Motivatia in munca - factor important in obtinerea succesului

MOTIVATIA IN MUNCA - FACTOR IMPORTANT IN OBTINEREA SUCCESULUI

1.1. Motivatia - definire, concept, teorii, mecanisme, vectori

In lucrarile de specialitate se apreciaza ca managementul are urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. Fireste, in cadrul procesului de management, ele trebuie vazute ca un tot, dar in acelasi timp fiecare dintre ele are importanta sa si modalitati proprii de manifestare. In acest context, functia de antrenare prezinta o complexitate deosebita avand in vedere, dupa cum apreciaza si Robert B. Reich, ca intr-o organizatie cele mai importante bunuri "sunt oamenii ingeniosi si talentati si nu proprietatea care poate fi cumparata sau vanduta'. Aceasta chiar in conditiile in care realizarile trecute s-au materializat in bunuri care pot fi vandute (brevete, drepturi de autor, marci de fabricatie) si asupra carora "se poate pretinde dreptul legal de proprietate', dar "ideile lor viitoare nu pot fi avute in posesie sau comercializate. Oricare ar fi valoarea potentiala a acestor active conceptuale, adevaratii lor proprietari vor fi intotdeauna cei in mintea carora ele se afla'. Ca urmare "Astfel de bunuri nu pot fi extrase din capetele lor fara consimtamantul lor si nici devotamentul lor nu poate fi obtinut la comanda'. Mai mult, chiar daca "Ideile lor viitoare si devotamentul lor pot fi cumparate, dar daca ei nu sunt multumiti de angajamentul lor este putin probabil ca isi vor manifesta ingeniozitatea si creativitatea pe deplin'.

In cadrul fiecarei organizatii, dupa cum ne spune Peter F. Drucker, "Conducatorii sunt platiti pentru eficienta, fie ca raspund de performantele altora si de propria performanta, fie ca sunt colaboratori profesionali individuali raspunzatori doar de propria performanta', iar "Fara eficienta nu exista «performanta», indiferent cata inteligenta si cunoastere se investeste in munca, indiferent cate ore ia aceasta".

Pentru realizarea functiei de antrenare este nevoie de o motivatie complexa a oamenilor care sa le determine un comportament eficient si performant.

In cadrul activitatii oricarei organizatii, sensul adevarat al actiunilor si comportamentul angajatilor nu pot fi identificate fara cunoasterea motivelor care le-au generat. Cunoasterea motivelor ajuta la marirea eficientei actiunilor, la cresterea posibilitatilor de explicare si predictie a comportamentului uman, cat si la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivatia isi are originea in cuvantul latin 'movere', care inseamna deplasare. Conform DEX, motivatia reprezinta 'totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri'.

Pentru o delimitare stricta se impune stabilirea ariei de cuprindere, intre motivare, motivatie si motiv.

Motivarea reuneste totalitatea actiunilor intreprinse de catre factorii de decizie, indiferent daca ei sunt persoane sau institutii, asupra unui individ sau grupuri de indivizi in vederea imprimarii acestora a unui comportament sau mentalitati care sa favorizeze indeplinirea obiectivelor urmarite de cel care a decis. Conform literaturii de specialitate, motivarea reprezinta arta indeplinirii sarcinilor si atingerii obiectivelor prin stimularea si influentarea personalului din subordine.

Motivatia reprezinta un proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho-logice, la nivelul individului sau grupului de indivizi care poate fi initializat sau nu sub actiunea demersurilor de motivare. Pentru a usura perceperea si utilizarea lor prezentam in figura 1.1 tabloul general al motivatiilor ce pot fi folosite in firma, structurate pe mai multe categorii.

In conceptia lui Nello Bemard Abramovici, motivatia descrie forta ce initiaza un comportament si-l orienteaza catre un scop a carui indeplinire procura un raspuns ce va satisface o necesitate/nevoie

In lucrarea sa Psihologia industriala, Dumitru Cristea o defineste ca "totalitatea mobilurilor interne care declanseaza, mentin si orienteaza actiunea subiectului in sensul satisfacerii trebuintelor, imboldurilor si pulsiunilor care stau la baza lor"

In opinia lui M. Golu, motivatia reprezinta un proces intern derulat cu scopul asigurarii cresterii si dezvoltarii sistemului personalitatilor individului, sub incidenta relatiei dinamice dintre mediul ambiant (fizic si social) si individ

In opinia specialistilor nord-americani J.I. Gibson, J.M. Ivanicevich si J.H. Donelly, motivatia reprezinta un concept ce subsumeaza fortele care actioneaza din afara sau din interiorul individului, initializand sau orientand eforturile acestuia

Gary Johns defineste motivatia ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop

In literatura de specialitate, motivatiei ii sunt date si alte definitii: "gradul in care dorinta si alegerea individului il angajeaza intr-un comportament specific' (T.R. Mitchell - Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982); "procesul de declansare, dirijare si mentinere a activitatilor umane, fizice si psihice' (J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson - Management. Principles and Functions, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989); "fortele activate de un angajat prin care se initiaza si dirijeaza comportamentul sau' (J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly - Organizations, Homewood, Illinois, 1988); "modificarea intervenita in starea de echilibru a organismului, care il determina pe om sa actioneze pana la reducerea acestei modificari' (L. Michel - Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991); "corelarea satisfactiilor sale (personalului - n.n.), rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitatii si a subsistemelor'; "exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinte, tendinte, afecte, intentii, idealuri - care sustin realizarea anumitor actiuni si fapte si adaptarea anumitor atitudini'"procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman'.

Motivarea muncii este un proces complex care face sa intervina atat dimensiunile interioare (imaginea de sine, ambitia), cat si caracteristicile organizatiei (continutul sarcinilor, ambianta de lucru etc.). Reductibila la cateva retete simple, motivarea personalului se gireaza si se reconstruieste in permanenta pornind de la strategii multiple. Fara motivare talentele, mijloacele de actiune, resursele de orice natura raman sterile.

Motivul reprezinta unul dintre angrenajele mecanismului. Intre motiv si motivatie exista o relatie ca de la parte la intreg. Motivatia, initial, a constituit obiectul de studiu al psihologiei muncii, iar mai tarziu a devenit o preocupare atenta si in acelasi timp obiect de studiu managementului resurselor umane, in special.

Din punct de vedere, al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza, deosebim doua acceptiuni majore ale motivatiei:

. Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei, care are in vedere numai salariatii sau personalul firmei. Din acest punct de vedere motivatia in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

. Motivatia in sens cuprinzator, conturata in ultimii ani, bazata pe o viziune mai moderna asupra organizatiei si managementului, are in vedere categoriile de persoane si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. In aceasta viziune motivarea in sens larg reprezinta ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina stakeholderii firmei (proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, banca, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc.) sa contribuie direct si indirect la realizarea de performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Managementul modem trebuie sa gaseasca cele mai adecvate raspunsuri si in acelasi timp sa ia masurile oportune care sa raspunda la provocari de genul 'Cum poate fi motivat personalul astfel incat sa obtina implicarea si dedicarea totala a acestuia in cadrul activitatilor derulate in organizatie?'

Dupa Taylor, "Obiectul principal al managementului trebuie sa fie asigurarea maximei prosperitati pentru patron, impreuna cu maxima prosperitate pentru salariat', in conditiile in care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a propus patru principii fundamentale ale managementului:

a. Dezvoltarea unei stiinte reale a muncii (normarea zilnica a muncii pe baza unor investigatii stiintifice care sa reprezinte volumul de lucrari ce poate fi efectuat in conditii optime intr-o zi, muncitorul urmand sa obtina o plata mai mare decat cei care lucrau in fabricile "nestiintifice');

b. Selectia stiintifica si perfectionarea progresiva a muncitorului (alegerea muncitorilor dupa criterii stiintifice, pentru a fi siguri ca dispun de calitatile fizice si intelectuale necesare realizarii performantelor cerute. Managerul trebuie sa ofere muncitorului oportunitati pentru a se perfectiona permanent si sa devina lucrator de "prima clasa');

c. Combinarea stiintei muncii cu forta de munca selectionata si perfectionata stiintific (avea in vedere ca muncitorii erau foarte dornici sa invete si sa execute bine sarcina daca sunt bine platiti, rezistenta mai mare la introducerea managementului stiintific venea din partea managerilor);

d. Cooperarea constanta si stransa intre conducere si muncitori.

Practic, Taylor vedea cresterea eficientei prin uniformizarea muncii, prin standardizare si stimularea oamenilor cu ajutorul banilor.

Natura motivatiei umane. Din perspectiva psihologiei muncii motivatia este definita ca suma a energiilor interne si externe care initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale (Robbins, 1998). Din aceasta definitie rezulta trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizationale si trebuintele.

Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate sustinuta la locul de munca. Totusi nu orice efort intens conduce la performante in munca. Angajatul trebuie sa si canalizeze aceste eforturi spre a indeplini si obiectivele organizationale, acestea formand componenta calitativa a efortului, care da valoare efortului depus (figura 1.2.). Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat efortul depus va aduce o contributie mai mare la rezultatele asteptate de organizatie (figura 1.2.b.), dupa cum nealinierea acestor obiective va rezulta in performante slabe la locul de munca (figura 1.2.a).

Figura 1.2. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizationale

Sursa: Druta F., Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Motivatia trebuie analizata si ca un proces de satisfacere a trebuintelor (figura 1.3.). Trebuinta este o stare interna de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atata timp cat este nesatisfacuta, ea creeaza o tensiune interna care stimuleaza individul, antrenandu-l intr-un comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuintei si reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 1.3. Procesul motivatiei

Sursa: Druta F., Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali: intrinseci (individuali) si extrinseci (organizationali). In modelul general al motivatiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat in figura 1.4. observam cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) in vederea obtinerii performantelor asteptate.

Figura 1.4. Modelul general al motivatiei

Sursa: Druta F., Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Din figura 1.4. rezulta un alt aspect important al motivatiei, si anume conotatia manageriala a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitatile cele mai importante ale managerilor, acestia trebuind sa gaseasca cele mai bune modalitati pentru a face ca subalternii lor sa obtina performante in munca. Un lucru important in mediul organizational - de multe ori insuficient subliniat - este acela ca angajatul singur este capabil a se motiva pentru ca procesele motivationale sunt declansate si coordonate din interiorul fiintei umane. Rolul managerulului este de a identifica si a preciza in ce mod atingerea obiectivelor organizatiei asigura si satisfacerea propriilor nevoi ale angajatilor.

Cu siguranta, nevoia joaca un rol in procesul motivarii, dar motivarea depinde intr-o masura mare si de alti factori, in special de procesele cognitive care sunt esentiale pentru punerea in practica. Reusita profesionala nu seaca ambitia, ci din contra. Ea creste cu stima de sine si relanseaza dorinta de reusita si eforturile pentru a ajunge la aceasta.

Teorii de baza privind motivatia

Teoria lui Maslow. Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa isi satisfaca nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor (figura 1.5). Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decat altele, si ca este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de baza, biologice sau fiziologice. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare existentei umane sunt mai putin preocupati de viata sociala sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar in momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente in asteptarea implinirii celor de pe nivelul inferior.

Figura 1.5. Piramida trebuintelor (Maslow)

Sursa: A. H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, 1943

Nevoi de securitate. Odata ce nevoile biologice au fost satisfacute, oamenii devin preocupati de siguranta lor fizica si psihica. In organizatii aceste nevoi se refera la: securitatea muncii (pericol de accidente si boli profesionale cat mai redus), securitatea locului de munca (probabilitate cat mai mica de pierdere a locului de munca respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravietuire, libertatea de a se inscrie intr-un sindicat, programe de pensii si asigurari.

Nevoi de apartenenta. Daca o persoana este satisfacuta din punct de vedere fiziologic si se simte in siguranta, este posibil ca acea persoana va deveni interesata sa isi satisfaca nevoia de contact social. Modelul indica faptul ca oamenii au nevoie sa intre in contact cu altii si sa se bucure de sprijin social. In situatia in care oamenii sunt izolati sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfacuta si isi vor folosi energia pentru a incerca sa o satisfaca.

Nevoi de stima. Aceste nevoi se refera la nevoia de a fi bine cunoscut de catre ceilalti si la nevoia individului de a se simti valoros, competent si respectat. In organizatiile moderne, in care nevoile de baza sunt satisfacute, managerii trebuie sa acorde multa atentie si energie nevoilor de stima.

Nevoi de autoimplinire. Maslow a postulat ca, daca toate nevoile descrise anterior ar fi satisfacute (ceea ce nu este insa cazul de obicei), oamenii s-ar afla in situatia sa isi dezvolte potentialul maxim. Ei ar simti nevoia de a-si actualiza potentialul si de a-si atinge cele mai inalte obiective si aspiratii.

O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Clayton Alderfer a carui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existentiale (E-existence), relationale (R-relatedness) si de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezinta o incercare de crestere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la conditiile organizationale.

Nevoile existentiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducandu-le in termenii cadrului organizational, si se refera la nevoia de a fi platit, de a primi beneficii si de a beneficia de conditii de munca decente.

Nevoile relationale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar in mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii.

Nevoile de dezvoltare. Reprezinta combinarea nevoilor de stima si auto-depasire definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie.

Motivarea poate fi privita si in termenii rezultatelor sau recompenselor asteptate. Aceasta orientare, dezvoltata in principal de Victor Vroom, se numeste teoria asteptarilor

Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza (figura 1.6.): asteptarea (relatia efort-performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor) Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate indeplini respectiva activitate si sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa in activitate va fi rasplatita.

Figura 1.6. Modelul lui Vroom

Sursa: V. H. Vroom, "Work and Motivation", Wiley, 1964

Acest model postuleaza ca oamenii tin cont de rezultatele la care se pot astepta si de strategiile de la care se pot astepta ca vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi motivati sa aleaga strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. In acest model, daca o persoana doreste o promovare si se asteapta ca pentru aceasta este nevoie sa munceasca mai mult si pentru mai mult timp, atunci persoana respectiva va fi motivata sa depuna mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanti in modelul lui Vroom sunt:

Asteptarea - perceptia cuiva care se asteapta ca un anumit rezultat va fi obtinut ca urmare a unei anumite actiuni.

Valenta - reprezinta atasamentul sau preferinta unei persoane pentru un anumit rezultat. Valentele pot fi pozitive (plata, promovarile si sarcinile interesante) sau negative (mustrarile sau transferurile).

Rezultatul - se refera la finalitatea comportamentului ales. Pot aparea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezinta de obicei un anumit tip de performanta, in timp ce rezultatul de nivel secund reprezinta rezultatul performantei respective. De exemplu, un muncitor poate decide sa lucreze mai mult pentru a-si termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioara (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea - reprezinta relatia perceputa dintre rezultatele de pe primul si al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse intre +1 si -1. Daca rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce intotdeauna la o evaluare pozitiva (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fata de celalalt este +1. Cand se considera ca rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim ia valoarea -1.

Abilitatea - reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitatii poate afecta motivatia.

Alegerea - reprezinta prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obtinerea rezultatului dorit, data fiind probabilitatea ca rezultatul dorit sa poata fi atins.

Procesele implicate in teoria asteptarilor includ analizarea unei situatii si determinarea valentei sau valorii anumitor rezultate. Daca valenta este mare, si persoana respectiva considera ca intre actiune si rezultatul dorit exista o relatie stransa si ca are abilitatea de a indeplini actiunea respectiva, va avea o puternica motivatie de a alege si indeplini actiunea aleasa. Chiar daca valenta unui anumit rezultat este mare, daca persoana nu poate identifica actiunea prin care il poate obtine sau simte ca nu are abilitatile necesare pentru a o indeplini, motivatia de a se implica in actiunea respectiva va fi previzibil slaba.

Potrivit teoriei asteptarilor, multe probleme legate de post apar datorita faptului ca asteptarile legate de rol variaza in functie de performante. Daca ceea ce asteapta seful de la un subordonat difera de ceea ce considera subordonatul ca trebuie sa faca, este posibil sa apara o incalcare a asteptarilor sefului. In cazul nepotrivirii sau incalcarii asteptarilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pana la a parasi organizatia. 

Abordarea lui Mc. Gregor. Potrivit specialistului american Douglas Mc. Gregor, la baza deciziilor si comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale exista doua abordari principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" si "Y".

Postulatele pe care se bazeaza acestea sunt prezentate in tabelul 1.1.

Postulatele teoriilor "X" si "Y"    Tabelul 1.1

Sursa: Cornescu v., s.a. Management de la teorie la practica, Ed. Universitatii Bucuresti, Bucuresti, 2004.

Teoria lui Herzberg. Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizatiile economice si a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosibit de cunoscuta.

In viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali:

factori de igiena sau contextuali, care se refera la mediul organizational, in care se include salariul, supervizarea de specialitate, conditiile de munca, strategia companiei etc. Acesti factori au in vedere in special primele trei categorii de necesitati din abordarea lui Maslow;

factorii motivationali ce reflecta nemijlocit continutul muncii realizate de salariat in virtutea postului detinut. Cu titlu ilustrativ enuntam cativa dintre acesti factori: natura sarcinilor de realizat, competentele acordate, oportunitatile de promovare, realizarile profesionale proprii etc. Factorii motivationali se refera in deosebi la ultimele doua categorii de necesitati din scara lui Maslow.

Herzberg considera ca amplificarea motivarii si implicit a performantelor in munca se obtine prin actiunea factorilor motivationali. De aici accentul deosebit acordat de acesta 'imbogatirii' posturilor. Factorii contextuali de igiena sunt tratati mai mult ca reprezentand conditii necesare pentru desfasurarea proceselor de munca. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.

Figura 1.7. Comparatie intre modelele motivationale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Sursa: Cornescu v., s.a. Management de la teorie la practica, Ed. Universitatii Bucuresti, Bucuresti, 2004.

Teoria echitatii a lui Adams. Angajatii, membri oricarui grup, isi compara efortul depus la locul de munca, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort, cu cele pe care altii le obtin. Daca in comparatia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci consideram ca exista o situatie de echitate - o relatie corecta de schimb angajat-organizatie. Dar, daca percepem raportul ca fiind inegal, putem trai stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia restabilirii echitati.

Teoria evidentiaza faptul ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de obtinerea acestora, cat de justetea acordarii acestora in comparatie cu ceea ce li se ofera altora (figura 1.8.). Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie: efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati, ei compara ceea ce obtin cu altii: nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati, etc.

Figura 1.8. Ilustrarea teoriei echitatii

Sursa: Mullins W. , "Toward an Understanding of Equity", Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1993

Teoria sustine ca atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, pot alege directii de actiune - tactici de restabilire a echitatii, angajatul fiind motivat sa intreprinda un anumit comportament:

modifica efortul depus (de exemplu: depun mai putin/mult efort, realizeaza mai putine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);

modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare la nivelul salariului, a conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus;

distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor. Persoana isi distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si recompense - "Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult decat toti.");

paraseste relatia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

actioneaza asupra altora, se realizeaza in mai multe modalitati: persoana poate incerca sa produca schimbari de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari);

distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compara) - "Postul lui Ion nu este asa interesant pe cat credeam inainte");

poate forta ca celelalte persoane sa paraseasca relatia.

alege o alta persoana/grup pentru comparatie (de exemplu "Poate ca nu castig asa mult ca varul meu, dar ma descurc mai bine decat se descurca el atunci cand era de varsta mea").

Angajatii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajati din alte organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functii. Alegerea reperului de comparatie depinde de: informatiile pe care persoana le detine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.

In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetei (Robbins, 1998):

justete distributiva - justetea perceputa a recompenselor (cantitativ si calitativ) alocate indivizilor;

justete procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat ca:

justetea distributiva are o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor decat cea procedurala;

justetea procedurala tinde a influenta aspecte ca: loialitatea angajatilor fata de organizatie, increderea in sef, intentia de a pleca.

Integrarea diferitelor teorii motivationale. Eterogenitatea teoriilor si modelor motivationale a facut ca diferiti cercetatori (Porter & Lawler, Naylor in 1968, Pritchard & Ilgen in 1980, Katzell & Thompson in 1990) sa incerce integrarea acestora intr-un model complet si functional cu posibilitatea validarii sale in practica manageriala. Construirea unui model integrativ capabil sa ofere o mai mare putere de predictie a performantelor angajatilor s-a dovedit necesara deoarece, teoriile si modele motivationale simple reusesc sa explice doar 20% din varianta acestor performante (Katzell & Thompson, 1990).

Katzell si Thompson au construit un model (figura 1.9) care integreaza atitudinile, motivatia si performanta, care combina teoria nevoilor, teoria asteptarilor, importanta stabilirii obiectivelor si legatura inversa data de reintarire.

Figura 1.9. Modelul integrativ al lui Katzell si Thompson (1990)

Toate elementele acestui model determina performanta la locul de munca. Acest termen circumscrie o multime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munca, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovatii), prezenta la locul de munca, comportament organizational civic, etc.

Pentru abordarea unor strategii de motivare pertinente se impune o cunoastere deosebit de amanuntita a tuturor factorilor pe fondul relatiilor dintre ei. Aceste relatii, ce reflecta procesul motivational, se pot concepe sub forma unor modele care reflecta interdependenta intre nevoi, motive si scop (figura 1.10).

Fig. 1.10. Modelul structurii procesului motivational in acceptiunea lui

Fred Luthans

Sursa: Luthans F., Organizational behavior, McGraw Hill Book Company, 1985, p. 184.

Fred Luthans pune in evidenta, prin modelul prezentat, intercauzalitatea dintre nevoi, ca deficiente de ordin fiziologic sau psihologic ce declanseaza impulsuri de a atinge un anumit scop.

Acestui model i se imputa excluderea unor elemente considerate importante, cum ar fi: comportamentul care reprezinta un demers concret al individului pentru eliminarea (reducerea) starii de deficienta sau a influentei mediului.

Un model mai evoluat care depaseste limitele precedentului este modelul motivatiei al lui Davis si Newstrom (figura 1.11).

Fig.1.11. Modelul motivatiei

Sursa: prelucrare dupa Keith Davis si John Newstrom

Acest model aduce in cadru noi elemente: actiunea si dorintele, ca forme de constientizare a tensiunilor declansate de nevoi. Modelul pune in evidenta influenta mediului si a consecintelor (pozitive/negative) cu care este posibil a se confrunta actiunea de satisfacere a dorintelor. Modelelor prezentate in figurile 1.10 si 1.11 le lipseste bucla de feed-back care ar pune in evidenta ca rezultatele unei actiuni constituie o baza de informatii pentru un alt ciclu motivational.

Modelul prezentat in figura 1.12 are ca deficienta faptul ca se considera satisfacerea trebuintelor posibila printr-o actiune orientata exclusiv catre un obiect.

Fig.1.12. Mecanismul motivatiei dupa D. Cristea

Sursa: Cristea D., Psihologia industriala, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992, p.56

Modelele care pun in evidenta procesul motivational (cele prezentate, cat si altele mai evoluate) nu reusesc sa reflecte in totalitate intreg spectrul de situatii posibile. Echilibrele pe care le pune in evidenta sunt instabile, intrucat in orice timp o noua nevoie se va succede celei satisfacute anterior si astfel va redeclansa procesul. Acestea apartin, in general, sferei psihologiei si pun in evidenta o serie de abordari afective ale procesului motivational. Pe langa acest gen de abordari (modele) motivationale trebuie sa punem in evidenta o serie de abordari pragmatice care pun in ecuatia de calcul si contextul economico-social in care se desfasoara munca persoanelor.

Componentele motivatiei sunt multiple: unele legate de organizatie (salariul, posibilitatile de avansare, cultura, responsabilitatea), altele fiind exogene (anturajul familial, valorile grupului de apartenenta).

Sintetic, ansamblul de influenta este redat in figura 1.13.

Fig. 1.13. Relatiile dintre jocul actorilor - mediu si motivatie

Sursa: Terci Nicolae, Gestiunea resurselor umane in sistemul finantelor publice, Editura Paralela 45, Pitesti, 2004, p.183.

M. Rubinstein a pus in evidenta, in cadrul unui studiu, avantajele pe care le poate avea o mai mare motivare la nivel microeconomic si macroeconomic. Metodele de stimulare a motivarii trebuie alternate intrucat curba ce leaga efortul (implicit motivarea) de utilitatea de-punerii efortului (de exemplu cresterea, avansarea etc.) prezinta un interval de-a lungul caruia personalului ii este indiferent daca va munci mai mult sau mai putin, recompensa fiind aceeasi. Daca se analizeaza eficienta globala in raport cu nivelul competentei, nivelul motivatiei si cultura organizatiei se poate construi urmatorul model grafic (fig. 1.14).

Modelul pune in evidenta conditionarea motivatiei de catre cultura si competenta. Bucla 'cultura-motivatie' reflecta influenta pe care o poate avea cultura asupra motivatiei. Intotdeauna o cultura puternica impune nevoia de recunoastere si apartenenta. Bucla 'retroactiva' motivatie-competenta impune ideea potrivit careia prin atingerea unei competente ridicate se activeaza nevoia de realizare a salariatului si-1 motiveaza sa actioneze. Invers, un salariat motivat depune tot interesul sa-si sporeasca nivelul de competenta. Relatia dintre cultura si competenta este data de efectul pozitiv pe care il are competenta personalului asupra culturii. Pentru sublinierea diferentelor dintre vectorii procesului motivational (nevoi, motive, interese, convingeri, idealuri) este nevoie de o abordare separata a acestora.

Fig. 1.14. Eficienta organizatiei in raport cu cultura - motivatia - competenta

Sursa: Terci N., Gestiunea resurselor umane in sistemul finantelor publice, Editura Paralela 45, Pitesti, 2004, p.184, prelucrare dupa Weiss D. (coord.)

Nevoile sau trebuintele reprezinta dezechilibre de ordin fiziologic sau psihologic, resimtite ca o tensiune sau tendinta in raport cu obtinerea unei satisfactii legate de conditia umana. Nevoile sau trebuintele, dupa tipologia lor, se pot grupa in trei categorii: nevoi primare (setea, foamea, somnul, mentinerea unei temperaturi optime, cele de ordin fiziologic etc.), nevoi generale (curiozitatea, nevoia de a presta o activitate, nevoia de afectiune) si nevoi secundare (nevoia de siguranta, nevoia de afiliere la o colectivitate sau grup, nevoia de putere, nevoia de succes, nevoia de implinire si realizare personala, nevoia de a da un sens vieti).

Motivele sunt nevoi constientizate carora li se ataseaza o imagine a ceea ce reprezinta obiectul si continutul lor. In general, motivele au urmatoarele particularitati: sunt nevoi constientizate; ele declanseaza actiunea sau comportamentul individului sau ii directioneaza sau orienteaza conduita.

Interesele indica o orientare stabila spre un anumit comportament, capabil sa satisfaca anumite motive cognitive.

Convingerile reprezinta expresia unui sistem de idei si valori la care subiectul adera efectiv. Convingerile se sprijina pe o motivare puternica, orientand comportamentul individului pentru o perioada lunga de timp.

Idealurile sunt modele de perfectiune umana adoptate de o persoana si transformate in obiective constientizate ale propriei existente.

Concluzionand, motivatia reprezinta un mecanism psihologic complex, aflat sub influenta unor factori de natura diversa ai caror efect poate fi estimat si cuantificat cu dificultate. De-a lungul timpului, motivatia s-a transformat intr-un element cheie al unui management eficient cu impact asupra componentelor acestuia: stilul de conducere si de comunicare, evaluarea performantelor recrutarea si promovarea personalului etc.

La finalul prezentarii acestor modele teoretice, enumar sapte practici care pot duce la cresterea motivatiei angajatilor, bazate pe aceste modele:

asigurati locul de munca sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor;

cresterea atractivitatii locului de munca, tinand cont de valorile si nevoile angajatilor;

stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare si realizabile;

asigurarea necesarului de resurse;

crearea unui climat social corespunzator;

reintarirea performantei;

armonizarea tuturor acestor elemente intr-un sistem socio-tehnic.

1.2. Raportul intre motivatie, satisfactie si performanta

Organizatia este o entitate economica si in acelasi timp una sociala, iar supravietuirea reclama, pe langa performanta in plan economic, si un climat social optim. Climatul social se poate aprecia utilizand o gama larga de parametri: satisfactia, gradul de implicare sau participare a salariatilor. Acesti doi parametri pot detine o pozitie dominanta.

Satisfactia si performanta, in mod normal, trebuie sa fie rezultatul unui climat social favorabil si se sprijina pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului managerial; nivelul de incredere capatat in cadrul organizatiei; nivelul de comunicare intre structurile organizatiei; existenta sentimentului utilitatii muncii care se presteaza; echitatea in acordarea recompenselor; implicarea si participarea salariatilor in conditiile unei evolutii in cariera. Din punct de vedere conceptual, satisfactia reprezinta starea de materializare a unor asteptari constientizate sau nu. In opinia lui K. Davis si J. Newstrom satisfactia, reprezinta un set de sentimente favorabile sau nefavorabile ale angajatilor fata de munca pe care o desfasoara.

Satisfactia reprezinta sentimentul de multumire, de placere; ceea ce produce multumire; motiv, prilej de a fi satisfacut.

Analiza masurii in care oamenii obtin nivelul de satisfactie dorit a constituit si constituie una dintre preocuparile constante ale psihologiei muncii. 'Ceea ce se intampla cu oamenii pe durata unei zile de munca afecteaza pro-fund atat viata acestora, cat si societatea in intregul ei'. Sursa satisfactiei rezida in mod direct din raportul stabilit intre nivelul recompensei pe care salariatul considera ca ar trebui sa o primeasca si modul in care percepe nivelul prezentat al recompensei. Cand cele doua sunt egale, atunci salariatul va fi satisfacut. Atunci cand nivelul recompensei pe care angajatul il considera ca i se cuvine este mai mic decat recompensa primita, atunci se va naste sentimentul de inechitate sau disconfort.

La baza asteptarilor fiecarui angajat de a obtine satisfactii in urma muncii prestate sta contractul economic de munca dintre angajat si angajator. Pe langa aceasta exista un contract 'psihologic' nescris si care exista in subconstientul individului ca un cadru de referinta pentru asteptarile sale (figura 1.15).

Fig. 1.15. Elementele contractului economic si psihologic

Sursa: prelucrare dupa Davis K., Newstrom J.W., op. cit., p. 46

Ca un corolar general, se poate afirma, pe baza celor prezentate, ca satisfactia este o consecinta a unui climat motivator.

Toate raporturile partiale relevate dintre motivatie-satisfactie-performanta pot fi structurate in diferite modele. Analiza acestor raporturi de inter-cauzalitate in cadrul sistemului socio-uman (organizatie) se poate pune in evidenta utilizand si alte elemente: comunicarea, informarea, influenta mediului.

Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.

1.3. Modalitati de motivare

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament incearca sa il modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara in interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente.

Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes sau esueaza. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce inseamna motivarea. Managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar angajatii lor vor ramane nemotivati.

Exista doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate incerca sa influenteze comportamentul celorlalti: influentarea directa (strategiile care reprezinta interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa ii influenteze) si ajustarile situationale (acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei in care lucreaza o persoana, plecandu-se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne).

Modalitatile de motivare sunt direct legate de motivatiile extrinseci si intrinseci. Motivatia extrinseca are loc atunci cand satisfactia este determinata de un element independent de munca depusa, iar motivatia intrinseca este sustinuta de satisfactia de natura muncii, de responsabilitatile asumate. Motivatia extrinseca se realizeaza in principal pun intermediul banilor primiti ca salariu. La aceasta se mai pot adauga avansarea sau promovarea, accesul la cursuri de perfectionare, accesul la un program de cariera in cadrul organizatiei.

Dupa Maslow si Alderter, salariul ar trebui sa aiba un efect motivational. El ar trebui sa aiba un potential deosebit ca motivator.

Legarea salariului de performanta. Majoritatea organizatiilor care leaga salariul de performanta in cazul posturilor productive este plata in acord individual. In forma sa pura, plata pe bucata este stabilita in asa fel incat lucratorii individuali sunt platiti cu o anumita suma de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaza. Aceasta forma poate fi practicata in diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de performanta si sunt numite programe de stimulare salariala.

Comparativ cu plata simpla cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la cresteri substantiale de productivitate. Literatura de specialitate releva o crestere medie de productivitate de 30% dupa introducerea salarizarii in acord cu bucata, o crestere neegalata de alte tehnici. Un studiu efectuat pe 400 de companii nord-americane din industria prelucratoare a relevat faptul ca firmele care aveau programe de stimulare a salariatilor realizau o productivitate cu 43 pana la 64% mai mare decat acelea care nu aveau astfel de planuri'. Stimularile salariale pot sa aiba o serie de probleme potentiale atunci cand nu sunt conduse cu grija: calitatea scazuta; sanse diferite; cooperare redusa; conceperea incompatibila a posturilor.

Calitatea scazuta. Adesea se sustine ca stimularea salariala poate creste productivitatea pe seama calitatii.

Sanse diferite. Atunci cand salariatii unei organizatii dispun de sanse diferite de a produce la un inalt nivel, stimulentele salariale pot fi amenintate. Conform teoriei asteptarilor, lucratorii vor diferi in ceea ce priveste asteptarile lor. in general, stimularea salariala care rasplateste productivitatea individuala duce la scaderea cooperarii dintre persoane. Un neajuns important fata de utilizarea stimularii salariale se regaseste in tendinta lucratorilor de a respinge productivitatea. Aceasta evolutie este reprezentata in figura 1.16.

Fig. 1.16. Distributii ipotetice de productivitate cu si fara stimulare salariala

Sursa: prelucrare dupa Johns G., Comportamentul organizational, Ed. Economica, 1998, Bucuresti, p. 182

Legarea salariului de performanta in cazul muncii intelectuale. Munca intelectuala (functionari, manageri etc.), comparativ cu munca fizica, ofera in general mai putine criterii obiective de performanta de care sa se poata lega salarizarea.

Presedintilor, managerilor de companii li se platesc adesea bonificatii anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei. Avand in vedere caracterul muncii intelectuale, este dificil sa adaptam indicatorii care sa masoare performanta individuala a angajatilor acestui domeniu. De cele mai multe ori performanta se evalueaza de catre manageri in mod subiectiv. In cazul activitatii intelectuale, legarea salariului de performanta este cunoscuta sub forma 'plata dupa merit'. Acest sistem reprezinta o incercare prin care se leaga salariul de performantele obtinute de activitatile intelectuale.

In general, personalul care vede o legatura puternica intre recompensa si activitatea depusa tinde sa aiba o activitate mai buna. Practica arata ca cei care presteaza munci intelectuale, in special managerii, sprijina in mod deosebit ideea ca performanta ar trebui sa constituie un determinant important al salariului.

Anchetele efectuate arata in mod constant insatisfactia de ambele parti a celor care noteaza si a celor evaluati. Cresterile prea mici reprezinta o amenintare la adresa eficacitatii sistemelor de salarizare dupa merit (atunci cand cresterile dupa merit sunt pur si simplu prea mici) pentru a constitui niste factori motivatori eficace. in acest caz, chiar daca recompensele sunt legate cu grija de performante si managerii fac o munca buna in departajarea celor cu activitate buna de cei cu activitate slaba, efectul motivational dorit al cresterii de salariu poate sa nu fie realizat.

Pentru a depasi aceasta problema de vizibilitate, anumite firme au inlocuit salarizarea conventionala dupa merit cu o bonificatie unica platita in intregime o singura data si nu se include in salariul de baza.

Delegarea autoritatii. Delegarea poate fi o forta de motivare atunci cand este aplicata la momentul potrivit, la locul potrivit si cu angajati carora le place, in principiu, munca lor. Delegarea autoritatii reprezinta una dintre cele mai puternice si mai pline de insemnatate modalitati prin care managerii isi pot exprima credinta si increderea in oameni. Simbiotic, delegarea inseamna 'am incredere in tine' sau 'sunt convins ca vei face tot ce poti'

Autoritatea delegata asigura cativa factori de motivare: ofera oamenilor ocazia de a progresa in munca lor, de a-si testa ideile proprii, de a-si extinde capacitatile si bagajul de cunostinte practice si de a castiga o experienta care ii ajuta sa devina mai increzatori in fortele proprii, mai competenti si mai promovabili.

Delegarea poate constitui o experienta extrem de motivanta: a conferi oamenilor autoritate inseamna a-i face sa se simta importanti, respectati, mai valorosi, ceea ce face mult in directia satisfacerii nevoilor de stima si autorealizare din ierarhia lui Abraham Maslow.

O lauda binemeritata, adusa la momentul potrivit, poate fi motivanta. Personalul stie cand a reusit sa depaseasca asteptarile si spera ca seful lor sa le recunoasca eforturile. Laudele si felicitarile sincere, pentru performante remarcabile, ii stimuleaza pe unii sa-si sporeasca stradaniile de a se autodepasi.

Extinderea atributiilor postului. In functie de activitate, bugetul alocat, se trece uneori la extinderea in mod limitat a atributiilor unor posturi din structura organizatorica si de a spori, in consecinta, performantele angajatilor. Extinderea atributiilor schimba continutul si limitele unui post pentru a-i da mai multa 'substanta'. In general, posturile cu atributii extinse sunt mai capabile sa produca satisfactie. Personalului caruia i se da mai multa responsabilitate trebuie instruit cum sa execute sarcinile suplimentare, iar ca urmare a acestei extinderi se va astepta sa fie remunerati pentru sporul de responsabilitate.

Managementul participativ constituie un instrument motivational care poate fi folosit de orice manager care hotaraste sa-i lase pe angajati sa aiba in mare masura un cuvant de spus in deciziile care le afecteaza posturile sau structura activitatii. Managerii cu un stil de conducere participativ conduc in mod democratic si ii lasa pe salariati sa aiba un cuvant de spus in privinta deciziilor importante. Prin acest sistem, multi angajati se vor simti mai motivati, vor da dovada de mai multa initiativa si creativitate, intrucat stiu ca managerul ii va asculta si va raspunde pozitiv la ceea ce au de spus.

Rotatia posturilor ii pregateste pe oameni sa indeplineasca atributiile mai multor posturi diferite din zona lor de activitate in asa fel incat, de fiecare data cand este nevoie, sa poata sa faca schimb de responsabilitati. Prin aceasta metoda managerii pot sa repartizeze sarcinile mult mai flexibil, implicand in acelasi timp si un considerabil potential de motivare. Agilitatea profesionala care se capata in urma rotatiei pe posturi ii face pe salariati sa devina 'piese interschimbabile' in sensul bun al acestui termen. In final, angajatii care pot sa indeplineasca mai multe sarcini diferite sunt mai valorosi decat colegii lor care nu stiu sa faca decat operatiile (activitatile) unui singur post.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alta metoda nu este mai bine inteleasa si pusa in practica decat cea de tipul: imbunatatirea performantelor va determina acordarea unor recompense (cresteri salariale, prime, promovari etc.); in cazul in care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferari, refuzarea cresterilor salariale sau a promovarilor).

Figura 1.17. Sistemul de recompense

Sursa: Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, Universitatea Ecologica Bucuresti, 2003, p.47

Plata ca recompensa. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecandu-se de la intrebarea daca oamenii muncesc mai bine in situatia in care sunt platiti mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esential la inceputurile managementului stiintific. Cercetarile au aratat insa ca exista factori mai importanti - oamenii muncesc mai bine in conditiile in care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare. Cercetarile arata ca banii sunt importanti din doua motive: puterea lor de cumparare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unei persoane intr-o organizatie. Banii pot fi folositi ca motivator in anumite conditii: daca se poate demonstra existenta unei legaturi intre performante si plata; daca plata este cu adevarat importanta pentru oameni si daca performantele ridicate sunt cu adevarat recunoscute si recompensate.

Relatii personale. In timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea persoana pot fi motivatii suficient de puternice cat sa determine pe cineva sa actioneze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca si cand a cere sau a face un serviciu reprezinta o intrare sau o iesire operata in contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefera sa nu isi foloseasca creditul pentru chestiuni pe care nu le considera suficient de importante.

Este posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Daca relatia cu superiorul (manager, parinte, profesor) este suficient de importanta, subalternul va reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionand asa cum i se solicita.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezinta o schimbare situationala majora. Muncitorilor li se permite sa se grupeze in echipe de cate doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un sef de echipa caruia i s-a facut instruirea speciala inainte). Echipa sau cercul de muncitori se aduna pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesita luarea in serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare si pot conduce la schimbari ale muncii in acord cu orientarile imbogatirii postului.

Feedback sau strategii de furnizare de informatii. O alta modalitate de modificare a situatiei o reprezinta trecerea de la o situatie privativa de informatii la o situatie de imbogatire a informatiilor. Furnizarea de informatii poate constitui baza unui tip de competitie informala intre unitati sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicati care pot simti satisfactia de a observa o crestere a nivelului de performante.

Furnizarea de informatii poate fi combinata cu abordarea interactiunii directe situatie in care vorbim despre feedback-ul direct acordat de sef subalternului, ca intr-o sedinta de evaluare a performantelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi si superiori despre performantele unei persoane, si folosite pentru planificarea performantelor.

Presupunerea de la care se pleaca in furnizarea de informatii este aceea ca feedback-ul creaza o anumita tensiune interna persoanei care il primeste. Daca feedback-ul indica faptul ca persoana se descurca mai prost decat credea este nevoie de cresterea nivelului de performante. Desi feedback-ul ofera o motivatie pentru schimbare nu exista cercetari care sa dovedeasca clar eficacitatea sa ceea ce ridica problema folosirii cu atentie a acestei strategii.

Strategii manageriale uzuale

Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de inaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata.

Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune.

Forme ale motivatiei. Existenta sociala si organizationala a omului s-a aflat dintotdeauna sub influenta unor nevoi si factori motivationali. Faptul ca procesul motivatiei a fost constientizat relativ tarziu nu-i diminueaza valoarea istorica si nici pe cea formativa in procesul devenirii umane.

Formele motivatiei grupeaza circumstantele, modalitatile si mijloacele de natura diversa prin care organizatiile si, respectiv, managerii influenteaza si orienteaza comportamentul indivizilor si al grupurilor. Pentru a releva, prin contrast, valentele fiecarui tip de motivatie, studiul teoretic le grupeaza in perechi cu componente opuse.

Motivatia pozitiva si negativa Aceasta forma de motivatie pune in valoare efectele laudei si recompenselor fata de cele ale dojenii si amenintarii.

Pentru a ilustra motivarea pozitiva si negativa, psihologul american E.B.HURLOCK a organizat un experiment la nivelul unei clase de elevi. El imparte clasa in trei grupuri carora le traseaza sarcina de a rezolva, pe parcursul a cinci zile, probleme simple de aritmetica. Inaintea inceperii activitatii zilnice, primului grup de elevi i se aduceau elogii pentru modul de rezolvare a problemelor din ziua precedenta, cel de-al doilea grup a fost zilnic dojenit, iar ultimul grup a fost pur si simplu ignorat. La sfarsitul experimentului s-au putut constata urmatoarele: performantele maxime au fost obtinute de elevii laudati. In grupul acestora s-a instalat o stare pozitiva, energizanta si tonifianta; dojana folosita persistent a condus la o diminuare critica a performantelor. Deci utilitatea ei ca modalitate de motivatie scade atunci cand este folosita continuu. Ea genereaza sentimente negative mergand pana la repulsie fata de activitatea respectiva; in mod paradoxal, ignorarea si nu dojana , s-a dovedit cea mai putin eficienta. Lipsa trairilor afective - pozitive sau negative - poate conduce la scaderi dramatice ale performantei. (fig.1.18.)

Fig. 1.18. - Efectul motivatiei pozitive, negative si al ignorarii

asupra performantei.

Sursa: Ward Michael, 50 de tehnici esentiale de management, Editura Codecs, Bucuresti, 1997

Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale. Accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ.

Satisfactia depinde de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil (tabelul 1.2.).

Structura motivatiei pozitive    Tabelul 1.2

Sursa: Ward Michael, 50 de tehnici esentiale de management, Editura Codecs, Bucuresti, 1997, p.59.

Motivatia negativa este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului.

Precautiile in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele aspecte:

cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat insasi sanctiunea;

sanctiunile foarte aspre au un aspect motivational scazut, atat asupra celui vinovat, cat si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii aspre, considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit;

un sistem de motivatie negativa cu accente de exagerare are putine sanse de a fi aplicat deoarece intre cel ce aplica pedeapsa si vinovat se stabileste - de regula -un soi de complicitate morala, neformala;

numarul prea mare de sanctiuni, apostrofari, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevarul fata de superiorii ierahici;

orice exceptie sau discriminare formala sau injusta, tacita sau vadita fata de regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, incalcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor ;

efectul masurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si comportamentul celorlalti angajati. .Astfel, o sanctiune exagerat de severa, in comparatie cu faptele ,tinde sa transforme pedepsitul in martir, atragand compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborarii. Invers, o sanctiune moderata in raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgentei conducerii fata de abateri si, implicit, multiplicarea lor;

cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii.

Motivatia cognitiva si afectiva sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte imediate ale indivizilor. Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de cunoastere si intelegere. Prin mecanismele perceptiei , gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva scopuri in sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii care invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie.