Academia de Studii Economice

Facultatea de Cibernetica, Statistica si Informatica Economica

Motivatie, performanta si satisfactie in munca

Motivatie

Motivatia este un "concept fundamental in psihologie si, in genere in stiintele despre om, exprimand faptul ca la baza conduitei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinte, tendinte, afecte, interese, intentii, idealuri - care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini". Este definita ca suma a energiilor interne si externe care initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale (Robbins, 1998). Din aceasta definitie rezulta trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizationale si trebuintele.

Conceptul de motivatie pentru munca s-a schimbat in timp, odata cu dezvoltarea diferitelor abordari ale managementului si organizatiilor. O scurta incursiune, incompleta totusi, ne-ar ajuta la intelegerea viziunii asupra motivatiei in munca (Druta, 1999; Mullins, 1989):

Conceptia de motivatie rational-economica. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera ca angajatii vor muncii mai mult daca vor obtine salarii mari, iar performanta acestora ar fi limitata doar de oboseala

Conceptia sociala al motivatiei. Cercetatorii din abordarea relatiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface o paleta mai larga de nevoi, importante fiind nevoile sociale si de recunoastere.

Conceptia de auto-actualizare a motivatiei, s-a focalizat pe continutul si semnificatia sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseci.

Conceptia complexitatii persoanei, se bazeaza pe adaptarea managerilor la situatiile particulare si la nevoile diferite ale angajatilor.

Teoriile motivationale incearca sa explice cum incepe, cum este sustinut un anumit comportament, cum este directionat si oprit acesta. Orientandu-se principal pe continut sau pe procesele motivationale, aceste teorii s-au divizat in:

- Teorii orientate spre continutul motivatiei. Acestea incearca sa raspunda la intrebarile "CE ii motiveaza pe oameni? si "DE CE se comporta oamenii intr-un anume fel?". Din aceasta categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuintelor a lui Maslow, modelul motivatiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactoriala a lui Herzberg.

- Teorii orientate spre procesul motivational, care incearca sa raspunda la intrebarile "CUM apare motivatia?", "CARE sunt modalitatile si relatiile dintre diferiti factori implicati?". Reprezentative sunt modelele: asteptarilor (Vroom), teoria echitatii (Adams).

Ierarhia trebuintelor (Maslow)

Un punct de plecare in teoriile motivatiei il constituie abordarea umanista prin clasificarea piramidala a lui Maslow abordata in lucrarile sale despre dezvoltarea individuala si motivatie (Eysenck, 1998). In conceptia lui Maslow, omul este o fiinta care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuintele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri intr-o ierarhie, in functie de importanta lor. Initial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuintelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitatile care trebuie satisfacute primele iar cu cat urcam spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade.

Dupa Maslow, aceste trebuinte se organizeaza intr-o ierarhie. Pana cand nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie. Deci forta unei trebuinte este definita, pe de o parte, de locul ocupat in ierarhie si pe de alta parte, de masura in care au fost satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anume nivel, duce la aparitia insatisfactiei legata de trebuinta de la nivelul urmator. Daca intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sistemul motivational al omului. Astfel, daca se pierde pe neasteptate locul de munca sau o persoana iubita, omul nu va lupta pentru recunoastere ci pentru realizarea unui camin si asigurarea unei existente familiei lui.

Motivatia personala maxima, ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de autorealizare este acea pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potentialul existent in el. Trebuintele fiziologice sunt cele legata de hrana, odihna, etc. In mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu minim, conditii de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita.

Trebuintele de securitate sunt cele legate de siguranta, protectie. Asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de munca, echipament de protectie, post sigur, salariul decent pot intra in aceasta categorie. Trebuinte de apartenenta si de dragoste. Organizatia le poate satisface prin activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, organizarea unor intruniri la nivel de organizatie. Trebuinte de apreciere si stima. In mediul organizational: marirea salariului, lauda, aparitia numelui in ziarul intreprinderii, birou propriu, titlu si rang, premii. Trebuinte de auto-actualizare, particularizate la mediul organizational: posibilitati de performanta, incurajarea creativitatii, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuinte (fiziologice, securitate si apartenenta) mai sunt cunoscute si sub denumirea de trebuinte de deficienta (lipsa acestora avand repercusiuni asupra sanatatii fizice si psihice), urmatoarele doua (trebuinta de apreciere si auto-actualizare) formeaza trebuintele de crestere, satisfacerea lor ducand la dezvoltarea si implinirea persoanei. In varianta cu opt categorii de trebuinte, ultimele trei (trebuinte de cunoastere, estetice si de concordanta intre simtire, cunoastere si actiune) formeaza "a doua ierarhie a trebuintelor".

Desi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitatii academice - imposibilitatea testarii teoriei, neclaritatea modalitatilor de masurare a acestor trebuinte, lipsa unei legaturi intre comportamente specifice si trebuintele care le determina, modelul fiind relativ simplu si intuitiv a fost imbratisat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua in considerare diversitatea trebuintelor si modul in care organizatiile le pot satisface.

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuintelor umane a constituit o baza de dezvoltare a altor teorii si modele motivationale, dintre care vom enumera doua, teoria ERG a lui Alderfer si teoria motivatiei de realizare a lui McClelland. Nevoile existentiale sunt satisfacute prin conditiile de munca decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relationale implicand relatiile informale si formale cu colegii, prietenii, sefii si subordonatii; iar cele de dezvoltare se refera la nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare, implinirea potentialului creativ.

Modelul ERG difera de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considerand ca mai multe nevoi pot fi simultan active, cerand satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea intre diferitele niveluri este posibila in ambele sensuri, adica, daca o nevoie de la un nivel mai inalt nu este satisfacuta atunci poate deveni mai importanta si una de la baza. De exemplu, in cadrul organizational, daca un angajat nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati atunci el poate raspunde prin pretentii salariale mai mari pentru a-si satisface nevoile existentiale.

Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland

Un model motivational important indeosebi pentru intelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmatoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, cauta preponderent relatiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformandu-se parerilor celorlalti. Pentru aceste persoane relatiile apropiate si de durata sunt motivante, deseori lucrand in servicii de asistenta sociala si de consiliere. Nevoia de putere, se manifesta prin nevoia de control a mediului inconjurator, a persoanelor cu care intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personala - care implica controlul si dominarea altora ca scop in sine, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionalizata (socializata) - in care influentarea si dominarea celorlalti este un mijloc prin care se realizeaza obiectivele organizatiei.

Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa demonstreze competenta, sa exceleze intr-un domeniu, sa indeplineasca obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care aceste recompense simbolizeaza indeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a incercat sa inteleaga si sa descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata, caracteristic lor fiind faptul ca sarcinile cautate sunt de dificultate medie, pentru care isi asuma responsabilitatea, pot amana momentul gratificarii, esecul nu ii descurajeaza, asteapta feedback referitor la performantele realizate si tind spre situatii noi care implica riscuri moderate si inovarea.

Teoria bifactoriala (Herzberg)

Herzbeg, Mausner si Snyderman propun o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii ce va fi mai tarziu adaptata ca teorie motivationala, dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica motivatiei au fost creditate cu mai multa atentie. Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. In cadrul interviurilor, acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Datele au fost inregistrate si incluse in categorii de evenimente care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de munca (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distinctii intre doua categorii de factori prezenti la locul de munca: factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale (realizare, recunoastere, munca in sine, responsabilitatea si avansarea), de continutul muncii, ceea ce inseamna ca sunt intrinseci activitatii propriu-zise; si factori de igienici, de insatisfactie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele extrinseci muncii propriu-zise si sunt asociate mai degraba contextului activitatii, decat activitatilor corespunzatoare postului (politica si administratia intreprinderilor, securitatea locului de munca, salariul, conducerea, relatiile interpersonale si conditiile de munca).

Herzberg sustine ca rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactiei in munca nu este insatisfactia: daca indepartam aspectele care produc insatisfactie in munca nu facem munca in sine mai satisfacatoare, ci doar ne asiguram ca ea nu este insatisfacatoare. Ca urmare, autorul propune conceptia unui continuum dual al satisfactiei in care opusul "satisfactiei" este "lipsa satisfactiei" iar opusul "insatisfactiei" este "lipsa insatisfactiei". Inca de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse si critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmatoarele observatii: nu a fost utilizat un instrument de masura a satisfactiei globale in munca; cu alte cuvinte, o persoana poate sa fie nemultumita de un aspect al muncii sale, si totusi sa considere acceptabila situatia de la locul de munca; sugereaza prezenta unei relatii intre satisfactie si productivitate, desi metodologia de cercetare utilizata a vizat numai satisfactia; metodologia folosita este pusa sub semnul indoielii: cei care au realizat interviurile au facut si interpretarile informatiilor culese, ceea ce poate sa fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferita a variatelor raspunsuri.

Desi nici una dintre afirmatiile semnificative ale teoriei nu este sustinuta de rezultatele studiilor intreprinse, teoria lui Herzberg a avut si are impact in domeniul aplicativ al psihologiei muncii si organizationale. Dupa aparitie, teoria a fost utilizata ca baza pentru proiectarea posturilor si restructurarea functiilor, pentru a oferi oportunitati de lucru mai interesante angajatilor si a avut un rol important in elaborarea si dezvoltarea unor metode si programe manageriale legate de imbogatirea postului. Potrivit autorului, elementele esentiale ale imbogatirii postului sunt:

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

oportunitatea perceperii dezvoltarii psihologice (auto-realizarea);

oportunitatea programarii muncii;

flexibilitatea in ierarhia manageriala (comunicare deschisa);

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Desi Herzberg nu a dezvoltat prea mult notiunea de motivatie intrinseca in cadrul teoriei bifactoriale, aparitia ei si controversele care au inconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialistii organizationali preocupati de problematica acestui tip de motivatie recunosc faptul ca anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanta sarcinii, varietatea abilitatilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul sa fie satisfacut de activitatea sa la locul de munca, fara a mai primi stimulente externe (salariu, recunoastere, lauda, etc.).

Teorii motivationale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare motivatia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care isi desfasoara activitatea si de modul in care acestia il inteleg si interpreteaza.

Teorii motivationale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom: teoria asteptarilor - isi are radacinile mult inaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o in domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentata in lucrarea Work and Motivation; aflata la baza unei cunoscute teorii situationale asupra conducerii eficiente;

Teoria asteptarilor a lui Vroom

Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb. In orice situatie, omul este interesat de maximizarea castigului si minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiva, bazata pe o conceptie rationalist-economica asupra omului, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje.

Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza: asteptarea (relatia efort-performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate indeplini respectiva activitate si sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa in activitate va fi rasplatita.

 Legatura dintre efort si performanta: expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel de performanta (rezultate de ordinul I: productivitate, inovatii, calitate, etc.). In modelul sau, Vroom a cuantificat expectantele (ele pot varia intre 0 si 1), unde 0 inseamna expectante nule in indeplinirea corecta a sarcinii (adica, oricat efort ar depune angajatul el nu va obtine performante), iar 1 traduce convingerea individului in capacitatea sa de a indeplini corect sarcina. Concret, o persoana increzatoare in propriile capacitati si/sau bine pregatita profesional, va avea expectante mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine, respectiv slab pregatita pentru sarcinile profesionale.

Asteptarea se refera la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar aceasta este influentata de: abilitatile angajatului (date de: experienta, cunostinte, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor. Legatura dintre performanta si rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanta) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie, promovare, sentimentul implinirii). Pentru ca perceptia angajatului ca rezultatele dorite (recompense) sa fie atasate performantei obtinute, legatura dintre rezultatele de ordin I si II trebuie sa fie vizibila pentru acesta. Sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna ca nu intrevede nici o sansa de a obtinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului ca va obtine recompensa/rezultatul dorit pentru modul in care si-a indeplinit sarcinile.

Valenta este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipa un angajat; ea nu exista ca atare, ci numai in relatie cu un anumit obiect sau stare, numite "rezultate". Aceste rezultate pot fi: tangibile (retributie, conditii de munca bune, etc.), intangibile (recunoasterea performantelor, sentimentul realizarii, etc.) sau niveluri de performanta. In cadrul modelului lui Vroom, comportamentele si nivelurile de performanta sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrand in categoria rezultatelor de ordinul II.

Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate varia de la -1 la + 1, unde -1 inseamna ca persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseala, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivata in obtinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenta in raport cu un rezultat. Valenta acestor rezultate este diferita pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicati. Astfel, un individ cu o nevoie de stima ridicata va valoriza pozitiv un rezultat care implica o promovare sau o noua titulatura a functiei, pe cand o persoana la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicata va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adica, acelea care rezulta direct din indeplinirea activitatii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munca extern (sunt de obicei aplicate de altii).

  Teoria echitatii a lui Adams

Angajatii, membri oricarui grup, isi compara efortul depus la locul de munca, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort, cu cele pe care altii le obtin. Daca in comparatia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci consideram ca exista o situatie de echitate - o relatie corecta de schimb angajat-organizatie. Dar, daca percepem raportul ca fiind inegal, putem trai stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia restabilirii echitatii. Teoria evidentiaza faptul ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de obtinerea acestora, cat de justetea acordarii acestora in comparatie cu ceea ce li se ofera altora. Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie: efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati, ei compara ceea ce obtin cu altii: nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati, etc..

Reperul de comparatie folosit de individ este foarte important in contextul teoriei echitatii. Se considera ca exista patru repere de comparatie pe care individul le poate aborda:

Sine insusi in interior (self-inside): experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul organizatiei in care se afla;

Sine insusi in exterior (self-outside): experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara organizatiei in care lucreaza;

Altul in interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei in care lucreaza persoana;

Altul in exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei in care lucreaza persoana.

Teoria sustine ca atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, pot alege intre 6 directii de actiune - tactici de restabilire a echitatii, angajatul fiind motivat sa intreprinda un anumit comportament :

modifica efortul depus (de exemplu: depun mai putin/mult efort, realizeaza mai putine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);

modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare la nivelul salariului, a conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus;

distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor. Persoana isi distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si recompense - "Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult decat toti.");

paraseste relatia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

actioneaza asupra altora, se realizeaza in mai multe modalitati: persoana poate incerca sa produca schimbari de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari); distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compara) - "Postul lui Ion nu este asa interesant pe cat credeam inainte"); poate forta ca celelalte persoane sa paraseasca relatia.

alege o alta persoana/grup pentru comparatie (de exemplu "Poate ca nu castig asa mult ca varul meu, dar ma descurc mai bine decat se descurca Victor atunci cand era de varsta mea").

Angajatii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajati din alte organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functii. Alegerea reperului de comparatie depinde de: informatiile pe care persoana le detine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare in procesul de comparare:

sexul: studiile indica faptul ca: atat barbatii, cat si femeile, prefera comparatii cu membri de acelasi sex ai grupului (mai ales in organizatiile unde sunt diferente salariale intre sexe pentru aceeasi pozitie)

perioada de functionare intr-un post: persoanele aflate de putina vreme in organizatie au putine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazandu-se prin urmare pe propriile experiente; pe cand persoanele cu vechime in organizatie se bazeaza mai mult pe comparatii cu colegii de lucru.

nivelul organizational caruia apartine postul pe care persoana il ocupa: angajatii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informatii despre angajatii din alte organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizatiei.

nivelul de educatie sau de competenta: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregatiti profesional, mai educati, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizatiei.

In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetei: justete distributiva - justetea perceputa a recompenselor (cantitativ si calitativ) alocate indivizilor; si justete procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare, distribuire a recompenselor. S-a constatat ca justetea distributiva are o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor decat cea procedurala care tinde a influenta aspecte ca: loialitatea angajatilor fata de organizatie, increderea in sef, intentia de a pleca.

In concluzie, teoria echitatii demonstreaza ca motivatia angajatilor este influentata atat de valoarea absoluta a recompenselor, cat si de valoarea relativa a acestor castiguri, raportate la altii. Implicatiile practice sunt si ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizationale echitabile si asigurarea ca acestea sa fie astfel cunoscute de catre angajati, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceputa la nivelul acestora.

Sapte practici care pot duce la cresterea motivatiei angajatilor, bazate pe aceste modele:

asigurati locul de munca sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor;

cresterea atractivitatii locului de munca, tinand cont de valorile si nevoile angajatilor;

stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare si realizabile;

asigurarea necesarului de resurse

crearea unui climat social suportiv;

reintarirea performantei

armonizarea tuturor acestor elemente intr-un sistem socio-tehnic.

Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge pana la a-i face sa munceasca bine, lucru care implica utilizerea integrala a resurselor fizice si intelectuale de care dispun indivizii. Succesul sau esecul unei companii sunt intrinsec legate de resursa umana, de modul in care actioneaza angajatii. Managerii pot fi tentati sa se retraga in aparenta siguranta a 'buncarului' lor de unde sa emita ordine, detasandu-se astfel de probleme. Specialistii sunt de parere ca, in acest nou context, cuvantul care desemneaza solutia aplicabila este implicarea, desi nu toate actiunile sunt disponibile angajatilor. De aceea, implicarea personalului in luarea anumitor decizii importante pentru companie, trebuie insotita si de o buna comunicare pentru a-si putea atinge obiectivele motivationale. Atunci cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai indatorati in a o pune si in practica in bune conditii.

Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de diferite criterii, insa cea mai importanta clasificare este cea care face diferenta intre motivatia pozitiva si cea negativa, ilustrand efectele stimularilor premiale si pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivatia pozitiva consta in punerea in legatura directa si proportionala a rezultatelor obtinute cu satisfactiile personale. Satisfactia este insa perceputa diferit de la persoana la persoana, si implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ sau grup tipul de satisfactie la care este sensibil, care il impulsioneaza. Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie, in mod cert, la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, precum si la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie.

Discutii

Ce anume ii determina pe oameni sa ajunga in anumite posturi sau functii in cadrul organizatiilor si, odata ajunsi, sa-si desfasoare activitatea intr-un fel sau altul?

Nu sunt necesare experiente de laborator pentru a dovedi adevarul ca nimic nu intra in constiinta daca aceasta nu este mobilizata de un oarecare interes, daca lipseste motivatia. Actele de conduita nu se produc niciodata mecanic, gratuit. Managerii nu-si pot exercita eficient functia fara a cunoaste in mod serios cauzele ce sustin atitudinile si comportamentul oamenilor cu care lucreaza, personalitatea lor. Toate actiunile managerului trebuie sa aiba la baza cunoasterea efectiva a felului in care oamenii se comporta si se schimba realmente si nu a modului in care ar dori el ca ei sa se comporte.

Se pune astfel problema de a determina conduita umana, factorii interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare infaptuirii unui act sau care intervin in optiunea pentru o actiune sau nonactiune in fata unei realitati exterioare, adica motivatia. Motivatia este o stare interioara ce energizeaza, activeaza sau pune in miscare un individ, canalizand, orientand comportamentul sau in directia unui tel, unui obiectiv.

Ce anume ii poate mobiliza pe oameni?

Pentru a-i mobiliza pe oameni nu exista mijloace formale; este necesara incredere, bunavointa si intelegere fata de cerintele si dezideratele lor. Cei care pot si doresc sa lucreze mai bine trebuie ajutati, mizand pe pornirea lor launtrica de a-si satisface nevoile prin munca lor, adica trebuie motivate. Motivarea cu succes a salariatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala decat pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important este atitudinea managerului fata de oamenii pe care ii conduce si reactia acestora la aceasta atitudine. Un manager de succes creeaza un climat in care salariatii pot aplica ei insisi, voinTa de a creste productivitatea, performantele lor. Aceasta conceptie a fost exprimata de presedintele unei mari companii americane astfel: "Poti cumpara timpul cuiva; poti cumpara prezenta fizica a unui om la un anumit loc; poti cumpara chiar si un anumit numar de miscari musculare abile intr-un interval de timp dat, dar nu poti cumpara loialitatea, nu poti cumpara devotamentul, mintea si sufletul. Trebuie sa castigi toate acestea."

Fara indoiala, intrebarea "Cum ii pot motiva pe oamenii mei?" a fost pusa in toate epocile si in toate limbile, atat in sens filosofic, cat si in sens practic. Numeroasele teorii care au aparut din stradania de a gasi raspuns la aceasta intrebare pot fi grupate in doua categorii: teorii ce privesc conuinutul motivatiei si teorii ce abordeaza procesul de motivare In prima categorie sunt incluse teoriile ce prezinta si ierarhizeaza nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce ii motiveaza pe oameni. In cea de-a doua categorie se incadreaza conceptele care se refera la asteptarile, sperantele, sentimentele de echitate, la stimularea si intarirea unui anumit comportament si isi propun sa releve modul cum sunt motivati oamenii.

Ce anume ii motiveaza pe oameni?

Bani .Anumite lucruri, precum banii, un birou bine dotat si securitatea jobului, pot ajuta oamenii sa nu devina demotivati, insa nu-i ajuta neaparat sa devina mai motivati. Angajatii sunt tentati sa isi judece propriul succes sau esec in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire, dar poate actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes mai redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator.

Bonusuri/prime. Cea mai simpla forma de manifestare a bonusurilor o reprezinta plata unei anumite sume prestabilite pentru rezultatele ce depasesc target-ul stabilit initial, plata care trebuie sa fie acordata corect, pentru a nu declansa resentimente sau frustari.

Procent din castig. Poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un adevarat sistem.

Sporuri. Firmele pot plati anumite sume de bani suplimentar pentru munca in conditii speciale (periculoase, toxice) sau pur si simplu mai grele (schimb de noapte) etc. Avantaje financiare. Avantajele financiare nu sunt platite efectiv, dar au o valoare baneasca pentru angajati. Aceste avantaje difera in functie de nivelul la care se situeaza angajatii: pentru management - discounturi la achizitia de bunuri, abonamente la anumite cluburi, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport, diurna, plata taxelor scolare pentru copii; pentru restul angajatilor - reduceri la procurarea unor bunuri si servicii, subventionarea unor mese, facilitati de recreere pentru toata familia, plata taxelor pentru anumite cursuri educationale, credite cu dobanzi mici pentru achizitia unor case, credite pentru cumpararea unor bilete de concediu. Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a salariului.

In motivarea personalului, pe langa toti acesti factori motivatori de factura financiara, exista si cateva tipuri de instrumente non-banesti cu efect similar. Oamenii tind sa fie mai motivati daca munca le starneste interesul, daca se simt respectati si au un anumit statut, daca mediul de lucru este unul placut, daca exista un sistem de formare profesionala si de promovare bine construit. Toate acestea sunt lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor, dar care daca lipsesc afecteaza atat moralul personalului, cat si performantele companiei.Imbunatatirea postului se refera la adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv si poate fi considerata o redesenare a postului.

Imbogatirea postului. Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a angajatilor si poate da angajatilor mai mult control asupra modului in care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru ca aceasta metoda sa aiba succes, trebuie sustinuta de un program de training corelat cu nevoile angajatilor.

Motivatia negativa este generata de factorii motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare sau pedeapsa, aceasta trebuie totusi inclusa, cu anumite amendamente, in instrumentarul motivational al managerului.
Motivarea negativa, prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei, contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si, implicit, la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant din punct de vedere al eficacitatii companiei.

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia.

Cum sa iti pastrezi angajatii motivati?

Rolul comunicarii managementului cu angajatii este extrem de important, in cazul in care doresti sa le arati in mod frecvent cat de mult ii apreciezi. Acest lucru este valabil nu numai in cazul noilor angajati, dar si in cel al salariatilor cu vechime in companie.

Arata-le angajatilor ca iti pasa! Pentru ca managementul si departamentul de resurse umane sa creeze conditiile necesare pastrarii angajatilor motivati, trebuie sa le dai oamenilor scopuri precise, sa le oferi sprijinul de care au nevoie, sa le acorzi feed-back si dovezi de apreciere. De ajutor este si sa le arati oamenilor ca scopurile si idealurile lor sunt strans legate de o misiune mai mare in care si ei, la randul lor, cred si sunt direct implicati. Si aici nu este vorba de sisteme sofisticate sau stratageme speciale.

Acestea sunt lucruri care nu tin in mod special de departamentul de resurse umane, ci reprezinta atributii ale managerilor din prima linie. Rolul PR-ului este sa se asigure ca managementul are competentele si abilitatile necesare pentru a se ocupa si de aceste chestiuni de baza. Motivarea angajatilor nu este legata in mod direct de salariu, pachetul de beneficii sau conditiile de munca. Pentru a stapani arta de a pastra angajatii motivati, orice manager trebuie sa stie ca atat salariul, cat si pachetele de beneficii pot deveni factori demotivanti, daca sunt mici sau atribuite in mod incorect. Dar atunci cand bonusurile si beneficiile sunt acordate in proportii rezonabile, nu mai ai de ce sa-ti concentrezi atentia pe motivarea angajatilor.

Performante

Dintre toate tipurile de activitati, munca ocupa locul cel mai important in viata omului: un calcul sumar arata ca daca socotim viata activa a individului ca avand o durata de 40 de ani, fiecare cu cate 48 de saptamani lucratoare a 40 de ore, rezulta 76.800 de ore ocupate de munca (din totalul de 349.440 de ore ale acelorasi ani), adica 21,9 %.

Formarea personalitatii incepe cu prima zi de viata, continua pe tot parcursul educatiei realizate in scoala si in afara ei, in copilarie si adolescenta, dar nu se opreste odata cu inceperea activitatii profesionale. Alegerea profesiei si adaptarea la cerintele ei presupun continuarea unei directii de dezvoltare a personalitatii care sa permita dezvoltarea priceperilor si a aptitudinilor, exprimarea unor valori si atitudini, asumarea unor roluri agreabile, succesul profesional fiind, in ultima instanta, o rezultanta a interactiunii dintre structura de personalitate si mediul ocupational. Personalitatea si identitatea de sine a adultului sunt strans legate de principala sa activitate - munca. Devenirea personalitatii, ca proces continuu, depinde. de o serie de factori, care ar putea fi grupati in trei categorii: ciclurile de viata, alegerile pe care le facem mai mult sau mai putin intamplator si automodelarea. Aceste alegeri, printre care si cea a profesiei, exercita o influenta modelatoare: un post inalt solicitant sub aspect intelectual isi pune amprenta nu numai asupra dezvoltarii aptitudinilor si capacitatilor, ci si asupra intereselor, motivatiei, nivelului de aspiratie, manifestarilor Eului (imagine de sine, respect de sine); o munca monotona si subsolicitanta poate deveni calea unei adevarate alienari de sine.

In viata cotidiana este larg raspandita sintagma 'deformatie profesionala', care are semnificatia de efect modelator al muncii asupra personalitatii, fie in sens pozitiv, de imbogatire si dezvoltare a personalitatii, fie negativ, de ingustare a preocuparilor prin specializare excesiva, de evolutie spre 'omul unidimensional'. Individul se poate identifica cu profesia practicata, lasandu-se complet 'aculturalizat profesional' de mediul si cultura muncii, sau, dimpotriva, poate dezvolta o duplicitate structurala.
Performanta in munca depinde atat de variabilele interne ale persoanei (varsta, sex, aptitudini, interese si motivatii, sistem de valori, trasaturi de personalitate, experienta), cat si de variabile externe, de natura fizica - ambientala si organizational - sociala.

Comportament profesional si adaptare performanta

Definind succesul profesional ca pe o adaptare performanta la cerintele munci, caracterul relativ al fenomenului pune in discutie problema criteriului de evaluare a performantei, a standardului la care se raporteaza performanta. Criteriile de evaluare pot fi subiective (intra sau interpersonale), dar si obiective (cantitative), pe termen scurt sau lung. Fiecare dintre aceste criterii are o valabilitate relativa la natura profesiei, la tipul de organizatie, la societate in ansamblul sau.

Competitia, in orice domeniu, pune problema eficientei personale, responsabilitatii pentru gestiunea resurselor proprii: individul este propriul sau manager, el trebuie sa-si 'conduca' propria persoana ca pe o intreprindere rentabila, adica sa-si evalueze resursele cu realism, sa-si stabileasca obiective si sa elaboreze proiecte existentiale pe termen lung, mediu si scurt, sa se foloseasca de oportunitati, sa fie flexibil si sa-si urmareasca atingerea unor obiective de etapa, adevarate zone succesive ale proximei dezvoltari personale. In aceste conditii, succesul profesional este nu numai un succes - reusita, ci si un succes - izbanda, un succes-recunoastere, ba chiar un 'succesimpunere'.

Supraevaluarea resurselor proprii, directionata spre mentinerea momentana a unei imagini si a stimei de sine, ca si subevaluarea, avand ca scop autoprotejarea in caz de esec, sunt puncte de plecare neproductive pentru o strategie de reusita. Numeroasele cazuri de persoane cu dotare intelectuala peste medie, constiente de potentialul lor, dar cu realizari profesionale modeste, dovedesc ca evaluarea realista a resurselor proprii, fara un nivel de aspiratii pe masura si fara eforturi, nu constituie o conditie absoluta a reusitei profesionale. Valorificarea dotarii intelectuale depinde de o categorie aparte de resurse interne - trasaturile de personalitate - care sa favorizeze afirmarea de sine (aspecte ale Eului, interese, motivatii, atitudini) si relationarea cu mediul socio - organizational al succesului (competenta sociala).

Chiar daca persoana se autoevalueaza realist si este capabila de o gestiune eficienta a resurselor proprii, evolutia sa profesionala va fi conditionata de tipul de organizatie in care munceste, de conditiile economice, de alti factori conjuncturali. Organizatia este, prin definitie, un mediu succesual: rostul ei este de a folosi resursele de care dispune - umane, materiale, financiare, informationale - pentru atingerea unor scopuri intr-un mod eficient. Ca atare, orice organizatie va cauta sa stimuleze eficienta individuala si va promova un sistem de valori succesuale si de sanctiuni premiale care sa constituie pentru individ valori de asimilat, scopuri de atins, recompense de dorit, modele comportamentale de urmat. In viata profesionala, succes nu inseamna numai performanta in sine, ci si performanta care este concordanta cu scopurile comune ale celor care alcatuiesc organizatia.

Succesele culminale sunt rezervate unor elite, pe cand succesul profesional este accesibil tuturor. Dar el nu este un rezultat spontan al unor merite personale sau al unor imprejurari favorabile, ci rezultatul unei adevarate 'tehnologii de fabricatie', pe care fiecare dintre noi o invatam observand cu atentie conduitele succesuale ale altora (modele), citind carti de autoperfeclionare - atat de multe in ultimul timp - incercand si gresind, invatand din greselile noastre si ale altora.

Pentru personalitatile publice exista 'consilieri de imagine' ale caror atributii sunt tocmai de a gasi cea mai buna strategie de promovare a imaginii publice, exista echipe manageriale care le asigura eficienta. In cazul carierelor mai putin spectaculare, fiecare este propriul sau consilier de imagine, sef de campanie promotionala, manager.

Pregatirea profesionala cat si dezvoltarea continua a acesteia devin sau ar trebui sa devina o prioritate atat pentru societate, cat si pentru salariat din dorinta de a atinge performanta. Datorita faptului ca o mare parte din viata ne-o dedicam locului de munca, satisfactia in munca este foarte importanta.

Companiile si societatea stimuleaza si rasplatesc randamentul in munca, ceea ce face ca angajatul sa tinda cat mai mult sa atinga o performanta profesionala. Calea spre promovare presupune un singur lucru: munca, munca si iarmunca. Asa ca, invata sa-ti pui in valoare rezultatele, iar profesionalismul si drumul spre satisfactie la locul de munca vor purta numele tau! Fiecare are visele si scopurile sale in viata, insa de multe ori realitatea nu este tocmai ceea ce ne dorim sa fie. Asa se poate intampla si la locul de munca. Satisfactia in munca este o stare emotiva pozitiva care rezulta din atitudinea angajatului asupra muncii sale.

Satisfactia in munca depinde de diferite aspecte, si anume: salariul si beneficiile materiale, conditiile de lucru, colegii de munca, promovarile, politica organizationala si nu in ultimul rand domeniul de activitate. Atitudinea pozitiva fata de munca influenteaza in mod direct performantele societatii, iar la nivel individual este un determinant al profesionalismului. Este bine sa fim constienti de propria valoare ca sa putem atinge performanta profesionala.

Prin domeniul de activitate foarte multi indivizi isi regasesc personalitatea si, automat performanta profesionala creste. Aceste persoane sunt cele care vor raspunde arfirmativ la intrebarea noastra. De-a lungul activitatii lor ele cunosc gustul satifactiilor in munca, dar si momente profesionale mai dificile pe care reusesc sa le depaseasca.

La polul opus se situeaza cei pe care domeniul de activitate nu-i reprezinta si sunt tot timpul obsedati de aceasta idee. Datorita acestui lucru ei au randament profesional scazut, deci nu pot avea nici multumire, nici satisfactie profesionala.

Si nu in ultimul rand, intre aceste doua categorii se gaseste o a treia. Aici ar putea fi inclusi indivizii care se complac locului de munca. Nivelul de pregatire profesionala nu este dezvoltat nici pentru individ, nici pentru organizatia in care isi desfasoara activitatea.

In ultimii 17 ani, in societatea romaneasca, individul si companiile au cunoscut un progres profesional, iar satisfactiile sunt pe masura. Urmand modelul occidental, organizatiile stimuleaza performanta profesionala si profesionalismul individului din profiturile companiei, deschizand drumul catre satisfactia si multumirea in munca.

Problema echilibrului dintre viata profesionala si cea personala, de familie

Multe companii traditionale percep munca si viata personala ca doua domenii competitive. Castigul dintr-un domeniu avand ca si consecinte pierderea in celalalt domeniu. Managerii cu o gandire contemporana au insa o atitudine de colaborare intre angajat si manager in atingerea obiectivelor profesionale si personale cu beneficii atat pentru business cat si pentru viata personala a angajatilor si managerilor. Acesti manageri sunt ghidati de trei obiective:

informarea clara a angajatilor privind prioritatile de business si incurajarea angajatilor in a-si stabili si prioritatile personale;

recunoasterea si suportul angajatilor atat pentru rolurile si responsabilitatile de la locul de munca dar si a celor din afara acestuia;

3) imbunatatirea permanenta a performantelor angajatilor si a organizatiei/companiei in acelasi timp cu atingerea obiectivelor personale ale angajatilor.

Normele sociale privind feminitatea si masculinitatea s-au schimbat foarte mult in ultimii 30 de ani. Diviziunea muncii intre femei si barbati in societatea industriala era foarte evidenta, munca platita a devenit foarte importanta, in timp ce munca in gospodarie a scazut ca importanta. A aparut asftel "cultul adevaratei feminitati", rolul central al femeii fiind acela de crestere si educare a copiilor si de munca in domeniul casnic. Dupa cel de-al doilea razboi mondial normele sociale au promovat rolul central al femeii ca parinte si cel al barbatului ca persoana care asigura resursele materiale ale familiei. Identitatea si valoarea personala a barbatului era asociata aproape exclusiv cu performanta in munca si veniturile asociate muncii. Normele traditionale care identifica masculinitatea cu competitivitatea, asertivitatea si autonomia sunt asociate in domeniul business-ului cu "regulile de succes.

Flexibilizarea normelor sociale privind feminitatea si masculinitatea cat si realitatea socieatatii actuale impun un management diferit adaptat nevoilor actuale ale femeilor si barbatilor. Programele de echilibrare a vietii profesionale cu cele personale sunt un raspuns la aceste nevoi diferite. Societatea romaneasca trece prin schimbari care au impact negativ asupra vietii de familie si profesionale a adultilor. O intrebare frecventa a adultilor se refera la: "cum pot sa am o cariera de succes si in acelasi timp o viata personala implinita?". Pentru ca rolurile traditionale din familie si de la locul de munca s-au schimbat, atat femeile cat si barbatii doresc sa-si construiasca o cariera si, in acelasi timp, sa isi atinga obiectivele personale, de familie. Cresterea nivelului de asteptari si a costurilor de trai determina multe persoane sa munceasca mai mult, in ciuda nevoilor si responsabilitatilor personale recunoscute si afirmate de catre acestia.

Pentru ca dezechilibrul dintre viata profesionala si cea de familie afecteaza angajatul, familia, organizatia in care munceste - argumente organizationale.

Pentru multe familii managementul timpului a devenit o problema, si in special aspectele privind realizarea unor activitati comune membrilor familiei, impartirea timpului intre solicitarile de la locul de munca si cele ale familiei. Si femeile si barbatii sunt influentati de impactul conflictului intre munca si familie. Consecintele acestui conflict se manifesta la nivelul angajatului/angajatei prin scaderea performantei profesionale si cresterea problemelor de sanatate fizica si emotionala, iar la nivelul organizatiei prin scaderea productivitatii, cresterea absenteismului si a numarului persoanelor care demisioneaza. Lipsa unei eficiente la nivel profesional si personal a angajatilor reprezinta o problema importanta pentru specialistii de resurse umane si manageri. Acestia pot dezvolta si implementa practice organizationale prin care sa se creeze un mediu optim de munca pentru angajati, femei si barbati, cu beneficii semnificative pentru afacere. cele mai frecvente cauze:

1. facilitati reduse de ingrijire si educare a copiilor. In Romania sistemul de ingrijire a copiilor cu varsta de 0-3 ani si cel de servicii de educatie de tip after-school pentru copii scolari lipsesc.

2. program de munca prelungit, timp inflexibil de munca. Un studiu realizat in mai multe tari europene arata ca pentru majoritatea femeilor din Estonia si Portugalia faptul ca au un program de munca rigid nu le permite sa realizeze un echilibru intre viata profesionala si cea personala.

3. distributie inegala a sarcinilor de familie intre sot si sotie. Un studiu realizat in Cehia arata ca 26% dintre angajatele cu copii considera ca responsabilitatile familiei interfereaza cu dezvoltarea carierei lor, in timp ce numai 8% dintre angajatii cu copii considera acest lucru.

Cum se manifesta si care sunt consecintele conflictului dintre viata profesionala si cea de familie/personala

Ce inseamna echilibrul intre munca si viata personala/de familie?

Echilibrul intre viata profesionala si cea personala este definit ca fiind acea situatie caracterizata prin satisfactie, conflict de rol minim, functionare optima a angajatului/angajatei atat in sarcinile si rolurile de la locul de munca cat si in cele din viata personala/de familie.

Greenhaus mentioneaza trei aspecte care caracterizeaza balanta dintre viata profesionala si cea de familie:

 timpul investit in sarcinile de munca si in cele de familie;

 implicarea emotionala in aspectele profesionale si cele familiale;

 nivelul de satisfactie la locul de munca si in familie.

Cum se manifesta conflictul intre munca si viata privata/de familie?

Conflictul intre munca si viata privata/de familie este una dintre problemele atent analizate de psihologia organizationala, deoarece afecteaza performanta in munca a angajatilor. Conflictul intre munca si familie apare atunci cand participarea in activitatile de munca interfereaza cu participarea in activitati de familie sau cand stresul de la locul de munca are efecte negative asupra comportamentelor din familie. Conflictul intre familie si munca apare atunci cand participarea in activitatile familiei interfereaza cu participarea in activitati de munca sau cand stresul din familie are efecte negative asupra performantei in munca.

Cele mai frecvente tipuri de conflicte identificate sunt:

1. Conflicte care au la baza un management defectuos al timpului.

Exemplu:

Implicarea angajatului in sarcinile si responsabilitatile de la locul de munca face imposibila implicarea, in aceeasi unitate de timp, in evenimente ale familiei sau in experiente personale (un angajat are, in acelasi timp, programate o intalnire de afaceri si sedinta cu parintii). Angajatii pot sa fie prezenti in cadrul familiei, dar sa se gandeasca la sarcinile de la locul de munca (un angajat este acasa cu familia sau cu prietenii, dar se gandeste la sedinta pe care o are a doua zi).

2. Conflicte care au la baza asumarea defectuoasa a unor roluri sau responsabilitati

Exemplu:

Modul in care sunt asumate rolurile sau sunt rezolvate responsabilitatile de la locul de munca influenteaza calitatea interactiunii cu familia (angajatul care are o zi stresanta la locul de munca este mai putin dispus sa se joace cu copiii sau sa aiba o discutie romantica cu sotia).

3. Conflicte datorate unor comportamente ale angajatului

Exemplu

Unele comportamente acceptate si recompensate la locul de munca sunt incompatibile cu experientele familiale. Apare nevoia de ajustare a comportamentelor la contextul in care persoana se afla (un comportament autoritar al unui manager se manifesta la locul de munca prin trasmiterea catre angajati a unor sarcini precise si clare. Acest comportament manifestat fata de membrii familiei poate sa duca la conflicte cu copiii sau partenera/rul de viata. Un manager obisnuit la locul de munca sa rezolve probleme, acasa se va simti frustrat cand este pus in situatia de a nu putea sa resolve anumite solicitari ale copiilor si/sau sotie).

Cele mai frecvente surse de conflict sunt:

1. dinspre locul de munca: ambiguitatea de roluri la locul de munca; supraincarcarea; dificultati de management al carierei;

2. din perspectiva convingerilor si aspiratiilor personale: workahoolism-ul si/sau perfectiunea in munca, probleme de sanatate emotionala;

3. dinspre familie: necesitati privind asigurarea de resurse financiare sau materiale; mentinerea si sustinerea relatiilor interpersonale; implicarea in cresterea si educarea copiilor; probleme de sanatate ale unui membru al familiei.

Care sunt consecintele conflictului intre munca si viata de familie asupra angajatului si companiei?

Asupra angajatului: nivel crescut de stres, probleme de sanatatate fizica si emotionala (depresie, anxietate), comportamente de risc (consum de alcool), stres marital crescut, satisfactie scazuta in munca, satisfactie scazuta in cariera si performante scazute in munca.     Asupra copiilor angajatului: probleme comportamentale si emotionale. Asupra companiei: fidelitate scazuta fata de companie, cresterea interesului pentru schimbarea locului de munca ca "metoda" de rezolvare a conflictelor, cresterea fluctuatiei de personal, absenteism si costuri ridicate generate de probleme de sanatate ale angajatilor/concedii medicale.

Strategii si politici de promovare a echilibrului dintre viata profesionala si cea de familie/privata

Performanta in munca este influentata de starea emotionala si nivelul de stres al angajatului. In acest sens, companiile s-au adaptat nevoilor angajatilor oferindu-le programe de suport. Cele mai frecvente masuri sau politici privesc flexibilizarea programului de munca si serviciile de asistenta si training pentru angajati.

Programele care sustin un timp de munca flexibil au diverse variante:

 timp partial de munca;

 munca acasa (pentru un astfel de program opteaza angajatii cu copii mici sau cei cu

responsabilitati ce pot fi realizate si in afara locului de munca);

 job-sharing (impartirea intre colegi a responsabilitatilor aceleasi sarcini de munca);

 program flexibil de munca (angajatul decide impreuna cu angajatorul programul si conditiile de munca; optiunile ar fi: orar flexibil de munca, ore comprimate de munca, o zi pe saptamana libera);

 V-time sau timp voluntar de pauza: este o optiunea angajatului de a-si lua o perioada de pauza, in functie de diverse momente din viata lui de familie sau personala (ex.: inceperea scolii de catre copii sau vacantele copiilor).

Alte masuri vizeaza facilitarea accesului angajatilor la servicii de ingrijire a copilului si varstnicului (cresa, gradinita, programe after-school pentru angajatii cu copii; servicii de ingrijire a varstnicilor pentru angajatii care au in ingrijire persoane in varsta).

Servicii de asistenta pentru angajati, in vederea optimizarii vietii profesionale si a celei personale:

- accesul angajatului la servicii de asistenta individuala in managementul carierei sau al vietii private;

- accesul la informatii printr-un sistem de intranet privind: conflictul dintre viata profesionala si cea personala, optimizarea relatiilor cu colegii, optimizarea relatiei de cuplu, a relatiei cu copii, metode de crestere si ingrijire a nou-nascutului, metode de disciplinare si comunicare eficienta cu copilul, controlul emotiilor, optimizarea stilului de viata;

- accesul la workshop-uri privind echilibrul viata profesionala-viata de familie/privata.

Ce beneficii are un angajator care implementeaza politici de echilibrare a vietii profesionale cu cea de familie/privata?

Beneficii pentru companie/organizatie:

- cresterea productivitatii;

- imbunatatirea imaginii companiei/corporatiei;

- o mai buna recrutare a angajatilor;

- reducerea absenteismului;

- costuri scazute ale organizatiei generate de problemele de sanatate aleangajatilor;

- clienti mai multumiti;

- cresterea implicarii si fidelitatii angajatilor fata de companie.

Beneficii pentru angajati:

- o calitate mai buna a vietii;

- progrese in cariera si o mai mare satisfactie in munca;

- o mai buna stare de sanatate fizica si mentala;

- venituri mai mari si beneficii asociate acestora;

- mai mult timp pentru propria persoana.

Un studiu realizat cu 1233 de angajati in UK dupa implementarea politicilor de balanta munca-viata de familie/viata personala a aratat: angajatii percep locul de munca ca fiind pozitiv - beneficii in recrutarea angajatilor, imbunatatirea relatiilor de munca, cresterea productivitatii, scaderea absenteismului si cresterea fidelitatii fata de companie. 91% dintre ei au spus ca, implementarea unui astfel de program s-a facut cu costuri minime. Cel mai important beneficiu pe care companiile l-au resimtit a fost la nivel de imagine si avantaj fata de competitie.

Ce rezultate au obtinut alte companii dupa implementarea unor programe de echilibru intre viata profesionala si cea de familie/privata?

Xerox (UK) a estimat ca a castigat peste 1 milion de lire in ultimii 5 ani dupa implementarea politicilor de echilibrare a vietii profesionale cu viata personala, ce au inclus program flexibil de munca si au oferit angajatilor servicii de consultanta/asistenta privind sanatatea emotionala si sociala. Lloyds TBS estimeaza ca a castigat peste 2 milioane de lire intre 1995 si 2000 prin introducerea politicilor care permit femeilor sa se reintoarca la munca dupa concediul de maternitate.

Marks & Spencer ofera angajatilor programul Starting School prin care parintii isi pot insoti copii in primele zile de scoala si ii pot lua de la scoala. De asemenea un alt proiect pentru angajati a fost crearea unui intranet cu resurse informationale despre sarcina, relatia parinte-copil, nutritie, stil de viata sanatos, managementul relatiei de cuplu etc.

Care este rolul managerului in sustinerea unor astfel de programe?

Studiile au aratat ca un manager care sustine nevoile familiale si personale ale angajatilor sai este una dintre principalele variabile ale unui nivel scazut de conflict munca-familie a angajatilor, fidelitate crescuta fata de companie, un nivel scazut de fluctuatie de personal.

Consecintele unui comportament de sustinere a acestor politici din partea managerului sunt:

- reducerea nivelului de stres si a conflictului de roluri, ceea ce duce la implicarea in activitati relaxante cu familia dar si o crestere a performantei in munca;

- angajatul se simte apreciat si valorizat prin aceasta atitudine si in consecinta este mult mai receptiv la solicitarile din partea managerului;

- scaderea frecventei comportamentelor problematice ale angajatilor, cum ar fi amanarea sau superficialitatea in realizarea unor sarcini concrete de munca, minciuna, intarzierile, etc.

Femeia din top management este al treilea cel mai frecvent predictor al implementarii politicilor de balanta munca - viata de familie/viata personala, primul fiind tipul de industrie, iar al doilea marimea companiei.

Beneficiile unor politici de echilibru viata profesionala - viata privata asupra performantei in munca

Politicile privind echilibrul viata profesionala-viata privata au beneficii prin mai multe mecanisme. Un mecanism este cel al reducerii stresului datorat conflictului munca-viata privata care influenteaza performanta in munca. Un alt mecanism este cel al resurselor transferabile. Munca si viata privata ofera individului resurse care pot fi utilizate atat pentru imbunatatirea performantelor profesionale, cat si pentru cresterea calitatii vietii in toate celelalte domenii. Studiile asupra interferentei muncii cu viata privata atrag atentia asupra unui aspect foarte important, abilitatile si competentele sunt transferabile. Astfel, o abilitate exersata in mediul muncii cum ar fi de exemplu, managementul conflictelor este o buna resursa si in familie sau in viata privata, si invers; abilitatile exersate si invatate in viata privata sunt resurse pentru cresterea performantei in munca. Abilitatile de tipul luarea deciziilor, relationarea interpersonala, managementul propriului comportament, autocontrolul emotional, managementul situatiilor de criza sunt abilitati care, exersate si aplicate in mai multe contexte, familie si viata privata faciliteaza dezvoltarea lor optima.

Sentimentul de autoeficacitate, increderea in propriile abilitati dintr-un domeniu, familie sau munca, are consecinte pozitive asupra celuilalt domeniu. Un studiu realizat pe un grup de manageri a aratat ca exersarea asumarii de riscuri in mediul privat influenteaza in mod pozitiv asumarea de riscuri din mediul profesional. Cu cat un manager isi asuma mai multe riscuri in mediul privat cu atat va manifesta acest comportament si in mediul profesional.

Compania care ofera training pentru dezvoltarea unor abilitati cum ar fi managementul comportamental sau autocontrolul emotional are un castig dublu prin faptul ca dezvoltarea acestor abilitati imbunatatesc semnificativ probabilitatea cresterii performantei in munca si in acelasi timp ajuta angajatul sa isi gestioneze mai eficient viata privata; acestea duc la reducerea semnificativa a unor surse de stres si conflict, care ar putea influenta negativ performanta in munca.

Cum putem creste eficienta profesionala si personala?

In mod obisnuit conflictul dintre viata profesionala si viata personala apare in situatia in care angajatul se confrunta cu un program neregulat sau inflexibil de munca, calatorii frecvente sau munca in weekend si supraincarcarea responsabilitatilor si sarcinilor - primul pas in reducerea conflictului este un bun management al resurselor profesionale si personale. Compania poate oferi angajatilor resurse informationale si de training pentru a creste eficienta modului de utilizare a acestor resurse profesionale si personale.

In familie

Implicarea in viata de familie reprezinta una dintre solutiile la problema conflictului viata profesionala-viata personala; familiile in care ambii parteneri au o cariera au nevoie de un bun management al rolurilor si responsabilitatilor in viata de familie - copii si cuplu; cantitatea de timp petrecut cu familia nu este de cele mai multe ori solutia la problema, ci mai ales calitatea timpului petrecut cu familia - cu alte cuvinte conteaza mai putin cat timp petreci cu copiii sau sotul/sotia, cat mai ales ce faci in acel timp, comportamentul tau raportat la ceilalti. Compania poate facilita angajatilor accesul la resurseinformationale si workshop-uri de optimizare a vietii profesionale si a vietii de familie sau workshop-uri adresate parintilor de optimizare a relatiei parinti - copii si a relatiei de cuplu.

La nivel personal

Performanta in munca este influentata de modul in care ne simtim, de problemele personale pe care le avem (ex.: probleme de somn sau conflicte cronice cu partenera/rul de viata), de asteptarile noastre privind cariera profesionala si viata personala; constientizarea nevoilor personale pentru optimizarea stilului de viata, a comportamentelor si perceptiilor despre viata reprezinta un prim pas in atingerea echilibrului personal.

Workahoolism-ul "pretty addiction", o bariera in atingerea eficientei profesionale si personale. Workahoolism-ul este una din principalele probleme care afecteaza viata profesionala si viata personala a adultilor care muncesc.

Ce este workahoolism-ul?

- implicare excesiv in munca si neglijarea altor aspecte ale vietii;

- ore multe de munca peste program, in weekend si vacante;

- nevoia de control si in consecinta delegarea foarte redusa a sarcinilor catre altii;

- nivel ridicat de perfectionism in ceea ce priveste munca sa si a celorlalti.

Care sunt consecintele workaholismului?

- performante profesionale mai scazute in timp;

- nivel ridicat de probleme de sanatate datorate stresului cum ar fi sindromul de oboseala cronica, consumul de alcool, droguri, anxietate crescuta;

- conflicte determinate de lipsa de echilibru intre viata privata si viata profesionala;

- consecinte negative asupra dezvoltarii emotionale si comportamentale ale copiilor.

Ce gandeste o persoana care are aceasta problema?

- are convingerea ca valoarea se dovedeste exclusiv prin realizarile profesionale si are teama de a fi judecat ca fiind nevaloros sau fara succes de catre ceilalti. "Sunt foarte preocupat de modul in care ceilalti ma percep."

- resursele sau lucrurile pe care le avem sau le putem avea sunt limitate si din acest motiv trebuie sa ne luptam ca sa le obtinem in concurenta cu alte persoane. "Nu poate fi decat un singur castigator in orice situatie.", "Oamenii draguti ajung pe ultimul loc."

Inteligenta emotionala si performanta in munca

Cercetatorii evalueaza inteligenta inca de la inceputul secolului XX, cand au aparut si primele studii privind randamentul, memoria si perceptia. In ultimele decenii insa, s-a descoperit faptul ca persoane cu inteligenta ridicata (IQ ridicat) nu reuseau sa obtina performante notabile in munca. Astfel, s-a studiat ipoteza ca exista si componente ale inteligentei care nu se manifesta prin inteligenta in formatul ei clasic (IQ) si care influenteaza in mare masura performanta in munca, precum si succesul social in general.

In 1980 Reuven Baron cerceta calitatile umane care favorizeaza succesul. El a aratat ca in aceste procese erau implicate mult mai multe dimensiuni, depasind conceptul inteligentei traditionale (IQ - Intelligence Quotient) si astfel a dezvoltat conceptul de Inteligenta Emotionala (Emotional Quotient - EQ)

In 1985, un psiholog de marca, Howard Gardener, a aprofundat viziunea de la acea vreme asupra inteligentei si a propus 7 tipuri de inteligenta, care includeau si Inteligenta Sociala. Ideea era ca succesul, atat in mediul profesional cat si in viata privata depinde de modul cum indivizii se inteleg pe ei insisi, dar si pe cei din jurul lor.

Cea mai recenta teorie, si cea mai utilizata la ora actuala, este cea propusa de Daniel Goleman (1995), conform careia inteligenta emotionala este formata din cinci factori: 1) cunoasterea propriilor emotii; 2) autocontrolul emotiilor; 3) motivatia; 4) empatia; 5) relatiile interpersonale.

Dincolo insa de diferitele abordari si modelari teoretice, se considera si este unanim acceptat ca inteligenta emotionala este o componenta importanta a psihicului uman, mai importanta pentru reusita sociala si profesionala decat inteligenta definita in sens clasic (IQ).

Inteligenta emotionala este abilitatea de a percepe, a folosi, a intelege si a administra emotiile. Ea este reprezentata printr-un complex de trasaturi si competente care ii permit persoanei sa raspunda presiunilor/solicitarilor mediului.

Orice persoana are inteligenta emotionala, doar gradul de constientizare si utilizare difera. Persoanele cu inteligenta emotionala ridicata obtin performante ridicate in domeniul vanzarilor sau managementului, unde succesul depinde de capacitatea de a intelege si utiliza relatiile interpersonale ca pe o abilitate tehnica. De asemenea, inteligenta emotionala ar trebui sa fie relevanta in selectia membrilor unei echipe. Insa o inteligenta emotionala ridicata este necesara pentru succes in toate domeniile de activitate si in general pentru o mai buna gestionare a situatiilor in viata. La polul opus, persoanele cu inteligetna emotionala scazuta pot avea dificultati in a-i conduce pe altii, a face perzentari de vanzari sau in a lucra in echipa.

Un studiu de anvergura realizat de S. Stein si H.E. Book (2003) in Statele Unite releva faptul ca, in timp ce inteligenta clasica (IQ) explica intre 1% si 20% din succesul la locul de munca, inteligenta emotionala (EQ - Emotional Quotient) explica reusita in munca in proportie de 27-45% (procentele pot fi si mai mari pentru domeniul managementului sau vanzarilor). In acelasi timp, se considera ca spre deosebire de inteligenta clasica (IQ), care are tendinta de a ramane constanta dupa varsta adolescentei, inteligenta emotionala (EQ) inregistreaza cresteri constante pana la aproximativ 40 de ani, dupa care scade usor, dar declinul nu este semnificativ.

Studiile realizate pana in acest moment releva faptul ca inteligenta emotionala coreleaza pozitiv cu nivelul de educatie, stima de sine, rezistenta la stres, creativitatea, echilibrul dintre viata personala si cea profesionala, nivelul salarial.

De asemenea, scorurile ridicate la inteligenta emotionala au fost asociate cu abilitatea de a face fata esecului si frustrarii, cu creativitatea si cu o stima de sine ridicata. Inteligenta emotionala nu a fost asociata insa cu motivatia si satisfactia la locul de munca, nici cu valorile de ordin economic. O explicatie posibila ar fi ca persoanele cu inteligenta emotionala ridicata au abilitati care le conduc spre succes in sfere variate al vietii, atat in munca cat si in viata privata, fara ca acestea sa acorde o prioritate speciala muncii sau motivatiei la locul de munca.

In acelasi timp, s-a demonstrat ca agentii comerciali sunt apreciati in primul rand pentru empatia lor, clientii afirmand ca isi doresc agenti care ii pot asculta, care sunt capabili sa ii inteleaga, sa inteleaga ce isi doresc si ce ii preocupa. De altfel, un domeniu in care inteligenta emotionala este bun predictor al performantelor este domeniul vanzarilor. Persoanele ce obtin performante ridicate in vanzari obtin invariabil si scoruri foarte mari la inteligenta emotionala.

Majoritatea specialistilor care au studiat inteligenta emotionala considera ca aceasta are aplicabilitate in toate ariile vietii, deoarece a sti sa lucrezi si sa comunici cu oamenii este o calitate de care nimeni nu se poate dispensa. Astfel, inteligenta emotionala este puternic relationata si cu activitatea de conducere (mai ales in sensul de leadership), rolul managerilor fiind cel de a-i motiva si inspira pe ceilalti, de a stimula atitudinile pozitive la locul de munca, abilitati bazate pe inteligenta emotionala.

Persoanele cu inteligenta emotionala ridicata obtin performante ridicate in domeniul vanzarilor sau managementului, unde succesul depinde de capacitatea de a intelege si utiliza relatiile interpersonale ca pe o abilitate tehnica. De asemenea, inteligenta emotionala este relevanta in selectia membrilor unei echipe si formarea echipei, proces in care abilitatile liderului sunt esentiale, iar aceste abilitati au la baza inteligenta emotionala. Persoanele cu inteligenta emotionala scazuta pot avea dificultati in a-i conduce pe altii, a face perzentari de vanzari sau in a lucra in echipa.

Dincolo de toate aceste rezultate si teorii, trebuie mentionat insa ca studierea inteligentei emotionale este inca la inceput, cele mai multe studii realizandu-se cu precadere dupa 1995. Este posibil ca in viitor sa asistam si la aparitia unor noi concepte, imbunatatite, in ceea ce priveste abilitatile sociale si interpersonale care au la baza inteligenta emotioanla.

Ceea ce este clar insa, este faptul ca inteligenta emotionala ridicata coreleaza pozitiv cu performanta in domeniul vanzarilor si managementului, ceea ce face ca acest concept si instrumentele care il masoara sa devina indispensabile in managementul modern al afacerilor, cel putin acolo unde interactiunea cu oamenii este un proces de baza al activitatii respective.

Un studiu releva ca furia la munca ajuta performanta profesionala

Accesele de furie la locul de munca nu sunt neaparat ceva rau. Potrivit unui studiu realizat de cercetatorii facultatii de medicina din Universitatea Harvard, furia poate fi benefica pentru cariera, cu conditia sa fie controlata.

Studiul citat de BBC a relevat faptul ca persoanele care isi reprima starea de frustrare sunt de trei ori mai predispuse sa ajunga la un blocaj din punct de vedere profesional. Studiul a demonstrat faptul ca emotiile negative controlate contribuie la sporirea atentiei, voluntarii putand sa se concentreze mai bine asupra detaliilor.

Coordonatorul acestui studiu a explicat ca oamenii considera furia drept o emotie periculoasa, iar societatea actuala ii incurajeaza sa practice 'gandirea pozitiva'. Aceasta abordare, a subliniat el, este autodistructiva si, in esenta, reprezinta negarea unei realitati inspaimantatoare, ceea ce dauneaza, pe termen lung, echilibrului pshic.

Satisfactia in munca

Edwin A . Locke ( in Herbert ,T,T .1981 ) considera satisfactia, reactia pe care cineva o are fata de slujba sa .O stare emotionala placuta sau pozitiva ce rezulta din aprecierea propreiei slujbe a muncii . O'Reilly (1991) defineste satisfactia in munca ca fiind atitudinea generala fata de munca. Duane si Sydney Schultz (1990) o considera ca fiind dispozitia psihologica a oamenilor fata de slujba lor .

Definitiile de mai sus se refera la stisfactia in sens general.Se considera ca satisfactia globala fata de slujba nu este cea mai adecvata masura pentru ceea ce simt oamenii pentru munca. Oamenii putand fi satisfacuti cu unele aspecte ale muncii si cu altele nu , o masura globala a satisfactiei nu poate reflecta clar aceste diferente astfel Duane si S. Sydney precizeaza ca aceasta implica o colectie de numeroase atitudini. Keith Davis si J.W. Newstrom definsc si ei satisfactia ca un set de simtaminte favorabile sau defavorabile legate de cum isi vad angajatii munca . Fred Luthanj o considera la randul lui o colectie de atitudini fata de munca ce sunt inrudite si pot fi impartite intr-o varietate de aspecte ale muncii. Pentru masurarea cat mai adecvata a satisfactiei este necesara investigarea tuturor aspectelor de munca. Se apreciaza ca numarul acestora variaza de la un tip de slujba la altul. De asemenea se afirma ca anumite retele vor fi mai importante pentru anumiti angajati decat altele. Anumite aspecte ale satisfactiei in munca se gasesc doar in anumite munci, in timp ce altele sunt comune pentru toate (Douane si Sydney Schultz). Hakman J.R. enumera 5 dimensiuni esentiale ale muncii in sine ce duc la satisfactie daca sunt prezente, F.G.Landy enumera factorii ce contribuie la satisfactia angajatilor pentru toate slujbele. F. Herrberg diferentiaza factorii ce duc la satisfactia in muca de cei ce duc la insatisfactie, Smith, Kendal, Hulin identifica 5 dimensiuni cele mai proeminente ale slujbei fata de care angajatii au raspunsuri afective.

In ceea ce priveste natura satisfactiei aceasta a fost incadrata in randul atitudinilor fata de munca, mai apoi insistandu-se pe componenta ei afectiva. De altfel interesul initial pentru satisfactia in munca a fost legat de considerarea ei ca certitudine .Atitudinea este o predispozitie de a raspunde pozitiv sau negativ la un set de intamplari (Herbert T.T.). Se credea ca prin influentarea ei se poate creste motivatia si performanta. Se insista pe faptul ca ocupa un loc central in procesul transformarii cerintelor muncii in efort. Din pacate, pentru relatia dintre satisfactie si performanta nu s-a gasit o forma directa si simpla. S-a insistat apoi pe componenta afectiva din cauza preocuparii sociale pentru calitatea vietii. De asemenea, satisfactia e privita nu numai la nivel individual ci si in raport cu nivelul ei intr-un grup-moralul.

Relatia dintre motivatie si satisfactie

Datorita gradului mare de interrelationare dintre ele, este necesara stabilirea unei relatii mai precise. Este util pentru intelegerea acestei relatii prezentarea si unei definitii a motivatiei. Este considerata forta motrice interiorul indivizilor prin care incearca sa atinga un scop pentru a-si indeplini anumite trebuinte si expectatii ( Laurie J Mullins).

Miellu Slate 1987 considera ca pentru relatiile dintre motivatie si satisfactie esentiale sunt trei enunturi:

1) Starea de satisfactie/insatisfactie e un indicator al motivatiei mai precis al modului acesteia de realizare : eficient sau ineficient.

Din acest punct de vedere, starea de satisfactie echivaleaza cu indeplinirea motivatiei, realizarea activitatii propuse a scopului, iar insatisfactia cu nerealizarea motivatiei. E.A.Locke afirma, referindu-se la satisfactie, ca ea pare sa apara cand munca e in armonie cu trebuintele si valorile individului.

2) Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate de cauza si efect .

Martin Wolf pornind de la conceptia ca motivul eu un impuls ce face pe individ sa urmareasca o anumita satisfactie considera ca satisfactia e o stare finala care e sustinuta pentru afi obtinuta de motivatie. Acest autor considera relatia fiind orientata intr-un singur sens de la motivatie la satisfactie. Sensul invers al relatiei, ilustrat de cazurile in care satisfacta intensa intinsa pe o perioada de timp se poate transforma in sursa motivationala, satsfactia obtinuta de individ este posibila sa motiveze individul pentru a continua activitatea si obtine astfel noi satisfactii .

Porter si Lawer propun o explicatie care considera ca performanta duce la satisfactie prin intermediul recompenselor. Daca munca duce la o implinire a nevoilor individului atunci individul poate sa isi administreze propriile recompense crescand nivelul de performante. Pentru a testa aceasta teorie au fost studiati 148 de manageri din 5 organizatii. S-a gasit ca managerii cu performante mai inalte au primit recompense mai inalte decat au primit omologii mai slabi. Managerii inalt performanti au raportat niveluri ale satisfactiei in munca mai inalte decat au facut-o cei slabi performanti. S-a sugerat insa ca aceasta explicatie ar fi mai potrivita pentru manageri decat pentru angajatii de la nivelele scazute deoarece primii au oportunitati mai mari pentru a-si exprima nevoile superioare.

3) Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta. Este necesara stabilirea unei relatii precise coerente pentru cercetari.

Importanta satisfactiei in munca pentru organizatie

Pentru ca aceasta sa fie evidentiata Keith Davis sustine ca este necesar sa se stabileasca daca un numar substantial de angajati sunt nesatisfacuti, daca este legata insatisfactia in munca de comportamente nefavorabile si daca aceste comportamente sunt costisitoare pentru organizatie. Cu privire la prima sarcina, R.M Steers arata ca multi oameni cred ca cei mai multi oameni sunt nesatisfacuti .Datele disponibile contrazic aceasta idee. Referitor la aceasta contradictie este necesara studierea datelor disponibile.

Rezultatele unor serii de urmariri fata de munca rezumate de departamentul muncii din SUA in 1974 arata ca intre 80-90% din angajati raporteaza ca sunt satisfacuti de slujbele lor. In acest timp mai multi spun ca vor sa isi schimbe slujba. Pe langa aceasta se adauga prevalenta mare a absenteismului, fluctuatiei opririlor muncii de calitate proasta, furturilor. Kahn sustine ca rezultatele urmaririlor ar putea fi in mare masura distorsionate datorita folosirii intrebarii directe "cat de satisfacuti sunteti de slujba dvs?" ce ameninta stima de sine. Intre nici o legatura cu munca de obicei cu penalitati severe avute in atentie si cu o evidenta absenta activitatilor alternative cu sens si legatura cu munca asociata cu calitati negative, rutina, planificare complexiva dependenta individul alege munca si se pronunta moderat satisfacut si spune mai mult daca intrebarile sunt mai specifice cu atat individul spune mai mult. In acest caz vedem ca el poate ordona muncile clar. Vrea ca fiul lui sa fie angajat diferit de el si daca ar putea alege ar cauta o ocupatie diferita. Ideile lui Kahn pot fi sustinute daca examinam intrebarile unui chestionar referitor la tendintele de actiune in loc de o scala de actiune. In medie 41% din angajatii care lucreaza la birou ar alege din nou aceasta ocupatie in timp ce 24% din angajatii din prima linie ar alege din nou aceasi ocupatie. Daca ne uitam la ce oameni vor sa faca ca index atat de mult sunt satisfacuti de slujbe devine clar ca cei mai multi oameni in special angajatii sunt in mare masura nesatisfacuti de slujbele lor.

Alti autori sustin ca chiar daca numarul celor nesatisfacuti este modest, exista un important numar de angajati nesatisfacuti cu anumite aspecte de multumire. In ceea ce priveste a 2a sarcina au fost evidentiate asocierile satisfactiei in cu diferite comportamente importante pentru organizatii : functia de personal, absenteismul, precum si consecintele aditionale ale satisfactiei in munca. S-a gasit constient ca satisfactia si fluctuatia de personal sunt corelate moderat.

Modelele explicative ale satisfactiei in munca

De la inceputul studierii satisfactiei in munca, aceasta a fost legata de perceptia de catre individ a muncii ca aceasta duce la indeplinirea propriilor trebuinte. Modelul nevoii satisfactiei afirma ca indivizii au nevoi stabile, relativ identificabile incluzand nevoile si personalitatea, iar munca are de asemenea un set de caracteristici importante pentru nevoile individului.Cand caracteristicile slujbei sunt comparabile cu celei ale persoane se afirma ca persoana este multumita.

Dat fiind ca prin motivatie individul isi obtine satifactiile Sydney clasifica aceste teorii ca teorii de proces. Una din primele teorii ale motivatiei de continut se centra pe nevoia de centralizare data de David Mc Donald.Acestor persoane cu o inalta nevoie de realizare trebuie sa li se asigure conditii de munca ce le vor permite sa se realizeze. Daca nu isi vor satisface nevoia ialta de realizare acestia vor devenii frustrati si vor cauta alta slujba .Au fost realizate studii si pe nonmanagerii Phuffer a gasit intr-o investigatie pe 141 de vanzatori ca atitudinea lor la munca varia in functie de motivatia de realizare inalta, nevoia de realizare a fost asociata cu caracteristici pozitive ca comportamentul prosocial in organizatie, eficienta. Desi nu toate studiile au sustinut-o pare sa fie o teorie folositoare a comportamentului si o explicatie pentru motivatia unor angajati.

A. Maslow a dezvoltat o terorie a motivatiei in care nevoile umane sunt aranjate ierarhic. Nevoile scazute trebuiesc satisfacute inainte ca cele de nivel inalt sa intre in functiune. Sunt enumerate 5 categorii de nevoi: fiziologice, de securitate stabilitate ordine, nevoia de stima, de autoactualizare, de afiliere si dragoste. Cand individul atinge un nivel suficient al securitatii financiare oamenii ar trebui sa treaca la urmatorul nivel al nevoilor. Nevoile sociale pot fi importante forte motivatoare in munca angajatii pot simtii afiliere prin relatiile cu grupul. Nevoile de stima pot fi satisfacute la slujba prin indicator de statut. Pentru a satisface cea mai inalta nevoie a fi motivat complet Moslow arata ca omului trebuie sa li se furnizeze oportunutati si sansa sa isi exerseze capacitatile la maxim. O slujba plictisitoare , lipsita de provocare nu va satisface aceasta nevoie de inalt nivel oricat de mare ar fi salariul.

Duanne si Sydney 1990 arata ca teoria lui Maslow a primit putina sustinere din cercetare e apreciata ca avand putina validitata stiintifica. Strans legata de teroria lui Maslow este teoria ER6 a lui Clayton Alderfeer ce sugereaza trei nevoi de baza : nevoile existentei , nevoile de relationare si nevoile de crestere .

Puterea motivatiei angajatului depinde de puterea motivatiei de crestere si dezvoltare , cu cat mai puternica este cu atat persoana va aprecia mai mult starea emotionala .

De asemenea, teoria defineste 5 caracteristici specifice slujbei :

1) varietatea abilitatilor

2) identitatea sarcinii

3) semnificatia sarcinii

4) autotnomia

5) feed-back-ul slujbei

Teoria expectantei admite posibilitatea ca indivizii pot avea diferite scopuri si nevoi ce determina valenta rezultatelor si ca indivizii pot percepe diferite legaturi intr actiuni si realizarea scopuilui. Aceste legaturi sunt considerate expectantele percepute ca diferite recompense ce vor urma daca se comporta intr-un anumit fel oamenii. O persoana este motivata sa obtina un anumit rezultat, puterea motivatiei acestuia depinzand de valente ale acestuia. Aceasta este definita ca perceptia valorii psihologice a rezultatului. Majoritatea cercetarilor asupra expectantei au fost inalt supurtive afirma D.Schultz.

Teoria formularii scopului sustine ca motivatia poate fi definita in termenii dorintei de a realiza un scop particular. Studiile au aratat ca scopurile influenteaza motivatia. Teoria echitatii sustine ca motivatia influentata de perceptia indivizilor referitoare la cat de echitabil sunt tratati in munca. Daca rezultatele primite in functie de intrarile sale eunt inegale cu ale altora se instaleaza o stare de inechitate iar daca primim la fel se instaleaza o stare de echitate. Corectitudinea apare cand oamenii primesc cea ce merita ca rezultat al muncii Discrepanta corectitudinea si temperamentul duc la instalarea sau nu a satisfactiei.

Discutii

O mare parte din viata noastra este dedicata muncii si, din aceasta cauza, satisfactia in munca devine un aspect foarte important al activitatii profesionale, ea avand consecinte importante, atat personale cat si asupra organizatiei in care se desfasoara munca.

Cum se mentine satisfactia?

Satisfactia in munca este o stare emotiva pozitiva care rezulta din opinia personala a angajatului asupra muncii sale sau climatului de munca. Satisfactia in munca poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul si beneficiile materiale, promovarile, recunoasterea, conditiile de lucru, supravegherea, colegii de munca, politica organizationala. Satisfactia in munca are o mare importanta pentru manageri, deoarece se estimeaza ca un angajat satisfacut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legatura directa intre lipsa performantei si insatisfactia in munca. In acelasi timp, in cadrul angajatilor care resimt insatisfactie in munca se gasesc in procentaj mai mare acuze de simtome fizice sau psihologice, de oboseala, precum si o rata mai mare a absenteismului. Satisfactia in munca poate fi masurata in doua moduri: fie cu referire la aspectul sau general, fie la aspecte particulare (modul de realizare a remuneratiei, sarcini si responsabilitati, posibilitati de promovare, calitatea relatiilor cu colegii, relatiile cu sefii, etc.).

Exista doua teorii importante cu privire la satisfactia in munca.

Teoria discrepantei considera ca satisfactia in munca depinde de raportul dintre asteptarile individului (rezultate dorite ale muncii) si rezultatele efectiv obtinute.
Teoria echitatii afirma ca, in general, oamenii prefera o conditie de echitate, adica sa aiba sentimentul de a fi tratati intr-o maniera justa si impartiala prin raport cu altii in relatiile lor in organizatie.

Conform teoriei echitatii, un individ angajat intr-o relatie de schimb cu alte persoane sau cu o organizatie evalueaza echitatea castigurilor extrase din acest schimb comparand raportul sau de intrari-iesiri cu cel al colegilor sai de munca sau al tuturor persoanelor din colectiv. Cand el percepe raportul sau ca fiind identic cu al celorlalti, atunci exista o situatie de echitate. Cand raporturile nu sunt percepute ca fiind echitabile, apare o situatie de inechitate, si individul se considera dezavantajat (de exemplu, subsalarizat). In consecinta, el va percepe un dezechilibru si va fi motivat sa intreprinda o actiune in scopul stabilirii echilibrului pe care il cauta.

Astfel, el poate, pe de o parte, sa-si mareasca randamentul si sa solicite o revizuire a salariului sau, iar pe de alta parte, sa protesteze sau sa-si diminueze eforturile si sa reduca randamentul muncii sale. De cele mai multe ori, indivizii nesatisfacuti resimt o acuta insatisfactie cu privire la un aspect al muncii pe care o realizeaza: corectitudinea in recunoasterea sau recompensarea muncii lor.

Pe de alta parte, ca dimensiune psihologica, satisfatia in munca poate fi privita nu numai ca dominanta atitudinala dependenta de contextul organizational, ci si prin prisma unor trasaturi de personalitate. Astfel, anumiti oameni sunt predispusi, in virtutea personalitatii lor, sa fie mai mult sau mai putin satisfacuti, comparativ cu altii, desi conditiile obiective in care se afla acestia sunt similare.

Cu alte cuvinte, sunt oameni care, independent de conditii, ajung sa puna suflet in ceea ce fac, gasindu-si o vocatie in profesia pe care o exercita, declarandu-se astfel satisfacuti profesional, iar pe de alta parte, exista si oameni care nu au niciodata sentimentul ca fac ceea ce le place, desi schimba mai multe locuri de munca si chiar profesii, declarandu-se mereu nemultumiti.

In concluzie, pentru un management eficient este necesar sa se gaseasca un echilibru in ceea ce priveste satisfactia angajatilor, un echilibru care pe de o parte sa nu permita afectarea performantei individuale sau colective datorita unei insatisfactii acute, iar pe de alta parte, sa stimuleze performanta prin gasirea de modalitati eficiente de crestere a satisfactiei angajatilor.

Bibliografie

1. Bittman,M., Hoffman, S., Thompson, D. (2004) Men's Uptake of Family Friendly Employment Provisions. Policy Research Paper No. 22. Social Policy Research Centre, University of New South Wales and Australian Government Department of Family and Community Services;

2. Burke, J.R., (2000). Workaholism in organizations: the role of personal belifs and fears. Anxiety, stress, and coping. Vol. 13, 53-64;

3. Byron, K., (2005). A meta-analytic review of work-family confict and its antecedents. Journal of Vocational Behavior 67, 169-198;

4. Curbow, B., McDonnell, K., Spratt, K., Griffin, J., Agnew, J. (2003). Development of the Work- Family Interface Scale. Early Childhood Research Quarterly 18, 310-330;

5. Doucet, A. (2004). "It's Almost Like I Have a Job, but I Don't Get Paid": Fathers at Home Reconfiguring Work, Care, and Masculinity." Fathering, Vol. 2, No. 3.

6. Greenhaus, J.H., Collins,K.M., (2003). The relation between work-family balance and quality of life. Journal of Vocational Behavior 63, 510-531;

7. Fuligni, A.S, Galinsky, E., Poris, M. (1995). The Impact of Parental Employment on Children. New York: Families and Work Institute;

8. O'Brien, M., Shemilt, I. (2003). Working Fathers: Earning and caring. Research Discussion Series. Manchester, United Kingdom: Equal Opportunities Commission;

9. Rapoport, R., Bailyn, L., Fletcher, J., Pruitt, B., (2001). 'Beyond Work-Family Balance: Advancing Gender Equity and Workplace Performance". Jossey-Bass;

10. Russell, G. (1999). "Primary care-giving fathers", in Michael E. Lamb (Ed.), Parenting and Child Development in "Nontraditional" Families. Mahweh, New Jersey: Lawrence Erlnaum;

11. Quick, J.D., Henley, A. (2004). The Balancing Act-At Work and At Home. Organizational Dynamics. Vol. 33, No. 4, pp. 426-438;