Motivatia in munca

Motivatia in munca

1 Motivatia in munca si formele ei

Motivatia muncii poate fi apreciata ca fiind gradul de disponibilitate a angajatilor de a se implica in munca pe care o fac si de a depune un efort sustinut in vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizational.

Motivarea poate oferi o alternativa la rezolvarea multor probleme cu care se confrunta managerii organizatiilor in prezent, dar ea nu trebuie abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale.

Performantele organizatiilor sunt conditionate de stimularea, implicarea si integrarea personalului, iar motivarea devine o problematica a firmei care trebuie sa descopere si sa valorifice in functie de trasaturile colectivului social care o caracterizeaza, trebuie sa identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinati sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor personale si organizationale.

Oamenii sunt motivati sau demotivati in functie de starea lor interioara. In incercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a incerca sa influenteze motivarea prin satisfacerea nevoilor oamenilor.

Dupa natura stimulului motivational, motivatia poate fi:

pozitiva: avand la baza lauda, incurajarea, recompensa

negativa: avand la baza amenintarea, blamarea, pedeapsa

Dupa situarea sursei generatoare a motivatiei, motivatia poate fi (Emilian, 1999)

intrinseca: sursa generatoare a motivatiei se afla in trebuintele personale ale individului si este solidara cu activitatile lui.

De exemplu, individul munceste pentru ca ii place ceea ce face si astfel munca reprezinta o sursa de satisfactie pentru el sau, individul exercita o munca in conformitate cu propriile aptitudini si abilitati.

extrinseca: sursa generatoare a motivatiei se afla in afara individului, fiindu-i sugerata sau impusa; ea insasi nu izvoraste din specificul activitatii desfasurate. La randul ei motivatia extrinseca poate fi :

negativa: are la baza reactii de respingere si aversiune ale individului fata de consecinte neplacute (concediere, retrogradare, critica, teama de esec sau pierderea prestigiului, etc.).

pozitiva: vizeaza obtinerea beneficiilor prin practicarea cu succes a muncii. Aceste beneficii pot fi: salariu mare, promovari, obtinerea prestigiului profesional si implicit al celui social, dobandirea unor pozitii ierarhice superioare, obtinerea unor facilitati speciale (locuinta, masina, asistenta medicala gratuita, etc.). Motivatia extrinseca pozitiva are durata scurta si trebuie intretinuta permanent.

La nivelul institutiilor, exista mai multe tipuri de motivatie (Moldovan-Scholz , 2000):

Motivatia economica care apare in urma unor stimulii materiali (diferite forme de salariu, sporuri, prime, premii in bani).

Motivatia profesionala: are la baza munca desfasurata si conditiile ei (continutul muncii, conditii fizice ale muncii, finalitatea muncii) acest tip de motivatie apare din raportarea individului la munca, la particularitati de desfasurare ale acesteia.

Munca devine un mijloc prin care se asigura satisfacerea unor trebuinte, ea devine

un scop in sine.

Motivatia psihosociala - este determinata de interactiunea membrilor grupului de munca (structura grupului, marimea acestuia, scopul grupului) si se refera la faptul ca pe de o parte munca favorizeaza realizarea contactelor sociale, iar pe de alta parte, prin apartenta la grupul de munca, oamenilor le este satisfacuta nevoia de cooperare, afiliere, de securitate, stima si statut social.

In concluzie, a motiva un individ nu este o sarcina usoara pentru un manager, caci el trebuie sa adapteze eforturilor sale la particularitatile acelui individ, in mod fundamental diferit de alti indivizi (in termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) si in mod particular la nevoile lui specifice.

2 Factorii care influenteaza motivatia

Factori negativi

Perceptia inechitatii

Inechitatea, reala sau doar perceputa ca atare, are unul dintre cele mai puternice efecte de scadere a motivatiei. Un angajat, altminteri initial motivat, poate gandi: de ce sa ma mai straduiesc daca sunt platit la fel ca colegul de birou si el pierde vremea toata ziua / daca muncim amandoi la fel si el este platit mult mai bine- de ce sa ma mai straduiesc daca el/ea este platit mult mai bine si nu are cunostintele necesare pe care eu le am si nu sunt folosite in realizarea obiectivelor organizatiei.

Ambiguitatea de rol

Atunci cand nu stii unde trebuie sa ajungi si ce se asteapta de la tine, motivatia este putin relevanta. Te straduiesti din greu sa faci ce? Este ca si cum ai trage cu arma fiind legat la ochi sperand ca, poate, nimeresti tinta si o sa-ti multumesti seful.

Nu este cel mai motivant scenariu. Este unul cu care se confrunta multi angajati in lipsa obisnuintei clare, a unei infrastructuri coerente de resurse umane si a unor proceduri de lucru bine construite si comunicare.

Lipsa monotorizarii performantelor si a corelatiei intre performanta si recompensa.

Ne putem baza pe auto-motivare si putem crede ca oamenii genereaza performanta fie ca sunt sau nu motivati din exterior, fie ca nivelul performantei lor este sau nu legat de recompense, lucru posibil doar intr-o lume ideala. Entuziasmul si automotivarea in lumea reala vor " deceda", in cazul celor mai multi angajati, doar dupa doua-trei luni, dupa care urmeaza rutina, rugina, ruina.

Lipsa unui plan de cariera

Cel mai puternic factor de demotivare pentru angajatii mai tineri. Ei sunt motivati daca pot " vedea" sansa unei cariere in fata lor, banii trecand uneori pe locul doi. Fara potentialul unei cariere promitatoare, se prea poate ca angajatul tanar sa isi faca bagajele si sa plece fara nici o remuscare.

Salarizarea insuficienta

Este un truism faptul ca daca nu ai bani suficienti e putin probabil sa te concentrezi pe ce ai de facut la serviciu. Trebuie subliniat ca banii ca atare nu motiveaza. Ei sunt o premisa necesara , dar nu suficienta pentru motivatia de performanta. Ca sa parafrazam o zicala cunoscuta, banii nu aduc motivatia, dar te ajuta sa o intretii.

Factori pozitivi

Sistemul de management al performantei clar definit, consecvent si echitabil

Daca stii ca esti evaluat pe baza unor criterii obiective, iar aceasta evaluare are un impact cert asupra salarizarii si promovarii tale e foarte probabil sa te simti vinovat "si sa te tii de treaba" ca sa fii evaluat corespunzator. Este confortabil sa stii ca toti colegii tai sunt evaluati intr-un mod similar.

Climat de lucru pozitiv si bazat pe incredere

Atentia umana este foarte limitata. Fie ne concentram pe aspectele importante care tin de munca propriu-zisa, pe ce si cum avem de facut, fie ne alocam resursele atentionate pe barfe, zvonuri, etc. Este greu, daca nu imposibil, sa oferi rezultate de calitate cand cel mai mult te preocupa cum sa "iti pazesti spatele".

O strategie corecta de comunicare si consecventa mesajelor transmise in companie contribuie decisiv la mentinerea unui astfel de climat.

Programe periodice de training

Acestea au un efect indirect de crestere a motivatiei, obiectivul lor principal fiind de a dezvolta cunostiintele si aptitudinile necesare postului. Deoarece ii fac pe participanti sa se simta ca se investeste in ei, ca sunt deci importanti pentru companie, si deoarece sunt " girate" de top -management (transmit deci asteptarile acestuia), programele de instruire cresc motivatia pentru performanta si nu in ultimul rand - la un training care are loc in afara biroului - interactiunea intre participanti conduce la dezvoltarea unor relatii mai stranse si la crearea unui spirit de echipa care contribuie la un climat pozitiv.

Infrastructura de management si a resurselor umane bine specificata

Este un element care faciliteaza manifestarea consecventa a celor mai sus mentionate. Atunci cand individul stie clar ce se asteapta de la el si , de asemenea stie cine-ce-cui are de comunicat, isi poate aloca resursele in mod eficient, astfel incat sa corespunda asteptarilor si sa se conformeze procedurilor. Stim prea bine cat de des se intampla in organizatii sa nu fie clar cine de ce este responsabil - deseori se pleaca de la premiza ca " cineva" este responsabil si se ajunge la concluzia ca " nimeni " nu a facut ce trebuia sa se faca".

In concluzie, pentru a avea angajati motivati, angajatorii trebuie sa se asigure ca acestia stiu ce au de facut, cunosc legatura intre rezultatele lor si recompensele pe care le obtin, lucreaza intr-un climat pozitiv si sunt instruiti corespunzator. Toate acestea constituie calea spre motivatie, si prin aceasta catre performanta si profit.

3 Teorii motivationale

In procesul muncii deosebim mai multe tipuri de motivatie: motivatie pozitiva si negativa, motivatie extrinseca si intrinseca, motivatie cognitiva si afectiva, fiecare cu un specific aparte.

In literatura de specialitate exista mai multe teorii motivationale, care pot fi grupate in teorii asupra continutului motivational (teorii clasice) si teorii asupra procesului motivational (teorii moderne).

Teoriile asupra continutului motivational precizeaza categoriile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care ei vor fi motivati sa isi satisfaca aceste nevoi intr-un mod care sa contribuie la performanta si reprezinta o modalitate de a pune in valoare varietatea surselor de motivare.

Teoriile bazate pe nevoi se ocupa de modul cum motiveaza exact fiecare din diversii factori (cum apare motivatia).

Teoriile bazate pe nevoi si cele bazate pe proces sunt mai degraba complementare decat contradictorii.

Teoriile asupra continutului motivational evidentiaza atitudinea managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.

I. Teoria X si teoria Y a fost elaborata de Douglas Mc Gregor (1960).

Teoria X porneste de la premisa ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai intr-un mediu puternic controlat.

Aceasta teorie lanseaza ideea ca viziunea managerilor asupra fiintei umane determina pe acestia sa presupuna ca trebuie sa-si controleze, sa-si constranga angajatii, in vederea motivarii acestora. Aceste actiuni manageriale sunt ncesare pentru ca:

oamenii au o aversiune innascuta fata de munca si vor face orice pentru a o evita.

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i dirijeze, sa-i controleze si sa-i constranga pentru realizarea obiectivelor institutiei: ei trebuie sa lucreze intr-un mediu controlat in care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii primesc ordine;

in general, oamenii trebuie condusi pentru ca au ambitii reduse si evita responsabilitatile;

lucratorii sunt preocupati in general de securitate, ei cauta siguranta lor inainte de toate.

Teoria Y porneste de la premisa ca lucratorii accepta responsabilitatea si muncesc pentru atingerea scopurile organizatiei, daca astfel isi ating si scopurile personale. Opusa teoriei X ea are la baza urmatoarele postulate:

angajatii nu resping instinctual munca, o considera o parte importanta a vietii lor, privind-o ca fiind la fel de naturala ca oricare alt lucru;

lucratorii accepta bucurosi responsabilitatile si chiar le cauta;

angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei si dau dovada de inventivitate si creativitate in munca lor;

angajatii isi doresc securitatea, dar au si alte nevoi, de cooperare, stima , realizare personala.

Rezumand cele doua teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt legati de preocuparile pentru securitatea personala, iar conform teoriei Y, motivatia lucratorilor este legata de autorealizare.

Mai exista inca o teorie, Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez .

Esenta ei este definita de trei aspecte importante:

grupul este structura de baza in institutie;

angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta, contureaza motivatia individuala;

respectul oamenilor pentru munca si grup este masura propriului lor respect.

Teoria Z vine intr-un fel sa explice miracolul japonez economic si social, fara a ne detasa de particularitatile legate de cultura, omogenitate etnica si chiar politica guvernului.

II. Teoria ierarhizarii nevoilor

A fost elaborata de Abraham Maslow (1970) care a pornit de la ideea ca oamenii incearca sa-si satisfaca o varietate de nevoi. El a presupus ca aceste nevoi pot fi aranjate in functie de importanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoste sub denumirea de piramida nevoilor (trebuintelor). Aceasta piramida are mai multe nivele ( de la baza catre varf) :

Nevoi fiziologice: sunt cele legate de supravietuire (hrana, apa, somn, adapost, imbracaminte). Intr-o institutie, aceste nevoi sunt satisfacute prin existenta unui salariu adecvat, a conditiilor bune de munca.

Nevoi de securitate: legate de securitatea fizica si afectiva. Aceste nevoi pot fi satisfacute prin: slujba sigura (o munca stabila, lipsita de indoiala a concedierii), salarii adaptate la inflatie, asigurare medicala, conditii de securitate a muncii (conditii de munca, lipsite de pericol, beneficii si adaosuri determinate de conditii speciale de lucru), siguranta existentei unei pensii;

Nevoi de cooperare si apartanenta la grup: se reflecta in climatul in care se desfasoara munca, dorinta de a-i contacta pe ceilati angajati, de a crea legaturi puternice cu echipa de munca, de a avea un manager competent care supravegheaza activitatea;

Nevoia de stima si statut: cer respect si recunostere din partea altora, nevoia individului de a i se recunoste prestigiul si realizarile. Aceste nevoi pot fi satisfacute prin: realizari personale la locul de munca, promovare in slujbe mai solicitante, premii, recompense sau alte forme de cunostere;

Nevoi de autorealizare: nevoi de crestere si dezvoltare ca om. Aceastea sunt cel mai dificil de satisfacut si difera de la individ la individ. La nivelul institutiilor aceste nevoi se reflecta in faptul ca oamenii incearca sa-si afirme intregul potential prin munca si se manifesta prin realizari exceptionale in munca , creativitate, etc

In concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveaza lucratorii sunt nevoile acestora si modul lor propriu de ierahizare.

III. Teoria bifactoriala Herzberg (teoria motivatie - igiena)

A fost elaborata de Frederick Herzberg (1950). El a studiat satisfactia si insatisfactia in munca, trecand in revista situatiile in care lucratorii s-au simtit bine/rau in raport cu munca lor. A evidentiat doua categorii de factori:

factori motivationali asociati cu satisfactia, ca de exemplu realizarile personale, recunoasterile, responsabilitatile, posibilitatile de avansare, dezvoltare proprie prin munca.

factori de igiena asociati cu insatisfactia, cum ar fi supravegherea la locul de munca, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, dezvoltarea proprie prin munca, etc.

Teoria lui Herzberg arata ce anume motiveaza oamenii, prin cele doua categorii de factori- igiena si motivationali.Teoria a fost ulterior depasita, prin sustinerea ideii unui "continuum motivational" in sensul ca orice element al muncii are capacitatea de a genera atat satisfactie cat si insatisfactie in munca.

Conform acestei teorii, persoana poseda doua grupe de trebuinte fundamentale care sunt alcatuite din doua categorii diferite de factori:

factorii de igiena (asociati mediului de munca) : politica si administrarea intreprinderii, supervizarea tehnica, salariul, relatiile si conditiile de munca

factori motivationali (referitor la natura muncii) : reusita, consideratia, munca pentru sine, responsabilitatile si avansarea.

Ar exista astfel trebuinta de a evita situatiile penibile si discomfortul.

Insatisfactie

Neutralitate

Fig.1.1    Modelul bidimensional al lui Hertzberg

IV. Teoria ERG

A fost elaborata de Clayton Alderfer si a rezultat in urma prelucrarii piramidei lui A. Maslow (C. Alderfer, apud M. Moldovan -Scholz[7]). In explicarea comportamentului uman, teoria utilizeaza un set redus de trebuinte si anume:

trebuinte legate de existenta (E) ce au in vedere asigurarea unor cerinte de baza ale existentei (corespund trebuintelor fiziologice si de securitate in piramida lui A. Maslow): securitatea muncii, conditiile de munca, ore rezonabile pentru munca, plata adecvata a salariilor, beneficii, etc.

trebuinte legate de relatiile cu semenii(R), trebuinte care se reflecta in dorinta fiecarei persoane de a stabili si mentine relatii interpersonale (corespund trebuintelor de afiliere, stima, statut); relatii de prietenie cu familia, colegii, sefii, subordonatii, etc. Caracteristica acestor nevoi este ca satisfacerea lor depinde esential de raportul cu ceilalti, fie de tip ostil, fie de tip amical.

trebuintele de crestere (G) de implinire (corespund trebuintelor de autorealizare) sunt nevoile care fac ca eforturile sa devina creative, stimulative pentru sine. Ele isi au geneza in nevoia intima ca experienta sa completeze devenirea umana. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale.

In contradictie cu A. Maslow teoria ERG arata ca:

In acelasi timp asupra unui individ poate actiona mai mult de o necesitate

Nesatisfacerea unor trebuinte de la nivelurile superioare duce la cresterea dorintei de a satisface trebuintele de la un nivel inferior;

Aceasta teorie are ca principala calitate depasirea rigiditatii piramidei lui Maslow, aratand ca o persoana poate, de exemplu, sa fie preocupata de autorealizare, desi o parte din trebuintele anterioare nu sunt satisfacute, sau ca toate cele trei categorii pot actiona in acelasi timp.

Teorii asupra procesului motivational se ocupa de modul cum motiveaza exact fiecare din diversii factori

I. Teoria celor trei necesitati a fost propusa de David Mc Clelland si are in vedere urmatoarele necesitati:

• necesitatea de realizare: se reflecta in dorinta de a excela, de a atinge anumite standarde in vederea reusitei;
• necesitatea de putere: reflectata in dorinta de a-i determina pe altii sa se comporte intr-un anumit mod, mod in care altfel nu s-ar fi comportat;
• necesitatea de afiliere: reflectata in dorinta de prietenie si relatii interpersonale apropiate.

Autorul sustine faptul ca nivelul de aspiratie este cel care orienteaza comportamentul, nivelul de aspiratie fiind acele nevoi de succes care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior.

II.   Teoria echitatii

Teoria echitatii dezvoltata de John S. Adams in lucrarea "Inequity in Social Exchange", porneste de la premisa ca oamenii sunt motivati de atingerea si mentinerea unui sens al echitatii. Conform acestei teorii, oamenii fac comparatie intre efortul pe care il depun (educatie, calificare, abilitati, experienta timpul lucrat in organizatie, etc) si compensatia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoasteri, promovari). Aceasta comparatie poate fi de patru tipuri:

comparatie cu o situatie anterioara in care s-a aflat individul in cadrul aceleiasi organizatii;

comparatia cu o situatie anterioara in care s-a aflat individul in afara organizatiei;

comparatie cu alta persoana sau grup de personae din interiorul organizatiei.

comparatie cu alta persoana sau grup de persoane din afara organizatiei.

Conform acestei teorii, atunci cand angajatii percep o anumita inechitate, ei pot alege una din urmatoarele posibilitati:

Modificarea efortului propriu

Modificarea rezultatelor

Distorsiunea perceptiei fata de sine

Parasirea domeniului

Teoria echitatii arata ca indivizii nu sunt preocupati numai de nivelul recompensei pe care o primesc in schimbul efortului propriu, ci si de relatia dintre recompensa pe care o primesc ei si cea pe care o primesc ceilalti.

III.Teoria asteptarii (performantelor asteptate)

Teoria apartine lui Victor Vroom (1964) care sustine faptul ca motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si de masura in care ei cred ca pot obtine acel ceva (fig. 1.)

Relatia intre comportamentul si rezultatele dorite este afectata de:

factori individuali: nevoi, calificare,abilitati,experienta

fatori organizationali: sistemul de recompense, performantele scontate, organizarea controlului i­n institutie.

Fig. 1.2 Schema de actiune a teoriei lui Vroom

Sursa: Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucuresti, Editura Expert, 1999

Relatia comportament - rezultate este caracterizata de trei factori:

o      asteptarea: care se refera la evaluarea de catre angajati a sansei de a atinge performante prin munca depusa;

o      expectanta: credinta ca randamentul va provoca consecinte proportionale

o      valenta: este valoarea pozitiva/negativa atribuita de angajat diferitelor rezultate asteptate de la munca sa. Acestea pot fi:

externe: salariu, promovare, pensii

interne: valoarea eului data de asumarea responsabilitatii

In concluzie, acest model explica motivarea ca un proces complex in care indivizii analizeaza sansele pe care le au in obtinerea anumitor rezultate si masura in care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei.

IV. Teoria reintaririi/consolidarii

Este teoria motivationala cu cel mai mare potential de aplicare in practica. Elaborata de Brauch F. Skinner, ea se bazeaza pe principii comportamentale si postuleaza ideea ca acel comportament care a fost rasplatit (intarit) este mai posibil sa se repete, in timp ce acel comportament care a fost sanctionat este mai putin probabil sa apara (este mai probabil sa dispara).

Consolidarile sunt de patru tipuri (B.F. Skinner, apud R. Emilian, 1999):

• Consolidare pozitiva: este aceea care intareste comportamentul dorit prin acordarea unei recompense: laude, cresteri de salariu, facilitati (zile in plus de concediu, etc), este considerata cea mai eficienta.
• Consolidarea negativa: intareste comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situatii nedorite;
• Sanctiunea: este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sanctionare sunt: sanctionarile banesti, mutarile disciplinare, concedierile.

Are urmatoarele dezavantaje:

• creeaza o ambianta neplacuta
• da nastere la ostilitati si resentimente
• suprima comportamentul nedorit atata timp cat superiorii sunt de fata

Extinctia (disparitia, stingerea): este o forma de consolidare bazata pe ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat.

Eficienta consolidarii depinde de tipul si momentul aplicarii sale. La inceput, poate

fi necesara consolidarea comportamentului dorit, de fiecare data cand aceasta apare.Totusi, odata ce comportamentul dorit devine mai mult/mai putin stabil, este mult mai eficienta consolidarea ocazionala.

Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situatii. Exista totusi situatii care necesita simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidari.

Conform acestor teorii, factori motivationali pot fi: salariul, conditiile de munca, trebuintele (fiziologice, de securitate, de stima si statut, de cooperare, afiliere si apartenta la grup, de autorealizare), existenta unei echitati intre efort si recompensa, consolidarea rezultatelor obtinute in procesul muncii prin diferite mijloace (salariu, prime, avansari, etc).