Motivarea angajatilor

Motivarea angajatilor

Functia de coordonare si organizare implica, din partea managerilor, si antrenarea resursei umane in realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de performanta dorit.

Astfel, la indeplinirea functiei de antrenare-motivare a angajatilor, managerii organizatiei au sarcina de a-i determina pe subordonati sa inteleaga ca utilizandu-si cat mai bine propriul potential pot sa contribuie in acelasi timp si la indeplinirea obiectivelor proprii si organizationale. In acest sens managerii trebuie sa inteleaga urmatoarele aspecte:

Membrii organizatiei indeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile si

comportamentul;

Fiecare membru are o individualitate unica, prin care se distinge de ceilalti, potential, interese, ambitii, comportament, astfel ca devine necesar sa se trateze diferentiat angajatii;

Relatiile sef-subaltern trebuie sa fie guvernate de principiul loialitatii;

Fiecare membru al organizatiei trebuie tratat diferit in functie de personalitatea sa: caracter, temperament, cunostinte, aptitudini etc.

Fundamentul antrenarii il constituie motivarea. Conceptul de motivare, in contextul sau managerial, reprezinta ansamblul factorilor si fortelor individuale care sunt responsabile de realizarea unor actiuni, niveluri de performanta sau de perseverenta a angajatilor la locurile de munca. Intrucat performantele unei organizatii reprezinta suma performantelor individuale ale angajatilor, iar performanta individuala depinde de motivatia, capacitatea profesionala si imaginea pe care o are angajatul despre locul sau de munca, rezulta importanta care trebuie acordata acestei functii in vederea imbunatatirii nivelului de performanta organizationala.

Astfel, in cadrul unei organizatii, prin motivare se intelege procesul prin care managerii orienteaza si focalizeaza eforturile, energiile personalului din subordine in directia utilizarii cu un maximum de eficienta economica a resurselor de care dispune organizatia.

In urma studierii comportamentului uman in munca s-a ajuns la concluzia ca procesul motivational are in componenta urmatoarele elemente:

1. Motivele sunt resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane.

Nevoile reprezinta lipsurile pe care o persoana le resimte la un moment dat.

Asteptarile sunt credintele oamenilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute pe baza unui anumit nivel de efort. In concluzie, pentru a realiza o motivare eficienta intr-o organizatie este necesar sa cunoastem sistemul de nevoi si de asteptari ale angajatilor.

2. Comportamentul individual poate fi influentat de o serie de factori sau stimulente, in functie de natura lor si de posibilitatea de a indeplini anumite categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi:

stimulentele economice sau recompensa extrinseca imbraca o forma materiala, fiind administrate din exteriorul organizarii muncii: salariul, primele, timpul liber, facilitatile diverse;

factorii motivationali intrinseci includ satisfactiile oferite de natura muncii, de genul interesului fata de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesionala;

S factorii motivationali relationali se manifesta sub forma satisfactiilor legate de prietenie, munca in echipa, dorinta de afiliere si de statut social

3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de munca si a performantelor atinse.

Feed-back-ul este raspunsul obtinut de individ si poate fi pozitiv sau negativ.

In caz de raspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixatiei etc.

In caz de raspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite si de eliminare a acesteia sau activ de compromis, care presupune inlocuirea obiectivului individuale.

Modalitatile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se grupeaza in functie de natura mijloacelor si circumstantele aplicarii lor, astfel:

Motivatia pozitiva presupune stimularea angajatilor prin generarea de satisfactii personale in stricta legatura cu rezultatele obtinute.

Motivarea negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, dojana, presupune amenintarea cu reducerea satisfactiilor daca nu se realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, in functie de natura stimulentului:

Motivarea intrinseca generata de relatia directa dintre angajat si sarcinile de

munca, aceasta fiind, de obicei, autoaplicata.

S Motivarea extrinseca generata de mediul de munca extern sarcinii de munca, este aplicata de obicei de catre manager.

Teoriile motivatiei

a). Modelul motivational al lui Maslow

Unul dintre primii oameni de stiinta in domeniul comportamentului organizational, care a constientizat si sensibilizat managementul asupra complexitatii nevoilor umane si a efectului lor asupra motivarii, a fost Abraham Maslow.

Potrivit lui Abraham Maslow, parintele modelului, nevoile umane pot fi impartite in doua mari grupe: nevoi de ordin inferior, care includ nevoile fiziologice, securitatea si afilierea sociala si nevoi de ordin superior, care includ nevoile de stima si autodepasire.In timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunastarea fizica si sociala, nevoile de ordin superior reprezinta dorintele persoanei de dezvoltare si crestere psihologica.

Maslow a intuit ca marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificata in cinci categorii fundamentale sau de baza:

1. Nevoile fiziologice sunt esentiale pentru supravietuire. Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, locuinta si sexul.

2. Nevoile de siguranta si securitate includ nevoi de protectie impotriva amenintarilor fizice si psihice ale mediului si increderea ca nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate in viitor. Cumpararea unei polite de asigurare sau cautarea si gasirea unei slujbe sigure si cu o buna perspectiva de pensionare sunt manifestari ale nevoilor de securitate.

3. Nevoile sociale uneori numite si nevoi de afiliere, includ un sentiment de partenenta a existentei acceptate de catre altii, de interactiune sociala si de primire a afectiunii si a sprijinului celorlalti.

4. Nevoile de stima includ: autorespectul/respectul fata de sine, realizarea, competenta, respectul altora, recunoasterea s.a.

5. Nevoile de autodepasire includ, in special, dorintele si nevoile potentiale si permanente ale fiecaruia dintre noi de a creste, de a ne dezvolta ca personalitate multilaterala.

b). Teoria ERG (Existence - existenta; Relatedness - relationare; Growth - crestere)

Unul dintre cele mai promitatoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui

Maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pentru inceput, teoria sa a restrans cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei.

1. Nevoile de existenta sunt dorintele legate de bunastarea materiala si fiziologica

2. Nevoile de relationare crearea unor relatii - sunt dorintele privind satisfactia relatiilor interpersonale.

3. Nevoile de crestere sunt dorintele de a continua cresterea si dezvoltarea psihologica.

Teoria ERG a lui Alderfer, de asemenea, difera de cea a lui Maslow si in alte privinte.

Aceasta teorie nu presupune ca nevoile de nivel inferior trebuie sa fie satisfacute inainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior sa fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate cele trei tipuri de nevoi pot influenta comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG contine un unic principiu, cel al regresiei frustrarii, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o data satisfacuta poate fi reactivata si poate influenta comportamentul cand o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfacuta. Abordarea lui Alderfer ne ofera o semnificatie aditionala pentru a intelege nevoile umane si influenta lor asupra oamenilor la munca.

c). Modelul motivational McClelland sau teoria nevoilor dobandite

Un alt model motivational, de data aceasta unul care accentueaza nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare si afiliere.

La sfarsitul anilor 1940, David McClelland si colegii sai au inceput experimentarea testului Thematic Apperception Test ca pe un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt esentiale pentru abordarea sa privind motivarea.

1. Nevoia de putere este dorinta de a controla alti oameni, de a le influenta comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.

In contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade (se situeaza) undeva intre nevoile de stima si autodepasire. Oamenii care manifesta nevoia de putere, in general tind sa prezinte comportari precum franchete, sinceritate, putere, vigoare, bunavointa sau disponibilitate, bucuria de a se angaja, implica in confruntari si o atitudine de a ramane ferm pe pozitia sa originala. Ei adesea sunt oratori persuasivi, convingatori si care cer sau reclama o mare atentie, audienta de la ceilalti semeni ai lor. Managementul adesea cauta sa atraga asemenea indivizi, care manifesta aceasta nevoie de putere oferindu-le oportunitati deopotriva si pentru exercitarea puterii si pentru cresterea ei.

2. Nevoia de realizare reprezinta dorinta de a face ceva mai bine si mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla si manui sarcini complexe.

Nevoia de realizare, de asemenea, se situeaza, intre nevoia de stima si autodepasire.

Este absolut necesar sa precizam ca aceasta nevoie este satisfacuta nu prin aparitia si manifestarea succesului, care confera anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de executie a muncii pentru a o realiza sau pentru a o indeplini cu succes.

Indivizii cu o inalta nevoie de realizare in general isi vor asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situatii in care ei pot sa isi asume responsabilitatea personala pentru descoperirea solutiilor problemelor de rezolvat si doresc un feed-back concret pentru performantele lor.

3. Nevoia de afiliere este dorinta de a stabili si mentine relatii de prietenie si "calde' cu alti oameni.

Motivul afilierii in conceptia lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma, realiza relatii de prietenie cu altii, doreste compania si, de asemenea, doreste sa ii ajute pe altii. Oamenii dominati de nevoia de afiliere vor fi atrasi de slujbe care le permit, le dau voie sa aiba o interactiune sociala considerabila. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci care, dimpotriva, faciliteaza relatiile interpersonale. Un manager in aceasta situatie trebuie sa consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora si ca atare trebuie periodic sa se adune in diverse intruniri.

Potrivit lui McClelland, oamenii dobandesc sau dezvolta aceste nevoi in timp ca un rezultat al experientelor de viata individuale. in plus, el asociaza fiecare nevoie cu o multime distincta de preferinte ale muncii. Managerii sunt incurajati sa recunoasca forta nevoii pentru ei insisi si pentru ceilalti oameni. incercari pot fi facute pentru a crea medii care sa ii sensibilizeze. Oamenilor cu o puternica nevoie de realizare, de exemplu, le place sa isi afirme si afiseze competentele de lucru, ei isi asuma riscuri moderate in situatiile competitive si, de asemenea, sunt dispusi sa lucreze singuri.

Drept consecinta, preferintele de munca ale celor care doresc realizarea includ:

(1)responsabilitate individuala pentru rezultate

(2) obiective provocatoare, dar realizabile si

(3)feed-back privind performanta.

Prin cercetarea sa, McClelland concluzioneaza ca succesul managementului de varf nu se bazeaza pe concentrarea numai asupra realizarii personale, ci de asemenea se leaga cu nevoile de putere si afiliere. Oamenii care manifesta o nevoie ridicata pentru putere sunt motivati sa se comporte in modalitati care au un impact clar asupra altor oameni si evenimente. Ei se bucura cand controleaza o situatie si cand sunt recunoscuti pentru o asemenea responsabilitate. O asemenea persoana care are o nevoie puternica de putere, prefera munca ce implica controlul asupra altor persoane, are un impact asupra oamenilor si evenimentelor si atrage recunoasterea si atentia publica.

d). Modelul motivational al lui Herzberg sau teoria celor doi factori

In ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg si asociatii sai au dezvoltat un alt model motivational bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4000 de ingineri si economisti dintr-o mare organizatie producatoare de lacuri si vopsele, respectiv chestionarul solicita raspunsurile la doua intrebari, si anume:

prima - "Puteti sa descrieti in detaliu cand va simtiti extraordinar de bine la slujba sau

la locul dumneavoastra de munca?';

a doua - "Puteti sa descrieti in detaliu cand va simtiti extraordinar de rau la slujba sau

la locul dumneavoastra de munca?'.

Analizand si cercetand raspunsurile, Herzberg a descoperit ca raspunsurile pot fi grupate in doua categorii mari, pe care el le-a numit: prima, factori de igiena si cea de-a doua, factori motivatori.

Teoria celor doi factori asociaza factorii de igiena sau sursele de insatisfactie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Adica, factorii de insatisfactie sunt considerati a fi mult mai probabil o parte a organizarii muncii, decat a fi generati de natura muncii insasi. Factorii de igiena includ astfel de lucruri precum conditiile de munca, relatiile intre persoane, politicile organizationale si administrarea, calitatea tehnica a supravegherii si castigul de baza sau salariul.

Este important sa ne reamintim ca teoria celor doi factori ai lui Herzberg argumenteaza ca imbunatatirea factorilor de igiena astfel ca, de exemplu, oferirea de muzica sau implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oamenii mai putin nesatisfacuti sau nemultumiti de aceste aspecte ale muncii lor. Dar ele, prin ele insele, nu pot contribui la cresterea satisfactiei. Aceasta reclama o atentie deosebita acordata intregii multimi de factori diferiti si de initiative manageriale.

Insatisfactia slujbei

Influentata de contextul slujbei sau de factori de igiena

Conditii de munca

Relatii interpersonale

Politici organizationale

Calitate a supravegherii

Castig de baza sau salariu

Guvernare slaba, contextul slujbei creste

insatisfactia

Satisfactia slujbei

Influentata de continutul muncii sau de factori motivatori

Sentimentul de indeplinire (realizare)

Sentimentul recunoasterii

Sentimentul responsabilitatii

Oportunitatea de a avansa sau promova

Sentimentul cresterii personale

Guvernare buna, continutul slujbei creste satisfactia

Pentru a imbunatati in mod real motivarea, Herzberg sfatuieste managerii sa acorde o atentie deosebita factorilor de satisfactie. Ca parte a continutului slujbei, factorii de satisfactie au de a face cu ceea ce oamenii fac in realitate in munca lor.

In concluzie, factorii de igiena sunt in principal legati cu mediul in care se desfasoara, se executa munca, in timp ce factorii motivatori sunt in principal legati de insasi natura muncii. in acord cu Herzberg, factorii de igiena, daca nu sunt prezenti sau sunt inadecvati, necorespunzatori vor conduce la insatisfactie. Daca ei sunt prezenti si adecvati ei nu vor conduce la motivare sau nu vor da satisfactie muncii. in contrast cu acestia, daca factorii motivatori sunt absenti sau necorespunzatori atunci se ajunge la insatisfactie. Daca ei sunt prezenti si adecvati, factorii motivatori vor fi atunci principalii responsabili, vinovati de motivarea salariatilor si de asigurarea satisfactiei slujbei sau locului de munca.

Teoriile satisfactiei, asa cum am vazut, s-au concentrat in jurul cautarii si identificarii nevoilor si factorilor inruditi care energizeaza, dau vigoare, comportamentului uman in organizatie. Teoriile de proces vad motivarea dintr-o perspectiva diferita. Ele descriu ce influenteaza angajatul in urmarirea de obiective si, cum si de ce oamenii isi aleg un anumit mod de comportament. Teoriile de proces nu discuta existenta nevoilor, ci afirma si sustin ca atitudinile si comportamentul nu sunt numai o functie de nevoi. Comportamentul, potrivit teoriilor de proces, este influentat de perceptiile individului si de perspectiva privind o situatie precum si de rezultatul posibil al unui comportament dat.

e). Teoria expectantei

Teoria expectantei este asociata cu activitatea si munca lui Victor Vroom si sustine ca avand o nevoie activa, aceasta nu este suficient pentru ca individul sa fie motivat sa isi canalizeze comportamentul catre un anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, sa aiba perspectiva/posibilitatea (expectanta, sa se astepte) sa sconteze ca un anumit comportament al sau in mod efectiv, real va conduce la o satisfactie sau la ceea ce si-a dorit. Expectantele (perspectivele sau asteptarile scontate) pot fi gandite ca estimari de probabilitate ale unui individ ca un anume eveniment va apare. Cei mai multi oameni se asteapta, de exemplu, ca dobandind o licenta le va fi mult mai usor sa isi gaseasca o slujba sau ca, lucrand cu mai multa harnicie le va fi mult mai posibil sa fie promovati.

Astfel, Victor Vroom a introdus in literatura managementului o alta teorie de proces al motivarii muncii si a realizat o contributie importanta in domeniu. Teoria expectantei a motivarii ridica o problema centrala: Ce determina disponibilitatea unui individ de a lucra din greu, cu harnicie pentru indeplinirea sarcinilor importante pentru organizatie? Ca raspuns la aceasta problema, teoria expectantei sugereaza ca: "oamenii vor face ceea ce pot, cand doresc ei'. Mult mai specific, Vroom sugereaza ca motivarea muncii depinde de relatiile intre cei trei factori ai expectantei:

1. Expectanta Credinta unei persoane ca muncind din greu sau cu harnicie va rezulta nivelul dorit de performanta a sarcinii de indeplinit (aceasta este cunoscuta uneori drept: expectanta efort-performanta).

2. Instrumentalitatea Credinta unei persoane ca performanta de succes va fi urmata de recompense si de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscuta ca: expectanta performanta-rezultat).

3. Valenta Valoarea pe care o persoana o acorda sau o ataseaza recompenselor posibile si altor rezultate legate de munca.

In privinta motivarii in munca, deci, teoria expectantei accentueaza trei factori:

Efort - performanta;

Performanta - rezultat;

Valenta rezultatului.

Relatia dintre expectante: asa cum am mai aratat deasupra, daca oricare dintre cele trei relatii critice privind motivarea sunt slabe, motivarea si, in consecinta, performanta vor fi slabe.

Relatia aceasta dintre expectante poate fi redata prin urmatoarea formula:

M = (E-P) x (P-R) x V

Expectanta ca performanta este posibila

(E-P)

X

Expectanta ca o recompensa va apare

(P-R)

X

Valoarea recompensei

Valenta

MOTIVARE

Sa presupunem, de exemplu, ca un manager este ingrijorat daca sau nu perspectiva castigarii unei promovari va fi un factor motivational pentru un subordonat. O prezumtie tipica este aceea ca oamenii vor fi motivati sa munceasca din greu pentru a castiga o promovare. Dar este aceasta idee neaparat adevarata? Teoria expectantei ne spune ca motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slaba daca una dintre urmatoarele conditii este prezenta:

> daca expectanta este joasa, motivatia va suferi. Persoana poate simti ca nu poate

realiza nivelul de performanta necesar pentru a dobandi performanta. Atunci de ce

sa incerci?

> daca instrumentalitatea este joasa, va suferi motivarea. Persoana nu are incredere,

nu este convinsa ca un nivel ridicat de performanta a sarcinii va rezulta in

promovarea sa. Atunci de ce sa incerci?

> daca valenta este joasa motivarea va suferi. Persoana poate sa puna un pret mic pe

dobandirea unei promovari. Ea nu reprezinta mai mult decat o simpla recompensa.

Atunci, din nou, apare intrebarea "De ce sa incerci? '.

Teoria expectantei ii face constienti pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea ii poate ajuta sa inteleaga mai bine si sa raspunda la diferite puncte de vedere prezente la locul de munca. Aceasta teorie a adus ceva diferit, si anume ca un manager poate folosi iluminarile teoriei expectantei pentru a clarifica legatura dintre efort si performanta, legatura dintre performanta si rezultate (consecinte ale muncii) si alegerea rezultatelor muncii pretuite de individ.

Relevanta pentru management: Teoria expectantei ofera cateva sugestii pentru managerii care doresc sa creasca motivarea fortei de munca, astfel:

1. Deoarece diferiti oameni au nevoi diferite si, deci, evalueaza diferit o recompensa data, managementul va incerca sa potriveasca, sa armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.

2. Pentru a motiva, managementul trebuie sa stabileasca o legatura intre performanta si recompensa. De aici, managementul trebuie sa dea recompense numai pentru performantele reale, efective si sa opreasca, sa retina recompensele in cazul performantei ineficace sau inexistente.

3. Managerii vor dezvolta perspective inalte, dar realiste pentru performantele subordonatilor si, totodata, sa ajute subordonatii sa perceapa ca ei sunt capabili de performantele dorite prin eforturi normale. Modul de perceptie al salariatilor insisi este afectat de expectantele managementului privind comportarea lor.

f). Teoria echitatii

Aceasta teorie a motivatiei este cunoscuta cel mai bine prin activitatile si cercetarile lui S. Stacy Adams. Esenta teoriei este faptul ca inechitatea perceputa reprezinta o stare de motivare. Respectiv, teoria sugereaza ca atunci cand oamenii cred ca au fost inechitabil tratati in comparatie cu altii, vor incerca sa elimine disconfortul si sa restabileasca cercul echitatii in situatia respectiva.

O alta explicatie a modului in care indivizii isi canalizeaza si isi mentin eforturile indreptate catre obiective este oferita de teoria echitatii.

Teoria echitatii afirma ca indivizii, in mod subiectiv, determina raportul, recompensa primita la efortul cheltuit si compara aceasta proportie cu cea realizata de alti oameni care indeplinesc o slujba sau sarcini similare.

Daca aceasta comparatie ne arata un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o inechitate, cealalta persoana este considerata ca inregistrand o recompensa mai mare la un efort egal, atunci va apare o stare de tensiune psihologica. De aici, drept consecinta, suntem motivati sa diminuam sau sa eliminam complet starea de tensiune si sa restabilim starea de echilibru si echitate.

Starea de echilibru, echitate poate fi restabilita fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi care au sentimentul - se percep - ca fiind subrecompensati {frustrati) in comparatie cu ceilalti pot ori sa isi diminueze efectul, ori sa primeasca o recompensa mai mare. in mod similar, oamenii care simt si cred ca sunt suprarecompensati {avantajati) tind sau incearca sa isi sporeasca efortul. Cercetarile efectuate ne arata ca atunci cand oamenii simt ca sunt subplatiti, in general tind sa isi diminueze efortul. Iar atunci cand simt ca sunt supraplatiti in general isi sporesc eforturile in munca.

Aspectul compararii echitatiei, in mod tipic, apare ori de cate ori managerii aloca recompense extrinseci, in special, stimulente monetare sau cresteri ale platilor. Inechitatile apar ori de cate ori oamenii simt ca recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept acordate in comparatie cu recompensele primite de alte persoane. "Punctele' de comparare pot fi colegii din grup, muncitori din alte parti ale organizatiei si chiar persoanele angajate ale altor organizatii. Adams prevede caile sau mijloacele prin care oamenii au de a face cu inechitatea perceputa, respectiv:

. Schimbarea intrarilor (solicitarilor) in munca lor prin depunerea unui efort mai mic

in indeplinirea sarcinilor slujbei.

. Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun.

. Schimbarea punctelor sau problemelor de comparatie prin descoperirea

modalitatilor de a face lucrurile sa para mai bune.

. Schimbarea situatiei prin transfer sau parasirea slujbei.