umane in cadrul unitatilor, etc. In acest scop se practica difertite mijloace: jurmalul intreprinderii, afisajul, sisteme audio-vizuale, sustinerea de conferinte, etc.

8. Imbunatatirea conditiior de munca trebuie sa preocupe prioritar conducerile unitatilor economice astfel incat sa se asigure usurarea muncii, conditiilor de securitate si igiena a muncii, etc.

9. Relatiile sociale necesita rezolvarea urmat probleme:

a) cine conduce reuniunile cu delegatii personalului(conducatorul intreprinderii sau titularul functiunii de RU);

b) cine conduce intalnirile cu sindicatele;

c) cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru;

d) cine se ocupa e alte negocieri(protectia sociala, sistemul de participare-actionariat al salariatilor, etc.);

e) examinarea revendicarilor salariatilor (salarii, cond de munca, cond de incadrare, etc);

f) rezolvarea reclamatiilor prezentate de catre reprezentantii personalului;

g) elab regulam de ordine interioara

Politica de Resurse Umane

Politica RU reprez un ansamblu de reguli care se regasesc in caietul de ordine interioara

Politica in dom RU,formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Pt aceasta este necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Stabilirea unei politici corecte in dom RU trebuie sa tina seama de importanta personalului dintr-o intreprindere, de raspunderea care revine conducerii, si de obiectivele intreprinderii in acest domeniu.

Cerintele unei politici eficiente in domeniul RU pot fi sintetizate astfel:

- integrarea MRU in managementul intreprinderii (cel mai important criteriu);

- obtinerea adeziunii intregului personal (trebuie incercat sa se intocmeasca un regulament care sa satisfaca intreg personalul);

- actionarea la toate nivelurile (toti angajatii trebuie tratat la fel de corect);

- asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat (stimulkarea tuturor angajatilor, la fel, fara diferente);

- recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

- stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;

- antrenarea in prcesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala.

Responsabilitatea MRU

Responsabilitatea MRU revine atat managerilor superiori, cat si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotaratoare pt succesul organizational. Punctele de contact dintre cele 2 elemente responsabile de activitatea de personal reprez limitele care determina cine si ce face in diferitele activitati ale MRU. Responsabilitatile concrete in acest domeniu se stabilesc de catre fiecare intreprindere, in fct de misiunea si specificul activitatii. Pt a se obt rezultate notabile este necesar ca activitatilor privind MRU sa li se acorde o maxima importanta, iar seful acestui departament     sa fie subordonat managerului general.

Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale RU, stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si depart de RU.

Managerul depart de RU are responsabilitatea promovarii unei conceptii corecte asupra continutului activitatilor domeniului condus.

Principalele responsabilitati ale depart de RU sunt urmat:

recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;

elaborarea programelor de calificare si perfectionare adecvate obiectivelor intreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri scazute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul intregului personal pt propria activitate;

integrarea rapida a noilor angajati ;

elaborarea programelor de cariera pt toti managerii intreprinderii

Organizarea interna a departamentului de RU

Modalitatile concrete de org a depart de RU de caract prin continutul si modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea interna se stabilesc domeniile de actiune, atributiile si responsabilitatile pt fiecare persoana si grup de munca.

Departmanetul poate desfasura activitati in urmat domenii:

personal, incluzand recrutarea, selectia, incadrarea si promovarea, gestionarea cartilor de munca, evidenta salariatilor;

invatamant, cuprinzand pregatirea personalului, specializarea, si perfectionarea acestuia;

salarizare, (stabilirea drepturilor salariale, motivare si promovare);

normarea muncii, (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea performantelor);

analiza muncii, la nivel individual si pe ansamblul firmei.

Atributiile departamentului de RU

Principalele atributii ale depart de RU, sistemate pe domenii de activitae, sunt prezentate in tabrlul urmat:

Tipuri de personal

Activitatile desfasurate in domeniul RU intra in sfera de competenta a unui mare nr de persoane, de la executiv pana la personalul de birou, putand fi grupate pe urmatoarele niveluri de personal:

executiv: acea parte din personal care pune in practica hotararile unui for superior (ex: vicepresedintele cu RU, directorul de personal; pt o societate pe actiuni:directorul, seful de sectie);

functional, pe baza caruia se desfasoara buna activitate a intreprinderii (contabil, depart RU);

specialisti, sunt putini la nr si se gasesc in departamente de creatie (ingineri care aduc modele noi, inoveaza, schimba, transforma);

de birou, de obicei oameni cu studii medii care se ocupa mai mult de documente (functionari din cadrul departamentelor, secretarele, etc.)

Resursele umane ca subsistem al sistemului firmei

Analiza unei firme ca sistem pune in evidenta functia de personal si subsistemul RU, precum si relatiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.

Subsistemul RU poate fi descris prin urmat caracteristici proprii:

caracteristici dimensionale: include marimea sau extinderea subsistemului (cati oameni sunt in componenta serviciului de RU), structura sociologica, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinala, structura atitudinala si costul pt constructia initiala a subsistemului;

caracteristici functionale, care vizeaza productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuatia si gradul de participare la proces (ce au de facut acei oameni).

Etapele realizarii subsistemului RU

Functia de personal cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman avand drept obiective principale:

conceperea sistemului este strans legata de obiectivele firmei si se bazeaza pe o abordare strategica, din perspective generalizarii RU, constand in: analiza sarcinilor de productie, determinarea tehnologiilor, identificarea cerintelor orientate catre performantele individuale, stabilirea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor (trebuie sa vedem cu ce utilaj lucram, ce trebuie sa faca persoana care va fi angajata, sa se tina cont de performantele personale, fluidizarea procesului de fabricatie);

proiectarea sistemului consta in: stabilirea sarcinilor partiale (prin descrierea si analiza posturilor); gruparea elementelor subsistemului in substructuri automate si subsistemul om-masina; constituirea grupurilor de munca pt operatiuni normale; determinarea cantitativa si calitativa a subsistemului RU; determinarea costurilor pt proiectarea subsistemului;proiectarea comunicatiilor interumane si a sistemului informational propriu (daca se reuseste gruparea in subsisteme, nu este bine.Trebuie sa ne gandim la necesitatile fiziologice a intregii linii, deci linia sa poata functiona si fara un muncitor. Trebuie sa se realizeze o buna comunicare intre sefi si subalterni);

realizarea subsistemului consta in: recrutarea, orientarea preliminara, selectia, orientarea finala si instruirea personalului conform conceptiei proiectate (intrebati muncitorii unde le-ar placea sa lucreze, daca realizarea subsistemului se face bine vor fi reduse anumite subpuncte din alte etape);

utilizarea optima consta in: repartizarea pe subsisteme a personalului si formarea grupurilor de munca, adaptarea organizationala, permanenta si integrarea in procesele de productie, stabilizarea si formarea personalului, dezvoltarea angajatilor si motivarea lor;

intretinerea si functionarea consta in: recrutarea, selectia, instruirea si evaluarea personalului, asigurarea securitatii si climatului de munca, aplicarea eficienta a managementului conflictelor, realizarea echitatii si evitarea discriminarilor;

dezvoltarea subsistemului RU consta in: evaluarea dinamicii cerintelor sociale, implicatiile modificarii cerintei sociale asupra profilului si structurii firmei, implicatiile introducerii progresului tehnic general si tehnologic, evaluarea noilor cerinte, evaluarea posturilor, determinarea evaluatiei cantitative si calitative a RU, elaborarea de programe pt dezvoltare, formare si perfectionare.

Tipuri de structuri in organizarea departamentului de Resurse Umane

1. Organizarea functionala consta in gruparea activitatilor de personal pe principalele activitati componente, in functie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. De ex., pot fi constituite grupa de recrutare si selectie, grupa de salarizare si grupa de integrare la locul de munca, etc. O astfel de structura permite o mai buna specializare si informare, dar pp o calificare mai buna personalului de executie, care sintetizeaza informatiile cu caracter de decizie, emise de specialisti.

Organizarea matriceala

2. Organizarea matriceala consta in combinarea structurii functionale cu structura pe proiecte, cumuland avantajele si diminuand dezavantajele modelelor respective. In cadrul acestui tip de structura exista diviziuni functionale, care formeaza structura verticala si diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din membri ai diviziunilor functionale. Odata ce proiectul este realizat, echipa respectiva se dizolva, membrii acesteia revenind in compartimentele de origine.

Recrutarea si angajarea resurselor umane

Structura interviului

Pregatirea pentru un interviu de angajare pentru un post

I. Autoevaluarea

Autoevaluarea consta intr-o lista in care se trec punctele forte si punctele slabe (a nu se confunda cu ce ne place sau nu sa facem).

Autoevaluarea are ca scop:

1. Fixarea punctelor de interes in cariera personala, prin intermediul autoevaluarii o persoana isi poate da seama daca corespunde sau nu postului pt care vrea sa candideze.
2. Creste increderea in fortele proprii, dar nu inseamna gasirea doar a punctelor forte. Punctele slabe trebuie analizate atent pt a putea raspunde in cadrul interviului.
3. Dezvolta instrumente necesare pt sustinerea unui interviu.

II. Cultivarea (dar nu exagerata) a aspectului general, modul de comportament, mimica si limbajul corpului, astfel:

pozitia corpului trebuie sa fie dreapta, dar nu rigida, comoda, dar nu tolanita;

stransul mainii trebuie sa fie hotarat;

mimica fetei: privire directa in ochii intervievatorului (daca sunt mai multi, e privit cel care adreseaza intrebarile). Se poate asocia privirea, strangerea mainii cu un zambet placut, darn u permanent, sin u cu hohote de ras;

in timpul interviului trebuie sa stii ce si cum raspunzi.

Pregatirea si dezvoltarea propriei cariere

Instruirea angajatilor are 2 functii importante: utilitatea si motivarea.

Utilitatea se refera la faptul ca instruirea ofera oamenilor sentimental de incredere in competentele profesionale, stapanirea de sine si cresterea satisfactiei de munca.

Motivarea se refera la faptul ca aceste rezultate nu pot fi obtinute daca sistemul de pregatire este receptionat de salariati ca o obligatie, daca nu este relevant pt nevoile lor de lucru, sau daca nu ofera nici o perspective in cariera

Dezvoltarea resurselor umane

Functia de dezv a RU cuprinde urmat activitati:

1.Formarea si perfectionarea angajatilor, are drept scop identificarea, aprecierea, si facilitatrea dezvoltarii competentelor cheie (prin instruire planificata), care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare

2. Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei.

Putem identifica noua stadii in cadrul ciclului de viata al carierei:

3. Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.