Motivatia - sistemul motivational - managementul resurselor umane

CAPITOLUL I

MOTIVATIA - SISTEMUL MOTIVATIONAL

I. 1. MOTIVATIA

Caracterizare si definitie

Omul desfasoara multe activitati: mananca, se joaca, invata, colectioneaza lucrari de arta, isi agreseaza semenii, ii ajuta etc.

A cunoaste motivatia unei persoane echivaleaza cu gasirea raspunsului la intrebarea “de ce” intreprinde o activitate. Raspunsul este dificil, deoarece cauzele declansatoare sunt multiple si nu se pot reduce la stimulii externi.

Activitatea, reactiile sunt declansate si de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivatie, de la latinescul motivus (care pune in miscare).

Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricarei componente a motivatiei, fiind definit ca fenomen psihic ce declanseaza, directioneaza si sustine energetic activitatea.

Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de satisfacere si functii, clasificarea si explicarea lor fiind controversate.

Cei mai multi psihologi accepta astazi ca motivatia umana include trebuinte, tendinte, intentii, dorinte, motive, interese, aspiratii, convingeri.

Pentru descrierea motivatiei s-au utilizat in psihologie metafore construite pe baza unor notiuni imprumutate din fizica.

Motivatia actioneaza ca un camp de forte (Kurt Lewin), in care se afla atat subiectul, cat si obiectivele, persoanele, activitatile.

Pentru a caracteriza o componenta a motivatiei s-a folosit conceptul de vector care poseda in fizica: marime, directie si sens. Analog vectorilor fizici, vectorii motivatiei sunt caracterizati prin intensitate, directie si sens, proprietati care pot fi masurate prin anumite metode psihologice.

Directia si sensul unui vector exprima atractia, apropierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui se regaseste in forta de apropiere sau respingere. Intre motivatiile active la un moment dat, ca si intre fortele fizice pot exista relatii diverse, dar mult mai complexe.

Rolul motivatiei

Motivatia este esentiala in activitatea psihica si in dezvoltarea personalitatii:

este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna;

semnalizeaza deficituri fiziologice si psihologice (ex.: foamea semnalizeaza scaderea procentului de zahar din sange, sub o anumita limita, in vreme ce trebuinta de afiliere este semnalizata de sentimentul de singuratate);

selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine energetic (trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de invatare, participare la concursuri);

contribuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea unor insusiri ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de executie a unei lucrari muzicale).

La randul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt respinse.

I. 2. SISTEMUL MOTIVATIONAL

Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de satisfacere si functii.

Asa cum s-a afirmat, motivatia umana include trebuinte, motive, interese, convingeri, tendinte, intentii, dorinte, aspiratii.

Tendintele sunt componente ale motivatiei care semnalizeaza o stare de dezechilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt traite ca stari de agitatie, alerta interioara, tensiune. Din numeroasele clasificari ale trebuintelor, mai utila in explicarea diferentelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psiholog american, numita si piramida trebuintelor (1954). Ulterior, in anul 1970 el a mai adaugat trei trepte:

- trebuinte cognitive: a sti, a intelege, a invata, a descoperi;

- trebuinte estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere;

- trebuinte de concordanta: acord intre cunoastere, afectivitate, actiune

Psihologul american clasifica trebuintele si astfel:

a. Trebunte inferioare prezente la om si la animale, dar satisfacute de primul diferit si trebuinte superioare, specifice omului si plasate spre varful piramidei.

b. Trebuinte homeostazice si trebuinte de crestere. Homeostazia este o notiune imprumutata din fiziologie si care denumeste tendinta organismului de a mentine constanti parametrii mediului intern, asa cum un termostat mentine temperatura intr-un congelator. Prin extensiune s-a utilizat termometrul si pentru relatia dintre persoana si mediu. Trebuintele homeostazice explica doar activitatea de adaptare. Trebuintele de crestere nu urmaresc mentinerea starii date, ci atingerea unor parametri superiori, ce presupun perfectionarea.

Cunoasterea ierarhiei trebuintelor este utila in explicarea comportamentelor, deoarece:

- diferite trepte apar pe rand, in functie de dezvoltarea psihica, prima cuprinzand trebuinte dezvoltate in copilarie, adolescenta sau mai tarziu;

- intensitatea trebuintelor scade de la baza, spre varf;

- o trebuinta superioara nu se satisface decat daca n-au fost satisfacute intr-o oarecare masura cele inferioare ei (este dificil pentru un profesor sa activeze trebuinta de a sti a unui elev, daca cele de hrana si adapost nu sunt satisfacute);

- cu cat o trebuinta este mai inalta, cu atat este mai caracteristica pentru om.

Daca in calea satisfacerii unei trebuinte exista un obstacol, apare o stare de incordare numita frustrare. Raspunsurile la frustrare sunt diferite, cel mai frecvent fiind agresivitatea. Frustrarea este un fenomen inevitabil in viata psihica; cand este moderata ea are efecte benefice asupra dezvoltarii personalitatii. Astfel imposibilitatea indeplinirii iubirii datorita diferentelor de statut poate determina o munca indarjita pentru a urca in ierarhia sociala.

Datorita caracterului inevitabil al frustrarii, personalitatile echilibrate poseda toleranta la frustrare, suportand in anumite limite, stari de tensiune intensa, fara a dezvolta comportamente patologice.

In legatura cu trebuinta circula si alte notiuni, mai vag definite.

Tendinta (impulsul sau propensiunea) este trebuinta aflata in stare de excitabilitate accentuata, care determina o portiune spre miscare, actiune spontana.

Dorinta este trebuinta constientizata.

Intentia este tendinta cu un grad superior de elaborare mentala, orientata spre un scop.

Valenta este forta de atractie sau de respingere exercitata de lucruri, persoane, activitati (obiecte psihologice) asupra unui subiect, rezultat din interactiunea proprietatilor obiectelor cu trebuinte ale subiectului; este pozitiva, cand proportiile obiectului corespund unei trebuinte; este negativa in caz contrar, determinand respingerea.

Motivele

Motivele sunt trebuinte atat de puternice incat determina si declanseaza actiunile si activitatile prin care se satisfac. Ele poseda doua segmente corespunzatoare functiilor motivatiei:

- segmentul energizant, forta cu care este declansata si sustinuta activitatea (aspectul orientativ – directional).

Vectorii-motive nu exista izolati, ci formeaza grupuri sau constelatii de motive. Intr-o constelatie, relatiile dintre motive sunt analoage celor dintre fortelor fizice:

- motive diferite pot avea aceeasi directie si acelasi sens, energia lor cumulandu-se; un elev invata pentru a primi o nota mare, pentru ca doreste sa se afirme in grup sau pentru ca este interesat de un domeniu;

- motivele pot avea orientari diferite, fiecare vizand realizarea altei activitati; poti dori sa vizionezi un spectacol sau sa mergi in excursie la munte, Uneori aceste activitati se ordoneaza in timp, satisfacandu-se succesiv, cand nu este trait pe plan subiectiv ca o stare de tensiune foarte puternica, care se cere inlaturata.

Cea mai buna sistematizare a conflictelor este si astazi considerata cea a lui Kurt Lewin (1931). El diferentiaza:

conflicte de apropiere – apropiere

conflicte de evitare – evitare

conflicte de apropiere - evitare

I. 3. MOTIVATIA IN MUNCA

Performanta si calitatea in munca pot fi obtinute in primul rand prin motivatia in munca a resurselor umane.

MOTIVATIA - FACTOR AL COMPORTAMENTULUI UMAN

Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele”, 'Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este o 'forta' personala care determina un anume comportament.

Caracteristicile angajatilor motivati

Unele din urmatoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin actiunile angajatilor motivati:

• plini de energie si initiativa;
• implicati si dedicati in serviciul public;
• doresc sa gandeasca singuri;
• apreciaza recunoasterea si provocarile;
• cauta oportunitati pentru a-si imbunatati capabilitatile;
• au o atitudine proactiva si pozitiva in rezolvarea problemelor;
• cred ca pot contribui cu adevarat la schimbare;
• isi stabilesc propriile obiective si provocari.

Exista mai multe teorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajarea si, ca scop final, participarea salariatilor. Printre autorii care au elaborat conceptii proprii sau teorii asupra motivatiei putem mentiona: F.W.Taylor – conducerea stiintifica, Elton Mayo – teoria relatiilor umane, H.A.Murray – teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow – piramida trebuintelor, B.F. Skinner – teoria conditionarii operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD, V.H.Vroom – teoria asteptarii, J.S.Adams – teoria echitatii, bazata pe teoria disonantei cognitive a lui L.Festinger etc. In Tabelul 1 sunt sintetizate principalele teorii motivationale identificate in prezent in literatura de specialitate

Tabelul 1. Teorii motivationale

Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje suprapuse de motive crescande ca importanta, „piramida“ fiind strucutrata pe cinci niveluri distincte:

I. Trebuinte fiziologice: nevoia de hrana, de odihna, de repaus, sex, etc.;

II. Trebuinte de securitate: mediu stabil, fara amenintari asupra vietii individului;

III. Nevoi sociale: acceptare, prietenie, apartenenta la grup;

IV. Nevoia de autostimare: sentimentul propriei valori, stima altora;

V. Nevoia de autorealizare: implinire, desavarsire.

In completarea acestui model, Maslow face urmatoarele precizari:

o trebuinta este cu atat mai improbabila, cu cat este mai complet si continuu satisfacuta;

o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta;

succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid, in sensul ca trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea in intregime si durabila a trebuintei anterioare;

aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia vechi nu se realizeaza brusc, ci gradual.

Teoria X si teoria Y

Pornind de la teoria elaborata de Maslow, McGregor a evidentiat existenta a doua supozitii referitoare la natura umana si la comportamentul de munca. Aceasta teorie se bazeaza pe doua seturi de afirmatii dispuse la polii opusi ale continuumului comportamental. Desi sunt bazate pe comportamente extreme si foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate in atitudinea managerilor fata de angajati. In practica, aceste atitudini sunt influentate de particularitatile situationale, in unele cazuri, chiar daca un manager se regaseste mai curand in teoria Y, fiind indicat sau chiar necesar sa se adopte o abordare ce corespunde mai degraba teoriei X..

O comparatie a stilurilor de management si a atitudinii fata de angajatii din culturi diferite ne este oferita de Ouchi. In contrast cu un mediul organizational american, el propune un modelul japonez concretizat in teoria Z. Sintetic, afirmatiile corespunzatoare celor trei teorii sunt prezentate in Tabelul 2.

Tabelul 2. Afirmatii corespunzatoare celor trei teorii motivationale

Teoria factorilor duali

Teoria bifactoriala elaborata de Frederick Herzberg porneste de la ideea centrala conform careia exista o discontinuitate intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in munca. Teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori – cei de continut sau motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori – cei de context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivatiei se afla in ierarhizarea lui Maslow si include toate avantajele si dezavantajele care decurg de aici. Cele doua grupe de factori motivationali sunt prezentate in Tabelul 3:

Tabelul 3. Factori motivationali

Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor facuta de Maslow prin comprimarea celor cinci niveluri intr-un model cu trei gategorii. Conceptia lui Clayton Alderfer evidentiaza trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual (Tabelul 4.): nevoi de existenta (E) – cele care privesc supravietuirea, nevoi relationale (R) – cele care privesc legaturile cu mediul social si nevoile de dezvoltare (D)

Modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu urmatoarele idei:

un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi;

un individ poate renunta la satisfacerea unei trebuinte de ordin superior, daca ii sunt satisfacute, in compensatie, nevoi de ordin secundar.

Tabelul 4. Nevoi individuale

Teoria achizitiei succeselor

Teoria achizitiei succeselor pleaca de la ideea ca toate motivele sunt invatate si nici chiar cerintele biologice nu pot deveni impulsuri pana cand nu sunt legate de anumiti indicatori care pot semnala prezenta sau absenta lor.

Demunita si teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland si Atkinson arata ca organizatia ofera posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:

nevoia de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta;

nevoia de afiliere, exprimand dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale;

nevoia de realizare, exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important..

Dorinta de a dobandi putere este cracteristica oamenilor autoritari, care tind sa domine, sa conduca, care au initiativa, care au capacitatea de a lua decizii in timp real si care au dorinta de autorealizare. Acestia cauta medii sociale in care sa poata avea influenta si sunt puternic preocupati de prestigiul personal.

Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezinta o puternica dorinta de a stabili si mentine relatii personale amicale, doresc sa fie placuti de ceilalti, au abilitati sociale si tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti. Acestia prefera evitarea conflictelor si a competitiei si munca in echipa.

Subiectii care au nevoie de realizare ii considera pe colegi ca parteneri si eventuali potentatori spre succese si au un comportament complex: cauta, in special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amana momentul recompensarii; persista mai mult timp in fata esecului; disting situatiile pe care le pot controla si pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea; au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunilor lor si gradul in care acestea au fost apreciate.

Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta) si valoarea stimulentului Atkinson a ajuns la formularea urmatoarei relatii:

Motivatia = f (Motiv x Expectanta x Stimulent)

Teoria performantelor asteptate

Denumita si teoria valentei si instrumentalitatii, teoria performantelor asteptate dezvoltata de Victor H. Vroom porneste de la ideea conform careia motivatia este determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca efect al actiunilor lor la locul de munca. Modelul propus de Vroom considera forta motivationala ca fiind o rezultanta complexa care apare din combinarea a trei factori dupa cum sugereaza Figura 1.

Figura 1. Forta motivationala

Structura tridimensionala a motivatiei este formata din:

valenta (V) – definita prin orientarile afective spre un anumit rezultat care se exprima prin preferinta;

expectanta (A) (sau asteptarea de gradul I) este definita prin perceperea sanselor de a obtine rezultatele dorite in urma unor actiuni;

instrumentalitatea (I) (sau expectanta de gradul II) este definita ca o asociere de tipul rezultat-rezultat, adica ca performanta inalta sa duca la recompensele dorite.

Conform acestei teorii, puterea motivatiei poate fi definita ca o functie de cele trei marimi implicate : F=∑(AxI)xV

Schematic, modelarea teoriei asteptarilor este prezentata in Figura 2.:

Figura 2. Modelarea teoriei asteptarilor

Teoria echitatii

Elaborata de J. Stacey Adams, teoria echitatii decurge dintr-o teorie cu larga raspandire in psihologia sociala si anume din teoria disonantei cognitive a lui Leon Festinger. Ea afirma ca motivatia isi are sursa in compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus in vederea realizarii lui, intr-un context social determinat, cu rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza. In urma acestor comparari apare in plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se asociaza cu o stare de satisfactie sau insatisfactie in munca.

Oamenii isi doresc sa fie tratati in mod egal si corect, sunt motivati sa mentina o relatie de schimb echitabila intre inputuri (calificari, competente, abilitati, experienta, talent, spirit de initiativa, productivitate etc.) si rezultate (recompense, recunoastere, presitigiu, stima etc.), adica intre intrarile pe care fiecare angajat le aduce in organizatie si rezultatele obtinute in schimbul acestora. Aceasta presupune recompense egale, la munca egala, tratament nediscriminatoriu in timpul de lucru si facilitati echivalente in timpul liber.

Figura 3. Echitatea ca motivator.

Politica echitatii este perceputa de individ numai prin compararea (subiectiva) marimilor de intrare si a celor de iesire proprii membrilor colectivului de munca. Astfel, daca marimile de intrare ale individului sunt superioare celor de iesire pot aparea efecte ca: diminuarea efortului depus si a rezultatelor, alterarea perceptiei privind rezultatele muncii, frustrari, aparitia sentimentului de insatisfactie, tendinta de abandon, demotivarea sau parasirea organizatiei. Daca balanta este inclinata in celalalt sens, individul poate percepe ca supraevaluarea activitatii sale este un mod de a fi indemnat sa produca mai mult si mai bine; in acelasi caz, perceptia poate fi aceea ca organizatia nu poate cuantifica corect marimile de intrare si, ca urmare, poate sa apara sentimetul de incertitudine si treptat, comportamentul de suficienta.

Teoria conditionarii operante

Porneste de la procesele de invatare si de conditionare descrise de B.F. Skinner. Acesta a stabilit existenta unor relatii intre modalitatile de adoptarea a unui anumit comportament in functie de consecintele care pot aparea. Ideea de baza a acestei teorii este aceea ca, daca un comportament este recunoscut si recompensat atunci el se va repeta.

Figura 4. Procesul de operare conditionata.

stimulii trebuie sa fie clar si usor identificabili;

consecintele comportamentului trebuie sa fie asociate acestuia;

recompensa trebuie acordata cat mai repede posibil dupa adoptarea comportamentului dorit;

performanta trebuie reflectata in recompense pozitive;

rezultatele slabe sa determine consecinte negative.

Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca aceasta contine anumite caracteristici esentiale. Aceste caracteristici creaza conditiile pentru a permite angajatilor sa experimenteze trairea unor stari psihologice critice care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.    

Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le ofera satisfactii.

In Figura 5 este prezentata schematic teoria caracteristicilor postului.

Caracteristicile Stari psihologice Rezultate

esentiale ale postului critice

Puterea relatiilor este determinata de intensitatea nevoii de dezvoltare

Insemnatatea resimtita a muncii prestate Responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii Cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale

Figura 5. Teoria caracteristicilor postului.

Modelul propus de cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei stari psihologice critice.

diversitatea aptitudinilor – gradul in care cerintele postului implica activitati diverse si utilizarea unei mari varietati de abilitati, deprinderi si talente;

identitatea sarcinii – gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana la sfarsit, cu rezultate vizibile;

importanta sarcinii –gradul in care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti – atat in interiorul cat si in afara organizatiei;

autonomia – gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor si a modului in care isi indeplineste sarcinile;

feedback-ul – gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe despre rezultatele muncii si performantele obtinute.

Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile posturilor sunt:

insemnatatea resimtita a muncii prestate – masura in care angajatul percepe munca ca fiind importanta si valoroasa;

responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii – gradul in care angajatul se simte personal raspunzator de rezultatele muncii;

cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale – gradul in care angajatul intelege in mod constant cat de eficient este in indeplinirea sarcinilor.

I. 4. STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE IN MRU

Desi peste 30% din bugetul unei firme se cheltuieste pe salarii si bonusuri, banii nu fac decat sa-i aduca pe oameni la serviciu in fiecare dimineata, dar nu-i fac sa si munceasca. Ceea ce ii determina pe oameni sa munceasca cu adevarat, este motivatia.

Cele doua mijloace majore de motivare a resurselor umane sunt de tip financiar si non-financiar.

A. MOTIVAREA FINANCIARA

Metodele de tip financiar sunt toate acele forme de recompensare baneasca a muncii depuse sau a rezultatelor obtinute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende etc.).

Desi sunt cele mai ‚normale’ forme de motivare, metodele financiare au o serie de neajunsuri majore in ceea ce priveste motivatia:

1. In perceptia salariatului, sumele respective ‚i se cuvin de drept’ ceea ce face ca rolul lor motivator sa fie foarte mic.

2. Banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand banii sunt singurul lucru care il tine pe salariat legat de compania in care lucreaza, angajatul va parasi echipa cu prima ocazie, pentru o oferta mai buna.

3. 85% din salariati isi cheltuiesc tot salariul de la o luna la alta si cand nu mai au bani, vinovat de aceasta situatie este angajatorul care ‚nu plateste suficient de bine’.

4. Este cea mai scumpa forma de motivare, daca avem in vedere ca un salariu net de 100 € costa compania 150 €.

5. Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata. 75% din salariati uita valoarea bonusului sau comisionului primit, dupa numai 30 zile.

6. Costurile cresc continuu, pentru ca in fiecare an salariatul se asteapta sa castige mai mult decat anul anterior, indiferent de conditiile economice, de rezultatele companiei sau de responsabilitatile lui.

Recompensarea de tip financiar este forma contractuala a relatiei de tip material dintre angajator si angajat. Ea stabileste cantitatea minima de efort pe care trebuie sa o faca angajatul, pentru a primi o anumita suma de bani.

Algoritmul recompensarii de tip financiar al unei companii, pentru a-si indeplini obiectivul, ar trebui sa aiba patru caracteristici majore:

1. sumele castigate de salariat sa se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru industria si functia respectiva, astfel incat salariatul sa nu se simta sub-platit si sa caute alt loc de munca

2. sa contina o parte fixa, care sa genereze siguranta, sau o parte variabila, care sa genereze motivatie. Partea variabila trebuie sa fie legata de atingerea unor obiective, nu de realizarea unor sarcini. Altfel isi pierde rolul stimulativ si devine „o parte din salariul de baza”.

3. algoritmul de calcul al sumelor acordate sa fie standardizat, rational si transparent pe orizontala. Angajatul trebuie sa simta ca este platit echitabil, in raport cu colegii lui de pe acelasi nivel ierarhic.

4. sumele sa fie platite la timp, in conformitate cu contractul de munca.

Banii sunt perceputi de angajat ca un drept si efectul lor motivational este bazat pe ‚teama de pierdere’, mai mult decat pe dorinta de ‚a face mai mult si mai bine’. De aceea, efectele motivarii de tip financiar sunt puternice numai cand sumele de bani acordate depasesc cu mult „normalul”.

B. MOTIVAREA NON-FINANCIARA

Metodele de tip non-financiar reprezinta acele forme de recompensare si stimulare, care nu presupun acordarea directa a unor sume de bani angajatului.

Metodele de tip non-financiar acopera o gama larga de factori stimulatori si se bazeaza pe un numar foarte mare de teorii. Factorii de motivare se impart in trei categorii:

1. legati de propria persoana
2. legati de companie
3. legati de munca prestata

Motivarea non-financiara se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de companie, care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina sa munceasca la parametri cat mai inalti.

In comparatie cu motivarea financiara, cea non-financiara are o serie de avantaje:

costa mai putin

are efecte mult mai puternice, facand apel la elemente de natura emotionala

are efect pentru o perioada mai lunga de timp

este tinuta minte de salariat, pentru o perioada mai lunga de timp

nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende

are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa

creeaza loialitate fata de companie

Tabelul 5. Factori de motivare non-financiara

Motivarea non-financiara este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in mod natural in activitatea companiei Iata cele mai importante solutii:

Cresterea productivitatii angajatilor, in conditiile in care bugetul companiei nu permite cresteri ale remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar.

Cresterea productivitatii personalului in perioadele de varf, cand se simte nevoia de ‚forta suplimentara’

Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci cand este practicat cu „acoperire legala”, il pune pe angajator in imposibilitatea de a aplica masurile adecvate

Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implementarii unor proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca munca suplimentara

Cresterea creativitatii si a productivitatii personalului in momentele critice ale companiei

Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea fluctuatiei de personal, in special in sectoarele cu nivel ridicat de stres, unde retentia salariatilor buni este dificila

Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului, in conditiile unei concurente acerbe

Cresterea vanzarilor, fara a fi nevoie sa creasca cheltuielile de marketing sau bugetul de personal

Imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern

Cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite, fara suplimentarea costurilor

Cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru

C. PROGRAME DE MOTIVARE NON-FINANCIARA

MOTIVARE, RELAXARE SI ENERGIZARE

Discursuri si discutii motivationale intre liderul echipei si membrii acesteia

O zi speciala, cu activitati si costumatie, pe o tema data, in care membrii echipei isi desfasoara activitatea profesionala, in acelasi timp cu activitatea de relaxare

Vizite surpriza facute de diverse personalitati sau persoane, menite sa emotioneze si/sau sa distreze membrii echipei

Momentul optim al aplicarii:

in perioadele cand tensiunea si stresul echipei creste (perioadele de varf, inaintea finalizarii unor proiecte grele, post-conflicte etc.)

in perioadele cand energia echipei este foarte scazuta (primavara, toamna, in urma unei nereusite etc.)

trimestrial, in cadrul unui program pe termen lung

Durata: variaza intre 4 ore si 2 zile, in functie de activitate si marimea echipei

SARBATORIREA SI RECOMPENSAREA SUCCESELOR

Petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite profesionale

Excursii in tara sau in strainatate, pentru sarbatorirea unor realizari

‚Salariatul lunii’- premierea salariatului cu cele mai bune rezultate intr-un anumit domeniu

Diplome, trofee, plachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariatilor cu rezultate bune

Momentul optim al aplicarii:

in perioada lansarii unor noi proiecte

pe termen lung pentru stimularea dezvoltarii anumitor atitudini, comportamente sau abilitati

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate.

COMPETITII INTERNE PE TEME PROFESIONALE

In functie de obiectivele companiei:

se aleg domeniile in care se doreste cresterea performantei,

se stabilesc „liniile de sosire”,

regulile concursului si modul de monitorizare a rezultatelor

se comunica si se promoveaza concursul

se monitorizeaza rezultatele

premierea castigatorilor

Momentul optim al aplicarii:

- in perioada in care se doreste stimularea cresterii vanzarilor, a productiei, a creativitatii sau a calitatii

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate

PROGRAME COMPLEXE PENTRU CRESTEREA NIVELULUI DE MOTIVATIE

Aceste programe presupun urmatorii pasi:

audit asupra factorilor care influenteaza nivelul de motivatie in companie si punerea unui diagnostic (audit si diagnostic)

alegerea zonelor care vor fi imbunatatite si metodele folosite (concept si planificare)

elaborarea unui program de instruire pentru executiv (training pentru top management)

demararea programului (implementarea programului)

coaching pentru management

monitorizare

Momentul optim al aplicarii:

in perioada in care se doreste stimularea afacerii prin crearea unui nou elan angajatilor

D. MOTIVAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

Este evident faptul ca angajatii nemotivati reprezinta mai mult decat angajatii lenesi. Acestia nu sunt proactivi si evita sa se implice in luarea deciziilor. Urmatoarele afirmatii reflecta in mod obisnuit aceste simptome:

Sunt aceste simptome prezente in randul functionarilor publici?

Cea mai mare motivatie pentru functionarul public este lipsa de alternativa si spaima de a ramane pe drumuri, in asteptarea zilei in care iese la pensie.  

In 90% din cazuri, sarcinile sunt atribuite fara a conferi executantilor autoritatea si resursele necesare indeplinirii lor, ceea ce e un nonsens managerial. 

Indiferent cat de bine pregatit este un proiect de catre un birou/serviciu tehnic, seful de serviciu n-are autoritatea si resursele sa il implementeze, directorul de directie n-are autoritatea si resursele sa il implementeze, secretarul de stat are autoritatea dar n-are resursele si toata lumea sta la coada la ministru. Si ministrul ce face? Il cheama pe directorul de la Buget Finante. Care zice ca sunt bani.

Orice banut care iese din minister, iese cu avizul si cu semnatura directorului de buget finante. Apoi serviciile tehnice sunt intrebate de ce nu si-au realizat proiectele. Intrebare la care arata cu degetul spre buget-finante. Iar directorul urla ca el a spus ca are bani disponibili, insa nu i s-a aratat niciodata un plan coerent si convingator de cheltuire a lor.

Recapitulare: Teoria XY in varianta X (batul), management clasic, nu exista delegare (decat de responsabilitate, fara a fi insotita de autoritate si resurse), managementul prin obiective este o problema pur teoretica. Cultura organizationala se rezuma la celebrul ‚capul plecat, sabia nu-l taie’

In ceea ce priveste administratia publica, de prea putine ori se constientizeaza faptul ca aceasta este in competitie cu sectorul privat, in identificarea si mentinerea unui personal calificat, astfel ca si importanta acordata motivarii functionarilor publici este destul de neinsemnata, reducandu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizarii si a drepturilor materiale in general.

Legislatia in domeniu abordeaza in primul rand drepturile functionarilor publici, ca si baza a motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau in aplicarea Statutului functionarului public, dreptul de asociere sindicala, dreptul la greva, dreptul la salariu etc.

Constatand ca exista un nivel scazut de salarizare pentru functionarii publici, ca lipsesc instrumente de motivare alternative, nu exista transparenta cu privire la veniturile salariale ale unor categorii de functionari publici, precum si inexistenta unor compensatii care sa asigure un trai decent, elemente ce conduc la cresterea numarului de cazuri de coruptie, la crearea unei imagini negative a corpului functionarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea si implementarea unui sistem unitar de salarizare.

Daca in materie de salarizare lucrurile nu au evoluat si datorita unor restrictii bugetare sau impuse de organisme internationale, restructurarea din perspectiva numarului de angajati publici a fost rar adusa in discutie si mai rar pusa in aplicare. Din pacate, se constata ca unele functii publice nu isi justifica existenta.

Pe de alta parte, managerii din sectorul public asociaza cel mai frecvent motivarea cu recompensele banesti si materiale, fapt explicabil si prin competentele manageriale inadecvate.

Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care tin insa de cunostintele managerilor in domeniu, fapt ce impune o reforma a functiilor de conducere si o selectie a acestora pe baza abilitatilor manageriale. Pe de alta parte este importanta inovarea in materie de motivare si o noua atitudine a managerilor fata de colaboratori.

Ce ii impiedica pe functionarii publici sa devina angajati motivati?

Raspunsurile cele mai frecvente sunt:

• Sarcini repetitive;
• Instructiuni neclare
• Incoerenta decizionala
• Viziune, misiune si valori organizationale neclare
• Reguli inutile
• Sedinte neproductive
• Inechitatea
• Lipsa de comunicare
• Raspunsurile descurajatoare
• Toleranta slabei performante
• Supra-controlul
• Nerecunoasterea realizarilor  

Ce ii motiveaza pe angajati?

Banii nu reprezinta solutia magica a motivarii. Exista multe alte modalitati de a motiva angajatii. Printre raspunsurile cel mai des intalnite in randul functionarilor publici mentionam:

• sarcini competitive care le ofera un sentiment de implinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfactie si o perspectiva promitatoare de promovare;
• eforturile pe care le depun sunt recunoscute si apreciate atat de conducere cat si de cetateni;
• beneficiaza de increderea si intregul sprijin al sefilor;
• pot sa duca singuri o sarcina la bun sfarsit;

lucreaza intr-un mediu placut si armonios.

Un Studiu de impact realizat de Institutul European din Romania in anul 2006, releva importanta factorilor motivatori la functionarii publici:

Tabelul 6. Motivarea functionarilor publici

Practic, managerii din sectorul public sunt in fata unui paradox: trebuie sa-si motiveze colaboratorii fara a avea la indemana mijloace materiale si financiare, astfel ca se impune cu atat mai mult folosirea unor forme alternative de motivare.

Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare:

aprecierea, politetea, atentia acordata muncii, informarea echipei – elemente ce tin de relatiile dintre oameni, ce nu pot fi reglementate

implicarea in munca, ce are in vedere repartizarea sarcinilor si realizarea unui echilibru intre angajati

conditiile de munca

competitia in realizarea sarcinilor

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALA A DIRECTIEI PENTRU AGRICULTURA SI DEZVOLTARE RURALA NEAMT

Directia pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala Neamt (DADR Neamt) este serviciul public descentralizat al Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale la nivel judetean si este condusa de un director executiv.

Directia pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala Neamt reprezinta organul de specialitate al Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale in teritoriu, care raspunde de realizarea strategiilor si politicilor agroalimentare si de dezvoltare rurala la nivel judetean, de aplicarea parghiilor si mecanismelor specifice economiei de piata, in vederea stimularii productiei agricole, in concordanta cu cerintele de aprovizionare ale populatiei si de export, precum si de implementarea programelor de dezvoltare rurala.

In cadrul D.A.D.R. Neamt functioneaza Unitatea pentru Ameliorare si Reproductie in Zootehnie Neamt si Unitatea Fitosanitara Neamt – unitati fara personalitate juridica, iar in subordine functioneaza Oficiul pentru Studii Pedologice si Agrochimice Neamt – unitate cu personalitate juridica.

Structura organizatorica a Directiei pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala este aprobata prin Ordinul Ministrului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale. DADR Neamt are un numar de 85 de angajati, repartizati pe directii si centre agricole.

II. 1 . COMPETENTA MATERIALA A INSTITUTIEI

asigura dezvoltarea serviciilor pentru producatorii agricoli

sprijina infiintarea, organizarea si dezvoltarea exploatatiilor agricole, asociatiilor profesionale si grupurilor de producatori

acorda consultanta tehnica de specialitate cu privire la tehnologii de crestere a animalelor si tehnologii de cultivare si structura de culturi (vegetal si zootehnie)

informeaza producatorii agricoli cu privire la aprovizionarea cu imput-uri

verifica documentatiile producatorilor agricoli, persoane fizice si juridice care beneficiaza de sprijinul financiar acordat de stat precum si pentru cei care doresc sa achizitioneze utilaje si masini agricole subventionate

asigura inregistrarea si monitorizarea exploatatiilor agricole

acorda consultanta producatorilor agricoli in agricultura ecologica in vederea acreditarii fermelor si produselor organice

elibereaza autorizatii de plantare/defrisare a vitei de vie sau plantatiilor de pomi apartinand pers. fizice sau juridice

elibereaza avize de principiu privind schimbarea categoriei de folosinta

elibereaza certificate de abilitare pentru importul de ingrasaminte chimice

elibereaza atestate privind pregatirea agricola a producatorilor agricoli care conduc si administreaza exploatatii agricole familiale si care nu au urmat o forma de invatamant agricol tehnic sau economic acreditata

acorda licente de fabricatie agentilor economici - procesatori de produse agricole

elibereaza autorizatii pentru desfasurarea activitatii de piscicultura in amenajari piscicole

monitorizeaza pagubele produse de factorii naturali la culturile agricole

distribuie materiale informative, asigura consultanta de specialitate cu privire la fondurile europene

difuzeaza actele normative in vigoare nou aparute si asigura aplicarea acestora

II. 2. ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN INSTITUTIE

Compartimentul MRU este in subordinea directiei economico-administrative si are ca atributii principale:

intocmirea si supunerea spre aprobare MAPDR, a structurii organizatorice si a statelor de functii si de personal;

stabilirea salariilor in conformitate cu actele normative in vigoare;

intocmirea si pastrarea contractelor individuale de munca, a dosarelor personale si a carnetelor de munca ale angajatilor;

intcomirea planurilor anuale de formare profesionala a personalului si urmariea modului de realizare a lor ;

pe baza regulamentului de organizare si functionare cadru, aprobat de MAPDR, ia masuri pentru intocmirea si supunerea spre aprobare a regulamentului de organizare si functionare a unitatii ;

urmarirea procesului de evaluare a performantelor profesionale individuale, in scopul aplicarii corecte a procedurilor de evaluare ;

intocmirea si transmiterea in termen a darilor de seama statistice privind forta de munca si cheltuielile de personal si toate celelalte situatii privind salariatii directiei.

II. 3. FORMAREA PROFESIONALA – CADRUL LEGISLATIV

Compartimentului de resurse umane raspunde in mod direct de gestionarea si coordonarea activitatilor de formare profesionala a angajatilor DADR Neamt. In acest sens, anual se intocmeste un plan de formare profesionala, pe categorii de personal, se stabileste tematica si termenele de sustinere ale temelor (formare continua la nivel de angajator).

In sistemul administrativ romanesc exista, potrivit legislatiei in vigoare in acest moment, doua institutii publice, subordonate Ministerului Administratiei si Internelor, care au atributii in domeniul formarii profesionale a functionarilor publici: Agentia Nationala a Functionarilor Publici si Institutul National de Administratie.

Formarea profesionala se face in conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici republicata, modificata si completata, care colaboreaza cu Institutul National de Administratie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializata in administratia publica si de perfectionare a functionarilor publici. ANFP conlucreaza cu Institutul National de Administratie si cu centrele regionale de perfectionare pentru derularea programelor de formare si perfectionare a functionarilor publici, sprijina aceste institutii cu personal de predare.

In conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, Agentia Nationala a Functionarilor Publici centralizeaza propunerile de instruire a functionarilor publici, stabilite ca urmare a evaluarii performantelor profesionale individuale si colaboreaza cu Institutul National de Administratie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializata in administratia publica si de perfectionare a functionarilor publici, conlucreaza cu Institutul National de Administratie si cu centrele regionale de perfectionare pentru derularea programelor de formare si perfectionare a functionarilor publici; sprijina aceste institutii cu personal de predare.

De asemenea, in cadrul planului anual de ocupare a functiilor publice se stabileste numarul functiilor publice care vor fi rezervate absolventilor programelor de formare specializata in administratia publica, organizate de INA sau de institutii similare din strainatate.

Functionarii publici au dreptul de a-si perfectiona in mod continuu pregatirea profesionala. Pe perioada in care functionarii publici urmeaza forme de perfectionare profesionala, beneficiaza de drepturile salariale cuvenite, in situatia in care acestea sunt:

organizate la initiativa sau interesul autoritatii si institutiei publice;

urmate la initiativa functionarului public, cu acordul conducatorului autoritatii sau institutiei publice;

organizate de Institutul National de Administratie, de centrele regionale de formare continua pentru administratia publica locala, in conditiile legii sau alte institutii specializate din tara si din strainatate.

Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare si perfectionare profesionala a functionarilor publici, organizate la initiativa sau in interesul autoritatii sau institutiei publice, precum si urmate la initiativa functionarului public, cu acordul autoritatii sau institutiei publice, acestea au obligatia sa prevada in bugetul anual propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.

II. 4. MOTIVARE, RECOMPENSARE

Ancheta realizata urmareste analizarea modului de stabilire a sistemelor de premiere si de recompensare, sub aspectul factorilor de care depind astfel de sisteme: cunoasterea exacta, la nivel de institutie, a elementelor de baza care stau la fundamentarea strategiilor de acordare a premiilor si beneficiilor si, implicit, a motivatiei personalului pentru atingerea obiectivelor propuse.

Stabilirea sistemelor de recompensare la nivelul DADR este data de cadrul legislativ, respectiv de OG nr. 6/2007 privind salarizarea functionarilor publici, precum si de OUG 10/2007 privind salarizarea personalului contractual, modificate si actualizate la data de 01.01.2011.

Managerii DADR trebuie sa se asigure ca angajatii cunosc foarte bine criteriile in baza carora se acorda salariile si premiile, pentru ca aceste criterii sunt de natura a modifica comportamentul angajatilor, in sensul stimularii acestora pentru atingerea unor rezultate mai bune.

Motivarea personalului in cadrul institutiei este cheia implicarii active a acestuia pentru atingerea rezultatelor propuse si, implicit, a obiectivelor. Un angajat care nu este motivat dincolo de nivelul salariului de baza nu va depune nici un efort suplimentar, intrucat aceasta ar presupune o incalcare a unei reguli normale de lucru, si anume recompensarea, functie de efectele produse.

Nimeni nu vrea sa primeasca mai putin decat ceea ce considera normal si meritat pentru munca prestata, dupa cum cei care primesc mai mult se vor simti complexati si dezavantajati in ochii colegilor. Un angajat care a semnat un contract de munca se presupune ca a realizat un echilibru intre ceea ce ofera el ca prestatie si nivelul de venit pe care l-a considerat normal a-i fi platit pentru munca prestata.

Acest nivel de venit il va motiva si stimula pentru realizarea a ceea ce a negociat ca sarcini, pentru postul sau in cadrul institutiei. Problema concreta apare in timp, datorita modificarilor asteptarilor salariatilor, acestia dorind fie venituri mai mari, fie responsabilitati mai mari.

Dupa cum aratam anterior, un factor important de stimulare a angajatilor il reprezinta premierea acestora, ca urmare a atingerii unor rezultate deosebite sau pentru sprijinul acordat organizatiei pe total.

Angajatii trebuie sa fie astfel constienti de relatia care exista intre ei si organizatie, precum si de faptul ca aceasta se preocupa constant de planificarea fondului de premiere a personalului, fond a carui pondere in total salarii este extrem de importanta.
Planificarea fondului de premiere reflecta grija permanenta a institutiei pentru personalul propriu, precum si faptul ca acesta are definita o politica de personal, o planificare clara in timp, a modului de implicare a acestora in atingerea obiectivelor.

Lipsa unei planificari pentru fondul de premiere la nivelul organizatiei denota acordarea aleatorie a acestora, de o maniera conjuncturala, fara o legatura directa cu strategiile de dezvoltare organizationala.

In cadrul DADR Neamt, se acorda o importanta deosebita sistemului de premiere insa, cuantumul si modul de acordare a premiilor este constrans de nivelul fondurilor angajate de Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale. In acest sens, atat cresterile salariale, cat si fondul de premiere este stabilit de catre Guvernul Romaniei anual, prin ordonante de urgenta, la inceputul fiecarui an bugetar.

Anagajatii DADR mai pot beneficia si de un salar de merit, care se acorda pentru rezultate deosebite obtinute pentru activitatea desfasurata.

CAPITOLUL III

ANALIZA PERFECTIONARII SISTEMULUI MOTIVATIONAL LA DIRECTIA PENTRU AGRICULTURA SI DEZVOLTARE RURALA NEAMT

III. 1. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

DIN CADRUL DADR NEAMT

Motivarea personalului din institutii publice in executarea sarcinilor ce le revin constituie o importanta problema a politicii publice actuale si in special a celor implicati in administratia publica, fie manageri, fie executanti.

Una dintre principalele cauze pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romania o reprezinta precaritatea politicilor de personal, cat si a politicii de austeritate a guvernului, aplicata cu data de 1 ianuarie 2011, care nu stimuleaza functionarii publici sa se implice in realizarea obiectivelor generale si specifice. Astfel, ei sunt preocupati in primul rand de realizarea, uneori la un nivel acceptabil, a propriilor sarcini si nu inteleg sau nu sunt stimulati/constransi sa inteleaga rolul lor in cadrul sistemului.

Motivarea angajatilor reprezinta o componenta majora a managementului, fiind totodata baza a strategiilor globale in management, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor personalului, cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea este dificil de realizat, datorita complexitatii si diversitatii factorului uman.

III. 2. SCOPUL CERCETARII

Studiul incearca sa identifice care sunt principalii factori motivatori care sa duca la cresterea eficientei pe termen lung a resurselor umane utilizate, precum si a cresterii gradului de satisfactie a angajatilor institutiei.

Studiul a urmarit identificarea la nivelul DADR a sistemelor de motivatie a personalului precum si impactul pe care astfel de sisteme il au asupra comportamentului organizational. Liniile generale urmarite in cadrul studiului au fost relatia dintre motivare si atingerea obiectivelor strategice pe de o parte si tipuri de strategii organizationale pe de alta parte.

S-a urmarit evidentierea modului in care salariul este o recompensa suficienta pentru munca prestata, daca sunt practicate si astfel de stimulente, precum premiile acordate angajatilor si modul in care aceste premii sunt acordate, daca exista un sistem de penalizare a celor care gresesc si cum este utilizat un astfel de sistem. S-a urmarit culegerea de informatii privind practica scaderilor salariale, daca personalul este consultat in momentul adoptarii unor decizii strategice de catre institutie, decizii care ar afecta implicit activitatea si viata acestuia.

S-a verificat existenta unui sistem de evaluare a satisfactiei angajatilor de catre management si modalitatea de promovare a liderilor de opinie din cadrul organizatiei.

S-a urmarit culegerea de informatii privind modul in care sunt stabilite obiectivele strategice, modul in care sunt comunicate angajatilor , precum si modul in care angajatii sunt stimulati sa se implice activ in atingerea acestora.

Astfel, studiul ofera posibilitatea de realizare de analize statistice, pe baza raspunsurilor, asupra unor anumiti indicatori, care vor servi pentru clarificarea situatiilor existente in prezent.

Toate elementele chestionarelor, precum si analizele realizate pe baza acestora ne ofera o imagine globala asupra principalilor factori care pot influenta, in anumite situatii sociale si economice, comportamentul organizational. Analiza practica efectiva se va axa tocmai pe evidentierea acestor factori si a actiunii lor, in contextul general al organizatiilor, functie de modul in care acestea reactioneaza la actiunea lor.

Impactul generat de astfel de modificari organizationale va avea o influenta directa sau indirecta asupra angajatilor si comportamentului acestora, influenta care va genera un raspuns de natura a afecta relatiile angajat-angajator si, in anumite situatii, insasi existenta organizatiei.

Scopul final al analizei este identificarea modului de actiune al acestor factori, impactul lor in viata organizatiei, modificarea implicita a comportamentului organizational, precum si parghiile de influenta a acestuia.

III. 3. METODOLOGIA DE CERCETARE

In decursul lunii decembrie 2010 a avut loc activitatea de evaluare partiala a persoanelor angajate in cadrul Directiei pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala Neamt (DADR Neamt), avand ca scop identificarea principalilor factori motivatori in munca, a sistemelor de motivatie a personalului, precum si impactul pe care astfel de sisteme il au asupra comportamentului organizational.

Cercetarea s-a efectuat la sediul Directiei pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala Neamt si s-au folosit urmatoarele instrumente si metode pentru culegerea si prelucrarea informatiilor:

observatia directa;

studiere documente interne;

chestionar privind elementele de motivare non-financiara a resurselor umane (Anexa 1)

chestionar privind cultura organizationala si satisfactia resurselor umane (Anexa 2)

centralizarea, reprezentarea grafica si interpretarea chestionarelor;

analiza descriptiva.

Pornindu-se de la factorii motivationali identificati de Herzberg ca generand satisfactie/insatisfactie in munca, au fost selectati si s-a evaluat gradul de motivare prin prisma urmatorilor factori :

Perceptia asupra activitatii desfasurate, prin raportarea starii de fapt la starea identificata ca ideala

Raportul dintre ceea ce se asteapta de la activitatea de functionar si ceea ce ofera aceasta activitate

Perceptia individuala asupra organizarii si functionarii organizatiei

Gradul actual de motivare si implicare al personalului

Chestionarele aplicate au permis analiza principalilor factori ce influenteaza managementul resurselor umane: cultura organizationala, sistemul de valori, relatiile inter-functionale (comunicare, procesarea informatiilor, aspecte legate de personal, satisfactia resurselor umane, siguranta locului de munca, dezvoltarea carierei), consideratiile respondentilor fata de factorii motivanti existenti in cadrul institutiei.

Chestionarele aplicate au fost realizate pornind de la principiile si teoriile managementului in general si ale managementului resurselor umane in special, principii si teorii analizate anterior, urmarindu-se prin intermediul unui set de intrebari combinate, atat inchise, cat si deschise, sa se obtina o imagine realista asupra situatiei existente in cadrul DADR.

Chestionarele au fost aplicate atat factorilor de decizie din cadrul organizatiilor, intrucat parte din intrebarile existente in cadrul sau necesitau anumite cunostinte despre managementul institutiei, precum si despre strategiile de dezvoltare a acesteia pe termen mediu si lung, precum si personalului de executie, pentru a putea identifica nevoile angajatilor de pe tote nivelurile ierarhice.

Prin chestionare s-a urmarit conturarea imaginii reale care exista in cadrul DADR Neamt, cu privire la resursele umane, la relatia existenta intre angajati si angajator, la modul in care se realizeaza planificarea resurselor umane si la necesitatea de instruire.   

Complexitatea chestionarelor si modul de formulare a intrebarilor cu multiple variante de raspuns si intrebari inchise sau deschise au fost alese pentru posibilitatea realizarii de corelatii intre diferite intrebari, corelatii care sa verifice pe de o parte situatia existenta si sa ofere, in acelasi timp, posibilitatea conturarii, prin analiza tuturor raspunsurilor, a unei imagini reale si corecte, care sa ne ofere suficiente informatii practice pentru sustinerea afirmatiilor. Studiul a vizat cuprinderea a cat mai multor activitati care au legatura cu personalul sau care au un impact direct asupra acestuia.

Chestionarele au fost astfel formulate, incat subiectii intervievati sa perceapa corect notiunile si intrebarile si sa ne asiguram astfel de corectitudinea raspunsului primit. S-a optat pentru realizarea chestionarelor intr-o forma cat mai accesibila publicului tinta.

III. 4. POPULATIA SI ESANTIONUL CERCETAT

Chestionarele au fost aplicate pe un esantion de 20 de intervievati si distribuite astfel incat sa se obtina rezultate reprezentative pentru intreaga institutie. In aceste conditii, rezultatele aparute ca urmare a aplicarii chestionarului si a prelucrarii datelor colectate sunt reprezentative.

Structura esantionului. Esantionul a fost format din 20 respondenti, dintre care:

Tabelul 7. Structura respondentilor dupa natura postului ocupat

Tabelul 8. Structura respondentilor dupa pregatirea profesionala si vechime

a) dupa pregatirea profesionala   

b) dupa vechimea in organizatie

III. 5. REALIZAREA EFECTIVA A STUDIULUI

Studiul a inceput in luna martie 2011 si s-a finalizat in luna aprilie 2011.

O mare parte din informatiile necesare intocmirii studiului au fost furnizate de responsabilul cu resursele umane din cadrul Compartimentului Management Resurse Umane.

Gradul de completare si inapoiere a fost de 100% (20 de persoane din 20).

III. 6. REZULTATELE OBTINUTE - INTERPRETAREA LOR

A. Gradul de motivare non-financiara

In urma aplicarii chestionarului privind elementele de motivare non-financiara (Anexa 1) s-au obtinut urmatoarele rezultate:

La intrebarile inchise:

La un numar de 9 intrebari inchise, rezultatele obtinute au fost dupa cum urmeaza:

1. Politicile, practicile si valorile promovate in cadrul activitatii pe care o desfasurati sunt in concordanta cu propriile convingeri si asteptari ?

Nici una dintre persoanele chestionate nu considera ca exista o neconcordanta nesemnificativa intre valorile promovate in institutie si propriul sistem de valori. In schimb, doar pentru 11,11% concordanta este totala. Motivul prioritar al existentei unui procentaj de 88,89%, pentru care celelalte variante sunt definitorii il reprezinta diferenta dintre perceptia personala si perceptia institutionala asupra desfasurarii activitatilor functionarilor.

2. Estimati ca in prezent sunteti rasplatit la justa dumneavoastra valoare, in concordanta cu aportul pe care activitatea proprie il aduce atingerii obiectivelor institutiei?

Dintre persoanele care au completat chestionarele, 11,11% considera ca eforturile sale nu sunt deloc apreciate (finaciar sau in alt mod), in timp ce tot 11,11% dintre cei

chestionati considera ca echilibrul dintre efortul depus si rasplata pentru propria munca este just. Restul de 77,78% din esantion considera raportul sus-mentionat ca relativ dezechilibrat.

3. Considerati cariera dumneavoastra o cariera de succes ?

Raportul dintre cele doua categorii este relativ echilibrat, motivatia constand in principal, in diferentele de perceptie asupra notiunii de « «cariera de succes » si diferentele dintre asteptarile personale individuale si realizarile pana la momentul analizei.

4. Pentru a avea o crestere satisfacatoare a carierei, sunteti gata:

1 = Sa va adaptati schimbarilor ?

2 = Sa va demonstrati competenta si eficacitatea ?

3 = Sa va schimbati institutia si locul de munca ?

Pentru raspunsul la aceasta intrebare nu a fost mentionata nici o constrangere privind alegerea unui numar fix de variante. Dupa cum se poate observa, marea majoritate a celor chestionati au identificat drept metoda de dezvoltare a carierei, propriul efort, indreptat in directia implicarii active si a autoperfectionarii (88,89%) si a adaptarii la mediu (66,67%). Cei 20% care au mentionat si schimbarea institutiei si a locului de munca drept varianta acceptata au ales acest raspuns ca varianta alternativa.

Corelat cu raspunsurile de la intrebarea precedenta, se poate afirma ca exista la nivelul grupului tinta un grad relativ ridicat de implicare in activitatile pe care le presupune incadrarea ca functionar public in cadrul DADR Neamt.

5. Considerati utile pentru activitatea d-voastra planurile de instruire si studii suplimentare, formarea profesionala continua ?

Toate persoanele chestionate apreciaza la nivel ridicat importanta formarii continue, adaptarii la cerintele rezultate din modificarea variabilelor de mediu si necesitatea dezvoltarii unor competente specifice, variantele 1, 2 si 3 de raspuns nefiind luate in considerare de nici o persoana ca reprezentative. Mai mult, tendinta majoritara a fost aceea de a indica varianta 5 drept reprezentativa pentru grupul tinta.

6. Se potriveste programul de formare al institutiei cu nevoile dumneavoastra ?

Doar 22,22% au apreciat ca reprezentative variantele extreme 1 si 5, iar 22,22% au apreciat varianta 4 (in mare masura). Restul persoanelor chestionate au apreciat ca medie corespondenta dintre nevoile de formare si formarea de care au beneficiat pana in prezent.

7. Cat de importanta este pentru dumneavoastra comunicarea cu colegii si superiorul ierarhic?

Toate persoanele chestionate au apreciat drept foarte importanta comunicarea in cadrul DADR Neamt, ceea ce arata faptul ca functionarii incadrati au inteles si apreciaza la justa valoare munca in echipa, in indeplinirea atributiilor de serviciu.

8. In ce masura aceasta comunicare se realizeaza satisfacator ?

Nici una dintre persoanele chestionate nu au ales varianta 1, iar

Nici una dintre persoanele chestionate nu au ales varianta 1, iar varianta 5 a fost aleasa de 11% dintre ele. 22% au indicat un nivel mediu de satisfactie in ceea ce priveste calitatea comunicarii din cadrul institutiei. In acelasi timp, procentul de 55,56% arata ca procesul comunicarii este relativ satisfacator din punct de vedere calitativ, insa exista si un potential real de ameliorare, in principal prin actiunea asupra factorilor cu impact negativ. Corelat cu raspunsul la intrebarea precedenta, rezultatul arata ca, din punctul de vedere al persoanelor chestionate exista deficiente la nivelul comunicarii in cadrul DADR Neamt.

9. Cum apreciati orarul flexibil (4 ore+pauza+4ore)?

Nici una dintre persoane nu a apreciat o eventuala asemenea schimbare a programului ca generatoare de efecte negative asupra activitatii desfasurate. 22,22% au apreciat o asemenea masura drept prelungire a programului de lucru, in timp ce restul persoanelor chestionate au apreciat ca pozitiv impactul unei modificari a programului de lucru (majoritatea, ca urmare a reducerii stresului provocat de desfasurarea activitatilor curente).

La intrebarile deschise:

La un numar de 10 intrebari deschise rezultatele au fost dupa cum urmeaza:

1. Cum definiti si caracterizati un post bun ?

Sa-ti faca placere sa te trezesti dimineata sau noaptea sa vii la serviciu

Satisfactii de ordin profesional, cariera si financiar

Sarcinile sunt stabilite in concordanta cu nevoile institutiei, competentele si abilitatile personale

Corespunde pregatirii profesionale si mediului in care angajatul are cunostinte temeinice

Permite delegarea mai multor responsabilitati, colaborarea cu diverse institutii si motivatie financiara

Un post bun reprezinta ansamblul obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor care revin spre exercitare in mod permanent unui angajat. Pentru a avea un post bun este necesar sa fie asigurat un echilibru permanent si dinamic intre aceste caracteristici

Postul reprezinta ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care-i revin in mod permanent unui salariat, desfasurandu-se in conditii bune de munca, cu un echilibru permanent si dinamic si cu o serie de satisfactii morale si materiale

Un post in care dezvoltarea personala este asigurata, in care responsabilitatile sa fie pe masura pregatirii

2. Ce asteptari aveti de la postul pe care-l ocupati in prezent ?

Sa ma ajute in calificarea-formarea pentru mai departe

Specializarea in domeniul accesarii, implementarii si monitorizarii fondurilor externe

Obtinerea unor rezultate concrete : imbunatatirea comunicarii cu autoritatile administratiei publice locale si societatea civila, in scopul dezvoltarii unor proiecte cu impact masurabil

Gasirea unor posibilitati de adaptare rapida la reforma, in administratia publica

Realizari profesionale si financiare

Toate sarcinile incredintate sunt rezolvate cu promptitudine

Obtinerea de informatii pentru postul respectiv ; cat mai multa obiectivitate si precizie ; asigurarea unor conditii cat mai bune de lucru ; apreciarea de catre conducere a muncii prestate

Cat mai multe realizari profesionale si materiale; aprecierea de catre colegi si sefii ierarhici; obtinerea cat mai multor informatii; posibilitate de avansare

Distribuirea mai echitabila a sarcinilor; dezvoltare naturala pe toate planurile

3. Politicile, practicile si valorile promovate in cadrul activitatii pe care o desfasurati sunt in concordanta cu propriile convingeri si asteptari ? Detaliati.

Sunt la nivel legislativ si declarativ, concordante in mare masura. Practic, mai au loc devieri generate de natura umana si, uneori, considerente politice

Se pune prea mare accent pe detalii si nu se acorda resurse pentru politici de ansamblu, iar practicile folosite sunt ineficiente

Toate sarcinile incredintate sunt rezolvate cu promptitudine

Practicile sunt intotdeauna in concordanta cu propriile asteptari privind promovarea competentei si a seriozitatii in activitate. Se mai folosesc si alte criterii de promovare

Practicile, politicile si valorile institutiei sunt in mare masura in concordanta cu propriile convingeri si asteptari, intrucat pun mare baza pe competenta

De multe ori exista mentalitatea ca cei mai in varsta au dreptul la mai multe oportunitati, posibilitati de avansare. Nu ti se permite posibilitatea de a te face remarcat

4. Considerati cariera dumneavoastra o cariera de succes ? Ce inseamna pentru dumneavoastra o cariera de succes ?

In cazul de fata = demnitate publica

Satisfactii profesionale, avansarea in ierarhia institutiei si satisfactii de ordin financiar

Sarcini din ce in ce mai complexe, eficientizarea continua a activitatii

Cunosc indeaproape toate problemele unei administratii publice performante

Sa fii la locul potrivit si la momentul potrivit. Intotdeauna sa actionezi cat mai bine posibil, indiferent de conditiile existente la acel moment

Calea de a merge inainte este de a-ti determina slabiciunile si apoi de a munci din greu pentru corectarea lor. Intotdeauna sa actionezi cat mai bine posibil, indiferent daca esti supus la grea incercare

Avansare pe trepte superioare ; apreciarea celor din jur ; performante mari

O cariera ce poate aduce satisfactii pe toate planurile

5. Se potriveste programul de formare al institutiei cu nevoile dumneavoastra ? Detaliati.

Este necesara o crestere foarte accentuata a specializarii in anumite domenii, in paralel cu formarea la nivel informativ general

Lipsa posibilitatii de a dobandi si cunostinte practice, pentru o perioada mai mare de o saptamana (cursuri de formare), in institutii similare cu rezultate deosebite in domeniu

Nu au fost stabilite nevoile individuale de instruire si nici un program de formare al institutiei

Rezolvarea multor probleme in administratia publica imi ofera satisfactia indeplinirilor in fiecare zi, contribuind in mare masura la comportamentul civic

Nu cuprinde toate tematicile si planurile de instruire in domeniul in care trebuie sa ma perfectionez

Cuprinde in mare masura tematicile si planurile de instruire in domeniul administratiei publice locale

Nu de fiecare data, temele programelor de formare sunt cele care corespund nevoilor. Ar trebui sa existe o paleta mai larga de programme, pe diverse domenii

Consider ca trebuie sa se puna accent mai mult pe continuitatea in formare

6. Cat de importanta este pentru dumneavoastra comunicarea cu colegii si superiorul ierarhic ?

• Conditie absolut obligatorie pentru realizarea performanta a obiectivelor
• Din pacate, munca in echipa sau de sincronizare a activitatilor colegilor nu e folosita la potentialul maxim
• Stabilirea si realizarea obiectivelor institutiei se pot realiza numai printr-o comunicare eficienta in cadrul echipei
• Sunt anumite probleme interdependente, de aceea sunt interesat intr-o colaborare fructuoasa
• Delegarea catre fiecare salariat a unor sarcini precise precum si colaborarea dintre colegi, pentru realizarea unor lucrari prioritare
• Comunicarea cu colegii si superiorii ierarhici este foarte importanta in realizarea in timp si de buna calitate a lucrarilor, multe lucrari necesitand lucrul in colectiv
• Comunicarea cu colegii si superiorii ierarhici este foarte importanta, mai ales in realizarea lucrarilor de buna calitate
• Cand lucrezi in colectiv, este necesara comunicarea, atat din punct de vedere profesional, cat si pentru a fi bine informat
• Comunicand, se pot rezolva toate problemele

7. Care credeti ca este cea mai buna recompensa pentru performanta ?

Realizarea satisfactiei personale in cariera

Financiara

Delegarea unor responsabilitati din ce in ce mai complexe, incurajarea initiativei personale

Recunoasterea muncii de calitate a unui functionar public este recompensarea financiara si avansarile in functie

Recunoasterea rezultatelor si promovarea obiectiva a salariatului

Recunoasterea rezultatelor de catre conducerea institutiei si colegi

Recunoasterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea etc.

Stimularea materiala, mediu de lucru placut, sanse de dezvoltare a carierei

Recunoasterea meritelor

8. Care ar fi lucrurile care, daca ati putea, le-ati schimba la actualul loc de munca ?

• Asumarea responsabilitatilor de catre fiecare angajat ; eliminarea depasirilor limitelor de competenta ; impunerea intereselor institutiei inaintea celor personale
• Echipamentele IT
• Comunicarea cu colegii si superiorii ierarhici
• Regruparea atributiilor pe fiecare om, formand angajatii pe domenii de lucru
• Destindere mai multa la locul de munca ; delegarea directa a sarcinilor de catre conducerea institutiei si recunoasterea calitatii in rezolvarea sarcinilor de serviciu
• Modul de organizare si repartizare a lucrarilor, existand persoane supraincarcate si persoane cu lucrari mult mai putine; organizarea mult mai buna a circuitelor documentelor
• Modul de organizare si repartizare a lucrarilor
• Circuitul documentelor ; repartizarea lucrarilor

9. Alte observatii sau sugestii.

Consider necesara stabilirea unui program de instruire, in functie de sarcinile stabilite in fisa postului

10. Notati de la 1 la 7 (1 fiind nota cea mai mare) urmatoarele elemente de motivare non-financiara, in functie de importanta acordata :

o      Mediu de lucru placut, deschis, armonios

o      Cultivarea scopurilor comune

o      Sanse de dezvoltare a carierei

o      Constituirea si implementarea planului individual de dezvoltare, promovare

o      Investirea in instruire personala si schimburi de experienta

o      Recunoasterea rezultatelor deosebite de catre colegi si conducere

o      Delegare, responsabilizare, initiativa

Din rezultatele obtinute se poate observa o eterogenitate a indivizilor in ceea ce priveste factorii de motivare, fiecare dintre elementele indicate aparand cel putin o data, ca fiind prioritar (1 si /sau 2). In plus, exista elemente care pentru unii membrii ai grupului sunt considerate prioritare (1 si /sau 2), iar pentru altii, de cea mai redusa importanta in comparatie cu restul (6 si /sau 7).

In functie de frecventa aparitiei punctajului maxim, se poate spune ca elementul cel mai apreciat ca factor prioritar de motivare este «  Recunoasterea rezultatelor deosebite de catre colegi si conducere », urmat ca importanta la nivel de grup, de « Investirea in instruire personala si schimburi de experienta » si « Sanse de dezvoltare a carierei ».

Pornind de la acelasi criteriu – cel al frecventei aparitiei – elementul considerat la nivel de grup drept avand un impact redus ca parghie motivationala, comparativ cu cei sus-mentionati este « Cultivarea scopurilor comune ». Ceilalti factori din aceeasi categorie sunt « Constituirea si implementarea planului individual de dezvoltare, promovare » si « Mediu de lucru placut, deschis, armonios ».

B. Cultura organizationala si satisfactia resurselor umane

In urma aplicarii chestionarului privind cultura organizationala si satisfactia resurselor umane (Anexa 2), s-au obtinut urmatoarele rezultate:

Cuvintele-cheie

Cele mai frecvente cuvinte-cheie, ca o reflectare sintetica a sistemului de valori, sunt redate in figura urmatoare:

Observam ca la organizatia analizata (Directia pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala Neamt), cele mai frecvente cuvinte cheie sunt: traditie, angajament, climat de munca placut, colectivism etc., ceea ce denota ca personalul acesteia pune accentul preponderent pe valorile mostenite, colectiv, corectitudine, relatiile dintre oameni etc., iar elemente precum performanta, satisfactia beneficiarilor, inovarea etc. nu sunt nominalizate. Acest lucru este caracteristic mai ales organizatiilor din serviciul public, cu personal a carui medie de varsta este ridicata.

Elemente precum respectul, organizarea, disciplina au valori de numire scazute, desi insusi statutul functionarului public impune aceste valori prin lege.

Valorile organizatiei cele mai frecvent utilizate

Sursele de informatii si masura in care personalul DADR Neamt cunoaste valorile firmei si consecintele respectarii lor.

Concluzionam ca salariatii DADR Neamt au ca principale surse de informatii sedintele si instructajele periodice. Conducerea DADR Neamt pune un foarte mare accent pe aceste intalniri de lucru, intrucat considera ca intalnirile cu salariatii si expunerea principalelor tendinte care trebuie implementate sunt cele mai usor si bine de perceput. Prin aceste intruniri se poate observa si feedback-ul salariatilor, de exemplu, in situatia in care acestia intampina anumite dificultati in aplicarea noilor strategii ale unitatii sau prevederi legislative, acestea pot fi solutionate din timp. Este cea mai des folosita metoda de informare. Ca o a doua sursa de informare sunt folosite brosuri editate la initiativa DADR Neamt si diverse materiale cu rol publicitar, intrucat specificul activitatii DADR Neamt presupune o mediatizare si diseminare a informatiilor pe intreg judetul Neamt.

O a treia alternativa o constituie site-ul DADR Neamt, care prin complexitatea lui, ofera aproape toate informatiile de care au nevoie atat salariatii unitatii, cat si alte persoane interesate.

Tabelul 9 - Ierarhia valorilor

Prezent Dorit

Din tabelul 9 putem observa ca respondentii au clasat pe primul loc asumarea responsabilitatii pentru consecintele propriilor decizii sau actiuni ceea ce denota faptul ca salariatii DADR isi indeplinesc cu mare responsabilitate atributiile si sarcinile de serviciu prevazute de fisa postului.

Pe locul doi, sprijinul organizatiei pentru imbunatatirea continua a cunostintelor si abilitatilor personalului, alaturi de orientarea spre inovare continua, spre imbunatatirea procedurilor si schimbarea organizationala, ne ofera o imagine asupra importantei deosebite care se acorda pregatirii si perfectionarii personalului, pregatire dorita mai ales de catre acestia.

Pe locul trei se situeaza valoarea referitoare la comunicatii deschise, sincere, atat intre colaboratori cat si intre subordonati si sefi ierarhici. Atat prin aplicarea chestionarelor, cat si urmare a « interviului direct » am putut observa cu usurinta relatiile foarte bune si comunicarea deschisa care exista intre salariati, atat pe aceeasi linie ierarhica, cat si intre niveluri ierarhice diferite, dar si intre conducere si subalterni. Practic, aceasta colaborare si transparenta constituie unul dintre punctele forte caracteristice colectivului DADR Neamt.

Cea mai mare distanta intre situatia existenta si cea dorita peste 2-3 ani este in ceea ce priveste urmatoarele valori:

Orientarea spre inovare continua, spre imbunatatirea procedurilor si schimbarea organizationala

- Respectul fata de opiniile celorlalti, indiferent de functia lor si pozitia in ierarhia organizatiei

Personalul DADR Neamt considera ca propriile decizii sau actiuni ar trebui sa aiba consecinte directe asupra celui responsabil cu realizarea lor, adica responsabilitatea sa apartina fiecaruia, nu doar managerilor de varf.

Aceasta situatie mai poate fi evidentiata si prin graficul redat in figura nr. 1 din anexa 3.

Caracteristici ale managementului DADR Neamt

Managementul DADR Neamt este format dintr-un director executiv si 6 directori executivi adjuncti.

Intrucat personalul DADR este numeros si localizat in diferite puncte de lucru, chestionarele au fost aplicate asupra unui esantion existent la punctul de lucru Neamt, iar cei investigati s-au referit in principal, in completarea chestionarelor, la directorul executiv si la doi dintre directorii executivi adjuncti.

In urma interpretarii chestionarelor, principalele carateristici ale managementului sunt:

1. Este ferm in indeplinirea responsabilitatilor proprii, dar si a subordonatilor;
2. Isi asuma riscul pentru deciziile proprii si isi recunoaste propriile greseli;
3. Asculta opiniile celorlalti si se consulta cu specialistii, inainte de luarea deciziilor;
4. Are capacitatea de supervizare a angajatilor, fara ca acestia sa se simta stresati, stanjeniti de modul si urmarirea permanenta de catre sef;
5. Este loial fata de organizatie, punand interesele organizatiei mai presus decat cele proprii;
6. Stie sa motiveze si sa obtina sprijinul subordonatilor;
7. Este apropiat de angajati si comunicativ cu cei din jur.

Consideratii privind impactul unor factori care vor influenta performantele organizationale si prestigiul

Tabelul 10. Impactul unor posibile tendinte, ce se vor manifesta in urmatorii 5 ani, asupra performantelor organizationale

Personalul DADR Neamt considera ca urmatoarele tendinte vor avea cel mai mare impact asupra performantelor organizatiei:

Masurarea si analiza proceselor organizationale

- Imbunatatirea resurselor umane (recrutarea, perfectionarea si motivarea talentelor)

Tinand seama de faptul ca DADR Neamt este o organizatie publica, impactul cel mai scazut asupra performantelor este considerat a-l avea tendintele:

- Folosirea de personal cu contract part-time si temporar

- Imbunatatirea executiei planurilor strategice ale companiei

Tendintele notate cu „0” nu sunt specifice activitatii DADR Neamt, deoarece DADR Neamt este o institutie publica al carei rol este de consiliere a populatiei si companiilor, in vederea absorbtiei de fonduri europene menite sa sprijine ramura agriculturii romanesti.

Gradul de satisfactie fata de situatia existenta la DADR Neamt

In figura nr. 6 putem urmari importanta pe care o acorda personalul DADR Neamt, criteriilor de satisfactie: Figura nr. 6 – Importanta criteriilor de satisfactie a personalului DADR Neamt

Daca ne referim la nivelul salarizarii si colaborarea cu colegii si sefii ierarhici (grupa I si III), cele mai importante criterii de satisfactie nominalizate de angajatii DADR sunt:

- 18. Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoasterea performantelor

- 19. Sporuri la salarii (vechime, conditii de munca, confidentialitate, loialitate etc)

Calitatea colaborarii cu sefii directi (accesibilitate, disponibilitatea managerilor de a va asculta) (4.33)

Natura feedback-ului din partea sefului direct (respectul cu care sunteti tratat, evidentierea de catre sef, in egala masura, atat a succeselor pe care le obtineti, cat si a deficientelor sau a nerealizarilor ) (4.33)

9. Accesibilitatea si disponibilitatea managerilor superiori de a va asculta punctele de vedere (4.13)

- 13. Calitatea colaborarii cu celelalte departamente, in vederea indeplinirii activitatilor proprii (4.13)

Nota: Numerele de ordine atribuite criteriilor de satisfactie sunt reprezentate pe axa X a graficului nr.13.

Cele mai putin importante criterii de satisfactie nominalizate de angajatii DADR sunt in special cele referitoare la conditiile de lucru si la managementul carierei (grupa I si IV):

Accesul la apa de baut, filtru de cafea etc. (2.00)

- 6. Conditiile oferite pentru masa de pranz (preparatele oferite, igiena, preturi avantaj.) (2.00)

- 29. Reproiectari periodice ale posturilor, in functie de cunostintele si abilitatile titularilor (2.13)

- 4 Spatiile de recreere in pauzele de lucru

Gradul de informare asupra orientarii strategice si a rezultatelor organizatiei

In ceea ce priveste siguranta postului, deoarece DADR este o institutie de stat, stabilitatea postului este un avantaj recunoscut. Iar referitor la sistemul de promovare si oportunitati de dezvoltare a carierei, acestea sunt posibilie in limita statului de functii si a organigramei stabilite cu aprobarea Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale.

In figura nr. 7 putem urmari gradul de satisfactie a personalului DADR Neamt, in functie de criteriile mentionate:

Figura nr. 7 – Gradul de satisfactie, functie de criteriile de satisfactie

Cel mai ridicat grad de satisfactie au inregistrat urmatoarele criterii nominalizate de angajatii DADR:

- Dotarea locului de munca cu mijloace IT (5.00). Daca am face o comparatie cu celelealte DADR din tara, DADR Neamt ocupa cu siguranta un loc fruntas din acest punct de vedere;

-- Accesibilitatea si disponibilitatea managerilor superiori, de a asculta punctele de vedere (4.9)

- Sediul companiei (cai de transport, tinuta cladirii, curatenie)

- Calitatea colaborarii cu celelalte departamente (4.5)

Sistemul de training periodic (4.1)

Acestea se refera in principal la: managementul carierei si conditiile de lucru si recreere (grupa IV si grupa I).

Cel mai scazut grad de satisfactie au inregistrat urmatoarele criterii nominalizate de angajatii DADR (figura nr. 2, anexa 4):

- spatiile de lucru in pauzele de lucru (2.01);

- oportunitatile de dezvoltare a carierei in cadrul organizatiei (1.92);

oportunitati de recreere periodica, oferite de organizatie (1.24);

Combinand importanta acordata criteriilor cu gradul de satisfactie, fata de situatia existenta, situatia ideala s-ar caracteriza prin suprapunerea celor doua axe, adica satisfactia salariatilor cu privire la un criteriu sa fie la acelasi nivel cu importanta criteriului.

Figura nr. 8 – Raportul importanta criteriilor – grad de satisfactie

Serie 1 - importanta criteriului Serie 2 - grad de satisfactie

Observam ca la DADR Neamt, cele doua axe sunt apropiate in zona criteriilor:

-10. Calitatea colaborarii cu sefii directi (accesibilitate, disponibilitatea managerilor de a asculta);

Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoasterea performantelor;

Sporuri la salarii (vechime, conditii de munca, confidentialitate, loialitate etc) ;

-11. Natura feedback-ului din partea sefului direct;

-14. Climatul de lucru in cadrul grupului in care va desfasurati activitatea;

Eficienta sedintelor;

Timpul mediu de lucru si regimul de munca.

Observam ca la DADR Neamt, cele doua axe sunt distantate in zona criteriilor 

- 4. Spatiile de recreere in pauzele de lucru ;

- 5. Accesul la apa de baut, filtru de cafea etc ;

- 6. Conditiile oferite pentru masa de pranz ;

- 7. Posibilitati de transport (individuale sau de grup) puse la dispozitie ;

-20. Asigurari private de sanatate ;

-21. Compensari partiale / integrale a cheltuielilor de vacanta, imbracaminte etc ;

-27. Sistemul de promovare in cadrul organizatiei in functie de propriile performante.

Puncte tari si puncte slabe

In cadrul DADR Neamt am identificat urmatoarele puncte tari:

- profesionalism

- mobilizarea personalului

- responsabilitatea angajatilor in indeplinirea obiectivelor

- existenta deja, a unor reglementari interne bine structurate, care permit cresterea semnificativa in amploare si calitate a activitatilor de management resurse umane

existenta unor conceptii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale managementului resurselor umane;

pregatirea profesionala, in general adecvata a personalului institutiei;

existenta unei echipe manageriale mature, competente, care promoveaza principiile autonomiei, democratiei, participarii si responsabilizarii

- institutia este dotata cu aparatura si tehnologie moderna

- colectivul de specialisti de toate nivelele;

modificarea si completarea organigramei cu personal calificat, tanar;

- atragerea de fonduri importante pentru sprijinirea producatorilor agricoli din judetul Neamt si care se datoreaza in principal personalului DADR;

existenta Compartimentului de Informare si Relatii Publice, care faciliteaza legatura intre institutie si beneficiari;

Puncte slabe:

procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusa, indeosebi pe termen mediu si lung;

- unele proceduri de resurse umane nu asigura publicitatea, transparenta si nediscriminarea, necesare in ceea ce priveste managementul carierelor personalului;

- in formarea initiala, rolul pregatirii practice nu este pe deplin conturat;

- pregatirea continua nu raspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;

- sistemul informatic de gestiune a datelor de personal este insuficient dezvoltat;

existenta inca a unui sentiment de frustrare a functionarilor, motivat de sistemul de salarizare, promovare, precum si de mentinerea unei imagini publice negative a functionarului din administratia publica;

- resurse financiare limitate pentru sustinerea programului de pregatire.

CAPITOLUL IV

PROPUNERI PENTRU PERFECTIONAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL LA DADR NEAMT

Utilizarea parghiilor de motivare identificate de persoanele chestionate, drept potential de asigurare a eficientei si eficacitatii;

Implicarea personalului DADR Neamt, in mod activ, in initierea si desfasurarea unui eventual proces de reorganizare a activitatilor, pornindu-se de la premiza ca beneficiarii/persoanele vizate sunt cele mai in masura a-si cunoaste si a-si exprima nevoile, la nivel individual si de grup;

Crearea si implementarea unui plan anual de instruire pentru personalul DADR Neamt. Generarea documentului se va face pornindu-se de la nevoile individuale exprimate de catre functionari. Un instrument ce ar putea fi utilizat in atingerea unui asemenea obiectiv ar putea fi Interviul de evaluare (ce urmeaza, conform legislatiei in vigoare, evaluarii anuale a functionarilor de catre seful ierarhic) – a se vedea anexa 3 – Propunere de model de fisa de evaluare;

Ameliorarea procesului de comunicare, pornindu-se de la deficientele percepute de functionarii DADR Neamt, ca avand impact relevant. O asemenea initiativa ar presupune in primul rand, dezvoltarea unei comunicari interne bazate pe feed-back continuu, in scopul impunerii unei modalitati particulare de relationare. Sistemul ar putea fi sustinut de o dezvoltare paralela a unei comunicari informale, organizate si periodice;

Utilizarea periodica a unei metode de evaluare a situatiei institutiei. in ceea ce priveste motivatia si satisfactia resurselor umane. Avantajul monitorizarii consta in oferirea posibilitatii integrarii abaterilor pozitive si corectarii erorilor. In primul caz, efectele pozitive pot fi extinse de la nivel individual, la nivel de institutie, in timp ce in al doilea caz, corectarea va interveni inainte ca impactul asupra ansamblului activitatilor sa devina relevant.

Una dintre principalele cauze pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romania o reprezinta precaritatea politicilor de personal, care nu stimuleaza functionarii publici sa se implice in realizarea obiectivelor generale si specifice. Astfel, ei sunt preocupati in primul rand de realizarea, uneori la un nivel acceptabil, a propriilor sarcini si nu inteleg sau nu sunt stimulati/constransi sa inteleaga rolul lor, in cadrul sistemului.

S-a constatat ca la nivelul DADR, desi nivelurile salariale sunt stabilite prin hotarari de guvern, pot exista si alte alternative de motivare a personalului, ca de exemplu, climatul de munca, colectivul, dotarile moderne cu mijloace IT, siguranta postului, comunicarea deschisa cu sefii etc.

CONCLUZII

Motivarea personalului ramane o importanta problema a politicii publice actuale si in special a celor implicati in administratia publica, fie manageri, fie executanti.

Desi se considera ca functionarii publici nu au un nivel de satisfactie in munca ridicat, cercetarea a demonstrat ca angajatii DADR Neamt sunt nesatisfacuti doar in ceea ce priveste remunerarea si posibilitatile de promovare. Ceilalti factori au valori care ne dau dreptul sa afirmam ca satisfactia generala este ridicata.

S-a constatat ca elementul cel mai important in motivarea resurselor umane este relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit, de la angajat la angajat. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii, de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui angajat in parte, tipul de satisfactie la care este sensibil.

Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii isi judeca propriul succes sau esec, in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator, in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata.

In cadrul DADR Neamt s-au intalnit urmatoarele forme de motivare a angajatilor:
* Participarea angajatilor la adoptarea deciziilor si obiectivelor cu rol important in activitate;
S-a dovedit o forma ideala de motivare a personalului prin implicarea lui in stabilirea obiectivelor unitatii in care lucreaza. Atunci cand participarea la conducerea firmei este insotita si de o buna comunicare, numai atunci ea isi poate atinge obiectivele motivationale.

Cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult indatorati in a o pune si in practica. Exista o multitudine de dovezi care sustin teoria potrivit careia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusa fortei de munca, fara sa asigure si pregatirea necesara, se observa ca implicarea este mult mai slaba.

* Acordarea de sporuri prevazute de legislatia in vigoare, pentru functionarii publici

* Avantaje financiare prin acordarea de premii (premii lunare, premii anuale – al 13-lea salar, prime de vacanta). Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat, decat o crestere a salariului.

In motivarea personalului, pe langa factori motivatori banesti exista si anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea unor promovari viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor.

Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu alte cuvinte, moralul institutiei va fi scazut. Leadershipul, comunicarea si prestigiul organizatiei sunt toate parte a cresterii moralului si a nivelului motivatiei fortei de munca.

In urma analizarii rezultatelor obtinute se poate spune ca:

Grupul chestionat prezinta particularitatea unui grup relativ omogen la nivel de nevoi (de formare, de recunoastere etc.), insa destul de omogen in ceea ce priveste reactia la parghiile motivationale specifice;

Valorile grupului sunt bine definite si in concordanta, raportat la valorile individuale;

Exista un potential real de ameliorare a situatiei curente, reflectat in disponibilitatea pentru autoperfectionare si dorinta de echilibru la nivelul desfasurarii activitatilor. De asemenea se poate aprecia ca exista un grad ridicat de disponibilitate spre implicare activa si initiativa, in vederea imbunatatirii situatiei actuale;

In ceea ce priveste procesul de formare continua, nu se poate spune ca acesta raspunde per ansamblu, nevoilor reale ale persoanelor incadrate in cadrul DADR Neamt;

Desi comunicarea – atat cea pe verticala, cat si cea pe orizontala – este perceputa ca fiind importanta, in special din punctul de vedere al calitatii rezultatelor finale si al potentialului motivational, ca tendinta generala s-a apreciat, ca exista deficiente la nivelul acestui proces;

Exista manifestarea nevoii de modificare a organizarii muncii la nivelul institutiei