Motivarea personalului

MOTIVAREA PERSONALULUI

Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atat in sectorul privat cat si in cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Dar cand se incearca sa se raspunda la intrebari de genul: 'Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu?' sau 'De ce A lucreaza mai mult si mai bine decat B in aceleasi conditii de munca?' se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de la inceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti. De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe langa aceasta mai actioneaza inca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza in mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii isi perfectioneaza deprinderile castigate intr-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. Iar institutiile isi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale in care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape avand caracteristicile bine definite. Cu toti acesti factori dinamici individuali si organizationali aflati intr-o continua prefacere, am putea ajunge in pragul unei intrebari retorice si pline de scepticism: 'Oare vom putea vreodata sa intelegem ce il determina pe un angajat sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul de munca'? Dar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei, incepand bineinteles cu incercarea de a defini cat mai simplu si mai pe scurt notiunea de motivatie.

G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici in domeniul managementului resurselor umane, incearca sa ne dea o mana de ajutor, oferindu-ne urmatoarea definitie sintetica si accesibila: 'Motivatia este un proces in care oamenii aleg intre forme alternative de comportament in vederea atingerii scopurilor personale'. La aceasta, spre completare, am putea adauga si definitia alternativa conform careia 'motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati' (Managementul resurselor umane, Robert L. Mathis, Panaite C. Nica si Costache Rusu, Bucuresti, Ed. Economica, 1998). Descifrand pe indelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de resurse). Asezand toate aceste elemente intr-o ordine cauzala, obtinem un model determinist al motivatiei in care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat in care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa inceteze actiunea stimulilor, ajungandu-se in final la satisfactie. Simplu, nu-i asa? Ca sa nu ramanem epuizati dupa o descriere stufoasa ca cea de mai sus, Gerald Cole ne da o mana de ajutor, realizand un model fundamental mult mai simplificat si mai schematic, retinand doar cateva elemente de baza:

stimuli → comportament adecvat → scopuri atinse sau rezultate dorite

Unde se situeaza motivatia in raport cu acest model in care nu apare explicit? Ea este un factor deosebit de important in determinarea comportamentului, nefiind in acelasi timp si unicul care il genereaza. Pe langa motivatie isi mai fac simtita influenta si factori de natura biologica, psiho-sociala, organizationala si culturala.

In efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice:

a. Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. Termenul 'inegala' are aici sensul de diferentiata, neconfundandu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfarsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi in care sa fie platiti in mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca. Dimpotriva, diferentierea recompenselor financiare in functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit de eficienta de motivare;

b. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fi motivati in actiunile lor si prin alte metode decat cele de natura financiara, obtinandu-se rezultate similare.

Emery si Thorsrud identifica in lucrarea lor "Forma si continutul democratiei industriale" cateva dintre nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decat pentru bani sau alte avantaje materiale:

nevoia de a invata prin munca;

nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza;

nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;

nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere in cadrul organizatiei;

nevoia de a-si pune activitatea in slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a comunitatii;

nevoia sigurantei viitorului.

In ultima vreme se acorda din ce in ce mai multa importanta nevoii de confort si satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind inca in foarte multe domenii de activitate.

Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece in revista in continuare:

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost preluata de catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate in 5 categorii aranjate intr-o schema ierarhica ce stabileste ordinea in care acestea sunt satisfacute. Reprezentandu-le intr-o forma piramidala (vezi figura de mai jos), Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute incepand de la baza si sfarsind cu cele de la varf. Respectand si noi aceasta ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:

1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna, imbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare, conditii bune de munca, program de lucru rezonabil etc.;

2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) implica o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor in functie de inflatie, pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la incheierea activitatii profesionale;

3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, in general de satisfacere a relatiilor interumane. In cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice in cadrul echipei de munca etc.;

4. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult decat un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila in proprii sai ochi dar si in fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel organizational, aceste nevoi sunt satisfacute in momentul incununarii cu succes a unui proiect sau al promovarii intr-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere, incredere in sine si prestigiu;

5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai inalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzand nevoile de perfectionare a capacitatii creative si achizitiile deosebite in domeniul profesional, insemnand utilizarea la maximum a propriului potential.

Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul: individul isi satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmator. Odata satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa pana la ultima categorie din varful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori motivationali, celelalte pierzandu-si acest rol, pana in momentul reactivarii lor.

Teoria lui Maslow este criticata, fiind catalogata ca simplista, artificiala si rigida. Principalele argumente ale criticii ar fi ca oamenii nu urmaresc satisfacerea nevoilor in ordinea prescrisa de Maslow, mai ales in ceea ce priveste nivelurile superioare, si ca, datorita psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se intrepatrund, uneori chiar combinandu-se, stimulandu-l sa incerce sa le satisfaca simultan. Totusi, teoria se bucura de popularitate printre manageri intrucat se dovedeste a fi foarte utila in intelegerea motivatiei subalternilor lor in functie de pozitia ocupata de acestia in ierarhia organizationala.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Dezvoltand si modificand teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa:

factori motivatori (intrinseci sau de continut);

factori igienici (extrinseci sau de context).

Pentru a va putea imagina mai usor echivalenta dintre elementele celor 2 teorii expuse pana aici, va rugam sa alaturati, daca materialul va permite, schema de mai jos celei reprezentand piramida nevoilor a lui Maslow. Precizam ca factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus in text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din varful piramidei:

Factori motivatori:

Autoactualizare

Recunoastere FACTORI CE CONDUC

Munca pentru sine LA O SATISFACTIE

Responsabilitate EXTREMA

Avansare

Factori igienici:

Relatii interpersonale

Politica firmei FACTORI CE CONDUC

Control LA O INSATISFACTIE

Salarii EXTREMA

Conditii de munca   

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta in afirmarea discontinuitatii intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in activitatea profesionala (vezi figura de mai sus). Noutatea consta in faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putand determina atat satisfactii cat si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici.

Factorii motivatori sunt strans legati de specificul muncii si actioneaza in directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine.

Factorii de igiena sau de intretinere nu tin atat de continutul muncii in sine cat de conditiile in care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri.

Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, in sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia in munca decat de comportamentul in procesul muncii.

Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este in continuare adecvat mai ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupand posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

Teoria achizitiei succeselor a lui McClelland si Atkinson

Conform acestei teorii, organizatia inteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:

l. nevoia de putere;

2. nevoia de afiliere;

3. nevoia de realizare.

Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea in organizatie a unei pozitii cat mai inalte si mai autoritare, fiind stimulati spre realizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.

Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat sa nu aiba locuri de munca izolate.

Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici:

manifesta o nevoie de realizare constanta;

cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii;

prefera sarcinile provocatoare, fara a fi insa prea dificile, sarcini pe care le pot stapani si indeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins);

cauta in permanenta sa cunoasca feedback-ul (raspunsul) la rezultatul muncii lor;

sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere.

Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului. Astfel s-a obtinut urmatoarea formula:

Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent)

Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni in cazul posturilor care necesita efectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. In schimb, pentru posturi care cer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a indeplini sarcini.

Teoria performantelor asteptate (a lui Victor Vroom)

Aceasta teorie combina in explicarea motivatiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performante etc.).

Puterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 3 marimi: F = A x I x V,

unde:

F - forta (motivatia);

A - asteptarea, ce se exprima prin raportul efort-performanta sau act-rezultat;

I - instrumentalitatea, ce se exprima prin raportul performanta-­recompensa (relatie de tip rezultat-rezultat);

V - valenta (preferinta), ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita rezultatelor, fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mandria de a reusi, interesul de a indeplini o misiune etc.) asteptate de la munca efectuata.

Dupa Vroom, principalele variabile ce afecteaza satisfactia in munca sunt:

supervizarea;

munca in grup/echipa;

satisfactia muncii;

salariul/plata;

posibilitatile de promovare;

programul de lucru.

In urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care mentionam ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare (A) si instrumentalitate (I) si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere intre cele 3 dimensiuni A, I si V in functie de aparitia lor in timp, presupunandu-se o simultaneitate a asteptarii, instrumentalitatii si valentei.

In termeni practici, managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse in teoria lui Vroom ar trebui sa ia in considerare urmatoarele probleme:

Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor;

Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de angajati;

In ce fel pot fi recompensele legate de performante;

Cum pot fi facute publice recompensele disponibile;

Cum pot fi regandite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele asteptate de angajati.

Teoria echitatii

Se refera la faptul ca angajatii unei organizatii obisnuiesc sa evalueze modul in care au fost recompensati in urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretari afectandu-le satisfactia si implicit motivatia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform schemei de mai jos).

Mai mult decat atat, ei obisnuiesc sa se compare cu colegii lor prin raportul dintre eforturile depuse prin munca si recompensele obtinute in urma desfasurarii acesteia.

Sa luam cazul unui angajat care se compara cu un coleg de-al sau.

Iata care sunt situatii posibile privind perceperea echitatii recompensei (din perspectiva angajatului 1 in raport cu angajatul 2):

_{A.        =} - situatie echitabila

B.    _> - situatie inechitabila favorabila angajatului 1 prin comparatie cu angajatul 2

C.    _< - situatie inechitabila defavorabila angajatului 1 prin comparatie cu angajatul 2

Situatia A nu are potentialul de a produce schimbari majore in comportamentul angajatului 1, fiind perceputa ca fiind normala si corecta.

Situatia B este o situatie favorabila angajatului 1 si poate avea mai multe explicatii, mai mult sau mai putin cunoscute acestuia. Angajatul 1 poate sa reactioneze pe termen scurt in mod pozitiv, incercand sa compenseze avantajul obtinut printr-un efort suplimentar, putandu-se gandi ca recompensa suplimentara primita fata de colegul sau ar putea fi semnul identificarii unei potential neexploatat pe care l-ar avea si ar putea constitui un stimul spre fructificarea acestuia pe viitor. Pe termen lung insa, constientizarea beneficierii de un avantaj nejustificat fata de munca depusa poate avea efecte negative, determinandu-l sa stagneze in eforturile sale profesionale si chiar sa se relaxeze in ceea ce priveste interesul pentru obtinerea unor performante mai bune, nemai indentificand o legatura directa intre eforturi, performante si recompense.

Situatia C este o situatie defavorabila angajatului 1 si poate conduce la o gama foarte larga de modificari comportamentale. Pe termen scurt, angajatul 1 poate sa-si intensifice eforturile si sa fie mai riguros in ceea ce presupune activitatea sa profesionala, gandindu-se ca astfel ar putea atrage atentia conducerii asupra erorii comise in ceea ce-l priveste sau se poate gandi ca ar putea exista anumite amanunte legate de munca sa pe care el le-a omis dar care au fost importante pentru stabilirea recompenselor pe care le-a primit. Dar daca angajatul 1 este ferm convins ca a fost dezavantajat in mod deliberat sau constata ca situatia care ii este defavorabila se perpetueaza, poate recurge la o gama foarte larga de solutii cu costuri nu tocmai placute pentru echipa din care face parte sau pentru intreaga organizatie, incepand cu afisarea unei atitudini neprietenoase, necolegiale, continuand cu refuzul de a indeplini anumite atributii care i-au fost repartizate si sfarsind cu manifestarea uneia dintre cele mai frecvente forme de comportament disfunctional studiate de managementul resurselor umane, si anume absenteismul. O consecinta deosebit de grava a perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil in ceea ce priveste recompensele acordate unui angajat o constituie tentatia acestuia de a sustrage si a-si insusi anumite bunuri sau valori ale organizatiei, cu scopul de a compensa dezavantajul perceput (care poate fi real dar poate fi si inchipuit, depinzand de subiectivismul si maturitatea celui care face analiza).

Principalul neajuns al punerii in practica al acestei teorii il reprezinta tocmai interventia subiectivismului angajatilor care tind sa se compare cu colegii lor doar din punctul de vedere strict al recompenselor, simplificand formulele de mai sus in felul urmator:

A'. R1 = R2

B'. R1 > R2

C'. R1 < R2

ceea ce presupune ca eforturile E1 si E2 sunt considerate egale, un lucru care de cele mai multe ori nu este adevarat in practica sau este foarte dificil de stabilit.

Indiferent de cat de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate in analiza si rezolvarea problemei motivationale, aceasta nu are sanse de succes decat daca nu uitam ca orice angajat, ca fiinta umana cu un set complex de nevoi, presupune luarea in calcul si a costurilor material-financiare dar si a celor de natura socio-umana, care nu presupun bani dar care sunt de multe ori uitate sau ignorate, reducandu-li-se importanta la minimum.