Managementul strategic al resurselor umane

A patra componenta a cadrului conceptual, formularea strategiei, ofera organizatiei o directie de actiune. Strategii organizationale eficiente sunt necesare pentru ca organizatia sa isi indeplineasca misiunea, fiind in acelasi timp ghidata de perspective de investitie. Dupa ce sunt analizate oportunitatile si amenintarile mediului organizational precum si dupa un proces intern de evaluare a punctelor forte si slabe, organizatia este pregatita pentru formularea unei strategii. Asa cum este mentionat in Prefata, si planificarea resurselor umane poate oferi informatii pentru formularea strategiei, chiar daca acest proces, posterior formularii strategiei, reprezinta tot o componenta a cadrului conceptual.

In prima parte a acestui capitol se va avea in vedere importanta managementului resurselor umane pentru formularea strategiei. Mai departe, va fi prezentata baza teoretica pentru managementul strategic al resurselor umane, alaturi de concepte si definitii strategice. Strategia internationala, o tema a carei importanta creste rapid, urmeaza sa fie si ea discutata. Capitolul trece apoi la examinarea contributiilor pe care resursele umane le pot aduce strategiei organizatiei si la interactiunea dintre strategie si resursele umane. Dupa aceasta discutie, vor fi examinate diferite comportamente organizationale motivate de strategie, tipuri de activitati de resurse umane, tipuri de firme, retele de firme si invatarea organizationala. In urma acestor subiecte strategice, integrarea strategiei in cadrul planificarii resurselor umane va fi explorata. In final, se vor discuta cerinte personale in legatura cu roluri orientate catre strategie. Cu toate ca materialul prezentat in acest capitol este adeseori prezentat in contextul resurselor umane, principiile strategice au o aplicare larga pentru manageri.

IMPORTANTA RESURSELOR UMANE PENTRU STRATEGIE

Managementul resurselor umane a devenit tot mai important pentru managementul general, in mare parte datorita rolului sau in furnizarea avantajului competitiv si a unei inclinatii spre competitivitate, ajutand organizatia sa fie constienta de cererile unui viitor avansat din punct de vedere tehnologic¹. Strategul Michael Porter considera ca managementul resurselor umane este esential in obtinerea avantajului competitiv². In tot mai multe organizatii, resursele umane sunt acum vazute ca o sursa de avantaj competitiv. Exista tot mai multa recunoastere a faptului ca acele competente care confera avantaj competitiv organizatiei se datoreaza unor abilitati foarte dezvoltate ale angajatilor, culturii organizationale specifice, proceselor si sistemelor de management. Aceasta perceptie se opune situatiei traditionale in care accentul cade pe resurse transferabile, cum sunt echipamentele, care pot fi cumparate de concurenta. Din ce in ce mai mult, o forta de munca foarte calificata este vazuta ca sursa de avantaj competitiv, oferind organizatiilor posibilitatea de fi un competitor puternic in ceea ce priveste reactiile pietei, calitatea produselor si serviciilor, diferentierea produselor si inovare tehnologica, in loc sa se bazeze doar pe costuri scazute³. Un exemplu de avantaj competitiv bazat pe resursa umana, il reprezinta eforturile lui John Deere de a-si automatiza fabricile. Ca rezultat al dezvoltarii unor talente si expertiza exceptionala in automatizarea fabricilor, compania a constituit o divizie tehnologica⁴. Un alt exemplu este oferit de ARCO, care pune din ce in ce mai mult accent pe aspecte de management al resurselor umane in cadrul programului sau executiv de dezvoltare⁵. Astfel de exemple indica cresterea responsabilitatilor si importantei managementului resurselor umane de azi, orientat spre strategie.

Pe langa rolul pe care il are in obtinerea avantajului competitiv prin intermediul unei forte de munca inalt calificate, necesitatea controlarii costurilor cu forta de munca a contribuit, de asemenea, la cresterea rolului managementului resurselor umane. Ca urmare a presiunii intense de a controla costurile, managerii generali au constientizat impactul pe care il are folosirea ineficienta a resurselor umane. In analizarea cauzelor care genereaza productivitate scazuta, managerii trebuie sa se concentreze pe forta de munca insuficient utilizata, lipsa de incredere, rezistenta la schimbare, relatii adverse management-lucratori, probleme de motivare si practici de munca restrictive. Este interesant de vazut ca resursele alocate unei utilizari mai eficiente a resursei umane costa organizatia mai putin decat eventuale investii in echipament si aparatura. Avand un potential ridicat in eficientizarea costurilor, dezvoltarea managementului resurselor umane poate juca un rol important in strategia competitiva a organizatiei si in dezvoltarea unor competente specifice⁶.

Turbulentele economice au contribuit la cresterea importantei rolului strategic al managementului resurselor umane. Turbulentele, globarizarea, tehnologia, schimbarile demografice dramatice si diferentele in valorile fortei de munca, toate acestea duc la o incertitudine fara precedent a mediului. Managementul strategic al resurselor umane si subprocesul de planificare a resurselor umane sunt vazute tot mai mult ca o modalitate de actiune impotriva acestei incertitudini. Nu e de mirare ca managementul resurselor umane incepe sa fie integrat in procesele de formulare a strategiei si de planificare⁷. Pe masura ce managementul resurselor umane devine o componenta tot mai importanta a strategiei competitive a unei organizatii, managementul general este stimulat sa asigure aliniere si consistenta intre strategie si practicile si politicile de resurse umane⁸. Prima provocare in ceea ce priveste alinierea este data de gasirea raspunsului la urmatoarea intrebare: "De ce categorii de oameni vom avea nevoie sa conduca organizatia in anii ce vor venii?"⁹ . Se asteapta ca oamenii si practicile care sunt in acord cu nevoi strategice viitoare sa produca performante organizationale superioare. Desi probele care sustin aceasta afirmatie sunt impartite, cateva studii empirice recente au desoperit legaturi intre performantele ridicate si managementul strategic al reurselor umane¹⁰. A fost recunoscuta de asemenea contributia managementului strategic al resurselor umane la succesul companiei pe plan international. Astfel de succese apar atunci cand implicarea internationala este recompensata si business training-uri internationale sunt oferite, si cand criterii manageriale de selectie si promovare incorporeaza experienta internationala¹¹. Cu toate acestea, inainte ca aceste contributii sa fie facute, o strategie de resurse umane coerenta trebuie sa fie dezvoltata si conectata la strategia generala a organizatiei.

FONDUL TEORETIC

Conceptii si definitii legate de strategie

Termenul "managementul strategic al resurselor umane" a inceput sa fie din ce in ce mai des utilizat in literatura de specialiate. In general, scopul managementului strategic al resurselor umane reprezinta utilizarea efectiva a acestor resurse pentru a atinge obiectivele si cerintele strategice ale organizatiei. Atunci cand definesc termenul, practicienii au tendinta sa accentueze rolul sau in implementare, ¹² asa cum este prezentat in urmatoarele definitii:

"Pentru a implementa eficient strategia de businesstrebuie sa se procedeze astfel incat actiunile tuturor angajatilor, pornind de la top management pina la managementul de nivel inferior, sa contribuie la succesul afacerii." ¹³

O definitie academica mai completa a managementului strategic al resurselor umane specifica urmatoarele:

"Managementul strategic al resurselor umane se refera in mare parte la intregare si adaptare. Obiectivul sau principal este sa se asigure ca: (1) managementul resurselor umane este integrat in totalitate in strategia si nevoile strategice ale firmei; (2) politicile de resurse umane se armonizeaza cu diverse zone de politici si ierarhii; si (3) practicile HR sunt ajustate, acceptate si utilizate de manageri si angajati in munca lor zilnica. ¹⁴

Patrick Wright si Gary McMahan ofera o definitie similara pentru termenul de management strategic al resurselor umane. ¹⁵ Definitia data de ei este "un model de planificare a resurselor umane si a activitatilor menite sa permita organizatiei sa isi atinga obiectivele." ¹⁶

Plecand de la aceste definitii, avem la indemana un fond teoretic cuprinzator ce poate fi folosit la organizarea cunostintelor referitoare la modul in care practicile de HR sunt afectate de considerente strategice. Un astfel de fond teoretic a fost dezvoltat de catre Patrick Wright si Gary McMahan si este prezentat in figura 4-1. Acesta stabileste sase influente teoretice dintre care patru ofera explicatii pentru practicile care rezulta din considerente strategice.

Prima, viziunea bazata pe resurse explica practicile care ofera avantaj competitiv, cum ar fi alocarea unica a resurselor firmei, cultura organizationala si competente specifice. De exemplu, o firma ar putea sa-si concentreze resursele pe obtinerea de proceduri de selectie si sisteme de compensare superioare, dezvoltandu-si astfel competente prin care sa se distinga de concurenta. A doua influenta, o viziune comportamentala, bazata pe teoria contingentei, explica practicile menite sa controleze si sa influenteze atitudini si comportamente, accentuand importanta acestor practici in atingerea obiectivelor strategice. A treia influenta se axeaza pe sisteme cibernetice. Aceasta viziune explica adoptarea/abandonarea practicilor care rezulta in urma feed-back-ului despre contributiile catre strategie. Prin prisma acestei viziuni, programe de training ar putea fi desfasurate pentru a ajuta organizatia sa se ghideze dupa o strategie, urmand sa fie imbunatatite pe baza feed-back-ului. A patra, bazata pe costuri organiztionale/tranzactionale explica de ce companiile se folosesc de sisteme de control cum sunt sistemele de evaluare a performantelor si de recompensare. In absenta unei corelatii intre sistemenele de evaluare a peformantei si sistemele de recompensare, exista riscul ca strategiile sa nu fie realizate.¹⁷

Celelalte doua teorii se refera la practicile de personal care nu sunt determinate de considerente strategice. Dependenta de resurse si teorii legate de putere au in vedere acele practici cauzate de influente politice, ca de exemplu legislatie, sindicate, controlul resurselor si responsabilitate sociala. Ultima influenta, teoria institutionala, argumenteaza ca anumite practici, cum ar fi folosirea unor sisteme de evaluare a performantelor inadecvate, se datoreaza, mai degraba, inertiei organizationale si nu proceselor decizionale constiente sau rationale.¹⁸

Strategie

Literatura contemporana ofera numeroase definitii pentru managementul strategic. Definitia strategiei a lui James Brian Quinn este centrata pe integrarea obiectivelor, politicilor si actiunilor: "Strategia este o schema sau un plan care integreaza intr-o maniera coerenta principalele obiective, politici si succesiuni de actiuni ale unei organizatii . ¹⁹    Astfel, strategia stabileste directia de actiune pentru organizatie, sustinand procesele de coordonare si de luare a deciziei. Un alt rol al strategiei este acela de alocare a resurselor. Urmatoarea definitie, formulata de William Henn, se axeaza tocmai pe acest aspect: "strategia reprezinta o concentrare a resurselor pe oportunitatile selectate pentru obtinerea avantajului competitiv". ²⁰ O observatie similara a fost facuta si de strategul Kenichi Ohmae, "o alocare a resurselor similara cu cea a concurentei nu duce la avantaj competitiv." ²¹ Definitiile lui Henn si Ohmae sustin necesitatea adoptarii de decizii dificile privind redirectionarea resurselor de la proiecte, linii de produse etc., mai putin promitatoare, catre zonele in care compania poate obtine avantaj strategic. Neadoptand aceste decizii (deconcentrarea resurselor pe domenii care ofera avantaj strategic) si esuand in selectarea eficienta a oportunitatilor, organizatiile vor ajunge la o dispersare a resurselor pe toate liniile de productie. Asadar companiile care nu isi concentreaza resursele sunt dezavantajate. ²² In concluzie strategia indeplineste patru functii principale: directionala, de coordonare, de sprijin in luarea deciziilor si de alocare a resurselor.

Planificare strategica

Definitiile planificarii strategice, cunoscuta si sub numele de proces de formulare a strategiei, difera in ceea ce priveste accentul pe rationalitate si formalitate. James Craft descrie planificarea strategica rational/comprehensiva astfel:

Procesul rational/comprehensiv, sustinut adesea in texte de planificare strategica si de multi practicieni, pune accent pe fundamentarea activitatilor pornind de la o formulare logica a obictivelor, examinarea alternativelor si trasarea planurilor apriori. Procesul tinde sa fie orientat pe termen lung si se concentreaza pe forte masurabile ce afecteaza firma precum si pe activitati si proceduri cantitative.²⁴

In general, procesul de planificare strategica formala rationala/comprehensiva este compus din urmatorii pasi:

Dezvoltarea filozofiei si misiunii organizatiei

Scanarea mediului

Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari)

Formularea obiectivelor strategice

Generarea unor strategii alternative pentru atingerea obiectivelor

Evaluarea si selectia strategiilor

Aceasta succesiune de etape nu mentioneaza aspectele politice ale planificarii strategice. In ciuda formalitatii procesului si accentului pe care il plaseaza pe logica si procesele cantitative, nu ar trebui sa pierdem din vedere faptul ca planificarea strategica este condusa de o coalitie dominanta. Datorita naturii politice a procesului, anumite aspecte ale planului vor fi negociate. ²⁵

Spre deosebire de planificarea strategica formala/comprehensiva, planificarea strategica informala/incrementala accentueaza natura temporala si emergenta a strategiei si are o orientare pe termen scurt. ²⁶ Conform lui Quinn, pana la un anumit punct abordarea incrementala dirijata sau logica reprezinta un proces adaptiv, modificand si ajustand strategia in functie de noi informatii. O astfel de planificare nu este "dezorganizata", "incoerenta" sau "inconstienta". Mai mult, planificarea incrementala, dirijata sau logica nu este incompatibila cu planificarea formala, dar in schimb conduce la o implementare mai rapida si reduce posibilitatea producerii unor erori catastrofale care ar putea rezulta in urma aderarii stricte la planificarea formala rationala/comprehensiva.²⁷ Incrementarea logica are in vedere adaptarea la informatiile provenite de la subunitatile organizationale si de la domeniile functionale pe masura ce acestea devin disponibile. Acest lucru se intampla pe masura ce din ce in ce mai multe responsabilitati ale palnificarii strategice sunt distribuite managerilor.²⁸

In ciuda diferentelor dintre cele doua tipuri de planificare strategica, acestea nu se exclud reciproc intrucat companiile tind sa foloseasca ambele abordari. Mai folositor ar fi sa consideram planificarea strategica drept un echilibru intre planificarea rationala/comprehensiva si cea incrementala sau diverse combinatii ale acestor doua tipuri de planificare.²⁹ In ciuda gradului de formalitate vs incrementare, planificarea strategica indeplineste o serie de functii vitale prezentate in tabelul 4-1.³⁰

Tabelul 4-1 Functiile planificarii strategice

Scanare periodica

Analiza bazata pe o perioada mai mare de timp

Comunicarea obiectivelor si alocarii resurselor

Cadru de evaluare si integrare a planurilor pe termen scurt

Institutionalizarea unor orizonturi de timp mai mari necesare pentru investitii precum cele in cercetare si dezvoltare

Cadrul criteriilor decizionale pentru procesul de luare a deciziilor pe termen scurt

Sursa: adaptat dupa James B. Quinn. "Schimbarea strategica: implementarea logica", Sloan Management Review 30, nr. 4 (1989): 45-55

Strategii competitive in unitatile organizationale

Pana in acest moment, discutiile referitoare la planificarea strategica s-au axat in principal pe nivelul corporat. Cu toate acestea strategiile competitive de la nivelul unitatilor organizationale sunt relevante pentru resursele umane si pentru dezvoltarea strategiilor de resurse umane. Michael Porter ofera baza pentru o intelegere mai buna a acestor strategii. Porter este de parere ca exista 5 forte care influenteaza rentabilitatea potentiala a unei industrii. Aceste forte, bazate intr-o anumita masura pe rationamentele economistului Alfred Marshall, includ usurinta cu care noii competitori pot patrunde intr-o industrie, comportamentul consumatorilor si al furnizorilor, forta rivalitatilor dintre competitori intr-o anumita industrie si disponibilitatea unor substitute pentru bunurile existente intr-o industrie. La randul lor, exista cateva caracteristici specifice pe baza carora fiecare dintre aceste forte poate fi evaluata. De exemplu, capacitatea unei firme de a patrunde intr-o noua industrie este influentata de diversi factori, cum ar fi economiile de scara, costuri de capital si reglementarea guvernamentala. Aceste forte stau la baza dezvoltarii unui instrument analitic numit lantul valorilor, ce ofera informatii cu privire la modalitatea prin care firmele isi evalueaza capacitatea de a concura si de a lua decizii referitoare la strategiile lor competitive. Exemple de activitati primare in cadrul lantului valorilor includ operatiuni si logistica orientata catre exteriorul organizatiei si service, in timp ce exemple de activitati de suport includ resursele umane si tehnologii. ³¹

Perceptia potentialului unei industrii combinata cu viziunea firmei asupra propriei capacitati de a concura, ii permite acesteia selectarea unei strategii competitive in industria respectiva. In esenta exista 3 strategii generice pentru a concura intr-o industrie: leadeship bazat pe costuri reduse, diferentiere (produse sau servici specifice) si variatii de nisa sau concentrate care aplica leadershipul bazat pe costuri scazute sau diferentierea pe un segment de piata ingust sau concentrat. Astfel de strategii competitive sunt importante pentru formularea strategiei de resurse umane intrucat diferite practici specifice resurselor umane sunt compatibile cu diferite strategii competitive. ³² Modelul strategiei de business al lui Raymond Miles si Charles Snow ne arata modalitatea prin care firmele se adapteaza mediilor lor competitive, model ce va fi prezentat mai tarziu in acest capitol.

Planificarea in unitati organizational strategice

Managementul resurselor umane poate juca un rol important in planificarea strategica la nivelul unitatilor organizationale strategice fiind asa cum am mentionat mai sus unul dintre elementele analizei lantului valoric. Acest rol poate fi examinat in contextul contributiei resurselor umane la dezvoltarea alternativelor strategice. De exemplu, departamentul de marketing al unei unitati strategice poate identifica o oportunitate in timpul proceselor sale de planificare. Echipa de marketing dezvolta apoi strategii alternative pentru exploatarea oportunitatii. Ca o parte a procesului de planificare, reprezentanti ai diverselor functiuni, cum sunt productia, functiunea financiara, resursele umane, sugereaza eventuale puncte forte, puncte slabe si necesarul de resurse. Este responsabilitatea managementului resurselor umane sa analizeze implicatiile referitoare la personal ale fiecarei alternative. Rezultatul acestor procese de planificare este apoi supus aprobarii si finantarii de catre echipa de top management a corporatiei. In anumite corporatii vicepresedintele de la resurse umane este si un membru al comitetului executiv care ia aceste decizii finale. Aceasta reprezentare a resurselor umane de catre vicepresedinte sau presedinte constituie un rol separat. ³³

Strategia de resurse umane

Pana in acest moment discutia despre strategie si planificare strategica s-a concentrat pe conceptul general de management strategic al resurselor umane precum si pe conceptele de nivel corporat si unitati organizationale strategice. Urmatorul punct esential este strategia de resurse umane, definita de Randall Schuler dupa cum urmeaza: "strategiile HR reprezinta de fapt planuri si programe care se adreseaza si solutioneaza aspecte strategice fundamentale legate de managementul resurselor umane". ³⁴ Strategia de resurse umane se concentreaza pe alinierea practicilor, politicilor si programelor de HR ale organizatiei la cele de la nivel corporat si de unitate organizationala strategica. Practici si politici de resurse umane consistente reprezinta preocupari importante ale managementului general precum si ale functiunii de resurse umane. ³⁵

Diferentele de la o industrie la alta dintre practicile si politicile de management al resurselor umane demonstreaza faptul ca politicile si practicile de personal variaza in functie de mediul in care o companie isi desfasoara activitatea. Cu toate acestea, specificul industriei nu explica toate diferentele care apar deoarece si variatia strategiilor unei companii contribuie la determinarea politicilor si practicilor de resurse umane. Companiile, de obicei, incearca sa evite accentuarea excesiva a nevoii de a potrivi strategiile cu politicile si practicile de resurse umane. Preocuparea excesiva cu aceasta potrivire poate fi in detrimentul lor din moment ce trebuie sa existe perioade de tranzitie, timp in care posibile nepotriviri pot aparea. Mai mult decat atat organizatia risca sa restrictioneze amplitudinea abilitatilor unui angajat, infranarea inovatiei si limitarea capacitatii de schimbare. ³⁶

Planificarea resurselor umane sau planificarea personalului

Planificarea resurselor umane ofera sprijin pentru procesele de planificare strategica de la nivel inalt. Un avantaj al unei astfel de planificari este acela ca, fara a tine seama de acuratetea prognozelor implicate, insusi procesul de dezvoltare al acestor prognoze ii obliga pe manageri sa reevalueze ipotezele fundamentale pe baza carora organizatia opereaza. Alte contributii ale planificarii resurselor umane se refera la semnalarea nevoii de schimbare si la ghidarea activitatilor din cadrul managementului resurselor umane catre o mai mare compatibilitate cu organizatia. Procesul de planificare a resurselor umane consta intr-o succesiune de faze care includ: scanarea mediului si realizarea unei interfate cu planificarea strategica, previziunea cererii de resurse umane, inventarierea disponibilului curent de resurse umane, previziunea ofertei de munca interna si externa, compararea previziunilor de cerere si oferta, dezvoltarea de planuri care sa trateze lipsurile si surplusurile si in ultima etapa trimiterea acestor rezultate intr-o interfata de planificare strategica. ³⁷ Concret, procesul de planificare al resurselor umane este detaliat in capitolul 5.

STRATEGIA INTERNATIONALA

Companiile utilizeaza diverse strategii pentru a produce servicii si produse care sa le permita sa concureze pe piata globala. Aceste strategii includ strategii mutinationale, strategii globale, strategii transnationale, aliante strategice si strategii hibride. Cu toate acestea, asa cum s-a mentionat in capitolul 2, toate aceste strategii au nevoie de forta de munca de inalta calitate. Managementul resurselor umane trebuie sa fie capabil sa identifice surse de astfel de forte de munca si sa planifice utilizarea lor. Si in situatia aliantelor, sprijinul managementului resurselor umane este esential atat in formularea strategiei cat si in implementarea acesteia. ³⁸

Strategii multinationale, globale si transnationale

Strategiile internationale pot fi multinationale, globale, transnationale sau un mix de strategii de baza. In cazul strategiilor multinationale companiile opereaza in tari cu un potential de profit ridicat. Toate activitatile de design, productie si marketing sunt apoi desfasurate in fiecare din aceste tari. (acestea se numesc activitati ale lantului de valori). Strategiile multidomestice individualizeaza produsul si marketingul acestuia in functie de preferintele fiecarei tari. Pe de alta parte strategiile globale urmaresc sa realizeze produse standard, activitati ca designul si productia fiind localizate in diverse tari, in functie de costuri cu forta de munca, aptitudini sau alte avantaje strategice. Prin strategii transnationale, companiile concureaza pe piata globala prin intermediul aliantelor si retelelor strategice. ³⁹

Strategiile multinationale si multidomenstice ofera un avantaj pentru companie atunci cand au de-a face cu muncitori organizati in sindicate deoarece dificultatile care pot aparea in procesele de munca si de productie blocheaza activitatile si veniturile doar dintr-o singura tara sau dintr-un numar redus de tari. Cu toate acestea, aceste strategii nu produc economiile de scara pe care le produc strategiile globale. Strategiile globale permit obtinerea unor economii de scara folosindu-se doar de cateva modele de produse, la costuri mici si de inalta calitate. Acest tip de strategie este aplicata cu succes de producatorii japonezi de automobile. Un dezavantaj al strategiei globale este faptul ca standardizarea nu satisface toate cerintele consumatorilor. Astfel este nevoie de mai multa coordonare, iar procesul de marketing ar putea fi mai putin eficient. In ceea ce priveste resursele umane, o implicatie a strategiei globale este aceea ca resursele si talentul sunt concentrate pe un set redus de activitati. Asadar este esential sa se analizeze din punct de vedere al costurilor si al aptitudinilor fiecare activitate din lantul valoric in care intalnim forta de munca de inalta calitate. O alta implicatie se refera la vulnerabilitatea companiilor care implementeaza strategii globale in ceea ce priveste probleme cu resursele umane (greva) ce pot aparea in orice veriga a lantului valoric intrucat aceste verigi sunt interdependente. Cu toate acestea avand la dispozitie mai multe surse de facilitati de fabricatie, compania poate transfera productia catre alte unitati de productie operationale. ⁴⁰

Aliante strategice

Companiile incep sa apeleze din ce in ce mai mult la aliante strategice cu companii straine. Aceste aliante dau posibilitatea companiilor de a-si combina competentele lor specifice pentru a obtine avantaje in producerea sau marketingul unui produs. Formand aliante cu firmele straine, companiile americane isi reduc necesarul de resurse umane. Cu toate acestea, istoria experientelor companiilor americane in ceea ce priveste aliantele strategice, indica faptul ca aceste aranjamente prezinta si pericole. Potrivit lui David Lei si John Slocum, aliantele pot fi extrem de periculoase pentru companiile care isi externalizeaza productia. Posibilitatea productiei la costuri reduse, fara costuri de investitii in dezvoltarea produselor si in noi tehnologii de productie, este foarte ispititoare. Din nefericire, companiile americane care apeleaza la aceste strategii ajung sa -si piarda competenta din anumite domenii cheie. In ciuda faptului ca pe termen scurt beneficiile financiare ale unei aliante sunt impresionante, de obicei, pe termen lung partenerul care realizeaza productia devine jucatorul dominant de pe piata. Acest lucru se datoreaza diminuarii competentelor de productie ale partenerului american, concomitent cu transferul de competente cheie catre partenerul strain. ⁴¹ Lei si Slocum concluzioneaza:

In urma colaborarii intregul spectru de competente, tehnologii si aptitudini de baza ale unei firme ajung, indirect, la dispozitia partenerilorpentru partenerii care nu inteleg riscurile intrinseci ale unui astfel de aranjament, aliantele pot reprezenta un instrument strategic indirect prin care acestia sunt incet lipsiti de competente esentiale. ⁴²

Un prim exemplu in care acest tip de situatie s-a petrecut se intalneste in industria electronica, unde companii americane ca General Electric, RCA si Zenith detineau pozitii dominante. La douazeci de ani dupa ce acestea si-au format aliante, astfel de produse electronice nu se mai fabrica deloc in SUA, in timp ce partenerii acestora au devenit dominanti in industrie. Mai mult, partenerii lor s-au folosit de know-how-ul obtinut de la companiile americane pentru a-si dezvolta noi aptitudini, preluand controlul si in alte domenii, precum cele ale laserelor de mica dimensiune si sisteme de senzori. Situatiile care presuspun interactiuni si schimburi frecvente intre echipele de ingineri si tehnicieni prezinta riscul cel mai ridicat de transfer ale unor astfel de cunostinte. Companiile care si-au externalizat procesele de fabricatie in cadrul unor aliante nu mai sunt in masura sa concureze in ceea ce priveste productia limitandu-se in majoritatea cazurilor la promovarea produselor partenerului aliat. Mai mult, avand in vedere ca ciclurile de productie scurte din ziua de azi presupun procese integrate de design, productie si marketing, ritmul declinului companiei dependente se poate inteti. ⁴³

Lei si Slocum sunt de parere ca importanta productiei interne a fost subestimata. De exemplu, companiile care au autorizat companii straine sa le foloseasca tehnologiile de productie sunt dezavantajate. Asa cum Lei si Slocum au evidentiat, "Pe masura ce tehnologia devine o sursa din ce in ce mai mare de avantaj competitiv, deciziile de autorizare influeteaza radical pozitia unei firme in industria respectiva." ⁴⁴

Managerii de resurse umane trebuie sa stie cum sa minimizeze posibilitatea aparitiei unor astfel de rezultate. Pentru ca aliantele sa nu fie in dezavantjul companiei se pot lua o serie de masuri ca: (1) intelegerea adevaratelor aspiratii ale aliatului, (2) prezervarea scopului originar al alinatei astfel incat obiectivele sa nu fie redefinite in dezavantajul companiei, (3) evitarea sentimentului de falsa siguranta pe care il ofera controlul legal intrucat esential este transferul cunostintelor, si (4) pastrarea pe perioade lungi a unor manageri care cunosc toate detaliile aliantei astfel incat acestia sa poata observa eventualele schimbari subtile. ⁴⁵

Intrucat aspectul mentionat la numarul (4) nu corespunde realitatii in care ciclurile de rotatie pe posturi in cadrul programelor de dezvoltare manageriala nu sunt suficient de lungi, managerii de reusrse umane ar trebui sa prelungeasca aceste cicluri.

Avantaj competitiv global sustinut

Este interesant de observat ca previziunile potrivit carora SUA va deveni o economie informationala in timp ce tarile nedezvoltate se vor limita la procese de fabricatie, nu au fost corecte. Aceste previziuni au subestimat resursele intelectuale ale unor astfel de tari si investitiile limitate de capital necesare pentru patrunderea in industria informatiilor. De exemplu, orasul Bangaloe din India are numerosi programatori foarte talentati pe care companiile americane si din alte tari ii folosesc pentru a dezvolta programe de software deosebit de complexe. Programatorii indieni sunt renumiti pentru abilitatile lor exceptionale si capacitatea lor de a dezvolta programe foarte complexe. Mai mult acestia sunt remunerati sub standardele americanilor ceea ce ii face o forta de munca foarte cautata. ⁴⁶ In loc sa subestimeze capacitatile pe termen lung ale altor tari, strategii ar trebui sa se concenteze pe factorii care confera companiilor avantaj competititv real si sustinut pe piata globala.

In contextul strategiei mai exista si alte implicatii ale globalizarii asupra resurselor umane. Odata cu globalizarea pietelor le va fi din ce in ce mai dificil companiilor care nu isi planifica resursele umane sa concureze cu organizatii din alte tari care au profitat de avantajele pe care le ofera strategia si planificarea. De exemplu, Volkswagen considera ca resursele umane au contribuit in mare parte la succesul sau managerial. Volkswagen are o viziune pe termen lung, evidentiata de programe de formare profesionala menite sa ii pregateasca pe lucratori pentru sisteme de productie avand un grad inalt de automatizare. Dedicarea intensiva a companiei in programe de training pentru novici este un alt aspect al eforturilor in planificare si resurse umane ale lui Volkswagen. Intr-un an 4500 de ucenici au fost angajati de Volkswagen care le-a garantat job-uri permanente dupa finalizarea trainingului in ciuda nivelului ridicat de somaj din Germania. ⁴⁷ Disponibilul de lucratori competenti poate constitui avantaj competitiv sustinut pentru Volkswagen in fata rivalilor sai. Cu toate acestea rata curenta a salariilor din Germania ar putea decala intr-o oarecare masura acest avantaj.

Manageri cu competente globale

Recrutarea, selectia si dezvoltarea unor manageri cu competente globale devin din ce in ce mai importante, din punct de vedere strategic. Nancy Adler si Susan Bartholomew au studiat cerintele de resurse umane pentru "manageri cu competente transnationale", care au o viziune globala asupra afacerilor si cunostinte culturale extinse. Astfel de manageri sunt flexibili si pot trai in diferite medii culturale, pot interactiona simultan cu indivizi din tari diferite si isi trateaza colegii din alte tari in mod egal. Un obiectiv al planificarii staff-ului ar fi atragerea unor astfel de manageri, din diferite tari, fluenti in cateva limbi straine, care au drept valori de referinta pentru perfomanta, standarde de talie mondiala. Pentru a atinge acest obiectiv, departamentul de resurse umane ar trebui sa angajeze indivizi foarte bine pregatiti din diverse tari, sa ii trimita in misiuni transnationale, sa ii pregateasca pentru roluri de invatare organizationala, cum ar fi in cadrul aliantelor strategice si sa elimine orice limitari ale promovarilor care se bazeaza pe consideratii de nationalitate. Din pacate, Adler si Bartholomew au ajuns la concluzia ca operatiunile de resurse umane din corporatiile multinationale americane si canadiene nu indeplinesc aceste cerinte. ⁴⁸

Localizarea proceselor de productie

Deciziile de localizare a proceselor de productie si aspectele asociate acestora privind costurile cu forta de munca si productivitatea muncii ridica intrebari esentiale in ceea ce priveste formularea strategiei. Desi companiile au aplicat cu succes practici de resurse umane intr-o anumita tara, o aplicare uniforma a acestora nu garanteaza aceleasi rezultate si in alte tari. De exemplu, multinationala Alcan a realizat un studiu recent prin care si-a examinat operatiunile de productie din Canada si Marea Britanie. In urma acestuia s-au observat diferente majore in ceea ce priveste masura in care cele mai bune practici, ca de exemplu cele privind munca si de obtinere a unui personal bine dezvoltat, pot fi implementate in procesele de productie. Spre exemplu, managerii din Marea Britanie sunt mai deschisi la schimbari, in timp ce in Canada un numar mai mic de schimbari a putut fi realizat, din cauza influentei senioritatii. ⁴⁹

Mai mult, semne de intrebare apar in ceea ce priveste ideea potrivit careia vechile concepte de control si structuri ierarhice ar fi adecvate pentru operatiunile internationale. Asa cum s-a mentionat in discutia despre retele de organizatii din capitolul 2, putem produce in orice parte din lume.(Retelele de organizatii sunt detaliate mai tarziu in acest capitol). Este interesant de observat ca anumite complicatii ale operatiunilor internationale ar putea fi simplificate apeland la externalizare. BP Amoco a incheiat contracte de externalizare a unui numar insemnat de activitati internationale de management al resurselor umane, cum ar fi salarizarea, beneficii si alte functii adminisitrative. ⁵⁰ Si Nokia si-a externalizat unele aspecte ce tin de operatiunile internationale.

In prezent, procesul decizional de localizare a productiei se concentreaza frecvent pe diferite zone din Asia. Desi numeroase tari asiatice au intampinat dificultati ce se vor resimti si in urmatorii ani, dezvoltarea pietelor si localizarea productiei in Asia, in special in China, intereseaza din ce in ce mai mult. Dezvoltarea proceselor de antreprenoriat si fabricatie private din China a fost de-a dreptul fenomenala. Productia din sectorul privat din China atinge in prezent 60% din PIB, fata de 0% in 1979. ⁵¹ Mai mult, cele mai importante companii internationale si-au externalizat activitatile de fabricatie Chinei.

Pe langa aceste schimbari, mediul concurential carora companiile trebuie sa le faca acum fata in Europa difera de cel care exista inainte de infiintarea Uniunii Europene, Uniunii Monetare Europene si monedei euro. Companii americane precum si alte companii care nu sunt membre ale uniunii au apelat la fuziuni, asocieri si aliante strategice pentru a obtine acces la pietele europene. Un astfel de exemplu il reprezinta asocierea dintre Whirlpool si Philips in urma careia aparatura Whirlpool duce brandul Philips pe pietele europene. O alta problema strategica o reprezinta intentia de aderare a unor tari din Europa de Est la Uniunea Europeana. ⁵³ Astfel de uniuni reprezinta importante aspecte strategice de resurse umane intrucat usureaza utilizarea resurselor umane peste granite si a pietelor pentru produsele companiilor. ⁵⁴ Cu toate acestea multe din implicatiile pentru resursele umane sunt ambigue la acest moment.

Dintr-o perspectiva regionala Acordul Nord-American de Comert Liber (NAFTA) a acordat mai multa flexibilitatea in ceea ce priveste localizarea proceselor de productie. Inainte de NAFTA, producatorii de automobile americane isi deschideau fabrici de asamblare in Mexic pentru a avea acces la piata mexicana. Agenda NAFTA elimina tarifele pe automobile americane importate in Mexic atata timp cat 60% din costurile lor provin din productia din SUA. ⁵⁵ Pe de-o parte, deoarece NAFTA permite ca automobilele sa fie importate din fabrici americane fara tarife, exista mai putine stimulente in favoarea transferarii proceselor de productie in Mexic. Pe de alta parte, costurile cu forta de munca scazute din Mexic si Canada reprezinta un argument in favoarea plasarii fabricilor in aceste 2 state. (Asa cum s-a explicat in studiul de caz nr. 2, constructia de fabrici in Mexic costa mai mult). Este foarte probabil ca multe joburi care presupun competente superioare sa fie create si retinute in Statele Unite in timp ce un numar insemnat de joburi care presupun mai putine competente vor fi transferate catre Mexic, pana cand forta de munca a acestuia dezvolta astfel de aptitudini.

In urma acestor discutii despre aspectele internationale ale strategiei este evident ca strategiile si politicile de resurse umane ale unei companii nu pot fi dezvoltate izolat de cele ale competitorilor globali. Nu mai este suficient sa ai strategii si politci de resurse umane superioare concurentei interne. Companiile trebuie sa studieze reglementarile tarilor in care doresc sa fabrice si sa isi vanda produsele pentru a descoperi implicatiile pentru resursele umane. Mai mult, inainte sa decida localizarea proceselor de productie in alte tari, trebuie sa inteleaga impactul diferentelor culturale. ⁵⁶

CONTRIBUTIA RESURSELOR UMANE LA STRATEGIE

Resursele umane contribuie la strategie si la planificarea strategica in multe moduri. Sisteme ca evaluarea performantelor, staffing, training si compensare permit managerilor sa implementeze planul strategic al organizatiei. Planificarea resurselor umane asigura de asemenea legatura intre aceste sisteme si managementul strategic si planificarea afacerilor. ⁵⁷ Majoritatea modelelor de management strategic al resurselor umane privesc aceasta functie ca avand un rol de implementare, si a fost mai dificil sa gasesti companii care folosesc capabilitati de HR unice ca o componenta principala in formularea strategica. ⁵⁸ Cu toate acestea, din ce in ce mai multe companii apeleaza la ajutorul managementului resurselor umane in procesul de formulare a strategiei.

Situatiile in care competentele resurselor umane servesc drept forte conductoare in formularea strategiei au loc atunci cand exista competente unice cum am aratat mai sus in exemplul cu divizia tehnologica nou creata a lui John Deere. Un alt exemplu il reprezinta trainingurile lui Arthur Andersen. Divizia de formare profesionala a firmei sale de contabilitate din Saint Charles, Illinois, similara unui campus studentesc, reprezinta o sursa de avantaj competitv. ⁵⁹ Mii de angajati beneficiaza in fiecare an de training din partea instructorilor foarte bine pregatiti ai firmei. Datorita acestor facilitati, firma se poate adapta rapid cererilor clientilor sai.

In plus, atunci cand managementul resurselor umane joaca un rol important in procesul de formare a strategiei trebuie sa luam in considerare si implicatiile financiare, legate de resurse umane. Acest lucru nu s-a intamplat pana cand costurile au devenit extreme. Atunci cand formularea strategiei se centreaza pe competentele resurselor umane, organizatia trebuie sa se asigure ca nu pierde din vedere scopul si obiectivele sale principale. ⁶⁰ Cu toate acestea astfel de efecte secundare disfunctionale pot fi evitate prin revizuiri periodice ale procesului.

Scanarea mediului si inteligenta competitiva

Pe langa functiunile financiar si de marketing, si managementul resurselor umane are un rol in scanarea mediului. Activitatile de analiza a mediului (scanarea) sunt deosebit de importante in perioadele in care tehnologiile evolueaza rapid si in cazul pietelor dinamice. In mod obisnuit, asftel de previziuni au un orizont de timp de 3 pana la 5 ani si acopera eventuale schimbari demografice, tehnologice, sociale, economice, legislative. ⁶¹ Astfel de exemple, care prezinta interes pentru analistii de resurse umane ar putea fi: reactia concurentei cu privire la potentialul de forta de munca de pe piata mexicana rezultat in urma actiunilor NAFTA si daca producatorii japonezi de masini vor putea sa asambleze masini in Mexic si sa le transporte fara taxe in America. ⁶² Eforturile institutului Battelle Memorial in dezvoltarea maselor plastice biodegradabile ieftine este un alt exemplu. Pana acum plasticul biodegradabil costa in jur de 250 de dolari pe livra, in timp ce noile plasticuri ale lui Battelle variaza de la 1 la 2 dolari pe livra. ⁶³ Mai multe exemple de trenduri care prezinta interes pentru analistii de la resurse umane au fost prezentate in capitolul 2.

Managementul resurselor umane contribuie si in zona inteligentei competitive, fiind o sursa de informatii esentiale. Deoarece managerii de la resurse umane primesc frecvent CV-uri de la angajatii din firme concurente, acestia stiu cine doreste sa plece si de unde, cunoscand in acelasi timp si aptitudinile si tipurile de indivizi cautati de headhunteri si firmele concurente. De asemenea, categoriile de persoane care aplica pentru diverse slujbe si trendul aplicatiilor lor ofera informatii in ceea ce priveste directia de actiune urmarita de un competitor. ⁶⁴ Mai exact, resursele umane contribuie la dezvoltarea unei inteligente competitive astfel:

Apeland la informatii publice si activitati legitime de recrutare si intervievare, specialistul ar trebui sa fie capabil sa schiteze charturi organizationale, niveluri de staff si misiuni de grup pentru diverse componente organizationale ale competitorilor principali. Cunostintele acestuia legate de modul in care brandurile sunt impartite intre diviziile de vanzari si legate de "cine ii este subordonat cui" ofera indicii importante cu privire la prioritatile strategice ale concurentei. Poti ajunge sa cunosti chiar si istoricul realizarilor si comportamente caracteristice ale executivilor. ⁶⁵

Indiferent de legatura dintre managementul resurselor umane si procesul de planificare strategica, managerii de la resurse umane trebuie sa cunoasca din timp de ce tipuri de angajati au nevoie, pentru a sustine strategia. ⁶⁶

Implementarea deciziilor de realocare a resurselor

Cu toate ca activitatea de implementare a strategiei este discutata pe larg in capitolele 6 si 7, o atributie majora a managementului resurselor umane este evaluarea fezabilitatii implementarii strategiei respective, concomitent cu furnizarea de informatii relevante pentru procesul de formulare al acesteia. Intrucat esenta unei strategii o reprezinta concentrarea resurselor in asa fel incat organizatia sa poata obtine avantaj asupra concurentei, anumite unitati, divizii, linii de productie vor ramane fara resurse. Prin urmare, este responsabilitatea managementului resurselor umane de a preveni demoralizarea acelora care nu mai primesc resurse noi. Adeseori, departamentele care nu primesc resurse inca joaca un rol critic, cel putin pe termen scurt, in succesul si prosperitatea companiei. Spre exemplu, acele domenii de afaceri in care exista oportunitati si in care firma are avantaj vor beneficia de mai multe resurse. Aceste resurse vor proveni de la domeniile in care oportunitatile se previzioneaza ca vor scadea, desi momentan au inca succes si aduc venituri pentru companie ("vaci de lapte"). Resursele vor fi realocate si de la departamentele care nu mai sunt in masura sa asigure avantajul competitiv al organizatiei ("caini"). Pe masura ce resursele sunt redirectionate de la aceste departamente, modul in care angajatii de acolo sunt tratati este critic pentru succesul implementarii strategiei. De exemplu, li se va permite angajatilor din departamentele care vor fi desfiintate in cele din urma sa se transfere catre departamente cheie? Cum va fi administrata restrangerea activitatilor sau a cheltuielilor? ⁶⁷

Timpul necesar pentru tratarea penuriei/surplusului de resurse umane

O alta potentiala contributie a managementului resurselor umane are legatura cu timpul total stabilit de organizatie ca fiind necesar pentru incheierea diverselor procese si activitati. Cel mai important este cel care ofera alternative de administrare a unor eventuale penurii sau surplusuri de forta de munca. In plus, in cazurile in care organizatia a inclus in planul sau de angajari apelarea la angajati temporari, sunt posibile anumite manevrari in implementarea strategiei, intrucat o astfel de forta de munca este considerata un cost variabil. Drept rezultat, angajatii dispun de mai multa libertate si flexibilitate in a-si exercita optiunile. ⁶⁸ Din pacate, in multe organizatii, managementul resurselor umane nu are inca un rol strategic si astfel, acestea nu beneficiaza de timpi totali adecvati pentru incheierea proceselor si activitatilor desfasurate. Un sondaj aplicat managerilor de la RU din companii industriale din regiunea centrala si de nord a Statelor Unite, care se confrunta cu probleme financiare sau amenintari datorate concurentei acerbe, a dezvaluit ca 94% din ei au avut la dispozitie mai putin de 60 de zile pentru a planifica restructurarea. In aceste companii, alte alternative la operatiunea de restrangere a activitatilor au fost rareori considerate.

COMPORTAMENTE SI PRACTICI ORIENTATE SPRE STRATEGIE

Modele de comportamente si practici orientate spre strategie

Strategiile competitive au nevoie de diferite practici si modele de comportamente de resurse umane. Modelele de comportamente pe care trebuie sa le adopte angajatii dintr-o organizatie asigura un argument in favoarea conectarii strategiilor competitive cu practicile de resurse umane. De exemplu, strategiile competitive de inovare (1), de crestere a calitatii (2), si reducere a costurilor (3), pot fi utilizate pentru a explica cum diferite comportamente ale angajatilor sunt necesare pentru o implementare de succes a diferitelor strategii. Aceste comportamente merg dincolo de aptitudini, cunostinte si abilitati. ⁷⁰

Mai presus de toate, pentru o implementare de succes a unei strategii de inovare, angajatii trebuie sa coopereze - datorita interdependentelor implicate, sa fie cat se poate de creativi, avand o viziune pe termen lung, sa-si asume riscuri si sa fie capabili sa actioneze in situatii incerte. Companii precum Johnson& Johnson, 3M si Hewlett Packard folosesc astfel de strategii. In ceea ce priveste strategiile de crestere a calitatii, angajatii trebuie sa puna accent pe productie sau procese de service, sa reduca riscurile si predictibilitatea. L.L. Bean, Toyota si Corning Glass sunt companii care dezvolta o astfel de strategie. Spre deosebire de strategia de inovare si de cea de crestere a calitatii, pentru implementarea cu succes a strategiei de reducere a costurilor, angajatii ar trebui sa aiba o viziune pe termen scurt, sa evite riscurile, sa fie predictibili, orientati spre rezultat si capabili sa lucreze individual.⁷¹

Pentru fiecare dintre aceste seturi de strategii si modele de comportamente sunt necesare diferite practici de resurse umane. Categoriile generale ale unor astfel de practici de resurse umane includ planificarea, angajarea de personal, evaluarea, salarizarea, training-ul si dezvoltarea. A fost emisa ipoteza conform careia pentru strategia de inovare, modele de comportamente corespunzatoare vor fi adoptate prin (1), sisteme de evaluare pe termen lung, orientate catre grupuri; (2) dezvoltarea generalizata a competentelor si a unor planuri de cariera pe termen lung, (3) recompense acordate echitabil si (4) pachete de compensatii flexibile, inclusiv pachete de actiuni. Pentru strategia de crestere a calitatii, practicile de resurse umane ar trebui sa includa: (1) garantarea locului de munca, (2) programe intense de formare profesionala si (3) participare la luarea deciziilor. Pentru cea de reducere a costurilor accentul ar trebui pus pe: (1) sisteme de evaluare a performantelor care urmaresc obtinerea de rezultate pe termen scurt, (2) lipsa aproape totala a programelor de formare profesionala, (3) specializare, (4) planuri de cariera limitate si specializate, (5) proceduri care sa monitorizeze permanent ratele salarilor pe piata fortei de munca.⁷²

TIPOLOGIA ACTIVITATILOR STRATEGICE DE RESURSE UMANE

Rolul activitatilor individuale de resurse umane poate fi mai bine explicat prin intermediul tipologiei conceptuale a lui Alan Speaker, vice-presedinte executiv la Synhrgy HR Technologies. Aceasta tipologie structureaza activitatile de resurse umane intr-o matrice cu 2 linii si 2 coloane, luand in calcul 2 dimensiuni : (1) masura in care aceste activitati au legatura unele cu altele si (2) masura in care au valoare strategica ridicata sau scazuta. La un capat al axei orizontale sunt activitatile "tranzactionale" care sunt in mare parte administrative si impersonale. Pentru a fi indeplinite la un nivel performant nu este nevoie de competente interpersonale ridicate, majoritatea acestora putand fi computerizate. La capatul opus intalnim activitatile care necesita competente interpersonale, delicate si cunostinte de corectitudine politica. In ceea ce priveste dimensiunea strategie-valoare, avem activitati care au impact direct asupra capacitatii firmei de a implementa strategii competitive si activitati care au, mai degraba, un impact strategic redus sau indirect. Modelul este prezentat in Figura 4-2. Desi nu exista sondaje care sa indice faptul ca practicienii sunt de acord cu aceasta plasare a activitatilor, figura 4-3 ofera cateva exemple. Ca observatie, valoarea strategica a activitatilor poate varia de la companie la companie.

Exemple pentru cadranul valoare strategica redusa/activitati transactionale includ statul de plata, administrarea beneficiilor, arhiva si administrarea relocarilor. Aceste activitati nu au un impact imediat asupra capacitatii companiei de a implementa diferite strategii, cum sunt cele axate pe inovarea produselor, costuri reduse sau obtinerea/mentinerea unei calitati exceptionale a produselor si serviciilor. Cu toate acestea, activitatile din acest cadran devin importante pentru acei angajati care primesc salariul calculat gresit sau au probleme cu beneficii ca asigurarea medicala. Aceste activitati trebuiesc indeplinite cu precizie, la cel mai bun raport timp/costuri. Directorii companiei nu privesc aceste activitati ca fiind importante din punct de vedere strategic si devin preocupati doar in situatia in care exista probleme. Insa, atunci cand aceste activitati sunt desfasurate prost, managerii de la Resurse Umane sunt trasi la raspundere. Inainte de a adopta mai multe atributii strategice, departamentele de Resurse Umane trebuie sa se asigure ca aceste activitati sunt realizate corespunzator. In multe situatii, tocmai aceste activitati sunt candidati potriviti pentru externalizare, permitand astfel departamentelor de RU sa abordeze o viziune mai orientata spre strategie. Baron si Kreps vin cu recomandari similare, argumentand ca activitatile caracterizate prin importanta strategica si interdependente sociale reduse ar trebui sa fie externalizate, pe considerente de costuri si flexibilitate.

Functiunea de resurse umane strategice isi aduce cea mai insemnata contributie in cadranul din dreapta sus. Directorii de resurse umane considera ca este imperativ sa-si aduca contributia in aceasta zona. Activitatile din zona inalta a cadranului valorilor strategice/interactiuni influenteaza direct capacitatea firmei de a implementa cu succes o strategie competitiva. De exemplu, daca firma nu este in relatii bune cu sindicatul si acestea duc la reguli de munca restrictive si rezistenta in ceea ce priveste munca mai flexibila, atunci este posibil ca firma sa aiba dificultati in implementarea unei strategii de reducere a costurilor. Mai mult decat atat, daca firma nu are un bun program de recompense pentru functiile de conducere, atunci este posibil sa apara un conflict politic in sanul organizatiei ceea ce va ingreuna realizarea unei cooperari a managerilor pentru binele companiei. In astfel de conditii, este putin probabil ca organizatia sa aiba succes in implementarea unei strategii de diferentiere care presupune un serviciu superior al relatiilor cu clientii. Realizate cu succes, aceste activitati pot constitui o sursa de avantaj competitiv pentru firma, unele dintre ele fiind bazate pe relatii de incredere dezvoltate de-a lungul timpului. Este putin probabil ca acestea sa fie externalizate. Spre deosebire de directori, ceilalti angajati ai firmei nu vor acorda probabil aceeasi importanta acestor activitati.

Cateva activitati de planificare si design corespund zonei inalte a valorilor strategice/ transactiuni. Aceste activitati pot afecta capacitatea firmei de a implementa startegi in viitor. De exemplu, panul de angajare sau planificarea resurselor umane, corespund acestei categorii. Asa cum va fi explicat in capitolul 5, astfel de planuri sunt necesare in vederea asigurarii disponibilitatii oamenilor esentiali pentru implementarea strategiilor companiei in viitor. Respectarea reglementarilor legale este o alta activitate transactionala, cu o valoare strategica ridicata. De exemplu, compania trebuie sa isi evalueze si sa isi monitorizeze practicile legate de personal si sa isi analizeze capacitatea lor de a oferi oportunitati de promovare egale femeilor si minoritatilor angajati ai companiei. Daca compania nu se conformeaza acestor reglementari, obligatiile financiare atrase ii pot impiedica sa isi implementeze cu succes strategiile

TABEL

Figura 4-2 Tipologia strategica a activitatilor de resurse umane

Sursa: O usoara modificare a modelului lui Alan W. Speaker, Synhrgy HR Technologies, Alpharetta, GA, 2000.

Ultimul cadran, valoare strategica/interactiune redusa, poate include, de exemplu, programe de asistare a angajatilor. Aceste activitati* sau programe presupun competente de interactionare esentiale, cum ar fi increderea, confidentialitatea si o preocupare sincera pentru bunastarea angajatilor. Cu toate acestea, cu exceptia mentinerii pe termen lung a investitiilor in personalul valoros al companiei, contributiile pozitive la imbunatatirea moralului angajatilor, stabilire a unei "cetatenii" organizationale bune si alte asemenea activitati (din cadranul din stanga jos) au un impact imediat limitat asupra capacitatii companiei de a isi implementa strategia.

CLASIFICAREA TIPURILOR DE RESURSE UMANE

O mai buna intelegere a diferentelor industriale si strategice se poate obtine in urma examinarii diferitelor clasificari ale tipurilor strategice. Este interesant de observat ca principiile de management sugereaza faptul ca firmele ar trebui sa faca toate eforturile sa isi dezvolte angajatii, sa le ofere securitatea locului de munca si sa aibe mereu la dispozitie candidati interni, pregatiti pentru promovare, pe masura ce joburi libere apar. Cu toate acestea, cateva companii nu-si organizeaza resursele umane in concordanta cu aceste principii sau nici nu au idee ca ar trebui s-o faca. De fapt, promisiunile de securitate a muncii, alocarea prea multor resurse ale companiei pentru programele de resurse umane si acordarea unei prea mari importante sentimentelor angajatilor legate de deciziile strategice ii pot face sa devina necompetitivi.⁷⁵ O analiza a politicilor de securitate a muncii ale unei companii, dupa caderea actiunilor acesteia a relevat urmatoarele: "O descoperire. a fost ca furnizarea securitatii muncii nu motiva automat angajatii sa invete noi abilitati, sa schimbe locul de munca sau sa se mute in masura pe care o cere criza." Exemple ca acesta demonstreaza ca aplicarea principiilor manageriale de resurse umane trebuie sa fie subordonate diferitelor industrii.

Diferentele sistematice in utilizarea practicilor de resurse umane pot fi explicate de tipologia sistemelor de cariere dezvoltate de Jeffrey Sonnenfeld si Maury Peiperl. Companiile in aceasta tipologie sunt clasificate ca: (1) cluburi, (2) echipe de base-ball, (3) academii si (4) cetati. Aceasta a fost suprapusa unei recente tipologii de strategii dezvoltata de Raymond Miles si Charles Snow. In clasificarea lor, corespondentele celor 4 tipuri de strategii de baza sunt: (1) aparatorii (producatori ieftini), (2) cercetatori (producatori inovatori), (3) analizatori (imitatori ai analizatorilor de succes) si (4) reactorii(companii cu strategii disfunctionale). Figura 4-3 prezinta modelul lui Sonnenfeld si Peiperl.

Politicile de personal adoptate de companii in fiecare din aceste categorii asigura contraste marcate. Pe scurt, caracteristicile companiilor in clasificarea lui Miles si Snow sunt cuprinse in cadrul clasificarii lui Sonnenfeld si Peiperl.

Clubul

Cand strategia este sa fii producator cu costuri mici, accentul cade pe controlul costului. Avand controlul costului drept principiu calauzitor, anticiparea si concentarea pe termen scurt sunt importante. Companiile in aceasta categorie concureaza prin cresterea eficientei in controlarea costurilor, mentinerea calitatii si furnizarea unor servicii de relatii cu clientii. Tipurile de companii din categoria cluburilor includ companii aeriene, banci, serivicii de gospodarie comunala si agentii guvernamentale. Politicile de personal pun accent pe dezvoltare si formare profesionala, intrucat se angajeaza numai pe posturi de entry level, talentul este dezvoltat in cadrul organizatiei si locurile vacante de nivel superior sunt ocupate prin promovari din interior. Se asteapta ca angajatii sa ramana in companie pentru o lunga perioada si rulajul personalului scade. In ceea ce priveste "productia" si "achizitiile" aceste companii isi "fac" proprii angajati de nivel superior. O companie bine cunoscuta pentru excelenta sa manageriala in acest domeniu este Lincoln Electric.

Echipa de baseball

Companiile din aceasta categorie folosesc o strategie de inovare. Ca atare, ei concep si produc noi produse si redistribuie zilnic resurse de la produsele intrerupte pentru dezvoltarea unora noi. Hewlett-Packard este un exemplu de companie de succes din aceasta categorie. In structura lui Sonnenfeld si Peiperl, bancile de investitii, companiile de difuzare a programelor, companiile de software, companiile de entertainment si companiile de cercetare biologica se potrivesc acestei categorii. Companiile din aceasta categorie pot fi totodata si firme profesionale cum sunt firmele de avocatura, agentiile de publicitate, firmele de consultanta si cele de contabilitate. Cand strategia este inovarea, sunt evaluate acele conditii organizationale care promoveaza asumarea riscurilor, cooperarea, creativitatea si o viziune pe termen lung. In consecinta, companiile care urmeaza o strategie de inovare investesc in formarea angajatilor si a managerilor lor. Pentru a asigura un training mai bun, companiile tind sa-si formeze angajatii cu aptitudini care se aplica dincolo de jobul lor actual. Aceste diferente accentueaza beneficiile integrarii planificarii strategice si planificarii de resurse umane.⁸⁰

Echipa de baseball introduce talentul la orice nivel din organizatie si nu pune mult accent pe dezvoltare. In schimb, exista o abordare de "cumparare" a talentului. Cu toate acestea, dezvoltarea se obtine si printr-o dinamica a atribuirii sarcinilor. Oricum, planuri de cariera deseori implica mutari interorganizationale, intrucat indivizii, pe masura ce isi dezvolta si comanda compensatii mai mari, responsabilitate si statut profesional, isi iau joburi in alte companii. Politicile de promovare sunt adesea "in sus sau in afara" si cei trecuti peste pentru promovare sunt terminati. Deloc surprinzator, in astfel de companii estimarea performantelor este orientata pe rezultate.⁸¹ "Comertul" cu jucatori de baseball de la o echipa la alta ofera un bun exemplu de plan de cariera si talent ridicat si o cifra de afaceri mare a organizatiilor in aceasta categorie. Un alt exemplu de avansare in cariera in aceasta categorie poate fi cel al unui reporter al unei televiziuni locale care se muta la o retea nationala de stiri. Dovezi empirice ale modelelor "a face " sau "a cumpara" ale practicilor manageriale ale resurselor umane au fost demonstrate intr-un studiu al studentilor la MBA care au acceptat oferte de angajare. ⁸²

Examinand mai indeaproape sectorul echipei de baseball putem observa potentiale contradictii. Categoria echipelor de baseball a lui Sonnenfeld si Peiperl nu corespunde complet cu categoria lui Miles si Snow deoarece firmele publice de contabilitate si firmele de avocatura probabil nu opereaza la acelasi nivel de inovare ca firme cum ar fi Hewlett-Packard, care prospecteaza piata. Firmele care accentueaza inovarea, "prospectorii"din tipologia lui Miles si Snow s-a constatat ca pun un mai mare accent pe instruire decat firmele mai putin inovatoare. Se resimte nevoia unui rulaj al personalului mai scazut in astfel de firme deoarece pierderea de personal poate provoca extrem de multe probleme.⁸³ Schimbarile de personal (rulajul de personal) mai provoaca probleme si datorita faptului ca acumuland cunostinte foarte rapid, organizatia nu are timp sa le stocheze, si atunci cand angajatii pleaca, iau cu ei un bagaj de cunostinte important. Explicatia pentru aceasta aparenta contradictie ar putea cere o mai complexa descriere a echipelor de baseball din tipologia lui Sonnenfeld si Peiperl. Chiar si fara a lua in seama "prospectorii", in sectorul echipei de baseball, firmele de avocatura si cele de contabilitate chiar au rata schimbarilor de personal ridicata, dar de obicei este limitata in principal la nivelele inferioare. Pentru angajatii de la nivelele superioare, partenerii, aceasta rata este foarte scazuta deoarece in mod frecvent sunt capabili sa se bucure de recompensele financiare gestionand eforturile profesionistilor juniori.

Academia

Academiile sunt un fel de hibrid deoarece sunt si inovatori de produse dar in acelasi timp si competitori in ceea ce priveste productia pe termen lung. Ei incearca sa exploateze nise de piata. Tipuri de companii din aceasta categorie includ producatorii de electronice, produse farmaceutice, produse de larg consum si de automobile. Texas Instruments este un exemplu de academie de success. Politicile de personal, care urmeaza o strategie focalizata, se afla intre cele doua extreme - cluburile si echipele de baseball. In aceasta categorie, se pune un mare accent pe dezvoltare, dar sunt angajati si oameni din exterior pentru a ocupa pozitii superioare. Aceste companii "fac" dar si "cumpara" resursa umana. Exista ample planuri de cariere in cadrul companiilor. Evaluarea performantelor tinde sa puna accentul pe procese. ⁸⁴ Desi politicile de personal ale acestor companii difera, acestea sunt in concordanta cu strategiile de ansamblu ale companiilor.

Cetatea

Companiile din aceasta categorie actioneaza pe piete foarte competitive si sunt la mila mediilor in care se afla. Exemple de companii din aceasta categorie includ cele de pe piata hoteliera, comertul cu amanuntul, publicatii, textile si resurse naturale.⁸⁵ Deoarece companiile din aceasta categorie sunt esential reactive, exista cateva implicatii strategice sistematice.

RETELE DE ORGANIZATII SI STRATEGII

Organizatiile de retea au fost discutate in Capitolul 2 ca fiind o dezvoltare importanta pentru mediul resurselor umane. Astfel de organizatii s-au dezvoltat ca urmare a progreselor in tehnica comunicatiilor, a dorintei pentru flexibilitatea fortei de munca si a competitiei globale intense determinate de liberalizarea financiara si economica. Organizatiile de retea dobandesc sau se lipsesc cu usurinta de unitatile lor organizatorice, in functie de rezultatele lor isi externalizeaza activitatile pe care alte companii sau parteneri le pot produce la un pret mai mic si intr-un timp mai scurt. Externalizarea permite organizatiilor de retea sa se mentina la o dimensiune optima si la risc economic de patrundere pe noi piete scazut. In esenta, organizatiile de retea pastreaza pentru ele doar acele activitati in care au expertiza. Multe firme diverse se pot implica intr-o retea, activitatile de design, de fabricatie si distributie fiind efectuate de catre specialistul din fiecare domeniu.⁸⁶

Exista diferente intre organizatii de retea in ceea ce priveste gradul de persistenta si externalitate. Ele pot chiar lucra intern cu companii imense, cum ar fi General Motors. In cazul retelelor interne, eficientizarea se urmareste prin folosirea tranzactiilor de pret de piata intre componentele retelei. Pentru retelele externe, pe de o parte exista retele dinamice care au companii principale, care in esenta actioneaza ca un brocker, externalizand practic toate activitatile catre un numar de companii care se schimba permanent. Firma de jucarii Lewis Galoob, cu doar 100 de angajati, este un exemplu de retea care externalizeaza fabricatia, designul, dezvoltarea, distributia si colectarea creantelor.

Pe de alta parte se afla retelele stabile, in care o companie ramane in centru, ca un investitor, si externalizeaza catre sucursale si alte companii independente. BMW este un exemplu al acestora din urma. Ca urmare a computerului, satelitului si tehnologiei telecomunicatiilor, companiile componente ale retelei care efectueaza activitati externalizate pot fi amplasate in intreaga lume. ⁸⁷

O implicatie strategica a retelelor de organizatii este faptul ca firmele conducatoare vor avea nevoie de angajati care au aptitudinile antreprenoriale cerute pentru activitatile necesare pentru instituirea retelei. Experienta in managementul de proiect in diverse domenii functionale poate sprijini dezvoltarea unor astfel de aptitudini. In plus, abordarile antreprenoriale interne ale firmelor ca Texas Instruments pot dezvolta, de asemenea, abilitatile antreprenoriale necesare pentru stabilirea unor retele. In plus, deoarece crearea si conducerea retelelor presupune competente de contractare, managerii de tehnica de constructie si negociatorii se pot dovedi a fi bune surse de operatori de retea. Asa cum aceste competente indica, in timp ce companiile conducatoare din retea si brokerii au mai putini angajati permanenti decat companiile conventionale, ele vor trebui sa investeasca masiv in formarea nucleului permanent de angajati cu o foarte inalta calificare.⁸⁸

INVATAREA ORGANIZATIONALA

Dupa cum s-a mentionat mai devreme, una din problemele aliantelor internationale este accea ca un partener poate invata si poate beneficia mai mult de pe urma aliantei. Cateodata companiile isi pierd competente in urma aliantei. Aceasta a fost o problema a companiilor din SUA, in special in aliantele cu companiile japoneze si coreene. Problema este foarte importanta pentru ca avantajul competitiv este obtinut in mare parte din activele invizibile de cunostinte organizatorice si din informatii. Aceste cunostinte sau know-how sunt cunoscute de fapt ca fiind capital intelectual. Capitalul intelectual este vazut, din ce in ce mai mult, ca o sursa de avantaj competitiv. In plus, o rata de invatare organizationala mai rapida decat cea a competitorilor este importanta pentru a obtine un asemenea avantaj. Una din provocarile legate de capitalul intelectual este faptul ca majoritatea companiilor nu au experienta in a-l gestiona. Cu toate acestea, mai putina ierarhie, mai putine reguli si absenta unor bariere in calea liberului schimb de informatie in organizatie sunt importante in gestionarea efectiva a capitalului intelectual. Un motiv pentru care capitalul intelectual nu a fost luat atat de mult in considerare este faptul ca este dificil de masurat^{. 90} Acest lucru nu ne surprinde, intrucat capitalul intelectual poate fi descris ca fiind "suma tuturor lucrurilor pe care le stie toata lumea in companie, care ofera un avantaj competitiv pe piata." ⁹¹ Cu toate acestea, o aproximare poate fi obtinuta pe baza formulei lui Tobin: q este "raportul dintre valoarea pe piata a unei companii si valoarea de inlocuire a activelor sale fizice". ⁹²

Dintr-o perspectiva teoretica, unul din rolurile majore ale managementului resurselor umane este sa asigure controlul. Un astfel de control se poate focaliza pe comportament, cum ar fi prin utilizarea unor evaluari de performanta; pe realizari, cum ar fi indeplinirea obiectivelor; si pe factori de productie, prin selectarea si formarea profesionala a angajatilor. Datorita dificultatii de masurare a capitalului intelectual, organizatiile nu vor fi capabile sa utilizeze controale care necesita masuri precise ale invatarii organizationale. Putem spune ca un control al intrarilor este bun, pentru ca evita necesitatea de a avea masuratori precise ale invatarii. Selectand angajati motivati sa invete si sa se auto-controleze, alte tipuri de controale vor fi mai putin necesare.

Invatarea organizationala in aliantele internationale

Datorita faptului ca abilitatile organizatiilor de a invata de la parteneri sunt afectate de practicile si activitatile resurselor umane, este esential pentru propria bunastare a companiei ca acestea sa fie complementare invatarii. Multe practici de management ale resurselor umane pot usura invatarea organizationala. Acestea includ:

o      Comunicarea obiectivelor strategice ale Aliantei, in cadrul organizatiei, cum ar fi lipsa de cunostinte care a determinat alianta

o      Fortand accentul deciziilor dincolo de castigurile temporare pe termen scurt catre gama de consecinte pe termen lung ale capacitatilor de productie externalizate

o      Recompensarea invatarii organizationale prin avansari in cariera bazate partial pe achizitionarea de cunostinte

o      Nepermiterea partenerului din alianta sa controleze functiunile de management ale resurselor umane

o      Angajare a personalului mai putin rigida, in functie de situatie, asftel incat sa existe o concentrare adecvata pe invatare

o      Furnizarea de manageri si membri ai personalului care au competente lingvistice si de cultura

o      sarcini pe termen lung

o      Misiuni de monitorizare a sarcinilor de resurse umane ale partenerului de alianta, cum ar fi in cazul in care personalul este atribuit dupa ce acestea se rotesc in afara asociatiei⁹⁴

INTEGRAREA STRATEGIEI CU PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Integrarea stategiei de afaceri cu strategia si planificarea resurselor umane sunt importante in deosebi pentru eforturile de planificare pe termen lung. Mai mult, odata cu recunoasterea potentialelor contributii ale planificarii resurselor umane, managerii si-au asumat si mai multe atributii importante pentru aceste eforturi de planificare. Ceea ce urmeaza reprezinta o descriere a motivului pentru care ar trebui sa existe o mai mare integrare a proceselor:

Deoarece exista o mai buna intelegere a faptului ca forta de munca a organizatiei nu poate fi intoarsa imediat, planificarea pe termen lung a resurselor umane castiga teren. Este o activitate care solicita integrarea competentelor si cunostintelor celui care planifica resursele umane si ale celorlalti manageri responsabili de planificarea strategica. ⁹⁶

Evolutia integrarii strategiei si planificarii resurselor umane

Exista probabil patru stagii in evolutia legaturilor dintre planificarea strategica si managementul resurselor umane. Primul stagiu este numit "o legatura administrativa", desi de fapt nu exista o legatura reala. Directorii executivi actioneaza ca si cum personal calificat ar fi mereu disponibil pe piata muncii, si unitatea de resurse umane este retrogradata la un rol de procesare a hartiilor. Al doilea stagiu implica "o legatura intr-un singur sens" in care functiunea de resurse umane devine implicata doar in implementare. In al treilea stagiu, exista "o legatura cu doua sensuri" si implica o relatie reciproca, in care functiunea de resurse umane sprijina implementarea planurilor strategice ale organizatiei si de asemenea asigura factori de productie pentru formularea strategiei. Ultimul stagiu este numit "legatura integratoare." Acest stagiu trece dincolo de relatiile de reciprocitate catre o implicare egala cu alte zone functionale ale organizatiei, in dezvoltarea planurilor strategice ale afacerii, inclusiv aspecte din afara zonei resurselor umane. Este interesant de observat ca o legatura complet integrata poate fi descrisa ca fiind informala.⁹⁷

Determinanti ai integrarii

Legatura dintre planificarea resurselor umane si strategie este influentata de diversi factori de mediu, cum ar fi concurenta ridicata, care adeseori presupune cresterea productivitatii si reducerea cantitatii de forta de munca; schimbari tehnologice care necesita diverse abilitati din partea angajatilor; si schimbari in compozitia fortei de munca. Intr-un mediu stabil este probabil ca integrarea sa se realizeze la un nivel mai redus. Un alt factor de influenta este diversificarea, in sensul ca integrarea intr-un grad mai inalt se produce in companiile cu o afacere principala dominanta, spre deosebire de companiile diversificate. La polul opus, unde diviziile unei organizatii sunt impartite in mai multe ramuri principale, vom intalni mai degraba o structura descentralizata. Un nivel ridicat de integrare mai este intalnit acolo unde top managerul de resurse umane are acelasi statut cu sefii celorlalte departamente si o vasta experienta in domeniu. O integrare puternica are loc, din nevoie, cand exista lipsuri de competenta sau acolo unde sistemele de compensatii recompenseaza performantele directorilor de departamente. De asemenea, fenomenul mai este intalnit si acolo unde managerii de departament considera ca planificarea resurselor umane ii poate ajuta in implementarea strategiilor, ce vor duce la indeplinirea obiectivelor companiei.⁹⁸ Un mod de a dovedi beneficiile aduse de planificarea resurselor umane este ilustrat de sfatul Directorului de Planificare si Dezvoltare a Resurselor Umane, din cadrul Corning Glass: "Identifica problemele pe care le intampina directorii de departamente, dupa care explica-le cum o buna planificare a resurselor umane poate ajuta la rezolvarea acestor probleme."⁹⁹

Dupa cum s-a mentionat mai devreme, cerintele schimbatoare de competente pot afecta gradul de integrare a planificarii strategice cu planificarea resurselor umane. Datorita declinului procentajului de forta de munca angajata in industria manufacturiera si cresterii din sectorul serviciilor, are loc o schimbare in cererea de competente ale angajatilor. Un serviciu este creat si consumat concomitent. Drept consecinta, angajatii din domeniul serviciilor trebuie sa se implice mai mult in controlul calitatii, sa faca ajustarile necesare atunci cand standardele nu sunt indeplinite si sa fie mai responsabili de propria supervizare. In urma acestor schimbari, angajatii trebuie sa se implice mai mult si sa fie mai loiali companiei. Pentru a crea un climat institutional si procese care sa furnizeze informatii angajatilor si sa sprijine impartirea puterilor si responsabilitatilor, companiile trebuie sa planifice din timp si sa faca schimbari majore in directia companiei. ¹⁰⁰ Cu toate acestea, exista o confuzie destul de mare in ceea ce priveste industria manufacturiera si importanta ei in Statele Unite. Chiar daca pe viitor va avea loc o reducere a personalului implicat in industria manufacturiera datorita unui grad mai ridicat de automatizare, computerizare, robotica si noi tehnologii, importanta acestei industrii in SUA nu ar trebui subestimata. ¹⁰¹

Dupa cum a fost precizat, dinamica compozitiei fortei de munca poate sustine o integrare mai buna intre strategie si planificarea resurselor umane. Eforturile de planificare a resurselor umane, ce au ca efect diversitatea, pot ajuta organizatiile sa identifice eforturile proactive necesare pentru a profita de perspectivele unice pe care diferiti angajati le pot aduce la locul de munca. In viitor vor fi substantial mai multe femei, minoritati si imigranti pe piata muncii din S.U.A. Vor exista lucratori in varsta atrasi inapoi in campul muncii, cu ajutorul unor metode inovative de planificare si alte stimulente. Mai mult, ca rezultat al Actului Americanilor cu Dizabilitati (ADA), vor fi mai multi angajati cu dizabilitati muncind. In cele din urma, va exista mai multa diversitate in coordonarea activitatilor ce rezulta din recrutarea globala a fortei de munca. ¹⁰²

Fuziunile sau achizitiile ar putea, in viitor, sa provoace legaturi intre planificare si strategie. Statisticile lor de concediere, atat in ceea ce priveste performanta financiara, cat si efectele adverse asupra angajatilor, pot fi imbunatatite atunci cand aspectele legate de resurse umane sunt stabilite dinainte de fuziune. In companiile care s-au confruntat recent cu fuziuni sau achizitii, managerii de resurse umane spun ca talentul de top management ce trebuie achizitionat reprezinta problema cea mai importanta de resurse umane ce trebuie luata in considerare inaintea unei fuziuni. ¹⁰³ Fara doar si poate, incercarile nereusite de a lua in considerare aceste probleme inaintea fuziunilor sau achizitiilor indica faptul ca integrarea planificarii resurselor umane cu procesul de planificare strategica nu a avut succes.

Pe cale de consecinta, e mai putin probabil ca integrarea sa aiba loc acolo unde conducerea de top pleaca de la premiza incorecta ca exista angajati calificati pe piata externa de munca si stabileste ca domenii cum ar fi finantele si marketingul sunt singurele responsabile de planificare. Directoriilor de resurse umane carora le lipseste o perspectiva strategica asupra afacerii vor avea deasemenea probleme cu integrarea.¹⁰⁴ Cateva beneficii ale conexiunii si integrarii sunt prezentate in Tabelul 4-2.

Tabelul 4-2

Beneficii ale integrarii planificarii resurselor umane cu planificarea strategica

Genereaza mai multe solutii diverse la probleme organizatorice complexe

Asigura luarea in considerare a resurselor umane in procesele orgazitionale de stabilire a telurilor

Asigura luarea in considerare a resurselor umane in evaluarea abilitatilor organizatiei de a-si atinge obiectivele si de a implementa strategii

Integrarea reciproca previne formularea strategiilor bazate pe rigiditatile/preferintele personalului

Faciliteaza consideratia simultana a planurilor strategice si a succesiunii manageriale.

Surse: Adaptat dupa Managementul Resurselor Umane: O revizuire a literaturii de specialitate si tipologii propusa a lui Cynthia A. Lengnick-Hall si Mark L. Lengnick-Hall, Academy of Management Review 13 nr.3 (1988):454-70; Planificarea si strategia resurselor umane de James A. Craft, Managementul resurselor umane: Evolutia rolurilor si responsabilitatilor, lee Dyer (ed.), Washington DC: Biroul Afacerilor Interne, 1988, pp47-87.

Conditii in care integrarea n-ar fi potrivita

Integrarea strategica este potrivita numai dupa ce functia de management a resurselor umane a trecut prin etape precedente de dezvoltare. De fapt, Baird si Meshoulam spun ca, un determinant partial al eficacitatii managementului resurselor umane dintr-o organizatie este gradul in care acesta egaleaza stadiul dezvoltarii organizatiei. De exemplu, fara intelegerea implicatiilor manageriale ale unor procese ca scanarea mediului, dezvoltarea strategiei, si succesiunea manageriala, resursele alocate eforturilor de integrare strategica ar fi irosite. Mai mult, un program de compensare sofisticat ar putea esua deoarece sistemele informationale si administrative necesare pentru implementarea lui pot fi subdezvoltate. Astfel rezulta si faptul ca etapa de dezvoltare a managementului resurselor umane ar trebui sa corespunda cu etapa de dezvoltare a organizatiei parinte. ¹⁰⁵

Cele cinci etape ale dezvoltarii orgazitionale:

Intierea, etapa antreprenoriala sau de start-up caracterizata de informalitate;

Cresterea functionala, etapa la care specializarea functionala si o structura mai formalizata se dezvolta;

Cresterea controlata, etapa in care managementul profesional este adus, liniile de productie sunt marite si productivitatea si controlul costurilor sunt accentuate;

Integrarea functionala, etapa in care coordonarea este sporita, pentru a face fata interdependentelor dintre functii si se remarca o accentuare ridicata a strategiei;

Integrarea strategica, ultima etapa a dezvoltarii, in care exista flexibilitatea si adaptabilitatea fortei de munca, utilizarea extensiva a muncii de echipa, impartasirea responsabilitatilor resurselor umane si aportul resurselor umane in procesele strategice de luare a deciziilor

Tabelul 4-3 descrie aria de dezvoltare a catorva aspecte strategice a managementului resurselor umane, inclusiv realizarea de catre management a potentialelor contributii ale resurselor umane, controlul si structurarea functiunii de resurse umane, programe destinate resurselor umane, cmpetentele personalului de resurse umane, tehnologia informatiei si evaluarea si constientizare mediului.

MANAGERUL DE RESURSE UMANE SI PLANIFICAREA STRATEGICA

Cateodata functiunea de resurse umane nu isi andeplineste rolul major pe care il are in procesul de formulare a strategiei din cauza abilitatilor de planificare inadecvate ale managerilor de resurse umane. Totusi, aceste lipsuri nu sunt caracteristice doar managerilor de la RU. Intradevar, manageri din toate ariile functionale au probleme cu planificarea strategica. Aceasta sectiune va trece in revista problemele generale si se va adresa implicatiilor specifice pentru managemenul resurselor umane.

Tabelul 4-3 Componentele strategice ale Managementului Resurselor Umane relevante pentru coeziunea interna

1. Constientizarea managementului. Variaza de la o concentrare asupra nevoilor administrative, cum ar fi angajarea sau concedierea, pana la integrarea consideratiilor resurselor umane in toate procesele decizionale manageriale.

2. Managementul Funtiuniii. Include structura functiunii de resurse umane si planificarea, alocarea si controlul resurselor ei. Structura poate varia de la foarte larga sau inexistenta pana la o structura matrice sau descentralizata.

3. Portofoliul de programe. De la simpla administrare a salariilor si a programelor de inregistrare a datelor pana la programe foarte complexe si sofisticate de compensare flexibila, evaluare a mediului inconjurator si planificare pe termen lung.

4. Competentele personalului. Personalul profesionist are nevoie de abilitatile potrivite. Programele de baza si simplele sisteme informationale presupun competente de baza. Adaugarea de programe complexe si cresterea in marime necesita abilitati mai avansate, diferentiate si specializate.

5. Tehnologia informatiei. Instrumente informatice variaza de la inregistrarea manuala a datelor pana la sisteme sofisticate de distributie cu capacitati modelatoare. Tehnologiile informationale variaza de la lipsa instrumentelor analitice formale pana la previziuni avansate si simulari bazate pe instrumente statistice.

6. Constientizarea mediului inconjurator. In etapa initiala, din cauza presiunilor cauzate de infiintare, managementul nu analizeaza sistematic si nu reactioneaza la mediul inconjurator. La etapa integrarii strategice, managementul este foarte atent la mediile interne si externe si la impactul lor.Va ramane flexibil si se va adapta la oportunitatile si riscurile ce apar.

Sursa: Extras din "Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management" de Lloyd Baird si Illan Meshoulam, Academy of Management Review 13, no.1 (1988):122-23. Reprintat cu permisiunea primita de la Academy of Management Review.

Probleme de planificare

Este bine cunoscut faptul ca managerii sunt orientati catre actiune, de multe ori preferand sa combine procesele de luare a deciziilor cu cele de solutionare a problemelor. In contrast, partea de planificare este facuta separat. Exista o lipsa de feed-back si cunoasterea rezultatelor pentru perioade prleungite de timp. Mai mult, este dificil sa justifici timpul alocat pentru planificare atunci cand exista numeroase probleme imediate care au nevoie de solutii. Astfel, in ciuda valorii sale, multor manageri nu le place sa planifice. In plus fata de aceste probleme generale de planificare, exista si probleme cu planificarea strategica, deoarece aceasta duce de cele mai multe ori la realocari de resurse, ce determina puterea si statutul. Din dorinta de a pastra status-quo-ul, rezistenta la schimbare este evidenta in situatii cum ar fi apararea excesiva a alocarilor de resurse existente, stocarea de informatii si controlul excesiv al procesului de planificare, prin manipularea agendelor, "captusirea" cerintelor bugetare.

Alte cauze ale probelemelor din procesul de planificare strategica cuprind nepotrivirile intre sarcinile de planificare si competentele individuale ale managerilor. Planificarea strategica necesita privirea organizatiei ca un intreg si analiza relatiilor dintre organizatie si numerosii factori care o afecteaza. Capacitatea de a vedea modele la nivel macro este mai importanta decat procesarea unor parti din informatie pentru a solutiona problemele de la nivel micro. Unul din simptomele unor astfel de nepotriviri este tendinta de a reveni la probleme operationale si inabilitatea de a termina/completa sarcini. O ultima problema o reprezinta lipsa asumarii unor angajamente de catre managementul de top in procesul de planificare strategica. Simptomele acestei probleme includ incercarile managerilor de a "citi printre randuri" pentru a descoperi cat de important considera top managementul ca este acest proces. Aceste dificultati reprezinta rezultatul tipic al absentei recompenselor pentru performante superioare in planificare.¹⁰⁹

Cerinte pentru Managerii de Resurse Umane

Directorii de resurse umane nu sunt mereu calificati pentru a participa la procesul de planificare strategica. Cerintele pentru cei care pot aplica managementul strategic al resurselor umane depasesc cerintele competentelor functionale. Sunt necesare urmatoarele calificari :

a)      abilitati de management informational- statistica , analiza si cercetare

b)      abilitati de planificare- cunostinte de planificare si metodologii de planificare, statistici tehnice

c)      abilitati de management - abilitati in diverse functii de afaceri si analiza de mediu

d)      competente de integrare - competente in gestionarea interfetei organizationale la care se adauga abilitati de evaluare si de stabilire a prioritatilor

e)      abilitati de schimare manageriala - abilitati de previziune, facilitatea schimbarilor si dezvoltarea activitatilor organizationale

In afara de selectarea directorilor de resurse umane pe baza acestor calificari, punctele slabe ale angajatilor pot fi depasite chiar daca exista nepotriviri intre deprinderile cognitive. De exemplu, asocierea unor planeri cu aptitudini diferite si utilizarea unor echipe de planificare poate minimiza efectul punctelor slabe. Sarcinile de planificare pot fi, de asemenea, impartite pe etape, astfel incat unele pot fi indeplinite de aceia care nu sunt suficent de competenti pentru formularea strategiei (cum ar fi de exemplu colectarea informatiilor).¹¹¹ Utilizarea echipelor de lucru pentru a compensa slabiciunile reprezinta o solutie foarte atragatoare pentru companii: ,,cu toate ca <managerul universal> pare sa isi fi pierdut credibilitatea, <configurarea echipei de management universale> pare a castiga popularitate". ¹¹²

Rezumat

Majoritatea organizatiilor recunosc faptul ca resursele umane reprezinta o sursa de avantaj competitiv. Aceasta recunoastere impreuna cu sporirea incertitudinilor din mediu, presiuni in ceea ce priveste un control al costurilor mai mare si cresterea reglementarilor guvernamentale au accentuat rolul strategic al managementului resurselor umane. Drept consecinta, managementul resurselor umane se implica din ce in ce mai mult in formularea strategiei. Acolo unde resursele umane sunt sursa de avantaj competitiv, managementul resurselor umane are rolul critic de a contribui cu informatii "sincere" in procesul de planificare strategica de la nivelul corporativ. Planificarea resurselor umane ofera o alta conexiune importanta cu strategia organizationala prin accea ca furnizeaza informatii legate de disponibilul de forta de munca esentiala si pune la dispozitie timpul total necesar pentru tratarea deficitului si a surplusurilor de angajati. Alte avantaje strategice ale functiei de resurse umane includ analiza mediului si inteligenta competitiva.

La urmatorul nivel de formulare a strategiei, strategiile de resurse umane ajuta la alinierea practicilor, politicilor si programelor de personal cu strategia, astfel incat rolurile si comportamentele dorite sa sustina diferitele strategii. (ex. Strategia de inovare, de crestere a calitatii, de reducere a costurilor). O clasificare a activitatilor indica modul in care activitatile de resurse umane variaza in contributiile lor la implementarea strategiei. Clasificarea lui Sonnenfeld si Peiperl explica diferentele in strategiile de resurse umane, relatia lor cu strategiile organizationale si diferentele in cadrul practicilor si politicilor de personal in cadrul industriilor. Retelele de organizatii sunt importante pentru discutia strategiei de resurse umane, deoarece acestea ofera noi provocari. In timp ce unele functii traditionale ale resurselor umane nu sunt necesare in aceste organizatii, angajati permanenti vor avea nevoie de niveluri extraordinare de training si de dezvoltare a competentelor.

Un alt aspect critic al formularii strategiei este strategia internationala de resurse umane. Companiile trebuie sa decida daca adopta o strategie globala sau una multinationala si pe langa asta, trebuie sa se confrunte cu riscul de a fi lipsite de competente in urma unor aliante strategice. In trecut, companiile din SUA nu au invatat la fel de rapid ca multi dintre aliantii lor internationali si au suferit pierderi ca urmare a acestui deficit. Deciziile de amplasare a unitatilor de productie implica in zilele noastre o gama mult mai larga de alternative, din toate colturile lumii. Drept urmare practiciile si politicile de resurse umane sunt esentiale pentru strategiile internationale si invatarea organizationala. Relatia dintre strategiile internationale ale companiilor si planificarea resurselor umane trebuie sa fie inteleasa pe deplin, deoarece pot exista diferente majore in implicatiile managementului resurselor umane.

In ciuda recentelor evolutii, in cele mai multe companii este inca nevoie de o integrare mai puternica a planificarii resurselor umane cu formularea strategiei organizationale. Factorii care influenteaza nivelul integrarii includ diferentele dintre industrii, schimbari in activitatea economica, modificari tehnologice si demografice. Acest capitol a oferit mai multe exemple de integrare a proceselor, impreuna cu barierele care au limitat aceasta integrare in trecut. In cele din urma, manageri de resurse umane trebuie sa isi dezvolte aptitudinile personale necesare pentru a contribui la procesul de formulare a strategiei.