Motivarea - element cheie al managementului resurselor umane

Motivarea - element cheie al managementului resurselor umane

Motivarea este problema numarul unu cu care se confrunta astazi mediul economic. Performantele oricarei companii depind, intr-o masura aproape decisiva, de performantele angajatilor sai. Din acest motiv, preocuparea pentru angajati ar trebui sa fie la fel de importanta ca si cea pentru clienti. Acolo unde exista angajati nemultumiti, vor exista si clienti nemultumiti. Conducerea oricarei companii trebuie sa stie in orice moment ce se petrece cu resursele umane de care dispune si care sunt performantele acestora.

Motivarea in domeniul resurselor umane reprezinta o problema cheie si mereu actuala pentru asigurarea competivitatii oricarei firme. Lipsa unei motivari de personal cu observatii clare, concrete, cu o baza solida si legala sau promovarea unei motivari neadecvate si fara acoperire in rezultatele obtinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competivitatii sau succesul firmei. In aceste conditii specialistii in domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora si propune metode de motivare a personalului unei organizatii care odata acceptate trebuie sa serveasca ca punct de referinta pentru elaborarea programelor din domeniul resurselor umane.

Motivatia este un concept despre care s-a scris inca de la aparitia stiintelor umane. Rand pe rand, psihologi, sociologi, oameni de arta sau economisti au incercat sa alcatuiasca o lista exhaustiva care sa cuprinda toti factorii ce determina satisfactia in munca. Pe langa puzderia de teorii motivationale (fiecare contribuind in propriul fel la dezvoltarea managementului echipelor), s-a ajuns la concluzia ca diferiti factori afecteaza oamenii in mod diferit. In plus, motivatia fiecaruia variaza, de regula, in functie de circumstantele individuale si de situatia in care se gaseste la un moment dat.

Pentru eficientizarea muncii, posturile trebuie structurate in mod realist astfel incat sa se tina seama si de nevoile motivationale ale angajatului. In mod ideal, salariatul si postul sunt reciproc adecvati, astfel incat individul isi satisface propriile nevoi motivationale atunci cand indeplineste atributiile postului (cliseu inregistrat in limbajul curent sub forma: 'interesele firmei si ale angajatului trebuie sa fie aceleasi'). Acest lucru se poate realiza fie in timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurala a posturilor existente, fie pe ambele cai.

In ceea ce priveste modul in care angajatii percep activitatile pe care le desfasoara la locul de munca, in corelatie cu responsabilitatile asociate posturilor ocupate, cei mai multi angajati si-ar dori alte responsabilitati care sa corespunda nivelului de competenta atins.

Desi nu este usor de armonizat relatia post-angajat si desi este cu atat mai greu de cuantificat salturi spectaculoase referitoare la gradul de implicare al salariatilor, totusi, oamenii tind sa raspunda pozitiv la stimulii motivationali (aceasta doar daca apreciaza ca exista sanse reale de a obtine o recompensa semnificativa comportandu-se intr-un anumit fel). Rezulta de aici ca este necesar, de asemenea, sa se verifice daca sistemul de recompensare functioneaza asa cum ar trebui (in cazul in care exista un sistem de recompense).

Cu toate acestea, chiar daca recompensa este corelata cu performanta intr-un mod semnificativ, este necesar ca oamenii sa stie acest lucru, deoarece motivatia depinde de ceea ce salariatii cred ca se intampla, iar ceea ce ei cred nu este totdeauna ceea ce se si intampla in realitate. Trebuie, de asemenea, sa se verifice daca recompensele sunt corect distribuite, caci altfel, angajatii (chiar inclinati sa raspunda unei anumite initiative) pot fi descurajati daca percep ca distribuirea recompenselor se face incorect (preferential).

O problema importanta cu care se confrunta economia in prezent este somajul.. Desi in climatul actual caracterizat prin somaj ridicat poate fi mai usor sa se recruteze personal (care sa indeplineasca diferite sarcini) decat in perioade cu somaj redus, problemele motivationale ale celor care fac aceste muncii pot fi imense.

Angajatii se pot simti frustrati in munca lor datorita:

lipsei sanselor de promovare;

lipsei de locuri de munca in alte posturi (pentru care se considera mai potriviti - desi oamenii actioneaza in conformitate cu principiul lui Peter: 'fiecare individ tinde sa urce pe scara ierarhica pana isi atinge propriul nivel de competenta');

datorita 'supraselectionarii' (oferta de munca fiind atat de mare in comparatie cu cererea, companiile pot impune standarde de selectie extrem de ridicate: efectul ulterior este stratificarea personalului companiei dupa competente in: elite - selectionate in perioade cu somaj ridicat - si in salariati de valoare medie - selectionati in perioade cu somaj redus cand forta de munca disponibilizata in economie este redusa ca numar; atunci elitele, constiente de propria valoare, contesta insusi sistemul de salarizare care li se pare incorect prin uniformitatea lui).

O organizatie este competitiva numai daca exista un management performant in utilizarea resurselor. Pe langa resursele materiale, resursele umane sunt la fel de importante pentru orice organizatie. Sistemul motivational poate sustine performanta.

Succesul unei organizatii depinde si de clienti. Top-managementul organizatiei trebuie sa se asigure ca cerintele clientilor sunt determinate si satisfacute, pentru a creste in mod continuu gradul de satisfactie al acestora. Organizatiile depind de clientii lor, de aceea acestea ar trebui sa identifice nevoile curente si viitoare ale clientilor, sa satisfaca nevoile lor si sa fie in mod permanent preocupate de depasirea asteptarilor acestora. Pentru a putea identifica nevoile clientilor, este necesar in cadrul unei companii mari sa existe un departament de Relatii cu Clientii care sa furnizeze continuu informatii cu privire la expectatiile acestora. Angajatii vor furniza informatiile necesare si utile companiei, vor intelege problemele clientilor cu care intra in contact, numai daca sunt integrati si motivati de companie. In momentul in care angajatii se vor simti motivati, ei isi vor desfasura activitatea mai bine si vor fi mai eficienti.

Teoriile traditionale sustin ideea ca daca oamenii sunt platiti corespunzator, ei vor fi motivati sa munceasca chiar si peste program cand este cazul. Totusi, astazi s-a realizat ca oamenii nu lucreaza doar pentru bani ci pentru a fi satisfacuti de ceea ce fac.

Indiferent de modul de clasificare, tehnicile de motivare pornesc de la ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia.

Satisfactia in munca genereaza sentimente placute, pozitive, in urma evaluarii muncii depuse. Efectul advers este insatisfactia, care apare atunci cand asteptarile individului privind munca sa nu sunt intrunite. Satisfactia in munca are mai multe dimensiuni, care pot include salariile, recunoasterea, relatiile cu managerii si colegii, cultura organizationala. Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie a muncii. Satisfactia in munca depinde atat de caracteristicile individului, cat si de cele ale postului. Efectele satisfactiei pot fi increderea in firma, pe cand efectele insatisfactiei pot lua forma absenteismului si a fluctuatiei de personal.

Stimularea angajatilor este dependenta de mai multi factori motivatori: (clasificare realizata de Lidia Stefan, Consultant Resurse Umane, Sobis Consult Sibiu):

1. Nivelul relatiilor din fima. In organizatiile tinere, orice decizie manageriala ce priveste schimbarea este privita cu suspiciune. Tocmai de aceea proaspetii angajati vor fi evaluati prin prisma angajatilor cu experienta.
2. Modul de rezolvare a problemelor poate contribui la generarea satisfactiei.
3. Gradul de implicare a angajatilor la luarea deciziilor este direct proportionala cu succesul in motivarea personalului. O idee impusa va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila.
4. Stilul de conducere este un alt factor de care depinde succesul motivatiei. Conducerea autoritara va genera lipsa de entuziasm si dorinta de cooperare, pe cand conducerea participativa este stimulatoare.

Acesti factori motivationali ii pot stimula pe angajati sa-si construiasca o cariera atat ca o reducere a monotoniei lucrului, cat si ca o cale de a obtine o crestere de statut social. Activitatile cele mai interesante vor fi tratate cu mult mai mare grija si entuziasm, iar sarcinile de rutina vor fi ignorate pe cat posibil.

De asemenea exista si factori demotivatori:

1. Informatia nu este comunicata in cadrul organizatiei. Daca nu ii informezi pe oameni, nu ii poti implica in activitatile firmei.
2. Acuzele venite din partea sefului sunt puternic demotivante pentru angajati, dar multi manageri fac aceasta greseala. Tonul ridicat, penalizarile pentru erorile mici nu sunt cea mai buna cale de a conduce. Daca managerul critica sau jigneste un membru al echipei in prezenta colegilor sau a subordonatilor acestuia, poate sa dezvolte atitudini negative de dezacord fata de toate actiunile managerului.
3. Una dintre greselile frecvent intalnite in conducere este bazarea pe o echipa de conducere foarte restransa, pentru ca atunci si solutiile sunt putine, iar performanta este mult mai scazuta. Fireste, nu e indicata nici o structura foarte vasta. Numarul ideal este de sase persoane, iar cel maxim de opt.
4. Incapacitatea managerului de a se adapta la mediul organizational, lipsa abilitatii de delegare a autoritatii si nepracticarea unui stil managerial participativ.

Cea mai mare parte a angajatilor din companiile romanesti sunt nemultumiti de nivelul responsabilitatilor implicat de posturile ocupate si de realizarile lor profesionale. Nemultumirile legate de nivelul de responsabilitati se datoreaza mai multor cauze identificate in organizatiile romanesti: lipsa fiselor de post care sa precizeze foarte clar responsabilitatile posturilor, natura responsabilitatilor (plictisitoare sau de rutina), absenta unor programe de dezvoltare a abilitatilor la locul de munca, etc.

Insatisfactia generata de realizarile profesionale este legata, in principal, de urmatoarele motive: perceptia angajatilor asupra sarcinilor de lucru, inexistenta unor programe clare de promovare in cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existente in ce priveste delegarea de responsabilitati din partea managerilor, necunoasterea de catre angajati a scopului muncii lor.

Nemultumirile angajatilor sunt legate de siguranta postului, modul in care compania isi trateaza angajatii, locul de munca si eforturile facute de companie pentru cresterea satisfactiei angajatilor. Perceptia angajatilor este ca, la ora actuala, companiile romanesti nu iau in considerare in mod deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalitati de dezvoltare a afacerii (obtinerea resurselor materiale necesare, patrunderea pe noi piete de desfacere, scaderea costurilor, retehnologizare etc.).

Una dintre principalele probleme este legata de constientizarea extrem de redusa a managerilor ca, in absenta unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizationale (plan sustinut de eforturi in sensul implementarii lui), cultura organizationala oricum se modifica, dar nu neaparat in sensul dorit (adica sa ajunga sa sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Tehnicile de motivare a personalului in domeniul resurselor umane se modifica continuu datorita combinarilor textuale astfel incat sa fie realiste, mobilizatoare, sa valorifice schimbarile din cultura organizatiei si sa favorizeze un comportament eficace.

Se poate concluziona ca legatura dintre teoria motivarii si practica manageriala este o conditie esentiala pentru reusita. Cu toate ca motivatia este in primul rand o experienta personala, responsabilitatea personalului de conducere este sa identifice si sa stabileasca legaturi intre motivatiile personale si succesul activitatilor, deci de a crea conditiile de a armoniza scopurile personale cu cele ale organizatiei.