METODE DE DETERMINARE A NECESARULUI DE PERSONAL

METODE DE DETERMINARE A NECESARULUI DE PERSONAL

1. Principii de organizare

Drucker (1968) arata ca 'prin simpla ei prezenta, o structura de organizare buna nu atrage dupa sine si o performanta pe masura una proasta, in schimb, face imposibile orice performante bune'. Ganditi-va cum evolueaza o organizatie, in cazul nostru o organizatie comerciala, de la infiintarea ei ca mica intreprindere pana cand ajunge, la maturitate, o mare organizatie. Exemplul urmator, in care este vorba de un produs industrial, ne va ajuta, speram, sa aratam natura problemelor cu care se confrunta managerii de vanzari atunci cand trebuie sa organizeze activitatea de vanzari, dand un plus de realism discutiei prin faptul ca se refera la o situatie dinamica, care demonstreaza foarte bine unul din mijloacele de aplicare practica a teoriei si a principiilor discutate in acest capitol.

In prima faza, apare o mica intreprindere formata dintr-un patron, care indeplineste si functia de director executiv, si un mic numar de lucratori. Caile de co­municare sunt scurte si directe, fara sa existe nici o problema de organizare. Gratie unor produse bine acceptate de piata, firma trece printr-o perioada de crestere rapida. Sunt angajati specialisti in vanzari, care au rolul sa-i informeze si sa-i convinga pe clienti si pe distribuitori de caracteristicile deosebite ale produselor firmei.

Incep acum sa apara probleme la controlul operatiilor, inclusiv legate de agentii de vanzari, a caror principala misiune este sa-i deserveasca pe intermediarii care vand pro­dusele firmei utilizatorilor.

Procesul de crestere continua, atat datorita extinderii interne, cat si integrarii cu alte companii, aparand acum o structura mult mai formalizata, capabila sa faca fata noii di­mensiuni a activitatii economice. Marimea absoluta a firmei continua sa creasca, dar rata de crestere se reduce la un nivel moderat. Agentii de vanzari isi vand in continuare produsele intermediarilor, dar din ce in ce mai mult se asteapta din partea lor sa atraga comenzi din partea intermediarilor si a utilizatorilor produselor respective, pentru a ajuta firma sa-si mentina cota de piata in fata asaltului concurentei.

In sfarsit, organizatia, care are acum un personal de vanzari format din 50 persoane, are o pozitie bine consolidata pe piata. Cresterea a devenit insa comparativ lenta, in timp ce costurile cu vanzarea au crescut. Apar acum probleme cu asigurarea controlului intr-un sistem de organizare atat de divers, de tip multiproduct. In aceasta faza, aparitia problemelor legate de organizarea personalului de vanzari depinde adesea de circumstante particulare, cum ar fi conditiile pietei, acceptabilitatea produselor sau presiunea creata de concurenta. Cu­noasterea teoriei organizarii si a rolului specific jucat de vanzare ajuta intr-o oarecare masura la solutionarea acestor probleme.

Sa luam, pentru inceput, teoria organizarii. Exista sase concepte de care ar fi de dorit sa se tina seama intr-o organizatie:

Structura de organizare trebuie sa fie orientata spre marketing. Exemplul anterior a aratat ca, intr-o companie mica, nevoia de a deservi clientii si de a le satisface nevoile este fundamentala, chiar daca resursele limiteaza ceea ce se poate face in acest sens. Managerii din esaloanele superioare ale marilor organizatii ajung sa se distanteze de clienti, pierzand de multe ori contactul strans necesar pentru o adevarata orientare spre marketing. Un pericol care apare pe masura ce cresc dimensiunile companiei este ca se ajunge la o forrna de organizare potrivita mai degraba pentru nevoile interne ale firmei, nu pentru a-l satisface pe client. Aceasta evolutie trebuie stopata la toate nivelurile si in toate functiile, fiind deosebit de important ca ea sa nu aiba loc in randul personalului de vanzari.

Forma de organizare trebuie sa aiba in vedere activitatile, nu oamenii. Ratiunea de a fi a organizarii este de a asigura efectuarea unor activitati, nu de a satisface interesele unor oameni, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie facut si de cine, nu sa se intrebe cine este disponibil sa se ocupe de cutare problema care apare. Aceasta problema se intalneste mai des in organizatiile comerciale, unde au loc schimbari de organizare frecvente, rezultatul fiind ca se creeaza slujbe pentru anumite persoane, in loc sa se gaseasca oamenii necesari pentru sarcinile care apar.

Delegarea de autoritate si definirea responsabilitatii. Aici, regula ar fi: cu cat se deleaga mai multa autoritate si mai multe responsabilitati subordonatilor, cu atat mai implicati si mai motivati vor fi acestia fata de organizatie. Dimensiunea si complexitatea fortei de munca din domeniul vanzarilor ne impiedica de regula sa realizam acest lucru intr-o maniera facila si practica. Este, de pilda, mai usor sa se delege responsabilitatea in materie de stabilire a preturilor catre un colectiv stabil format din cinci lucratori de vanzari, decat unui personal fluid, constand in 50 functionari, dintre care 10% parasesc la un moment dat compania, migrand, unii dintre ei, chiar spre firmele concurente. Problemele de acest fel nu pot fi rezolvate fara oarecare compromisuri - in orice caz, insa, fisa fiecarui post trebuie sa statueze clar, in scris, dimensiunile responsabilitatii si autoritatii fiecarui individ. Din acest punct de vedere, managerii au datoria de a-i ajuta si determina pe agentii lor de vanzari sa dea dovada de mai mult profesionalism si sa se implice in activitatile de management ale firmei.

Un numar rezonabil de persoane controlate. Se discuta mult in legatura cu modul in care se poate defini cantitativ cuvantul 'rezonabil' - consensul general pare sa oscileze intre patru si zece persoane. Numarul real depinde insa de capacitatea coordonatorului, de cea a subordonatilor lui si de natura muncii. Sigur ca un control de tip 1 la 1, ca si unul de peste 101a 1, creeaza probleme atat superiorului, cat si subordonatilor. S-a dovedit ca un control mai putin extins reduce ambi­guitatea rolurilor si poate influenta pozitiv performanta comerciala (Bagozzi, 1980).

Formele de organizare trebuie sa fie stabile si flexibile. Sub actiunea presiunilor interne, activitatea tinde sa capete un caracter sistematic si de rutina, ceea ce o face mai eficienta din punctul de vedere al costurilor. Ar fi insa o dovada de miopie sa se procedeze astfel, daca se stie ca rezultatele obtinute astfel ii nemultumesc pe clienti. Firmele care trebuie sa-si creeze departamente de servicii destinate clientilor sufera, dupa toate aparentele, de aceasta boala, deoarece existenta unor astfel de departamente denota automat faptul ca celelalte diviziuni functionale ale lor nu au grija cum se cuvine de clienti si de legaturile ce trebuie intretinute cu acestia.

Stabilitatea este necesara pentru a asigura continuitatea conditiilor si procedurilor capabile sa perpetueze in mod eficient desfasurarea unei activitati viabile, in timp ce flexibilitatea permite intreprinderii sa se adapteze la conditiile dinamice ale pietei, la profilul unui client mai deosebit sau la conditiile concurentiale.

Organizarea trebuie sa fie echilibrata si coordonata in functie de activitatile ce trebuie efectuate. La fel ca in cazul stabilitatii si flexibilitatii, echilibrul si coordonarea activitatii au tendinta de multe ori sa intre mai degraba in conflict decat sa se completeze reciproc, cum ar fi firesc. Una din calitatile cerute managerului este sa stie cum sa inlature diferentele care apar intre diversele compartimente ale unei organizatii complexe, unificand activitatile si personalul acesteia. Acest lucru are cele mai mari sanse de realizare acolo unde exista o unitate de scopuri sau o cultura generalizata la nivel de organizatie, unde aceste principii ale bunei organizari sunt cunoscute si implementate si unde se acorda atentie si se fac eforturi pentru buna derulare a recrutarii, instruirii si motivarii angajatilor.

O alta problema ce trebuie abordata inainte de a ne decide asupra dimensiunii si tipului de organizare ale personalului de vanzari este ce rol trebuie sa joace acesti lucratori, pe langa sarcinile care sunt de asteptat sa le indeplineasca in mod curent, in realizarea obiectivelor de marketing. Faptul ca se prefera sa se recurga la agenti in loc sa se creeze un sistem de vanzare directa, precum si diversitatea tipurilor de vanzare practicate afecteaza in mod cert, daca nu chiar dicteaza, deciziile privind organizarea personalului de vanzari. Chiar mai important decat acest aspect este sa ne decidem daca angajarea agentilor de vanzari este cea mai buna cale de a atinge obiectivele de marketing sau numai una dintre caile posibile.

2. Agenti sau personal de vanzari propriu

Agentii de vanzari sunt mai degraba niste intreprinderi care opereaza pe cont propriu decat angajati ai unei companii. Ei lucreaza in regim de concesiune comerciala, avand de regula exclusivitate, cu mandat sa vanda produse si servicii in interiorul unei zone geografice date sau pe piata specifica a produselor sau serviciilor respective. Spre deosebire de en-grosisti, ei nu au drept de proprietate si nici nu detin fizic produsele, iar activitatea lor se desfasoara in regim de comision, desi agentii mai pot primi in anumite situatii si unele plati anticipate.

Pana acum, se considera ca firmele care recurg la serviciile agentilor de vanzari independenti nu au resursele necesare pentru a-si angaja propriul lor personal de vanzari sau se ocupa de import-export sau vanzari in zone speciale, precum Tinuturile de Sus din Scotia sau Irlanda de Nord, unde nu se prea justifica mentinerea unor angajati permanenti care sa se ocupe de vanzari. In prezent, agentii sunt recrutati din ce in ce mai mult pentru cunostintele lor de experti in probleme de piata sau pentru competentele lor tehnice sau comerciale. In cursul anilor '80 s-au produs schimbari si evolutii importante in domeniul firmelor de intermediere specializate in produse alimentare, al sistemelor de francize si al agentiilor comerciale independente, schimbari si evolutii care au determinat o reevaluare a optiunilor existente in organizarea structurilor comerciale. Exista aici mai multi factori ce trebuie luati in considerare, de pilda:

resursele companiei;

potentialul pietei;

daca este vorba de industrii in care in mod normal se obisnuieste sa se angajeze
agenti, dat fiind modul de operare specific domeniilor respective;

daca produsul care trebuie vandut vine in completarea altor produse, ce provin de la alte firme;

in situatiile in care este importanta buna cunoastere a pietei locale.

Se recomanda de regula sa se utilizeze personal de vanzari intern acolo unde este nevoie sa existe un control strict al vanzarii, unde este important sa se cultive bunavointa clientilor fata de companie, unde este vorba de comenzi cu un grad de detaliere ridicat sau sunt necesare cunostinte tehnice aprofundate sau unde trebuie acordata o atentie speciala anumitor grupuri de clienti (de exemplu, in cazul vanzarilor in regim de misionariat sau al vanzarilor sistemice). Un alt argument in acest sens ar fi ca vanzarea prin intermediul agentilor nu este intotdeauna acceptata, cum se poate intampla in relatiile cu institutiile de stat. In afara de aspectele legate de costuri, unele companii recurg la agenti independenti 'pentru cunostintele lor in domeniu, pentru profesionalismul si aplombul lor' (Bobrow, 1982)

In perioadele de recesiune economica, imperativul reducerilor de costuri si de cheltuieli de regie face din agentii independenti o alternativa mult mai realista, mai ales in situatiile in care veniturile si costurile sunt legate intre ele in mod direct. Optiunea aceasta privind recurgerea la agentii proveniti din afara sau angajarea de personal de vanzari intern a fost analizata de Anderson (1985). El a testat mai multe ipoteze si a descoperit ca probabilitatea ca o firma sa utilizeze lucratori de vanzari proprii este mai mare in urmatoarele situatii:

cu cat investitiile de resurse (echipamente, utilaje, cheltuieli promotionale etc.)
pe care le face compania pe piata sunt mai mari;

cu cat este mai greu sa se evalueze performantele comerciale;

cu cat este mai mare incertitudinea factorilor de mediu si cu cat depind mai mult
activele companiei de bunul mers al tranzactiilor in discutie;

cu cat este mai buna combinatia pret-calitate oferita de companie, altfel spus cu
cat este mai atractiva linia de produse respectiva:

cu cat este mai mare importanta care se acorda activitatilor necomerciafe (consiliere, service)

Alte caracteristici, cum ar fi timpii de transport, dimensiunile companiei si natura, bunurilor, s-au dovedit a fi mai putin importanti decat se estimase in luarea unei astfel de decizii. Concluzia este ca, desi aproape orice functie de marketing ar putea fi data in seama unor agenti din exterior, exista situatii in care ar fi o dovada de imprudenta sa se procedeze asa. Mai mult decat atat, este eronat sa ne gandim sa managerii de vanzari ar putea sa abdice de la responsabilitatile lor doar fiindca recurg la serviciile unor agenti independenti.

Indiferent daca este vorba de agenti independenti sau de lucratori de vanzari proprii, companiile trebuie sa aiba o strategie comerciala coerenta, un plan de vanzari detaliat si sa fie constienta de necesitatea de a-i instrui si motiva pe cei care ii vand produsele. Din anumite privinte, problema motivatiei la agentii independenti nu este numai diferita, ci si mult mai ampla.

3. Integrarea vanzarilor cu diferitele forme de activitate promotionala

Se poate intampla sa gasim pe aceeasi piata doi competitori cu politici diferite: unul se bazeaza pe produs, pe pret si pe promovarea nepersonala pentru a-si crea piste si oportunitati de afaceri, in timp ce celalalt isi pune personalul de vanzari sa-si caute singur pistele, sa poarte negocieri si sa incheie tranzactii, fara sa le acorde nici un sprijin. Cateva studii mai vechi, de pilda cele ale lui Levitt (1967) _Si Morrill (1970), ajungeau la concluzia ca tocmai efectul integrat al diferitelor elemente, de pilda al celor din mixul promotional, este ceea ce sporeste eficacitatea personalului de vanzari. Studiul lui Levitt, de exemplu, in pofida faptului ca s-a bazat pe un experiment destul de artifcial si, prin urmare nu intru totul valabil, a identificat o serie de efecte interesante ce apar in diferite situatii comerciale. In experimentul sau Levitt s-a folosit de mai multi agenti de achizitii, ingineri si economisti, pe care i-a pus sa evalueze eficienta catorva prezentari comerciale. Levitt i-a separat pe participanti in doua grupe. Uneia dintre grupe i s-a dat sa vada o prezentare buna, provenind de la o companie binecunoscuta, in timp ce cealalta a vizionat o prezentare slaba. S-a repetat apoi vizionarea, de data aceasta fiind vorba de o companie necunoscuta, ideea fiind de a-i plasa pe subiecti in diferite situatii comerciale, determinandu-i in acelasi timp sa separe sursa si efectul prezentarilor la care asista. Rezultatele obtinute au aratat ca reclama facuta de firmele cu faima ii ajuta pe agentii de vanzari sa capteze interesul ascultatorilor inca de la prima incercare si sa-i convinga sa adopte mai repede produsele noi prezentate. De asemenea, agentul de vanzari care reprezinta o companie binecunoscuta are un avantaj in fata cumparatorilor, desi acest avantaj se poate eroda, odata cu reputatia firmei, daca prezentarea lui este proasta. Cumparatorii cu o inalta calificare din domeniul tehnic pot fi influentati chiar mai tare de efectul de sursa decat agentii de achizitii, de unde se poate vedea ca si reclama care se adreseaza companiilor industriale este capabila sa creeze impresii favorabile si sa sporeasca reputatia firmei ofertante. Bineinteles ca o prezentare comerciala buna este intotdeauna de preferat uneia slabe, dar raportul dintre calitatea prezentarii si reputatia firmei este important pentru cumparatori, el variind odata cu nivelul de risc, cu complexitatea produsului sau cu noutatea lui, modificandu-se totodata de-a lungul timpului. Efectul unor prezentari comerciale bune tinde sa dureze mai mult decat cel al reputatiei castigate prin intermediul reclamei. In cazul firmelor mici, o buna prezentare poate invinge, in anumite situatii, handicapul lipsei de renume. Morrill (1970) a descoperit ca, pentru produsele industriale, reclama sporeste sansele de succes comercial si imbunatateste eficienta agentilor de vanzari. Ceea ce se confirma din aceste studii este, pe de o parte, importanta pe care o are coordonarea vanzarii cu activitatea de marketing si, pe de alta, necesitatea de a determina cu precizie ce rol ne asteptam sa joace agentii de vanzari si care vor fi sarcinile lor con­crete. Organizarea personalului de vanzari va atinge rezultatele optime acolo unde se elimina suprapunerile de activitati, unde se reduc la minimum conflictele interne si cooperarea este maxima. Procesul de organizare a fortei de munca ocupate cu vanzarea presupune:

• definirea clara a obiectivelor;
• specificarea rolului lucratorilor de vanzari si identificarea sarcinilor ce trebuie indeplinite;
• gruparea activitatilor in proiecte concrete, cu autoritate si responsabilitati clare;
• repartizarea personalului pe proiecte;
• coordonarea activitatilor si asigurarea unui control eficient.

Exemplul cu firma care creste evidentiaza diferitele forme si caracteristici adoptate de structurile de organizare, odata cu evolutia lor in mediul dinamic in care sunt plasate. Acesta este un exemplu de organizare lineara, in care activitatile ce trebuie efectuate sunt clare, iar relatiile subordonat-coordonator sunt definite bine, fara suprapuneri. Autoritatea emana de la directorul executiv si se propaga catre managerii din subordine, care, la randul lor isi exercita autoritatea asupra angajatilor pe care ii coordoneaza. Aici nu exista nici un specialist sau consilier: toti sunt 'executanti'. Avantajele sunt simplitatea, claritatea ti costurile reduse, dar, pe masura ce firma creste, absenta specialistilor din sisteme, a reclamelor sau a cercetarii de piata poate crea probleme. Lipsa formelor de instruire si de dezvoltare profesionala destinate personalului pot fi deranjante pentru angajati.

Proportionala cu dimensiunea organizatiei este si capacitatea de a utiliza specialisti pentru diversele activitati si functiuni auxiliare. Prin urmare, asistam la o transformare catre o structura linear-functionala. Managerul de linie (de exemplu, managerul de vanzari sau cel regional) are autoritate directa asupra lucratorilor de vanzari, existand in acelasi timp si un numar de alti membri ai personalului care contribuie cu informatii specializate, fara sa detina nici o autoritate sau sa poata exercita vreun control direct asupra restului personalului de vanzari. Acest lucru poate crea probleme de coordonare si control, dar permite managerilor de linie sa-si vada de sarcinile lor si sa nu se mai ocupe de activitati in care competenta lor poate fi limitata. Pe masura ce dimensiunile firmei continua sa creasca, unele functii, cum ar fi cea ce manager de marketing capata atat autoritate de linie, cat si functionala. Companiile in crestere trebuie sa fie atente la cresterea excesiva a numarului de specialisti functionali, deoarece aceasta atrage dupa sine costuri de regie din ce in ce mai mari si ii indeparteaza pe oameni de rolul lor de 'executanti', care este elementul central, de o importanta cruciala, al activitatii economice. De asemenea, acum pot sa apara unele functii in care autoritatea si responsabilitatile sa nu fie bine echilibrate, cum se intampla cu managerul de produs, care este responsabil de performantele produsului, fara sa aiba autoritatea de linie necesara pentru a impune realizarea acestor performante. Managerii se mai confrunta cu inca un pericol potential, anume acela reprezentat de subalternii a caror activitate patrunde in sfera de responsabilitate a altor manageri, o situatie care apare frecvent intre managerii de vanzari si cei de marketing.

Odata cu cresterea organizatiilor, problemele legate de instrainarea sau, cel putin, de indepartarea angajatilor de clienti devin tot mai acute. Pentru a-si demonstra orientarea lor spre marketing, organizatiile trebuie sa incerce sa nu devina preocupate exclusiv de nevoile lor interne. In acelasi timp, este firesc ca nevoia lor de specialisti sa creasca. Unei organizatii comerciale centralizate ii este permis sa angajeze in cadrul sediului ei central diversi experti, sa desfasoare activitati de control cum ar fi intocmirea de rapoarte si verificarea cheltuielilor sau sa recruteze pe plan intern si sa instruiasca proprii ei specialisti. Este mai usor sa institui sisteme, proceduri si masuri de armonizare intre diversele departamente ale unei organizatii, desi acest lucru se poate dovedi in detrimentul flexibilitatii si al adaptabilitatii la schimbarile de pe piata si din randul clientilor. Descentralizarea este mai probabila acolo unde personalul de vanzari este mare, unde se inregistreaza variatii regionale ale pietelor sau ale mixutui de produs, sau unde clientii au cerinte diferite. Inca o data trebuie spus ca nu exista un singur raspuns corect la aceasta problema, desi trebuie spus ca multe companii prefera centralizarea mai degraba din motive interne decat fiindca asa le-o cere piata. Daca este posibil, inainte de a proceda la centralizare, companiile trebuie sa se gandeasca si la beneficiile descentralizarii. Avantajele ce par sa le prezinte, dupa Still et al. (1988), personalul de vanzari descentralizat sunt urmatoarele:

• acoperire mai intensiva a pietei si un volum mai mare de vanzari;
• un control si o supraveghere mai eficiente;
• un sistem mai bun de deservire a clientilor;
• costuri localizate;
• lucratori de vanzari cu un moral mai ridicat;
• costuri de transport si comunicatii mai reduse;
• o implicare mai buna a personalului de vanzari in activitatile de management.

Tipurile de organizare a personalului de vanzari

Managerii de vanzari au sarcina de a stabili cum trebuie repartizata munca personalului de vanzari conform sarcinilor concrete legate de vanzare, dupa grupurile de clienti, regiunile geografice si in functie de caracteristicile produselor sau ale grupurilor de produse. Tabelul 1. indica faptul ca firmele britanice chiar isi specializeaza lucratorii de vanzari. Metoda adoptata trebuie sa tina seama de cele sase concepte care definesc structurarea optima a unei organizari comerciale si sa reflecte multitudinea de factori specifici de mediu care afecteaza activitatea firmei.

Tabelul 1. Criteriile de specializare a personalului de vanzari

Geografia

Specializarea dupa criterii geografice este tipul traditional si inca cel mai des intalnit de structura in organizatiile comerciale britanice. Specific este faptul ca fiecare agent de vanzari este responsabil de indeplinirea tuturor sarcinilor, de toate produsele si de toti clientii existenti sau potentiali din zona geografica ce i-a fost atribuita. Aceasta structura este indicata mai degraba pentru organizatiile mari decat pentru cele mici, adica acolo unde exista o baza larg dispersata de clienti, nu doar cativa, unde variatiile regionale sunt mai importante decat standardele nationale si unde contactul personal dintre cumparator si vanzator este mai degraba frecvent decat ocazional.

Principalul avantaj al diviziunii geografice este, se pare, reducerea timpului de deplasare si a cheltuielilor aferente. Fiecare agent de vanzari poate ajunge sa-si cunoasca foarte bine clientii si teritoriul, ceea ce reprezinta un factor motivational in sine, deoarece agentul respectiv simte ca astfel isi gestioneaza singur domeniul de responsabilitate. Gradul de confuzie este mai redus, deoarece se poate evita contactarea aceluiasi client de mai multe ori si, in acelasi timp, clientii stiu cine este persoana lor de legatura. In sfarsit, controlul si evaluarea de management sunt mai usor de aplicat.

Toate aceste avantaje sunt importante, dar am mentionat deja cat de complexa este activitatea comerciala in ziua de astazi si cat de dinamic a ajuns sa fie mediul de afaceri. Nevoia specializarii pe un produs sau un client, de a apela la ajutorul expertilor pentru a satisface mai bine nevoile clientilor si problema personaluiui de nivel inferior care este pus sa ia decizii importante de management sunt o realitate de care trebuie sa se tina seama.

Produsul

Specializarea pe produse devine atractiva in cazul in care o companie are mai multe linii de produse deosebite din punctul de vedere al complexitatii tehnice, al tipului de utilizatori finali specifici si al profitabilitatii. Fiecare agent de vanzari poate dobandi nivelul necesar de competenta in materie de cunoastere a produsului sau, astfel incat sa poata satisface mai bine cerintele diferitilor clienti. Intalnim de aceea companii care preiau alte companii sau care fuzioneaza intre ele si care continua uneori sa functioneze cu corpuri separate de agenti de vanzari. De asemenea, pentru a putea avea agenti care sa cunoasca noile produse, uneori este nevoie de programe speciale de pregatite pentru personalul din vanzari. In cazul acestui tip de organizare, pot sa apara diverse probleme de genul suprapunerilor de activitati sau contactarea de mai multe ori a aceluiasi client. Aceasta cere din partea managerilor sa promoveze cooperarea dintre agentii de vanzari, pentru a elimina orice conflict sau confuzie cu privire la cine ce are de facut.

Piata

Desi acest tip de organizare nu este inca foarte raspandit in economia britanica, de mai multa vreme se poate observa in unele domenii tendinta companiilor comerciale de a se organiza in functie de clientii lor existenti sau potentiali. Implementarea conceptului de marketing ne indica faptul ca forma cea mai potrivita de specializare este cea bazata pe nevoile clientilor. In cazurile in care se pot aplica politicile de segmentare a pietei, este judicios sa avem un personal de vanzari specializat in fiecare dintre aceste segmente. Gruparea clientilor in categorii corespunzatoare permite agentilor de vanzari sa-i cunoasca mai bine si sa implementeze mai usor politica si programele de marketing. Acest proces poate functiona si in sens invers, cunoasterea cerintelor clientilor stand la baza respectivei diferentieri (Smith si Owens, 1995). Pe pietele dinamice, inovatoare, procesul de schimb de informatii impune aceasta forma de specializare. In alte cazuri, specializarea excesiva poate duce la costuri de vanzare mult prea mari.

Tipurile combinate

Avantajele si dezavantajele celor trei metode prezentate mai sus determina multe firme sa incerce sa creeze sisteme de organizare combinate, capabile sa reuneasca beneficiile specializarii cu costurile de vanzare reduse. Complexitatea din ce in ce mai mare a activitatii comerciale, desfasurate pe piete dinamice, in permanenta schimbare, impulsioneaza firmele sa rezolve aceasta dilema organizationala. Mai ramane insa de rezolvat oroblema repartizarii optime a agentilor de vanzari, astfel incat acestia sa-si poata realiza obieaivele trasate. De exemplu, se poate realua o cormbinatie produs-piata, care sa se aplice la nivelul mai multor departamente, grupuri sau de catre mai multi manageri de produs ori agenti de vanzari. Organizarea in functie de cerintele pietei poate duce la separarea clientilor in conturi cheie, dupa apartenenta acestora la diferitele canale de distributie sau dupa tipul de industrie in care ei activeaza.

Nu este nici o indoiala ca pe anumite piete, in special cea a alimentelor, Do It Yourself sau a bunurilor de uz casnic, efectul disproportionat de mare pe care il are controlul clientilor asupra pietei impune prezenta unor vanzatori specializati. La randul lui, acest lucru afecteaza activitatea agentilor de vanzari de-a lungul canalului de desfacere. Este posibil, in aceste conditii, sa fie nevoie de un personal de vanzari separat, specializat in vanzarea produselor catre filiale, nu direct cumparatorilor finali.

Pe unele piete, cum ar fi cea a echipamentelor de birotica, contactele cu clientii potentiali si evaluarea acestora sunt facute de agenti de vanzari incepatori, asistati de la centru de un corp complementar de agenti sau de un sistem de telemarketing. Trebuie retinut ca, indiferent de teoriile, conceptele si principiile de organizare de care se folosesc managerii de vanzari atunci cand doresc sa puna la punct sistemul 'optim universal', deciziile de management, de marketing sau de vanzari se iau in conditiile unui mediu dinamic si nesigur. Prin urmare, indiferent de optiunea de organizare vizata, trebuie luat in calcul un numar mare de influente diverse, avand in vedere si faptul ca orice schimbare a organizarii personalului de vanzari poate fi si o ocazie de a spori productivitatea acestuia (Laforge et al-, 1985). Prezentam in continuare cateva dintre aceste influente:

Piata ce urmeaza sa fie deservita

Pietele sunt mediul in care cumparatorii si vanzatorii se intalnesc in scopul realizarii unor schimburi. Cumparatorii cu nevoi asemanatoare pot fi grupati laolalta - ei pot fi cumparatori industriali, consumatori, redistribuitori. Motivatia, autoritatea si dorinta difera de la cumparator la cumparator si acest lucru trebuie sa se reflecte in organizarea personalului de vanzari, aleasa in asa fel incat sa fie optima si pentru cumparatori, si pentru vanzatori.

Caracteristicile clientilor existenti si potentiali

Un element esential al oricarei intreprinderi care se bucura de succes este capacitatea de a segmenta piata pe care isi plaseaza produsele si de a-si distribui in consecinta activitatea de marketing si de vanzare in functie de anumiti clienti sau grupuri de clienti. Acest lucru se poate realiza pe baza asezarii geografice, a dimensiunii, numarului, frecventei si metodei de cumparare sau a unei multitudini de alte posibilitati. Companiile trebuie sa depuna mai multe eforturi si sa deserveasca mai bine conturile mari, active si importante decat celor mici, catre care se fac vanzari sporadice si cu valoare mica. Crearea unei relatii pe termen lung este un obiectiv comercial strategic foarte important (Donaldson et al., 1997). Pentru a ajunge la o astfel de relatie, este nevoie de structuri de organizare mult mai radicale, centrate pe client, nu pe interesele companiei. Figurile 1 si 2 reflecta aceasta problema (Peters, 1987).

Vazand lucrurile din perspectiva managerilor, avem ierarhia conventionala reprezentata in figura 1. Aceasta este usor de inteles, dar nu da rezultatele scontate intr-o maniera motivata de piata si concentrata asupra clientului. Figura 2 arata ceea ce trebuie realizat, dar nu ofera nici o reteta de punere operativa in practica. Cu toate acestea, utilizarea metodelor axate pe lucrul in echipa, desemnarea managerilor de cont de client si noile modalitati de deservire si de vanzare catre clienti trebuie sa reprezinte o preocupare permanenta.

Figura 2. Ce tip de organizare alegem? Punctul de vedere al clientilor

Procesul de cumparare

Activitatea de vanzare si, implicit, modul de distribuire a personalului de vanzari sunt afectate atat de complexitatea deciziilor care determina cumpararea, cat si de numarul de persoane implicate in procesul de achizitie. Alte elemente de care trebuie sa se tina seama sunt frecventa, marimea si posibilitatea amanarii cumpararii, precum si numarul de contacte existente in organizatia care cumpara.

Potentialul

Activitatea comerciala trebuie directionata in functie de potentialul de realizare a vanzarilor, dar gradul de prospectare, timpul de vanzare activa si complexitatea relatiei cumparator-vanzator fac ca probabilitatea de a realiza acest potential sa fie destul de mica. Alti factori care ar trebui luati in calcul aici sunt:

deciziile de cumparare care se iau la nivel de grup sau de comitet;

rolul intermediarilor din canalele de marketing;

nevoia de a sti sa faci demonstratii sau de a-i instrui pe clienti;

. sustinerea si influenta promotionala;

resursele disponibile.

In ultima vreme, in domeniul vanzarilor au aparut mai multe functii si titluri legate de convertirea potentialului si consolidarea relatiilor. Francizarea, managementul categorial si gestiunea conturilor cheie sunt cele mai des intalnite dintre acestea.

5. Managementul conturilor cheie (MCC)

Tendinta de centralizare a unitatilor cumparatoare intr-un numar mai mic, dar mai consistent de clienti nu este noua, ci una care se manifesta continuu in majoritatea relatiilor de afaceri (Pardo si al., 1995). Din acest motiv, companiile se organizeaza intr-un mod diferit, astfel incat sa se poata ocupa cat mai bine de clientii lor cei mai importanti. In Statele Unice, conturile cheie sunt grupate intr-o asociatie care le reprezinta, intitulata NAMA - Asociatia Nationala pentru Managementul Conturilor (in engleza: National Account Management Association), iar organizarea si managementul lor au devenit una dintre problemele cele mai importante din marketing (AMA, 1996). Conturile cheie ale unei firme sunt reprezentate de clientii care au o importanta strategica pentru firma respectiva si care poseda unele dintre caracteristicile urmatoare:

Reprezinta o portiune substantiala a activitatii existente sau potentiale a firmei in cauza.

Sunt o veriga intr-un lant de aprovizionare a carui eficienta este conditionata de cooperarea cu ei si evitarea conflictelor.

Interdependenta - si nu independenta - in relatia cu acesti clienti prezinta beneficii care se traduc in costuri de tranzactionare mai mici, o calitate mai buna a bunurilor comercializate, cooperarea in domeniul dezvoltarii produselor - in cazul ideal, toate aceste trei beneficii la un loc.

Relatia cu acesti clienti presupune nu numai furnizarea de bunuri, ci si alte aspecte legate de servicii, fie ca este vorba de asistenta tehnica, de productie 'in momentul cererii' sau de dezvoltare a potentialului pietei.

Ambele parti sunt avantajate de mentinerea unei relatii stranse, deschise si nu se preocupa exclusiv de eficienta tranzactiilor.

In unele cazuri, relatia este sau devine pe parcurs unilaterala, cu costuri din ce in ce mai mari pentru furnizor, putand sa apara, totodata, si o dependenta excesiva de unul sau mai multi dintre clientii majori si importanti. Incep sa apara probleme de organizare noi, de o natura diferita, din cauza coordonarii dintre organizatii, care devine tot mai complexa si mai greu de gestionat. Pentru a putea decide daca este sau nu cazul sa se faca un management al conturilor cheie, este absolut necesar sa se procedeze la o analiza a tipului de relatie existenta intre firma si clientul respectiv. Este evident ca furnizorului si agentului sau de vanzari le revine sarcina de a investi timp in identificarea tipului de relatie pe care si-ar dori sa o stabileasca cu clientii lor. Acest lucru este corelat cu aprecierea stadiului in care se afla relatia respectiva in momentul respectiv si evolutia ei in viitor. Figura 7.7 prezinta un mod de clasificare a clientilor in functie de relatia lor cu firma furnizoare.

Faza 1, managementul premergator stadiului de cont cheie (pre-MCC) cuprinde pregatirea si identificarea conturilor cheie potentiale de acum si din viitor. Daca schimbul realizat presupune costuri scazute si este de tip tranzactional, este putin probabil sa fie nevoie de MCC sau sa fie de dorit crearea unui astfel de sistem. In astfel de situatii este mult mai potrivita o strategie a serviciilor concentrata pe facilitarea cumpararii si pe accelerarea, simplificarea si optimizarea tranzactiilor din punct de vedere al costurilor, sustinuta de noile tehnologii (schimburile electronice de date, telemetria sau altele similare). In faza a 2-a, MCC incipient, este necesar sa se incerce perpetuarea primelor comenzi, cautandu-se cai de mentinere a contului, de dezvoltare si amplificare a relatiei de afaceri pe care cli­entul respectiv o are cu firma.

Acest lucru se realizeaza de regula prin implicarea unui numar mai mare de oameni si de resurse nepalpabile, cum ar fi instruirea si consilierea, asistenta tehnica sau promotionala. Rasplata pentru eforturile depuse in cursul acestei faze pot fi mai greu de evaluat deocamdata, dar trebuie retinut ca aici nu este vorba de a da clientilor totul, ci de a face sa creasca valoarea furnizorului in ochii cumparatorului. Faza urmatoare, MCC mediu, este importanta prin aceea ca, in timp ce restul ofertantilor inca se mai lupta pentru cucerirea contului, cumparatorul inclina deja in favoarea dumneavoastra si a firmei pe care o reprezentati. Confirmarea capacitatii de reactie si a flexibilitatii proprii capata acum o importanta sporita, obiectivul propus fiind sa cautati sa obtineti si sa va consolidati statutul de furnizor preferat. Urmeaza o serie de contacte din ce in ce mai numeroase intre agentii de vanzari si angajatii celeilalte firme, relatia devenind mai degraba un parteneriat. Cumparatorul doreste si se asteapta sa primeasca si el statutul de preferentialitate, concretizat intr-o reducere corespunzatoare a costurilor. Se alcatuiesc planuri comune si este de asteptat sa se treaca la dezvoltarea in colaborare a produselor si promovarea lor. Aceasta strategie duce la extinderea pietei, la reducerea costurilor de tranzactionare si promoveaza o ameliorare continua a performantelor dintr-o serie intreaga de puncte de vedere. De remarcat faptul ca multe dintre companiile care se lauda cu politica lor in materie de relatii nu ajung sa si practice aceasta politica pana la nivelul de parteneriat (Donaldson, 1996).

In sfarsit, parteneriatul poate fuziona intr-un MCC sinergic, care este ultima faza de dezvoltare a relatiilor, mai departe intrandu-se deja in domeniul integrarii pe verticala. Firmele ajunse in acest stadiu opereaza ca organizatii independente, dar amandoua partile considera ca este in interesul lor sa accepte interdependenta, cautand sa-si optimizeze activitatile si sa-si dezvolte pietele in comun. Din punctul de vedere al organizarii, problema tine de coordonarea interna, in cadrul firmei, precum si de cea externa, intre furnizor si clientul lui. In aceasta situatie, diviziunea rolurilor de agent de vanzari si de manager de produs sau de marketing incepe sa se stearga, lucru ilustrat si de titulatura de manager de cont de client, care cuprinde cel mai bine natura acestei activitati ce implica aptitudini si cunostinte diferite de cele presupuse de lucrul cu un singur cumparator sau contact.

Din punctul de vedere al structurii de organizare, conturile cheie actioneaza la nivel national, european (sau alta regiune economica) sau global. Nu exista un singur tip de organizare care sa fie capabil sa acopere toata aceasta complexitate de elemente. Existenta unor cumparatori locali poate crea dificultati de organizare unor furnizori de nivel global, iar deciziile luat in acest sens pot afecta oportunitatile de realizare a sinergiei. De pilda, departamentul de procesare al companiei Honeywell practica un management al conturilor cheie in cazul mai multor companii petroliere pe care le are drept clienti, folosind insa metode mai conventionale pentru cateva companii britanice din domeniul industriei alimentare. Furnizorii de componente auto din Marea Britanie au avut nevoie de mult timp pentru a-si dezvolta relatii corespunzatoare cu compania Nissan, care si-a deschis o fabrica in nord-estul Angliei. Pentru alegerea solutiei de organizare, identificare tipului de relatie si a fazei de dezvoltare a relatiei respective este cruciala.

6. Determinarea dimensiunii personalului de vanzari

Credem ca este evident deja pentru toata lurr ea ca problemele cu care se confrunta managementul vanzarilor sunt complexe, iar solutiile arareori se intampla sa fie permanente. Atunci cand incercati sa stabiliti marimea personalului de vanzari, incercati sa nu va lasati prada tentatiei de a cauta o formula universala. Tipul de organizare adoptat pentru vanzari va afecta marimea personalului de vanzari si, mai ales, gradul de specializare considerat a fi cel mai adecvat. Fundamentala este aici si natura activitatii de vanzare, care poate fi una de dezvoltare sau una de intretinere. Alte aspecte ale activitatii de vanzare care vor fi afectate de timpul necesar pentru desfasurarea unor sarcini precum:

prezentarile demonstrative;

negocierea pretului;

explicarea politicii companiei;

furnizarea de informatii cu privire la firmele concurente si la ceilalti clienti;

programele de sustinere a intermediarilor;

verificarea stocurilor;

activitatile expozitionale;

procesarea reclamatiilor;

problemele de creditare;

cautarea de noi oportunitati de afaceri;

intocmirea rapoartelor.

Toate aceste activitati trebuie cuprinse in fisa de post a agentului de vanzari, astfel incat sa se sublinieze care este ponderea lor in cadrul firmei. Aceasta pondere va determina, la randul ei, timpul alocat, stabilindu-se astfel daca este necesar pentru firma sa se contacteze pe zi sase sau saisprezece clienti. Problemele legate de dimensiunile personalului de vanzari vor mai depinde si de obiectivele companiei, de resursele ei, de factorii de mediu sau cei legati de activitatea firmelor concurente. Aceste probleme nu pot fi separate de forma de organizare, de metoda de specializare sau de alocarea teritoriului. Avand toate aceste trei concepte in minte, trebuie luate in considerare trei metode de determinare a numarului lucratorilor de vanzari.

6.1. Metoda normei de lucru

Aceasta metoda se bazeaza pe determinarea unui indicator compozit format din cantitatea totala de timp avut la dispozitie, timpul alocat pentru activitatile de vanzare si timpul petrecut cu fiecare client existent sau potential (Talley, 1961). El se obtine de regula luand in calcul valoarea venitului obtinut din vanzarea in fiecare cont. Este metoda cel mai des intalnita in managementul vanzarilor din Marea Britanie si se calculeaza dupa cum urmeaza:

Determinati timpul total de lucru aflat la dispozitia fiecarui agent de vanzari.

Acesta va fi probabil de 40 ore pe saptamana x 48 saptamani (4 saptamani zile libere) = 1920 ore.

Determinati timpul de lucru alocat activitatilor de vanzare. Timpul alocat fiecarui agent de vanzari

consta din:

Transport    25%

Mese si pauze    12 %

Asteptare    15%

Vanzare    30%

Probleme administrative 18%

Timpul disponibil pentru vanzare este de 1920 x 30% = 576 ore.

Clasificati clientii pe baza volumului potential de vanzari sau a profitabilitatii Clasificarea poate arata, de exemplu, asa:

A - conturi mari, 500

B - conturi medii, 2000

C - conturi mici

Stabiliti care este durata cea mai potrivita pentru un contact si frecventa contactelor pentru fiecare tip de cont. In medie, acestea pot sa fie:

Tipul A - 60 minute/contact, o data la 2 saptamani

Tipul B - 30 minute/contact, o data la 4 saptamani

Tipul C - 15 minute/contact, o data la 8 saptamani

Calculati cat de mare trebuie sa fie norma de lucru pentru ca firma sa-si poata acoperi toate vizitele necesare:

A = 500 x 60 min. x 24 contacte pe an = 12.000 ore

B = 2,000 x 30 min. x 12 contacte pe an = 12.000 ore

C = 4/000 x 15 min. x 6 contacte pe an = 6.000 ore

TOTAL = 30.000 ore

Calculati numarul de agenti de vanzari de care aveti nevoie: 30.000/576 = 52 agenti de vanzari

Folosind aceasta metoda de calcul, pentru fiecare agent de vanzari se determina o norma de lucru egala ca numar de conturi, de contacte si de calatorii. Rar se intampla sa avem o distributie uniforma a conturilor, astfel incat timpul de transport va fi inevitabil mai mare in unele cazuri decat in altele. O alta deficienta a acestei metode este faptul ca nu intotdeauna conturile clasificate drept mari sunt si cele cu potentialul cel mai mare in viitor. Daca se tine seama de potential, se poate intampla ca aceste conturi sa se dovedeasca mai putin profitabile, daca costurile de deservire ale conturilor respective sunt mai mari sau daca se opteaza pentru un mix de produs mai putin profitabil. Problema cea mai serioasa este presupunerea simplista ca, avand cantitate, avem automat si calitate. Fiecare cont si fiecare agent de vanzari vor fi diferiti din punctul de vedere al calitatii, un factor de care aceasta metoda nu tine seama. Cu alte cuvinte, diferentierea frecventei contactelor (si a timpului alocat fiecaruia) poate duce la vanzari si profituri mai mari.

6.2. Metoda potentialului de vanzare

Cu aceasta metoda, se face o estimare a potentialului de vanzare al produselor comerciali­zate de firma (o prognoza a vanzarilor), pe baza obiectivelor de management si a cotei de piata scontate. Daca se considera ca toti agentii de vanzari isi indeplinesc sarcinile specificate in fisa postului, se poate calcula nivelul mediu de productivitate individuala, tinandu-se insa seama si de pierderile cauzate de concedii, sa spunem cea. 10% anual. De aici, formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vanzari este:

N = S/P + T(S/P)

sau

N = S/P + (S)(T)/P

Ceea ce este chivalent cu:

N = S/P (1 + T)

unde    N = numarul de agenti de vanzari

S = prognoza vanzarilor

P = nivelul productivitatii individuale

T = fluctuatia personalului de vanzari, in procente

Presupunand ca S = 20 milioane L, T este 10%, iar P este 500.000 L, dimensiunea personalului de vanzari va fi:

20/0,5 x (1 4- 0,10) = 40 x 1,1 = 44 oameni

O problema cu aceasta metoda este nivelul de acuratete cu care se poate estima fiecare variabila, in special P (productivitatea) si T (fluctuatia de personal), in conditiile in care timpul necesar pentru recrutare, efectul vanzarilor pierdute si nivelul de productivitate individuala scontat variaza si ele. De asemenea, metoda presupune o prezenta pe piata relativ statica, aceasta in conditiile in care cele mai multe companii sufera cresteri sau descresteri ale productivitatii vanzarilor si, foarte probabil, variatii regionale in cadrul prognozelor globale pentru vanzari.

6.3. Metoda incrementala

Pentru a evita deficientele din ambele metode prezentate anterior, s-a propus aplicarea metodei incrementale. Intuitiv vorbind, acest lucru are sens din punct de vedere economic, fiindca este firesc sa ne asteptam la o crestere a numarului de agenti de vanzari in conditiile in care veniturile din vanzari depasesc costurile aditionale. Dificultatile presupuse de estimarea veniturilor si costurilor incrementale pot fi insa foarte serioase. Formula pe care o prezentam in continuare este o simplificare extrema a factorilor economici legati de vanzare, ipoteza de plecare fiind ca mixul de produs este uniform, iar factorii externi din fiecare zona acoperita pot fi apreciati corect dinainte. Costurile presupuse de selectarea, recrutarea sau disponibilizarea agentilor de vanzari pot fi foarte rar prevazute cu exactitate. Celelalte forme de promovare, cum ar fi reclama, pot avea efecte care variaza de la un client potential la altul.

Formula simpla, bazata pe relatia directa dintre volumul vanzarilor si activitatea comerciala a fiecarui agent de vanzari, in conditiile in care toti ceilalti factori ar fi constanti, nu este valabila. Natura dinamica a pietelor, corelata cu tiparele de crestere si descrestere economica distorsioneaza calculele privind eficienta agentilor de vanzari din punctul de vedere al vitezei de reactie a functiei vanzarii. Fluctuatiile sezoniere, ciclice si concurentiale genereaza o incertitudine a pietei, care se traduce in pericolul de a avea un personal de vanzari excesiv, lucru ce atrage dupa sine o ineficienta din punctul de vedere al costurilor. Companiile pot lua masuri care agraveaza aceste probleme, angajand de pilda agenti de vanzari suplimentari in perioadele in care profitul este pozitiv sau, altfel spus:

S(P) - C > 0, unde:

S = volumul vanzarilor

P = marja de profit din vanzari

C = costurile cu agentii de vanzari

Principala deficienta aici este ca agentii de vanzari ajung sa dependenti de vanzare, in loc sa fie creatori de vanzare. Mai mult, formula nu tine seama de efectele diferentelor de capacitate, cunostinte, indemanare si aptitudini ale agentilor de vanzari (Wotruba, 1982). Analiza acestor trei metode confirma faptul ca nici una nu reprezinta o modalitate perfecta de determinare a marimii personalului de vanzari. Dinamica mediului de marketing sporeste complexitatea acestei probleme. Solutia optima este cea care incorporeaza consideratiile legate de timpul individual, de teritoriul acoperit, precum si de eficienta formei de organizare ale agentilor de vanzari. Shapiro (1979) sugereaza ca orice proces rational de structurare a formei de organizare a vanzarilor trebuie sa urmeze urmatoarele sase stadii:

Analiza nevoilor pe care trebuie sa le satisfaca organizarea personalului de vanzari. Retineti ca organizarea trebuie sa fie intemeiata pe specificul activitatilor ce trebuie efectuate. Este necesara si o expunere limpede a strategiei comerciale. Specificarea clientilor care trebuie contactati, a frecventei acestor contacte si a actiunilor concrete de vanzare ajuta la mai buna definire a scopului caruia trebuie sa-i raspunda organizarea.

Structurarea personalului de vanzari la nivelul cel mai de jos. Astfel, organizarea va fi conceputa astfel incat sa permita gestionarea personalului, evitandu-se recrutarile menite doar sa umple o structura de management deja existenta:

Dupa stabilirea structurii la nivel de agenti de vanzari, se opereaza in continuare modificari la nivelul managerial. Este necesar sa se procedeze asa din cauza faptului ca nivelul de baza este orientat spre efectuarea de sarcini - acesta fiind de altfel si scopul urmarit de organizare.

Integrarea agentilor individuali si a personalului auxiliar in structura nou creata. Daca se poate acest lucru trebuie facut simultan cu primele doua faze, dar in nici un caz inaintea lor.

Dezvoltarea sistemelor de control (masurare, evaluare si recompensare) care sa asigure stabilitatea acestei structuri de organizare.

6. Repartizarea oamenilor dupa sarcinile care trebuie efectuate.

Shapiro evidentiaza doua probleme care apar atunci cand acest proces este pus in practica, in primul rand, implementarea trebuie sa aiba loc de abia dupa ce s-a decis care va fi rolul vanzarii personale in mixul de marketing, deoarece aceasta este decizia care determina obiectivele. Cea de-a doua problema este legata de faptul ca rareori se intampla ca organizarea sa se faca plecandu-se de la zero, fara nimic preexistent. Majoritatea deciziilor se refera la restructurare, care este si costisitoare, si neplacuta sau si una, si alta.