Managementul stresului

MANAGEMENTUL STRESULUI

Stresul profesional constituie o problema majora, ce implica o multitudine de costuri asupra indivizilor, organizatiilor si societatii.

Definirea stresului este inca o problema controversata. O definitie comuna ar putea fi urmatoarea - o stare de dezechilibru intre posibilitati si deziderate, capacitati si cerinte, dorinte si realitate.

Un proverb american la care am mai facut referire spune ca "trebuie sa-ti fixezi standardele atat de sus incat sa te motiveze, dar nu atat de inalt incat sa te descurajeze". Putem deci considera ca stresul este generat in primul rand de fixarea necorespunzatoare a obiectivelor.

Preocuparile privind efectele si consecintele stresului ocupational asupra productivitatii, absenteismului, problemelor legate de sanatate au crescut foarte mult in ultimele decenii, inregistrandu-se eforturi sustinute pentru identificarea cauzele si consecintele stresului profesional [Cooper si Cartwright, 1994; Karasek si Theorell, 1990 Quick, Nelson si Hurrell, 1997]. Astfel, numeroase studii au legat stresul ocupational de reducerea satisfactiei profesionale, scaderea performantei la locul de munca, datorita influentei diferitilor factori cum sunt: problemele legate de sanatate, absenteismul, accidentele industriale, consumul de alcool si droguri, precum si anumite comportamente neproductive, cum sunt: furtul, distrugerea proprietatii, a echipamentelor, raspandirea unor zvonuri [Ryland si Greenfeld, 1991].

Un studiu al companiei americane Northwestern National Life Insurance a evidentiat faptul ca proportia persoanelor care indica un nivel ridicat de stres s-a dublat intre anii 1985-1990. Dintre cei chestionati, 69% au relatat ca productivitatea a fost redusa de nivelurile ridicate ale stresului, in timp ce 14% au raspuns ca stresul la locul de munca i-a determinat sa renunte sau sa-si schimbe locul de munca. Astfel, numarul persoanelor care au evocat numeroase imbolnaviri datorate stresului a crescut de la 13% la 25%. Angajatii cu nivel ridicat al stresului au acuzat mai multe probleme medicale determinate de stres. Efectele stresului ocupational asupra absenteismului si fluctuatiei de personal a fost evidentiata in acelasi studiu [Northwestern National Life, 1991], 17% dintre participanti au relatat pierderea uneia sau mai multor zile de munca pe an datorita stresului profesional. Intr-un studiu similar realizat pe 1200 de angajati cu norma intreaga din sectorul privat, 40% au subliniat ca slujbele lor sunt 'foarte' sau 'extrem' de stresante [Northwestern National Life, 1992]. Persoanele care percepeau munca pe care o prestau ca fiind foarte stresanta erau persoane care munceau frecvent dupa program (62% versus 34%), se gandeau sa-si schimbe serviciul (59% versus 26%), prezentau un randament scazut (50% versus 19%), sufereau de probleme medicale determinate de stres (55% versus 21%) comparativ cu persoanele cu niveluri mai reduse de stres.

Initial, efectele stresului au fost recunoscute printre managerii de nivel inalt si etichetat ca 'stres executiv'- presiunea determinata de mentinerea carierei la nivelul cel mai ridicat in ierarhia manageriala. Ulterior, cercetarea a vizat si baza piramidei organizationale.

Simptomele stresului ocupational sunt dificil de identificat la un nivel organizational. Imbolnavirile si incidenta accidentelor reprezinta indicatorii altor influente in afara stresului profesional, iar imbolnavirile generate de stres reprezinta doar o fractiune din costurile stresului. Considerand efectele comportamentale in termeni de crestere a latentei, nerespectarea termenelor limita de realizare a sarcinilor de munca, greseli datorate neatentiei, dificultati in luarea deciziilor, acestea vor afecta performanta si eficienta la nivel organizational [Cooper si colab., 1988]

Desi intensificarea studiilor ce vizeaza stresul la locul de munca a ajutat la identificarea surselor majore generatoare de stres ocupational [Quick, 1997], definitiile stresului profesional si operationalizarea acestuia difera de la un studiu la altul [Kasl, 1978; Schuler, 1980]. Multe dintre aceste ambiguitati conceptuale sunt determinate de confuzia care se face uneori intre expunerea la o situatie stresanta si rezultate, sau intre expunerea la o situatie stresanta si consecintele stresului asupra comportamentului si sanatatii angajatilor [Schuler, 1991].

Multi oameni accepta faptul ca stresul este o cauza majora a problemelor de sanatate. In ciuda a numeroase studii, exista multe intrebari care nu au inca un raspuns adecvat:

Ce este stresul?

Cum il masuram?

Ce dovezi exista ca stresul are impact asupra sanatatii individului?

Care sunt consecintele fizice si psihologice ale stresului?

De ce unii indivizi rezista situatiilor stresante, in timp ce altii sufera din punct de vedere fizic si psihologic? [Kaplan, 1993].

1 Definirea stresului ocupational

Pentru a clarifica neincrederea cercetatorilor privind stresul profesional, [Murrel 1978] propune un concept de stres profesional in trei faze: cauza, efect si rezultat. Cu scopul de a evita orice ambiguitate, afirma autorul, termenul de presiune va fi folosit ca sinonim pentru 'stres' pentru a descrie situatii externe individului; termenul de tensiune va fi folosit ca sinonim al celui de 'stres' pentru a descrie efectele presiunii asupra individului, iar incapacitatea de a rezista la aceasta presiune poate duce la o serie de consecinte (insatisfactie, degradarea starii de sanatate).

Stresul este un fenomen subiectiv si reactiile indivizilor la evenimentul stresant pot varia foarte mult. Tensiunea este vazuta prin prisma reactiilor psihologice, fizice sau emotionale ale individului la stres. Simptomele au fost interpretate diferit, dar ele pot fi generalizate, incluzand deficit cognitiv, tulburari emotionale, tulburari comportamentale, boala fizica. Simptome sunt determinate de natura sursei de stres, istoria confruntarii personale cu evenimente stresante si contextul in care stresul apare [Breakwell si Spacie, 1997].

Stresorii sunt 'situatii sau evenimente din mediu, potential capabile sa produca o stare de stres' si tensiunile sunt 'simptomele sau indicii stresului' sau ceea ce uneori se refera la rezultatele experimentarii stresului [Greenhaus si Parasuraman, 1986, cf. Dunseath, Beehr si King, 1995]. Stresul ocupational este specific mediului de munca si tinde sa devina un termen global utilizat pentru a descrie stresorii, conditiile de mediu care cauzeaza dificultati individului si au efecte negative asupra starii individului.

[Breakwell si Spacie 1997] definesc stresul ca fiind determinat de confruntarea individului cu cerinte, sarcini pe care le gaseste imposibil de realizat. Cerintele solicita actiune fizica, prelucrare informationala a diferitelor aspecte ale sarcinii si reactii emotionale. Caracteristica fundamentala este aceea ca individul se simte incapabil sa realizeze acele sarcini.

Stresul poate fi definit in termenii a trei caracteristici cheie:

Este un aspect in general negativ.

Este o calitate perceputa de individ ca fiind personala. De exemplu, ceea ce o persoana considera ca fiind o oportunitate de autonomie a muncii, o alta persoana poate considera ca o ambiguitate de rol.

Este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate. Vorbind in general, indivizii fac fata diferitelor presiuni pe care le intalnesc, insa cu timpul capacitatea lor de a le face fata se poate diminua, rezultand o stare de stres [Cooper, 1988].

O serie de cercetatori din domeniul academic si al psihologiei industriale accepta urmatoarea definitie a stresului profesional: Stresul profesional este o calitate negativ perceputa, care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres, avand consecinte negative asupra sanatatii mintale si fizice.

Baum 1981] definea stresul ca fiind 'un proces in care evenimente din mediu sau forte externe, numite stresori, ameninta existenta organismului si starea de bine a unei persoane.' Cand o persoana nu este capabila a face fata unei situatii, poate experimenta o diminuare a starii de bine.

2 Costurile stresului

Cercetarile asupra simptomelor stresului subliniaza faptul ca stresul deterioreaza functionarea sociala, psihologica si fizica a individului. Persoanele care experimenteaza stresul sunt mult mai predispuse sa indice anumite schimbari psihologice (ex. anxietate si iritabilitate la serviciu si acasa, greseli tehnice mai frecvente si rationamente gresite).

Deoarece stresul pare sa slabeasca sistemul imunitar, persoanele stresate sunt mai susceptibile la imbolnaviri. Efectele fizice pe termen lung ale stresului includ boli cronice, boli cardiovasculare, atacuri de astm. Stresul prelungit este asociat cu schimbari comportamentale cum sunt cresterea abuzului de substante, de obicei, alcool si poate duce la divorturi si moarte prin suicid.

Se pune intrebarea: 'Ce costuri platesc organizatiile pentru incompatibilitatea dintre angajati si mediile lor de munca?'

Stresul profesional cauzeaza industriei americane pierderi anuale de 200 de miliarde de dolari, evaluate prin luarea in calcul a scaderii productivitatii, a cresterii absenteismului si cheltuielilor medicale ale organizatiilor, a costului asigurarilor si indemnizatiilor legale platite angajatilor in urma proceselor intentate organizatiilor pentru prejudicii cauzate de stres.

Constatarea acestor costuri pentru sanatate a stat la originea numeroaselor studii asupra stresului profesional, in diverse domenii de activitate si in diferite profesii.

Exista o serie de factori care contribuie la intelegerea stresului ocupational: evenimentele ce schimba stilul de viata, suportul social, evaluarea cognitiva a factorilor de stres, mecanismele de coping si de aparare ale individului.

Cercetatorii au considerat ca diferiti moderatori afecteaza relatia dintre stresori si evaluarea stresului si reactiile ulterioare la stres. Cei mai citati moderatori in literatura de specialitate sunt unitatea, coeziunea grupului, suportul social si increderea in lider [Farley, 1995].

Consecintele organizationale ale stresului pot include insatisfactie profesionala, fluctuatie de personal, intentia de a pleca din organizatie si scaderea performantei in munca [Lamerson si Kelloway].

Tabelul 1. Consecintele organizationale ale administrarii deficitare ale stresului [Quick si Quick, 1984]

Costuri directe    Costuri indirecte

Participarea

Absenteism    Moral scazut

Intarziere Motivatie scazuta

Greve si incetarea muncii Insatisfactie

Recompense

Performanta in munca

Calitatea productivitatii Relatii interpersonale reduse

Cantitatea productivitatii Distorsionarea informatiei

Accidente Neincredere

Calitatea relatiilor de munca Lipsa de respect

Decizii gresite Comunicare deficitara

Plangeri

3 Sursele de stres la locul de munca

Succesul oricarei interventii pentru a reduce impactul agentilor stresanti si a creste satisfactia, starea de bine a angajatilor, depinde de diagnoza corecta a stresului ocupational, deoarece stresori diferiti solicita interventii diferite.

Consecintele stresului profesional nu se limiteaza doar la angajatii cu statut social ridicat. Pentru a compara o meserie cu alta in termeni de stres, este esential a se cunoaste potentialii agenti stresanti [Cooper si colab., 1988]. Diferiti autori furnizeaza categorii diferite de stresori profesionali. Astfel, Cooper si colab. [1988] identifica sase categorii de potentiali factori de stres profesional:

Factorii intrinseci ai muncii;

Rolul in organizatie;

Relatiile de munca;

Dezvoltarea carierei;

Structura organizationala si climatul organizational;

Interrelatiile munca / familie.

Ivancevich si Matteson [1980] impart stresorii in patru categorii: mediul fizic, nivelul individual (o combinatie intre variabilele de rol si dezvoltarea carierei), nivelul de grup (relatii interpersonale) si nivelul organizational (o combinatie intre climatul organizational, structura organizationala, design-ul muncii si caracteristicile sarcinii). Exista o suprapunere intre aceste abordari, atat in termeni de categorii, cat si in ceea ce privesc stresorii ce apartin fiecarei categorii.

Pentru intelegerea stresului ocupational, cercetatorii [Cooper si colab., 1988][ au studiat acei factori care pot apartine muncii in sine (factorii intrinseci ai muncii) si anume: conditiile de munca deficitare, schimburile, orele suplimentare, nivelul de risc si pericol, implementarea de noi tehnologii, supraincarcarea sau subincarcarea muncii. La aceasta categorie, autorii au adaugat stresorii ce tin de rolul in organizatie, relatiile interpersonale, climatul si structura organizationala, dezvoltarea carierei si interrelatiile munca - familie.

3.1 Factorii intrinseci ai muncii

Fiecare loc de munca are propriile surse generatoare de stres. Spatiul fizic la locul de munca poate fi un factor potential de stres. Daca un birou este neechipat corespunzator, cu personal care necesita contacte cu diferite departamente din organizatie, pot apare retele de comunicare deficitare, rezultand ambiguitate de rol si relatii sociale deficitare. Astfel, se presupune ca managerii de la nivel superior au un control personal mai ridicat asupra stresorilor din mediu comparativ cu angajatii de la un nivel mai jos in ierarhia manageriala.

Exista o serie de factori de mediu care pot duce la stres profesional, incluzand lipsa resurselor fizice sau financiare, probleme cu colegii de munca, precum si conditii de munca neconfortabile (prea multa sau prea putina lumina, temperatura, zgomot, poluare etc.). La acestea se pot adauga alte aspecte ale mediului muncii, cum ar fi insecuritatea muncii, salariul redus, lipsa oportunitatilor de avansare in cariera. Oamenii difera in ceea ce privesc asteptarile pe care le au fata de tipul de mediu de munca. Astfel, o persoana nu se va astepta la un loc de munca linistit intr-un atelier de prelucrari mecanice, la fel ca intr-un birou de conducere.

Orele suplimentare. Un studiu efectuat asupra minerilor a evidentiat faptul ca muncitorii sub 45 de ani ce lucrau mai mult de 48 ore pe saptamana indicau un risc de deces datorita bolilor coronariene dublu fata de indivizii care lucrau maxim 40 de ore pe saptamana.

Risc potential. Un loc de munca ce implica risc sau pericol poate indica o crestere a nivelului de stres. Cand cineva este constient de un pericol potential, el este pregatita sa reactioneze imediat, individul se afla intr-o stare de alerta permanenta (fiind descris ca sindromul 'fuga sau lupta'). Indivizii care trebuie sa faca fata pericolelor fizice - pompierii, minerii, personalul din politie, soldatii - adesea pot indica niveluri reduse de stres, datorita antrenamentului si echipamentului adecvat in confruntarea cu situatii de urgenta.

Tehnologie. Strategia de a tine pasul cu dezvoltarea tehnologica reprezinta o sursa de stres pentru managerii din tarile in curs de dezvoltare, dar nu numai (si pentru managerii din Japonia, Marea Britanie).

Supraincarcarea muncii. Incarcarea muncii este una dintre cele mai importante surse de stres ocupational. Cercetatorii au descris doua tipuri de supraincarcare. Cand o persoana simte ca are prea mult de lucru intr-un timp scurt, ea sufera de ceea ce se numeste 'supraincarcare cantitativa'. Aceasta apare, in special, atunci cand exista un control redus asupra activitatii pe care o realizeaza o persoana. Cand nu este o problema de timp, ci de lipsa a antrenamentului sau abilitatii de a efectua activitatea respectiva, persoana va experimenta 'supraincarcare calitativa'. Diferenta intre supraincarcarea cantitativa si cea calitativa poate fi exemplificata prin urmatoarea situatie: a se confrunta cu prea multe situatii decizionale de rutina intr-o zi reprezinta o supraincarcare cantitativa a muncii, in timp ce a se confrunta cu situatii decizionale noi, in conditii de incertitudine sau risc, poate reprezenta o supraincarcare calitativa a muncii unui manager.

Subincarcarea muncii. Subincarcarea muncii este asociata cu munca repetitiva, de rutina, plictiseala si sub-stimularea, ceea ce a dus la concluzia ca acesti factori contribuie la aparitia diverselor probleme legate de sanatate. Pilotii, controlorii de trafic aerian, muncitorii din centralele nucleare se confrunta cu un aspect special al subincarcarii muncii. Ei se confrunta cu perioade lungi de timp in care au foarte putin de lucru, existand insa posibilitatea aparitiei unei situatii de urgenta, de criza la care trebuie sa reactioneze prompt si operativ.

3.2 Rolul in organizatie

Cand rolul unei persoane intr-o organizatie este clar definit si cand asteptarile individului si cele ale managerului nu sunt in conflict, atunci stresul poate fi redus la un nivel minim. Exista insa trei factori - ambiguitatea de rol, conflictul de rol si responsabilitatea pentru altii - care sunt surse majore de stres in orice organizatie.

Ambiguitatea de rol. Apare atunci cand rolurile sau responsabilitatile unei persoane sunt slab definite, cand indivizii nu au o imagine clara asupra obiectivelor muncii, asteptarilor colegilor de munca, scopului si responsabilitatilor muncii pe care o presteaza. Aceasta se intampla des atunci cand seful nu specifica angajatului care este rolul sau. Individul nu stie care sunt recompensele, indiferent cat de bine isi indeplineste munca. Ivancevich si Matterson [1980] accentueaza cateva dintre activitatile care creeaza ambiguitate de rol: primul loc de munca, promovarea sau transferul, schimbarea in structura organizatiei. Indicatorii stresului determinat de ambiguitatea de rol sunt: dispozitie depresiva, scaderea stimei de sine, insatisfactia legata de viata sociala a angajatului, motivatie redusa pentru munca, intentia de a pleca din organizatie.

Conflictul de rol. Apare atunci cand un individ este in conflict cu cerintele muncii sau faptul ca trebuie sa indeplineasca anumite sarcini pe care nu doreste sa le faca, sau cand munca este incompatibila cu standardele personale ale angajatului sau trebuie sa indeplineasca sarcini pe care individul le considera ca nu sunt legate de locul sau de munca. Cercetatorii au aratat ca acest conflict de rol determina insatisfactie profesionala si niveluri de anxietate ridicate [Ivancevich si Matteson, 1980].

Responsabilitatea. Chiar cand exista timp suficient, deprinderile necesare si abilitatea de a indeplinii activitatea respectiva, natura specifica a responsabilitatilor muncii poate fi o sursa de stres. Prea multa sau prea putina responsabilitate la locul de munca poate constitui o sursa de stres profesional. Un anumit nivel de stres poate sa apara atunci cand managerul trebuie sa evalueze subordonatii pentru cresteri salariale, promovari sau concedieri. Lipsa responsabilitatii sau autoritatii poate fi de asemenea stresanta, mai ales la locurile de munca cu cerinte ridicate; de exemplu, un angajat se poate afla in pozitia de a vedea lucrurile care merg prost, dar care ar putea fi imbunatatite, insa nu dispune de autoritatea de a face aceste schimbari sau de a exprima o opinie. Responsabilitatea nu ar trebui sa fie o sursa de stres, evidentiind faptul ca o persoana dispune de libertatea de a lua decizii. Se vorbeste de doua tipuri de responsabilitate: responsabilitatea pentru oameni si responsabilitatea materiala care vizeaza aspecte precum bugetul, echipamentele etc. A fi responsabil pentru oameni inseamna a petrece mai mult timp in interactiune cu ei, a discuta problemele cu care se confrunta subordonatii.

3.3 Relatiile de munca

Interactiunea cu sefii, subalternii, colegii de munca, poate afecta modul in care angajatii se simt la sfarsitul unei zile de munca. Este vorba despre stresul legat de calitatea raporturilor umane intretinute de superiorul ierarhic, cu subordonatii si colegii de munca. Cartwright si Cooper [1997] au aratat ca neincrederea in colegi este legata de ambiguitatea de rol, comunicarea deficitara si tensiunea psihologica ce se manifesta in satisfactie profesionala redusa si sentimentul ca locul de munca reprezinta o amenintare pentru starea de bine a angajatului. Exista trei categorii de relatii critice la locul de munca: relatia cu superiorul, relatia cu subordonatii si relatia cu colegii.

Relatia cu seful. Pentru a intelege modul in care angajatii pot relationa cu seful, este important a se identifica diferitele tipuri de sefi. Cooper si colab. [1993] au gasit ca exista prototipuri diferite de sefi: seful autoritar, seful agresiv, seful sovaitor si managerul democratic. Lipsa de consideratie acordata de superior subordonatilor sai se traduce la acestia printr-un sentiment de tensiune sporita la locul de munca.

Relatia cu subordonatii. Modul in care un manager supervizeaza munca altora a fost considerat intotdeauna un aspect important in munca acestuia. Inabilitatea de a delega sarcini reprezinta o critica comuna la adresa unor manageri. Dezechilibrul intre puterea formala si cea reala, pierderea statutului personal, erodarea autoritatii, refuzul subordonatilor de a participa la realizarea anumitor sarcini, sunt surse potentiale de stres pentru manageri.

Relatia cu colegii. Competitia si rivalitatea dintre colegi sunt surse de stres, insa acesta poate fi cauzat nu numai prin presiunea relatiilor profesionale, ci si prin lipsa de sustinere a colegilor in situatii dificile. Sustinerea sociala reprezinta un punct critic in pastrarea sanatatii si starii de bine a angajatului, precum si a atmosferei din organizatie si eficientei acesteia.

3.4 Dezvoltarea carierei

O serie de probleme pot sa actioneze ca potentiali factori de stres pe parcursul vietii. Surse potentiale de stres in primii ani ai carierei profesionale sunt: ambiguitatea si incertitudinea, preocuparea privind stabilirea identitatii individului in organizatie, intelegerea sistemului de recompense. Lipsa securitatii muncii, frica de redundanta, evaluarea performantelor si pensionarea pot determina presiune si tensiune psihica. Frustrarea determinata de ajungerea in varful carierei sau promovarea pe un post poate determina un nivel de stres ridicat. Persoanele care sufera de 'stresul carierei' indica adesea un nivel de insatisfactie profesionala ridicata, mobilitate a muncii, performanta scazuta in munca, relatii interpersonale deficitare la locul de munca. Studii efectuate in marina americana pe un esantion de 1000 de persoane arata ca orice decalaj in promovarile de personal si, in consecinta, orice frustrare, au facut sa creasca incidenta tulburarilor psihologice [Stora, 1999].

3.5 Structura organizationala si climatul organizational

Simpla apartenenta la o organizatie poate prezenta amenintari pentru un individ, in sensul ingradirii libertatii si autonomiei. Subordonatii se plang adesea de lipsa oportunitatilor adecvate de participare in procesul de luare a deciziilor in organizatie. S-a demonstrat ca neparticiparea la procesul muncii este un predictor semnificativ al tensiunii si stresului profesional, concretizat in depresie, stima de sine redusa, absenteism, fluctuatie de personal. Participarea individului la procesul decizional poate determina cresterea sentimentului de investire in eficienta organizatiei, creand un sens al apartenentei si imbunatateste canalele de comunicare cu organizatia; acest fapt avand un impact esential asupra starii de bine a angajatilor [Sauter si colab., 1989].

Ivancevich, Matteson si Preston [1982] au examinat preponderenta a cinci agenti stresanti la trei niveluri manageriale (nivelul de baza, intermediar si superior). Cei cinci stresori identificati erau: supraincarcarea cantitativa a muncii, supraincarcarea calitativa a muncii, lipsa avansarii in cariera, relatiile cu seful si conflictul de rol. Diferente semnificative intre grupuri au fost identificate la patru categorii de stresori (nu la supraincarcarea calitativa a muncii). S-a aratat ca managerii de la nivelurile intermediare au raportat un nivel de stres mai ridicat comparativ cu managerii de la baza si varful ierarhiei.

3.6 Interrelatia munca - familie

Greenhaus si Beutell [1985] au identificat un model teoretic al conflictului de rol care sugereaza ca presiunile de la serviciu sau din familie pot accentua conflictul intre rolul de munca si rolul in familie. Astfel, autorii identifica trei modalitati ale presiunii de rol care pot fi incompatibile: (1) timpul acordat unui rol poate diminua timpul acordat altor roluri; (2) tensiunea resimtita intr-un rol se poate generaliza si (3) comportamentul corespunzator unui rol poate deveni disfunctional intr-un alt rol. Variabilele care au impact asupra timpului, tensiunii si comportamentului pot accentua conflictul munca - familie. Asadar, acest model presupune ca orice caracteristici ale rolului care afecteaza timpul acordat implicarii persoanei intr-un rol, tensiunea si comportamentul specific rolului pot determina un conflict intre acel rol si alte roluri.

Managerii cu un nivel ridicat al stresului indica o implicare mai redusa in problemele familiei si sunt mai predispusi sa aiba o casatorie nesatisfacatoare [Jackson si Maslach, 1982].

Stresul asociat cu reducerea activitatii si declinul poate contribui la strategii de coping organizational disfunctionale, incluzand centralizare necorespunzatoare, absenta planificarii pe termen lung, diminuarea procesului de retehnologizare, gasirea unui 'tap ispasitor', rezistenta la schimbare, scaderea moralului, emergenta unor grupuri de interes, lipsa credibilitatii in managerii de nivel superior, conflict, pasivitatea angajatilor.

4 Alte surse si factori de stres

Stresului ocupational i se asociaza alte surse si factori de stres, care se suprapun peste acesta, genarand situatia de ansamblu a individului.

Aceste surse sunt atat externe, legate de mediul extern, cat si interne, legate de trasaturi de personalitate ale individului.

In ceea ce privesc sursele externe, acestea sunt asociate diferitilor factori de mediu extern - economic (crize economice), politic (decizii politice care contravin propriilor interese), natural (calamitati naturale, dezastre ecologice, extreme ale unor factori meteorologici).

Personalitatea individului are, de asemenea, un rol major in determinarea nivelului de stres al acestuia. Dimensiunile stresului sunt influentate de catre stilul de gandire - gandire negativa, pesimism, nesiguranta in luarea deciziilor si stabilirea obiectivelor personale, constientizarea ulterioara a unei auto-aprecieri eronate etc.

5. Strategii anti stres

In scopul cresterii eficientei organizatiei se impune identificarea corespunzatoare a surselor si factorilor de stres specifici si a intensitatii acestora.

Strategiile recomandate in managementul stresului sunt urmatoarele:

• Imbunatatirea autocontrolului emotional si comportamental.
• Redefinirea prioritatilor, a criteriilor de evaluare si a scarii de valori personale in functie de conditiile de mediu si de necesitatile reale ale individului.
• Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea si temporizarea acestora in raport cu propriul potential reevaluat.
• Elaborarea unui program de imbunatatire a rezistentei fizice si psihice la factori de stres prin cresterea preocuparilor fata de propria sanatate.
• Ameliorarea manierei de abordare a problemelor si a modului de abordare a acestora.
• Analiza si modificarea conceptiei si comportamentului manifestate in raporturile cu celelalte persoane.
• Elaborarea unui program de adaptare, constienta si controlata la schimbari.
• Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cate ori este necesar.

La nivelul organizatiei, managementul stresului implica:

• Proiectarea rationala a posturilor de lucru, definirea clara a responsabilitatilor si acordarea unui grad corespunzator de autonomie in realizarea sarcinilor de serviciu.
• Evaluarea performantelor fiecarui angajat pe baza unui program bine precizat si general valabil.
• Elaborarea unui program de dezvoltare si promovare profesionala in concordanta cu capacitatile angajatilor.
• Crearea conditiilor de dialog pe probleme profesionale si personale intre angajati si specialistii din departamentul de resurse umane al organizatiei.
• Motivarea angajatilor ce manifesta disponibilitate pentru efort si performanta, in vederea incurajarii loialitatii acestora fata de organizatie.

In tabelul 2. prezentam o sinteza a principalelor surse si factori de stres.

Tab. 2