MUTATII PREVIZIBILE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Prezent si perspective

In viitor, atat numarul cat si calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat in momentul de fata.

Dezvoltarea economiei si a tehnicii, transformarea rapida a mediului social al organizatiei, cresterea responsabilitatii sociale si a modalitatii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale, sunt doar cateva aspecte care evidentiaza importanta resurselor umane pentru o organizatie. Desi s-a recunoscut ca "omul se afla in centrul organizatiei" se constata ca putine organizatii acorda o suficienta atentie acestui fapt, obiectivul acestora fiind, mai degraba, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. In prezent, succesul organizatiilor rezulta, indeosebi, din angajarea eficienta a resurselor umane. Omul simte, actioneaza, reactioneaza in diferite moduri. De aceea, cunoasterea legalitatilor psihice, a influentelor si a relatiilor dintr-o organizatie ar putea sa constituie in viitor o preocupare esentiala a managerilor.

Cum se va vedea lumea in secolul al XXI-lea? Multi specialisti in prognoza vorbesc despre mari progrese stiintifice care vor schimba fata lumii. Altii, mai putin entuziasti aorganizatie ca peisajul economiei mondiale va fi, la inceputul secolului urmator, foarte asemanatoare cu cel de astazi. Atat primi cat si ceilalti, supraapreciaza, insa, dificultatile prezicerii viitorului.

Ce poate fi spus despre viitorul resurselor umane? In acest caz este necesar sa se raspunda la cateva intrebari: "Care vor fi schimbarile semnificative ale mediului ambiant in viitorul apropiat?"; "Ce influente vor avea aceste transformari asupra organizatiilor?"; "Ce influente vor avea mutatiile din mediul ambiant si din organizatiile economice asupra mutatiilor in calificarea resurselor umane si in managementul acestora?".

Amplificarea cunostintelor in toate domeniile de activitate va constitui un factor de presiune pentru schimbari in organizarea structurala a firmelor, in dexteritatile si in cunostintele resurselor umane. Cat de repede vor apare noile profesii, va depinde de rationamentele managerilor privind efectele acestora, pe de o parte, si de cheltuielile ocazionate de angajare, pe de alta parte.

La flexibilizarea firmelor, resursele umane isi vor aduce o contributie tot mai insemnata. Intreprinderile vor fi restructurate in unitati tot mai mici - centre de profit - cu o autonomie sporita -, in masura sa motiveze personalul, sa promoveze spiritul de echipa si competitie, sa stimuleze initiativa si creativitatea. Fiecare membru al grupului urmeaza sa participe la luarea deciziilor vizand realizarea obiectivelor organizatiei.

Facand o comparatie intre caracteristicile personalului de executie, din prezent si in perspectiva rezulta ca problematica, rolul si natura acestora se vor schimba in viitor. Vor fi necesare metode noi de abordare care sa permita adaptarea resurselor umane la aceste schimbari.

2. Managementul schimbarii

Nevoia de schimbare a devenit o realitate in planificarea strategiei unei firme de succes. Intr-o lume aflata in continua schimbare, afacerile au un ritm de dezvoltare rapid, in care a sta pe loc inseamna a ramane in urma.

Ca urmare a acestei conjuncturi, cunostintele dobandesc valoarea unui capital - Peter Drucker - Noua societate a organizatiilor.

"Poate implementati un sistem nou de management, poate doriti ca organizatia dumneavoastra sa aiba o prestatie la nivel de excelenta in afaceri, sau vreti sa va motivati angajatii, sa le cresteti profesionalismul, sau poate aveti nevoie de o simpla analiza a proceselor interne ale organizatiei.

Toate va pot ajuta sa luati decizii si sa exercitati controlul".

Implementarea unei strategii de schimbare presupune pregatirea organizatiei pentru a atinge noile obiective, precum si pentru armonizarea noilor obiective organizationale cu abilitatea sa de a le realiza.

Procesul de schimbare este continuu si presiunea de a imbunatati performanta si productivitatea este severa.

Odata fixate obiective noi, implementarea schimbarii printr-un proces integrat si planificat in fiecare parte componenta a organizatiei este vitala pentru succes.

Activitatea si efortul oamenilor din organizatie sunt cele care determina performanta. Oamenii sunt cei care stau in spatele deciziilor si actiunilor financiare, materiale si tehnologice, cei care dirijeaza operatiile.

Individual sau in echipe ei conduc si sunt condusi la randul lor pentru a crea, a inova si a produce rezultate care genereaza succes si progres.

Managementul schimbarii inseamna asigurarea unui sistem capabil de a echipa organizatia astfel incat aceasta sa-si poata indeplini obiectivele. Este un proces de evaluare a sistemelor, proceselor, structurilor si resurselor umane existente prin care stabileste ce nevoi trebuie acoperite.

In sfarsit, managementul schimbarii inseamna sa te asiguri ca oamenii potriviti se afla in pozitia potrivita si ca sunt productivi.

3. Tendinte in evolutia managementului

Evolutiile viitoare ale managementului se pot caracteriza prin faptul ca acesta va cuprinde toate domeniile vietii economice, sociale si politice, permitand o mai buna intelegere si abordarea problemelor pietei si ale nevoilor clientilor, in conditiile definirii unui numar mai mare de interconexiuni si restrictii.

Dezvoltarea metodelor de management, bazate pe aplicarea teoriei sistemelor, se va orienta catre o intelegere mai buna a legaturii dintre structura sistemului si tipul sarcinii de productie, a modului cum aceste doua categorii se coreleaza in conditii optime. In egala masura, dezvoltarea managementului va fi influentata de dezvoltarea tehnicii de preluare a datelor si a sistemelor de comunicatie. Dezvoltarea tehnologiilor inalt intensive sau a celor in medii ostile va duce la proliferarea automatizarii flexibile prin utilizarea pe scara larga a robotilor industriali.

Este de presupus ca vor avea loc o serie de mutatii esentiale si in exercitarea functiilor managementului, cu impact direct asupra resurselor umane.

4. Responsabilitatile viitoare ale managementului

A. Ce se va pretinde de la manageri

Examinand responsabilitatile actuale ale managerilor constatam ca, in cele mai multe cazuri, ele se rezuma la solutionarea problemelor curente si la gasirea unor rezolvari de moment pentru multiplele disfunctionalitati care decurg din sistemul economic romanesc. Desi s-au realizat o serie de mutatii majore in modul de functionare a sistemului economic, datorita unor indecizii politice, a unor reveniri, a lipsei unei strategii coerente, coexista, indeosebi in domeniul public (intreprinderi    si institutii de stat), atat principiile unei democratii economice cat si trasaturile fundamentale ale sistemului de comanda. Impactul factorului politic, ca o reflexie a trecutului, continua sa aiba un rol important in succesul unor firme sau in cariera manageriala. In acelasi timp, insusirea si promovarea managementului reprezinta adesea activitati de suprafata sa, "sarcini" delegate catre baza piramidei manageriale a organizatiei.

Este de asteptat ca pe viitor sa aiba loc schimbari importante in domeniul economic si social-politic, atat pe plan intern, cat si in sistemul relatiilor economice internationale. In conceptia lui Henrich Nordoff, fost director general al companiei Volkswagen, tendinta de dezvoltare a filosofiei managementului este de a "se trece din cadrul productiei la cel al pietei, de la piata nationala la cea europeana si mondiala, de la simplul interes economic la o mai mare responsabilitate fata de societatea umana". Pentru aceasta este necesar sa se identifice, mai intai, esenta problemelor care stau la originea schimbarilor si apoi sa se stabileasca responsabilitatile ce revin managerilor.

Se apreciaza ca responsabilitatile ce revin managerilor de varf nu se vor schimba decat in masura in care ei se vor adapta cresterii complexitatii si largirii problematicii managementului. Se va produce o schimbare radicala si in continutul functiilor individuale necesare indeplinirii acestor responsabilitati.

Responsabilitatile clasice ale managerilor privind aprovizionarea, vanzarea, cercetarea si dezvoltarea, productia si administratia vor ramane, dar se va modifica relatiile dintre ele, in sensul ca unele vor pierde din importanta in profitul unor noi responsabilitati cum ar fi asigurarea mentenantei, siguranta ecologica, logistica etc. Urmarirea activitatii organizatiei nu se va mai face dupa procedurile "controlului de la distanta", ci pe baza principiului "circuit de control" cibernetic, cu salariati competenti in adoptarea hotararilor. Se va perfectiona sistemul informational de feed-back pentru controlul schimbarilor planificate si pentru adaptarea, in timp util, in functie de mutatiile previzibile ale mediului socio-economic.

Managerii mijlocii, situati in ierarhia organizatiei intre managerii superiori si cei de pe prima linie, au doua categorii principale de responsabilitati. In primul rand, ei asigura conducerea directa a subordonatilor (managerii de prima linie), iar in al doilea rand, asigura primirea si vehicularea informatiilor, (de la nivelurile superioare catre baza si in sens invers) dar si prelucrarea/interpretarea acestor informatii. Cea de a doua responsabilitate este diminuata, in mare parte, odata cu introducerea sistemelor informatice performante. In aceste conditii, numarul si importanta managerilor intermediari tind sa se reduca in mod substantial. Concomitent cu aceasta, structurile organizatorice tind sa se aplatizeze, in masura in care se constituie grupuri automate de lucru sau se aplica principiul organizarii pe unitati descentralizate de profit (organizarea pe divizii).

Aceasta tendinta se resimte tot mai mult in tarile dezvoltate. Desi in categoria managerilor mijlocii din firmele americane sunt inclusi doar 5% din personalul angajat, 22% din concedieri se inregistreaza tocmai in acest sector.

Cel mai important avantaj al acestui sistem il reprezinta operativitatea in luarea deciziilor si apropierea managerilor superiori de personalul cu responsabilitati directe de executie. Prin restrangerea ponderii managerilor mijlocii se recunoaste o mai buna stimulare a potentialului si creativitatii angajatilor. Comunicarea intre managerii de prima linie si sefii ierarhici va depasi problemele de fabricatie, ei trebuind sa fie informati, in mod sistematic, asupra rezultatelor si evolutiei organizatiei.

Managerii de prima linie, in randul carora un rol aparte il ocupa maistrul, vor fi si ei in situatia de a-si schimba, in mod esential, continutul activitatilor.

In prezent, sarcinile maistrului sunt constituite dintr-o succesiune de mici interventii, foarte diverse, munca lui fiind extrem de faramitata. De aceea, va trebui sa fie capabil sa stie sa-si organizeze bine propria activitate.

Desi in trecut, maistrul detinea intreaga putere in productie, astazi el nu mai este decat o veriga impersonala in circuitele informationale si un supraveghetor.

In viitor, maistrul tinde sa devina animatorul executiei, un om cu competenta tehnica, economica si tehnologica, cu abilitati in domeniul relatiilor umane, capabil sa armonizeze interesele diferitelor compartimente functionale ale organizatiei si sa asigure realizarea obiectivelor acesteia. Acest lucru se va putea realiza prin pregatirea si informarea acestuia, concomitent cu descentralizarea unor responsabilitati catre nivelul sau de competenta.

Maistrul va solutiona, in mod operativ, deficientele si conflictele de la locurile de munca. Fiind un punct de articulatie intre mai multe grupuri, el trebui sa fie un "generalist" si nu un specialist cum preciza Taylor.

Pentru a-si spori performanta, maistrului, si in general, oricarui manager de prima linie, ii sunt necesare cunostinte pentru psihologia muncii, comunicatii interumane, motivatia in munca, solutionarea conflictelor, calculul si urmarirea costurilor si a productivitatii, controlul calitatii si gestionarea stocurilor, precum si multe altele.

Apreciem ca, in viitor, organizatiile isi vor schimba viziunea asupra rolului managerului de prima linie, astfel incat sa-i ofere suficiente motivatii pentru a accepta si a-si putea exercita noile responsabilitati.

B. Managerul viitorului

Multi manageri si-au dat seama ca exigentele privind calitatile lor evolueaza in mod continuu, ca cei care nu sunt capabili sa faca fata acestor schimbari incep sa-si piarda posturile iar aceasta tendinta se va accentua in viitor.

In tot mai multe companii romanesti si straine exista manageri care desi au obtinut succese in ultimii 10-20 de ani, astazi incep sa piarda teren pentru ca nu stiu sa se adapteze. Ei au practicat un stil care nu accepta delegarea reala a unor responsabilitati si au inabusit orice initiativa a subordonatilor. In viitor, nici o organizatie nu-si va mai putea permite sa ignore sau sa suprime inteligenta si spiritul de initiativa al propriilor salariati.

In lumea afacerilor a aparut o notiune noua, aceea de manager. Neomanagerul promoveaza competitia profesionala, oferind surse, idei si motivatii. El pune intrebari care determina angajatii sa caute solutii si sa-si asume responsabilitati prin luarea unor decizii.

Viitorul va cere manageri pe masura timpului respectiv, care stiu sa opereze intr-o organizatie aflata, permanent, in mari prefaceri. Organizatia viitorului ar putea fi descrisa ca un nucleu, cu un centru electronic, de care sunt legati oameni din profesii diferite. Ierarhia va fi ingradita de calculatoare iar relatiile impersonale vor fi mai putin intense, mai depersonalizate.

Este greu de precizat care va fi profilul si personalitatea managerului de maine. Cu siguranta ca el va trebui sa fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, flexibilitate si participare.

Flexibilitatea managerului presupune, in primul rand, capacitatea de identificare a transformarilor si de sesizare a nevoilor, si, in al doilea rand, actiunea in loc de contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru solutionarea lor, de a le aplica si de a plasa rezultatele pe piata.

Dar, cu certitudine, latura dominanta a activitatilor managerilor de maine o va constitui orientarea spre excelenta. In conditiile cresterii spiritului competitiv, a posibilitatilor de informare si a dexteritatilor resurselor umane, ceea ce intreprind managerii nu mai poate fi "aproape acceptabil" sau "aproape bine". Pentru a reusi, totul trebuie sa fie excelent. Conceptul de orientare spre excelenta a fost formulat de Thomas Peters in prima sa lucrare, "O pasiune pentru excelenta", scrisa impreuna cu Nancy Austin si dezvoltat intr-o alta, "Pretul excelentei", elaborata impreuna cu R. Weterman, pe baza studiilor intreprinse in 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

In esenta, caracteristicile orientarii spre excelenta in activitatea manageriala sunt urmatoarele:

a revolutiona calitatea si a transforma procesul de productie intr-un instrument de marketing;

a fi total dedicat serviciului si indeplinirii responsabilitatilor;

a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clientilor; a asculta clientii, ultimii utilizatori, furnizorii si comerciantii;

straduinta de a fi unic si de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorand raspunsul "nu s-a inventat inca";

a supra-investi in oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile si distributia;

a face din "spiritul inovativ" o "ratiune a existentei" pentru fiecare dintre salariati;

a masura progresul realizat ca urmare a oricarei perfectionari;

a face din "spiritul inovativ" o "ratiune a existentei" pentru fiecare dintre salariati;

a masura progresul realizat ca urmare a oricarei perfectionari;

a face din cei mai inventivi salariati, adevarati eroi, campioni ai organizatiei;

a investi timp in recrutarea resurselor umane si asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

a stimula lucrul in echipa;

"debarasarea" cat mai rapida de cei incompetenti ori rezistenti la schimbare;

a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din "gardieni" in "mediatori";

a simplifica procedurile birocratice, a reduce "hartiile" si a distruge "aparatul";

orientarea cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" si a "urgentei acestei schimbari";

a conduce prin exemplul personal, folosind un management "vizibil" si utilizand metode cat mai simple pentru a stimula intelegerea si participarea celorlalti;

a face ca procedurile de control sa fie cat mai simple si mai eficiente;

a cere salariatilor sa fie loiali fata de organizatie si integri in toate actiunile pe care le intreprind pentru si in numele organizatiei.

Bibliografie

Abrudan Maria-Adela - Managementul Resurselor Umane - Note de curs - Ed. Universitatii din Oradea, 2002;

Bucureanu Mirella - Management general - Ed. Universitatii din Oradea, 2001;

Drucker P.F. - Management - Eficienta factorului decizional - Ed. Destin, 1994;

Dumitrescu M. - Introducere in management si management general - Ed. Eurounion SRL, Oradea, 1995;

Lefter V.; Manolescu A. - Managementul resurselor umane - Ed. Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1995;

Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane - Ed. RAI, Bucuresti, 1998;

Mihuleac, E. - Bazele managementului - Bucuresti, 1993;

Mihut I. - Autoconducere si creativitate - Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989;

Mihut I- - Bazele conducerii organizatiei - Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1981;

Nica Panaite C., Mathis; Robert L., Russu Costache - Managementul resurselor umane - Ed. Economica, Bucuresti, 1997;

Nicolescu O. - Strategii manageriale de organizatie - Ed. Economica, Bucuresti, 1996;

Nicolescu O.; Verbancu L. - Management - Ed. Economica, Bucuresti, 1995;

Olaru Silvia - Tipuri de manageri - Tribuna economica, nr. 22/1998;

Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Ed. ALL, 1994;

Robert L. Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusus - Managementul resurselor umane - Ed. Economica, Bucuresti;

https://www.anfp-map.ro/rom/i-scri.html;

https://www.guv.ro;

https://www.euro-ombudsman.eu.int/;

https://www.mmss.ro/.