Negocierea si rezolvarea conflictelor in organizatii

Negocierea si rezolvarea conflictelor in organizatii

1. Conflictul: definitii si teorii

Conflictul este definit in DEX ca "neintelegere, ciocnire de interese, dezacord ; antago­nism ; cearta, diferend, discutie (violenta)'.

Conflictul genereaza o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si diferite tipuri de interactiuni antagonice, de opozitii, pana la diferende. Cu o conotatie stimulativa, conflictul apare si ca o componenta a competitiei.

Conflictul reprezinta urmarirea unor scopuri incompatibile de catre grupuri diferite. Starea conflictuala poate aparea insa si intre persoane care urmaresc aceleasi obiective, dar intre care apar divergente de opinii privind modalitatile de realizare a acestora. Aparitia unui conflict tine de perceperea si constientizarea de catre actorii implicati a unei stari ce poate fi definita drept conflictuala.

Conflictele pot fi, astfel, reale (exista si sunt percepute ca atare), latente (exista, dar nu sunt percepute) si false (nu exista, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu exista, nici nu sunt percepute - lipsa conflictului).

In mod traditional, conflictului i se atribuie conotatii negative. Din aceasta perspectiva, protagonistii conflictelor sunt perceputi negativ, conflictul fiind considerat un rezultat al unei disfunctionalitati de comunicare, de organizare sau manageriale. Din perspectiva relatiilor umane insa, conflictele din interiorul unui grup sau al unei organizatii sunt un fapt normal, cu care ne confruntam permanent. Conflictele trebuie intelese si rezolvate, ele fiind uneori chiar constructive pentru evolutia relatiilor in cadrul grupului/organizatiei sau a relatiilor interumane. Multe dintre conflicte se rezolva prin comunicarea deschisa intre opozanti. Din perspectiva interactionista, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la ipoteza ca un grup pasnic, armonios si cooperant risca sa devina static, apatic si sa nu mai raspunda stimulilor schimbarii. in acest caz, sarcina liderului este de a mentine un nivel minim al conflictului in organizatie, suficient insa pentru a asigura dinamismul, creativitatea si spiritul de analiza critica. Intelegem aici prin conflict existenta unor puncte de vedere opuse, dar fara a reprezenta pozitii ireconciliabile. Din aceeasi perspectiva, un cuplu care nu are nici un fel de discutii este, de fapt, un cuplu care nu mai comunica sau in care rolurile nu sunt impartite echitabil.

Din perspectiva admiterii existentei unor conflicte pozitive (functionale) si negative (disfunctionale), se poate analiza impactul conflictului asupra grupului.

Conflictul functional e acel tip de conflict care incurajeaza comunicarea si este benefic indivizilor sau grupului prin discutarea problemelor, ce determina membrii grupului sau ai organizatiei sa fie mai constienti de problemele interne si sa caute solutii de rezolvare a acestora. Cunoasterea frustrarilor individuale poate duce la cautarea unor solutii de imbunatatire a climatului general de munca.

Constientizarea unor disfunctionalitati de ordin functional sau relational poate deter­mina schimbari organizationale si folosirea unor tactici de adaptare individuale pentru mentinerea coeziunii grupului de interese. Conflictul intareste relatiile intergrupale si motiveaza grupul in adoptarea unor solutii constructive care sa salveze coeziunea grupului in fata unor amenintari din exterior. Prin evidentierea motivelor frustrarilor, a nemultu­mirilor sau a lipsei de comunicare, se promoveaza constiinta de sine a grupului si se cauta solutii de acomodare cu valorile generale ale organizatiei. Aceasta deschidere este -in mare parte - datorata nevoii de mentinere a coerentei si coeziunii sistemului din care indivizii si grupul fac parte.

Conflictul stimuleaza dezvoltarea si evolutia personala. La nivel de manageri, acestia ajung sa cunoasca mai bine grupul din subordine si problemele ce au stat la baza conflictului, acceptarea conflictului fiind, in acest caz, o trasatura a stilului de conducere democratic. La nivel individual, conflictul stimuleaza autocunoasterea si capacitatea de intelegere si acceptare a resorturilor motivationale ale celorlalti, dezvoltand spiritul de toleranta. Caile de solutionare a conflictului ajuta membrii grupului sa cunoasca mai bine complexitatea relatiilor intergrupale si sa gaseasca solutii creative si stimulative in conformitate cu interesele grupului. Cautarea mijloacelor de solutionare a conflictului poate duce la schimbari pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situatii vazute pana atunci ca fiind numai negativa.

Uneori, coerenta prea accentuata a grupului poate diminua nasterea unor idei divergente ce ar face grupul mai creativ si mai productiv. De asemenea, o rivalitate ce duce la un conflict privind mai multe obiective poate duce uneori la solutii salutare. Exista, de asemenea, cazuri in care munca in echipa nu este indicata, concurenta intre angajati fiind benefica pentru rezultatele lor. Este cazul organizatiilor care au ca scop producerea sau vanzarea unui numar de produse intr-o unitate de timp. De exemplu, la IBM, clubul cercului de aur regrupeaza reprezentantii comerciali care isi depasesc obiectivele fixate in materie de vanzari. Acestia practica o concurenta amicala intre ei, scopul fiind de a se face admisi in club (Hellriegel et al., p. 498).

Exista si situatii in care avem perspectiva unui conflict de tip disfunctional, neconstruc­tiv pentru grup si dificil de gestionat. Acesta apare in contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite ale indivizilor ce compun grupul si divergente unele fata de altele, care nu se pot compatibiliza prin comunicare deschisa. in acest caz, la baza conflictului se afla o perceptie gresita si partinitoare asupra unei/unor persoane, situatie in care membrii grupului se impart in tabere unde prevaleaza stereotipurile si prejudecatile.

Alti factori care pot duce la aparitia unor conflicte disfunctionale sunt tratarea preferentiala a unor persoane din grup sau, din contra, persecutarea altora, ceea ce conduce la cresterea gradului de subiectivitate in comunicare si induce un climat de munca negativ in care se intaresc frustrarile si nemultumirile, lipsa de comunicare, fiecare din parti avand tendinta, in absenta unui climat de deschidere, de a atribui valori si intentii negative partii adverse. Fiecare tabara va insista asupra propriilor opinii si solutii, chiar daca nu au o justificare rationala, afectivitatea exacerbata afectand, finalmente, atat grupul, cat si interesul general al organizatiei. Exagerarea diferentelor si diminuarea punctelor comune, in ideea obtinerii victoriei, ignora caile de solutionare reciproc avantajoase a conflictului.

Influenta negativa a conflictelor se face simtita atunci cand realizarea scopurilor organizatiei este impiedicata de aparitia unui conflict a carui rezolvare duce la risipirea unor importante resurse de timp si de bani. Acelasi conflict poate avea consecinte negative asupra starii psihice a angajatilor, el provocand anxietate, disconfort si tensiuni in interiorul grupului.

Escaladarea conflictului, care face ca fiecare parte antrenata in conflict sa doreasca sa obtina victoria cu orice pret, chiar cu pretul autodistrugerii, pune in pericol atat grupul ce a generat conflictul, cat si structura din care acesta face parte. in organizatii, escaladarea unui conflict aduce atingere, de cele mai multe ori, imaginii organizatiei in ansamblu. Daca ne gandim la conflictele interpersonale, ele pot degenera in violenta fizica distructiva.

Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, p. 498) trateaza conflictul disfunctional ca o situatie in care se gasesc indivizii sau grupurile de indivizi ale caror obiective ori interese sunt incompatibile sau opuse. Conform acelorasi autori, conflictele se impart in trei tipuri:

conflictul de obiective este o situatie in care scopurile sau solutiile preferate de catre parti par a fi incompatibile ;

conflictul cognitiv este o situatie in care ideile sau ceea ce gandesc partile sunt percepute ca incompatibile;

conflictul afectiv este o situatie in care sentimentele sau emotiile partilor sunt incompatibile, ceea ce face ca respectivii sa se supere unii pe altii.

1.1. Niveluri si surse ale conflictului

Conflictul a existat si exista oriunde sunt oameni, unde exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict, ceea ce inseamna ca orice poate reprezenta sursa unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, personalitati si ideologii, competitie, sensibilitate si jignire, agresivitate si multe altele. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman (1996, pp. 120-121), pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictului:

intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa, persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt putine lucruri care sa multumeasca pe toata lumea;

indiferent unde lucram, avem ceva in comun cu toti ceilalti angajati; lucram cu oamenii, iar a lucra cu oamenii inseamna a ne confrunta, in mod inevitabil, cu conflictul; neintelegerile, incompatibilitatile, aspiratiile, ego-urile jignite sunt numai cateva dintre numeroasele motive pentru care activitatea in colectiv genereaza conflicte;

traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori obtinem exact ceea ce dorim sau, mai bine zis, incercam sa obtinem maximum, date fiind optiunile existente si limitele impuse; din acest punct de vedere, sunt numeroase exemple in care conflictul este cauzat de resursele limitate si constrangerile organizatorice.

Existenta si dinamica oricarei organizatii implica atat cooperare si dialog, cat si aparitia unor conflicte inerente vietii organizationale. Printre motivele care predispun la conflicte organizationale se numara: opiniile diferite privind obiectivele prioritare si modalitatile de realizare a sarcinii; faptul ca nu toti angajatii impartasesc aceleasi valori, convingeri si scopuri; lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasa la toate nivelurile ierarhice ; competitia privind impartirea resurselor limitate dintr-o organizatie; diferentele de putere, statut si cultura dintre membrii organizatiei; competitia pentru suprematie; natura activitatilor si interdependenta sarcinilor; schimbarea mediului extern al organi­zatiei - acestea sunt numai cateva dintre cauzele posibile ale conflictelor organizationale latente sau manifeste.

Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, p. 500) identifica cinci niveluri ale conflictului intr-o organizatie: conflictele intrapersonale (ce macina individul din interiorul sau), interpersonale (intre indivizi), intragrupuri (in interiorul grupului), intergrupuri si intraorganizational (in interiorul organizatiei). Exista si un al saselea nivel, cel al conflictului interorganizational, de care autorii nu se ocupa insa. Aceste niveluri au, de multe ori, legatura intre ele. De exemplu, un conflict intrapersonal il poate face pe individ sa adopte o atitudine agresiva si ostila fata de altii, ceea ce va declansa, probabil, o serie de conflicte interpersonale.

Conflictul intrapersonal apare din interiorul individului si poate releva atat un conflict de obiective, cat si unul cognitiv. Conflictul de obiective apare atunci cand comportamentul unei persoane duce la rezultate ce se exclud unele pe altele, contradictorii, ce cuprind atat elemente pozitive, cat si negative. De exemplu, un tanar absolvent de facultate se poate gasi in fata situatiei de a decide pentru un post in sectorul privat sau un post in sectorul de stat (variantele se exclud mutual). Postul in sectorul privat poate fi mai bine remunerat, dar este mai nesigur decat cel din sectorul public (elemente de incompatibilitate). Conflictul intrapersonal apare deci in situatia in care tanarul respectiv trebuie sa aleaga, fiecare din posturi oferind altfel de avantaje.

Sunt trei tipuri de conflicte de obiective (Hellriegel et al., 1992, p. 500):

conflictul dintre o optiune si alta, in care individul are de optat intre doua situatii, amandoua pozitive (doua oferte de angajare, ambele atragatoare);

conflictul dintre ceva care trebuie evitat si altceva, situatie in care individul trebuie sa aleaga intre doua situatii, ambele negative (o diminuare de salariu sau un post cu multe deplasari in afara localitatii);

conflictul dintre o situatie acceptabila si alta ce trebuie evitata, caz in care individul trebuie sa se decida in a accepta o situatie ce incumba atat aspecte pozitive, cat si negative (o slujba bine platita, dar care nu il multumeste din perspectiva profesionala).

Conflictul intrapersonal se agraveaza in urmatoarele conditii:

exista mai multe posibilitati de a solutiona problema, dintre care individul trebuie sa aleaga;

consecintele pozitive si negative ale deciziei luate sunt aproape egale;

miza conflictului este perceputa ca importanta in ochii individului care trebuie sa se decida.

Aparitia unui astfel de conflict antreneaza in plan psihic o discordanta cognitiva cand individul admite ca atitudinea, gandurile, valorile sau comportamentele sale sun contradictorii. Aceste discordante pot fi echilibrate fie printr-o modificare a atitudinilor comportamentelor sau valorilor care le-au provocat, fie prin obtinerea unui plus at informatii despre subiectul ori situatia ce a provocat conflictul interior.

Conflictul interpersonal - aceasta forma de conflict implica doua sau mai multe persoane ale caror valori, atitudini ori comportamente intra in conflict. Exemplul care ilustreaza un astfel de conflict este asa-numita dilema a prizonierului (Hellriegel et al., 1992, p. 502). Doi suspecti sunt arestati si inchisi separat. Procurorul, o femeie, este convinsa ca acestia au comis un delict grav, dar nu are suficiente probe pentru a-i incrimina. Ea ii ofera fiecaruia dintre arestati, separat, urmatoarele optiuni: sa marturiseasca fapta comisa ori sa pastreze tacerea. Daca nici unul din ei nu marturiseste, ei vor fi condamnati pentru un alt delict mai putin grav de care pot fi acuzati (de exemplu, port ilegal de arma) si vor primi fiecare cate trei ani de inchisoare. Daca ambii marturisesc, ei vor primi cate sase ani de inchisoare pentru delictul comis. Daca unul din ei marturiseste, va primi o pedeapsa de numai un an, complicele lui urmand sa fie condamnat la zece ani. Cea mai buna solutie pentru amandoi ar fi sa pastreze tacerea, dar nici unul nu cunoaste intentiile celuilalt. Sa presupunem ca procurorul ii lasa sa se intalneasca si cei doi se pun de acord asupra acestei solutii. intorsi in celulele lor, ei isi dau seama ca nu pot avea incredere ca persoana cealalta va respecta conventia, deoarece, in cazul in care ar vorbi, pedeapsa personala ar fi mult mai mica. Cele doua optiuni se constituie in reactii de concurenta si reactii de cooperare.

in conflictul interpersonal se disting mai multe stiluri de reactie, in functie de dominarea unei pozitii de autoritate sau de colaborare (Hellriegel et al., pp. 503-506):

stilul de abtinere implica un comportament fondat pe o lipsa de autoritate si de colaborare. Aceste persoane prefera sa se fereasca sa intre in conflicte, sa escaladeze conflictele pentru a nu fi stresat sau frustrat. Atitudinea lor le provoaca insa, de multe ori, stari de frustrare celorlalti, fiind adesea rau vazut de colectiv;

stilul opresiv presupune un comportament autoritar, fara spirit de cooperare. Cel ce practica acest stil se situeaza pe pozitia invingatorului, urmarind interesul sau personal, adesea prin strategii de coercitie sau dominare. Si acest stil provoaca frustrari si atitudini defavorabile la ceilalti;

stilul conciliant corespunde unui comportament cooperant, dar lipsit de autoritate. Concilierea poate reprezenta un act dezinteresat, o strategie pe termen lung in scopul de a obtine bunavointa celorlalti. Persoana respectiva, desi vazuta cu ochi buni de ceilalti, este considerata prea slaba si supusa;

stilul cooperant reprezinta un comportament marcat puternic de vointa de a colabora si de incredere. Persoana respectiva va cauta solutii care sa multumeasca pe toata

' lumea si din care fiecare sa aiba ceva de castigat. Aceste persoane sunt bine vazute de ceilalti, fiind considerate dinamice si de incredere;

stilul bazat pe cautarea unui compromis releva un comportament pe jumatate cooperant, pe jumatate autoritar. Persoanele care adopta acest stil recurg la negociere si sunt dispuse la concesii. Aceste persoane sunt, in general, privite cu bunavointa de ceilalti. Comparativ cu stilul bazat pe cooperare, stilul de compromis nu incearca sa maximizeze satisfactia comuna, ci vizeaza o satisfactie moderata si partiala pentru toata lumea.

Conflictul in interiorul grupului (intmgrup) (Hellriegel etal., 1992, p. 507) - conflictul intragrup reprezinta mai mult decat suma unor conflicte intra- sau interpersonale la nivelul indivizilor ce compun grupul. Aparitia si solutionarea lui afecteaza intreaga functionare a grupului. Este tipul de conflict ce apare, cel mai adesea, in intreprinderile de tip familial, in momentul retragerii sau decesului unuia dintre proprietari.

Conflictul intre grupuri (intergrupuri) - este cel mai intalnit intre organizatii diferite sau intre sindicate si patronate. Acest gen de conflict este adesea de lunga durata, intens si implica costuri mari pentru toate partile implicate. Grupurile manifesta, de cele mai multe ori neincredere, comportamente opresive, inchise dialogului, celalalt grup fiind perceput ca dusman.

Conflictul in interiorul organizatiei (intraorganizational) - acest tip de conflict provine din modul in care sunt definite posturile si repartizate atributiile, din modul de structurare si conducere a organizatiei. Aceste conflicte se situeaza, de obicei, la unul dintre nivelurile conflictuale analizate deja (intra- sau interpersonal, intra- sau intergrupal). Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, pp. 508-512) disting mai multe niveluri de conflict intraorganizational:

conflictul vertical, ce apare intre diferitele niveluri ale unei organizatii - el are loc in special intre superiori si subordonati, cand primii adopta un stil de conducere prea dominator, iar subordonatii se opun acestei tendinte de dirijare. Conflictul are drept cauza fie o comunicare deficienta, fie obiective diferite ale celor doua categorii implicate, fie o perceptie diferita a valorilor organizatiei;

conflictul orizontal se produce la acelasi nivel ierarhic, cand fiecare departament al organizatiei isi urmareste propriile obiective, fara a tine seama si de interesele celorlalte departamente, sau cand angajati ai unor departamente dezvolta comportamente si atitudini ce ii lezeaza pe ceilalti angajati;

conflictul dintre personalul din sectorul productiv si cel cu munca de birou este destul de des intalnit, mai ales cand munca in atelierele de productie este condusa de persoane cu o calificare si un statut social inferioare managerului care dirijeaza procesul de productie la nivel de conceptie. Primul este adesea maistru ori subinginer, al doilea inginer, uneori cu specializari suplimentare sau de varf. Poate aparea si situatia in care maistrul este un om cu multa experienta, mai in varsta, pe cand specialistul e un tanar inginer, cu un grad mai inalt de instructie. Responsabilii din sectorul productiv au adesea impresia ca persoanele ce dirijeaza organizarea muncii "din birou' le afecteaza autoritatea si imaginea in colectivul de munca pe care il conduc, fara a prelua insa din responsabilitatea pe care sefii de atelier o au in realizarea productiei;

conflictul de roluri se produce atunci cand unei persoane careia i se atribuie un rol ii sunt transmise mesaje si sarcini pe care respectiva persoana le percepe ca incompatibile intre ele sau cu rolul ce i-a fost desemnat. Acest tip de conflicte apare atunci cand organizatia are o structura ierarhizata, piramidala, in care o persoana sau un grup de persoane distribuie rolurile salariatilor din subordine. Aceste conflicte pot fi de patru categorii:

un conflict de roluri la nivel intrapersonal, ce afecteaza decidentul - acesta da ordine si transmite mesaje contradictorii care ii deruteaza pe angajati;

un conflict de roluri intre decidenti, cand ordinele date de acestia contravin unul altuia si creeaza deruta intre subordonati;

un conflict interroluri, cand indeplinirea unei functii sau sarcini contravine unui alt rol al aceleiasi persoane - de exemplu, efectuarea in mod repetat a unor ore suplimentare, la solicitarea sefului, afecteaza rolul de mama al persoanei respective, care nu-si mai poate indeplini indatoririle familiale normale;

un conflict intre convingerile si valorile personale si sarcinile ce decurg din indeplinirea rolului profesional in organizatie - de exemplu, obligatia de a lucra sambata pentru un credincios adventist.

Toate aceste tipuri de conflicte antreneaza la persoanele vizate o atitudine agresiva, manifestari de ostilitate in comunicare, realizarea deficitara a sarcinii trasate sau dorinta acestor persoane de a gasi cai de aplanare a conflictului aparut.

Un alt tip de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de manipulare (Mathis, Nica, Rusu, 1997). Autorii citati le considera ca fiind forme conflictuale specifice societatilor totalitare si posttotalitare. Avandu-si originea in practicile politice, ele cuprind sfere largi ale vietii politice, sociale si economice. Autorii citati identifica trei forme principale de manifestare a acestor conflicte:

pseudoconflictul pentru salvarea imaginii;

pseudoconflictul cu rol de "varf de lance' ;

pseudoconflictul folosit ca "atu'.

Conflicte de acest tip apar, cel mai adesea, intre grupuri ce coabiteaza, au interese comune, dar coabitarea poate duce la prejudicierea raporturilor grupului dominant fata de alte grupuri. Aceste conflicte sunt, de regula, sprijinite de o larga mediatizare cu scopul de a le face cunoscute grupurilor exterioare conflictului, fata de care grupul dominant are unele interese.

intre cele doua grupuri in conflict se instaleaza raporturi de suprafata vizibile si raporturi invizibile. La nivel de suprafata, grupul dominat intreprinde actiuni negative, devenind tinta atacurilor mediatice. in acest fel, puterea si influenta grupului dominant cresc. Prin raporturile invizibile dintre cele doua grupuri, grupul dominant monitorizeaza actiunile celuilalt grup si, la nevoie, intervine pentru a-1 proteja in situatii critice (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 330). O ilustrare a acestui tip de conflict ar putea fi mineriada din 1991 si raporturile sale cu puterea politica de atunci.

Inainte de a se trece la rezolvarea conflictelor - prin decizie sau negociere -, este important sa se faca o identificare corecta a tipului de conflict si o evaluare a cailor si a dificultatilor de solutionare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat in conflict. Conflictul va fi solutionat mai usor daca i se cunoaste natura si problemele pot fi impartite pe categorii si subcategorii care pot fi solutionate separat.

Un alt factor de diagnosticare este importanta mizei conflictului pentru fiecare dintre partile antrenate si consecintele unui eventual castig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependenta a partilor-si modul in care solutionarea conflictului le va influenta pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relatii dintre parti. Daca ele au relatii pe termen lung a caror stabilitate trebuie mentinuta, partile vor fi mai cooperante in rezolvarea conflictului.

Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management si structura liderului. intr-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat decat intr-un management structurat ce urmareste clar realizarea obiectivelor organizatiei.

Cand conflictul pare fara iesire pentru cele doua parti, este recomandabil sa se faca apel la un mediator ce genereaza incredere si e acceptat de ambele parti fara rezerve. Daca acel conflict este complex, o solutie ar fi tratarea si negocierea secventiala a acestuia si obtinerea unor victorii prin pasi mici.

2. Negocierea conflictelor

Conform DEX, a negocia inseamna: 1. a trata cu cineva incheierea unei conventii economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, o casatorie ; 2. a efectua diverse operatii comerciale de vanzari de titluri, rente etc.

Negocierea reprezinta un tip de interactiune umana in care partenerii sunt legati prin anumite interese comune, dar si separati prin divergente ce tin de rezolvarea acestor interese. in negociere sunt implicate persoane sau grupuri ce doresc un bun material sau un avantaj pe care il pot obtine de la partener, prin desfasurarea unor strategii specifice, in care se dezvolta un anumit tip de comunicare. Negocierea se situeaza intre rezolvarea problemelor si conflict.

Negocierea reprezinta procesul prin care doua sau mai multe parti intre care exista interdependenta - dar si divergente - opteaza in mod voluntar pentru conlucrare in vederea solutionarii unei probleme comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos (Vasile, 2000, p. 138).

Negocierea cuprinde cateva caracteristici definitorii ca tip de interrelatie: inter­dependenta partilor implicate, existenta unor divergente sau neconcordante de opinii sau interese si vointa partilor de a conlucra pentru gasirea unei solutii reciproc avantajoase in rezolvarea problemei (Vasile, 2000, pp. 138-142). Redam pe scurt aceste caracteristici, conform autorului citat, adaugand exemple :

interdependenta deriva din existenta unui interes sau participarea la un proiect comun, in care fiecare din parti doreste sa se implice, pornind initial de pe pozitii conceptuale sau nevoi diferite. De obicei, una din parti - cea care initiaza negocierea - doreste sa obtina, in conditii care sa o avantajeze, ceva de la cealalta parte. De exemplu, in negocierea comerciala, motivatia de baza este satisfacerea unor nevoi economice. Cumparatorul va dori sa achizitioneze un produs, in timp ce vanzatorul are nevoie de contravaloarea acestuia pentru a-si rezolva probleme ce tin de propria afacere (investitii, plati salariale etc). Interesul comun al celor doi este sa incheie tranzactia. La nivelul relatiilor manageriale, managerul are anumite cerinte fata de subalterni, dar nu se poate dispensa de rolul lor in ierarhie. Pe de alta parte, acestia au nevoie de remunerarea muncii prestate, in limitele contractuale negociate cu angajatorul (sau impusa de el cu asentimentul angajatului, fara ca, prin aceasta, sa devina imuabila). Proiectul comun este reprezentat de interesul tuturor pentru bunul mers al intreprind sau institutiei, fara de care ambii ar fi prejudiciati;

divergentele reprezinta a doua conditie a negocierii. Daca interactiunea dintre parti este consensuala, negocierea isi pierde obiectul. in negocierile salariale, urmand regula psihologica a evolutiei nevoilor, dupa o negociere se instaleaza o perioada de echilibru in care se considera ca nevoia a fost satisfacuta, dupa care intervine o noua nevoie a aceleiasi parti si negocierea se reia pentru obtinerea unor noi drepturi salariale. in negocierea comerciala, cererea si oferta fiind dictate de regulile pietei, punctele de divergenta sunt influentate de existenta concurentei. Divergentele se pot referi la un camp conceptual (divergente de idei, conceptii asupra vietii, conflicte multiculturale etc.) sau la obtinerea unui bun material. Uneori cele doua se imbina, dand negocierilor un caracter mai complex (de exemplu, negocierile sindicale care nu urmaresc numai aspecte salariale, ci si ameliorarea conditiilor de munca, protectia si securitatea muncii, dezvoltarea unor sectoare ale intreprinderii etc). Indiferent de situatie, este necesar ca atat cererea, cat si oferta negociatorilor sa fie realiste si sa respecte interesele ambelor parti;

. conlucrarea partilor, a treia conditie indispensabila a negocierii, face sa se poata realiza schimbul de valori spirituale sau materiale puse in joc, pe baza respectarii unor principii admise de ambele parti si prin mecanisme specifice cunoscute si acceptate de parteneri. Negocierea nu este totuna cu transferul unilateral de valori de la o parte spre cealalta, ci implica acomodarea reciproca la nevoile identificate, nevoi ce se subsumeaza unui nivel de asteptari diferit, dar nu independent. Astfel, refuzul angajatorului de a renegocia drepturile salariale poate duce la greva, ceea ce ii va afecta profund interesele. Cererea unui pret prea mare pentru un produs oferit spre vanzare, in lipsa flexibilitatii, va duce la imposibilitatea vinderii acestuia.

Este evidenta o alta trasatura a negocierii, si anume caracterul ei voluntar. Nici o parte nu poate fi obligata sa accepte negocierea si fiecare din parti se poate retrage daca termenii negocierii nu ii convin si nu vede posibila incheierea unui acord. in acest din urma caz, de obicei se ajunge la conflict deschis (greva, razboi, ruperea relatiilor dintre parteneri etc), fapt ce are consecinte negative asupra celui ce a parasit masa tratativelor.

Rezultatul negocierii se concretizeaza intr-un acord reciproc avantajos. Avantajul obtinut se masoara, de obicei, pe baza unor criterii subiective, in functie de nivelul de expectanta al solicitantului si nivelul acceptabil al cedarii din partea celeilalte parti implicate. O negociere este considerata reusita daca fiecare parte este multumita de rezultat si a obtinut avantajele pe care le scontase sau aproape, pentru satisfacerea nevoii initiale.

Aparitia situatiei de negociere este conditionata si de alti factori fara de care procesul nu poate avea loc Astfel, negocierea nu poate avea loc decat daca problema nu poate fi rezolvata prin vointa sau actiunea unei singure parti. De exemplu, multe dintre deciziile manageriale ce asigura bunul mers al productiei sunt impuse de manager sau de consiliul de administratie, fara a fi negociate cu sindicatele sau salariatii intreprinderii. in subsidiar insa, exista totusi un acord reprezentat de votul de incredere pe care managerul si consiliul de administratie l-au primit in momentul investirii in functie. La fel in comert, preturile afisate in magazine nu sunt negociabile, cumparatorul pornind de la premisa ca acestea au fost stabilite corect, dupa criterii de piata care ii reprezinta si interesele sale. El are, de asemenea, posibilitatea sa cumpere din alt magazin care i se pare mai convenabil ca oferta.

O alta conditie a negocierii este ca ambele parti sa aiba ceva de oferit. Un salariat ce doreste un salariu mai mare trebuie sa ofere, la randul sau, o munca de o calitate superioara, care sa aduca un profit firmei. O diferenta de pret la doua produse de acelasi tip trebuie sa se justifice printr-o calitate mai buna, un design nou etc.

Odata indeplinite conditiile pentru negociere, este necesara dorinta/vointa ambelor parti de a negocia. Lipsa acestui factor apare mai ales in situatiile de conflict (militar, grevist etc), cand una din parti considera ca nu si-a epuizat forta care ar putea-o face sa castige mai multe avantaje printr-o victorie decat prin negociere.

In cazul cand conditiile impuse de una din parti sunt inacceptabile, cum ar fi un act terorist, acte fatise de discriminare sau xenofobie, negocierea nu poate fi angajata, deoarece se incalca insesi conditiile negocierii despre care am discutat deja. La fel, nu indeplinesc conditiile unei negocieri situatiile in care una din parti face presiuni asupra celeilalte, ingradindu-i, astfel, libertatea de decizie (de exemplu, proteste armate, stare de asediu etc).

2.1. Elementele fundamentale ale negocierii

Obiectul negocierii reprezinta problema supusa dezbaterii, fata de care partile manifesta interese divergente si care urmeaza sa fie solutionata printr-un acord. Obiectul negocierii poate fi (Vasile, 2000, p. 174):

tranzactionarea unor produse sau servicii, ale caror rezultate vor fi descrise prin contracte de vanzare-cumparare, de distributie, de asociere, de asistenta tehnica sau financiara, de imprumut, de cumparare de actiuni etc ;

regulile ce guverneaza un raport intre grupurile sociale, cum ar fi raporturile de munca dintre administratie si conducere; acestea au un caracter dinamic si reconfigurarea lor trebuie adesea negociata (negocierea sociala) ;

problema care trebuie rezolvata, asociata, de pilda, unui conflict in curs, legat de alocarea unor resurse limitate (financiare, umane);

oportunitatea care sa fie valorificata sau un proiect comun pe care partile doresc sa-1 transforme in realitate.

Contextul negocierii poate fi descompus in mai multe componente, fiecare dintre acestea avand o potentialitate de influentare si structurare a strategiilor si proceselor (Vasile, 2000, p. 176):

cadrul general al negocierii - conditiile generale de mediu : factori sociali, culturali, tehnologici, politici; conditiile si tendintele pietei; evenimente colaterale (de exemplu, opinia publica, o schimbare de aliante ale unuia dintre parteneri, propunerea de achizitie a firmei);

cadrul particular al negocierii - conditiile specifice ale partenerilor: starea economica si financiara (de exemplu, solvabilitate), politici si strategii relevante (de exemplu, politici de marketing, de investitii), evenimente majore pe care le-au parcurs (de exemplu, un furnizor traditional a reziliat un contract recent) etc.;

antecedentele relatiei: intalnirile anterioare, o relatie pe termen lung sau intamplatoare, comportamentul in negociere al persoanelor implicate etc.;

circumstantele negocierii: locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda intalnirii, actiuni cooperante sau conflictuale intreprinse anterior negocierii.

Intelegerea contextului se bazeaza pe culegerea de informatii ce vor fi apoi valorificate in timpul negocierii.

Orice negociere implica atingerea unor tinte, satisfacerea unor interese sau nevoi. Nevoile, dorintele sau motivatiile partilor sunt cele care le determina sa se comporte intr-un anumit mod si sa se situeze pe anumite pozitii in cursul negocierii. in procesul de negociere, interesele nu se exprima in mod direct, ci codificat, prin pozitia de negociere (Vasile, 2000, p. 177). Astfel, proprietarul unei masini vechi nu va spune: "Cer pe masina banii care imi trebuie pentru a completa suma necesara pentru o masina noua', ci va spune ca pretul de vanzare este de 3.500 de dolari. Cumparatorul, la randul sau, nu va spune : "Ofer exact banii de care dispun in acest moment fara sa ma imprumut', ci va spune ca ofera 3 000 de dolari. Pozitia de negociere reprezinta, de cele mai multe ori, punctul de plecare al discutiilor. Negociatorii nu opereaza nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin pozitiile care le codifica.

Miza negocierii - miza reprezinta importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii si depinde de raportul dintre castigurile si pierderile asociate incheierii acordului (Vasile, 2000, p. 179). Astfel, un contract de vanzare pentru 1 000 de tractoare are, in principiu, o miza mai mare decat daca obiectul ar fi un singur tractor. Aceasta pentru ca producatorul poate castiga mai mult in primul caz, chiar daca pierde prin acordarea unei reduceri de pret. Christophe Dupont (1994) face distinctie intre miza instrumentala, care rezulta din consecintele imediate ale acordului, si miza fundamentala, rezultand din efectele majore, de regula pe termen lung. Astfel, miza instrumentala in vanzarea a 1 000 de tractoare poate fi castigul (profitul), iar miza fundamentala castigarea unui client important sau patrunderea pe o piata-tinta. Miza nu trebuie confundata cu obiectivul negocierii, fiind mai curand valoarea atingerii acestui obiectiv (Vasile, 2000, p. 179). Astfel, cand un angajat solicita o marire de salariu, miza rezulta din contrabalansarea castigului material scontat cu riscurile asumate (firma poate renunta la serviciile sale).

BATNA - negocierea nu este singura modalitate de rezolvare a unei probleme si, din diferite motive, s-ar putea sa nu fie nici cea mai potrivita, fiind posibil ca tratativele sa fie intrerupte fara sa se ajunga la un acord. Aceasta ipoteza trebuie avuta intotdeauna in vedere de negociator. El trebuie sa aiba in vedere ce alternativa ar avea in cazul in care negocierea esueaza sau tratativele sunt intrerupte. in aceasta situatie, va cauta o alta varianta de rezolvare a problemei. De exemplu, cel care vrea sa vanda masina ar putea apela la mica publicitate, acesta reprezentand costul de oportunitate al negocierii respective. Fischer si Ury (1995), citati de Dragos Vasile (2000, p. 180), utilizeaza termenul BATNA -cea mai Buna Alternativa la Non-Acord.

Puterea de negociere rezulta din resursele sau atuurile (puncte tari), dar si din punctele vulnerabile (puncte slabe) ale negociatorului in relatie cu partenerul. Thomson si Farmer (1994, apud Vasile, 2000, p. 180) mentioneaza mai multe forme ale puterii in organizatie:

puterea pozitiei: locul persoanei in ierarhia organizatiei;

puterea expertizei: negociatorul are competente recunoscute in domeniu, ceea ce il face indispensabil in grupul de negociatori;

puterea dependentei: faptul ca activitatea unor persoane sau grupuri depinde de cea a altor grupuri, ceea ce presupune controlul asupra resurselor partenerului. Aceasta obliga negociatorii sa acorde atentie intereselor celeilalte parti;

puterea personala: charisma, capacitatea de a se impune intr-un grup, abilitatea sau stilul personal de comunicare fac ca unele persoane sa obtina rezultate mai bune decat altele in negociere;

puterea invizibila: reteaua de relatii personale ale negociatorului sau apartenenta sa la un grup de putere.

In domeniul comercial, puterea de negociere poate fi:

relativa: depinde de marimea relativa a partenerilor (resurse materiale, tehnice, umane, financiare), de conjunctura pietei etc.;

absoluta:    este data de pozitia dominanta pe piata sau de starea de dependenta economica. Pozitia dominanta poate fi definita prin capacitatea unei firme care detine o cota substantiala pe o piata specifica, ceea ce-i permite sa se comporte independent fata de clienti si concurenti. Astfel, ea poate majora pretul fara sa se teama ca va pierde clienti in mod semnificativ. Dependenta economica se manifesta atunci cand o firma achizitioneaza majoritatea resurselor de la un singur furnizor sau, invers, vinde majoritatea produselor unui singur beneficiar.

2.2. Etapele negocierii

Negocierea presupune raspunsuri clare la urmatoarele intrebari: "De ce negociem? ' ; "Cu cine negociem?' ; "Ce negociem?' ; "Cum negociem?' Pentru a raspunde la aceste intrebari, negocierea trebuie pregatita in urmatoarele directii: stabilirea obiecti­velor negocierii; clarificarea prioritatilor; stabilirea zonelor de interes secundar si strangerea informatiilor importante pentru negociere. Pregatirea unei negocieri este o etapa esentiala pentru succesul acesteia. in aceasta etapa, esential pentru negociator este sa stabileasca clar ce doreste sa obtina in urma negocierii, pana unde poate ceda, in functie de obiectul negocierii si pozitia pe care o detine in negociere. Este, de asemenea, important ca persoana ce initiaza negocierea sa analizeze in prealabil punctele tari si punctele slabe atat ale celui cu care va negocia, cat si ale sale.

Odata stabiliti acesti parametri ce constituie faza de pregatire a negocierii, cel ce initiaza o negociere trebuie sa isi dezvolte o strategie de abordare a problemelor, in functie de miza, de obiectul negocierii si de persoanele cu care va negocia. Negocierea propriu-zisa reprezina modalitatea prin care negociatorul, folosind strategiile preconizate, va detine pozitia cea mai buna in argumentare si in convingerea celeilalte parti. Negocierea se va termina intotdeauna cu un acord intre parti, acord ce poate fi o simpla strangere de mana, intr-o negociere cu miza mica, pana la acorduri scrise, laborios intocmite, in cazul, sa spunem, al unei negocieri comerciale, la nivel de organizatie, intre furnizori si beneficiari.

Stabilirea obiectivelor negocierii - intr-o negociere este bine sa se stabileasca cel putin trei obiective (Vasile, 2000, p. 219) :

un obiectiv de prima linie, care reprezinta cel mai bun rezultat vizat;

un obiectiv de ultima linie, care reprezinta cel mai slab rezultat acceptabil;

un obiectiv-tinta, obiectivul cu care ne asteptam sa se termine negocierea.

Identificarea obiectivelor presupune, in acelasi timp, renuntarea la obiectivele nerealiste, care nu au sanse de realizare, dar si clarificarea punctului de ruptura, dincolo de care disponibilitatea pentru negociere inceteaza. in jocul negocierii, ceea ce pentru un partener este un obiectiv de prima linie pentru celalalt este de ultima linie.

Evaluarea cazului partenerului presupune reflectarea asupra intereselor, solicitarilor si argumentelor partenerului si luarea in considerare a existentei unei posibile "agende ascunse', respectiv situatia in care partenerul urmareste un alt obiectiv decat cel declarat. Acumularea a cat mai multe date despre cealalta parte antrenata in negociere va influenta stabilirea obiectivelor negocierii si obtinerea, prin negociere, a unor rezultate care sa-i multumeasca pe ambii parteneri.

Evaluarea punctelor tari si a punctelor slabe, atat pentru sine, cat si pentru parteneri, duce la evaluarea corecta a raportului de forte dintre acestia.

Ca. puncte tari putem retine : cunoasterea problemei in discutie; experienta anterioara in negocieri; calitatea si pregatirea negociatorilor; personalitatea negociatorilor; resursele superioare de timp; resurse financiare mai mari; pozitia mai buna pe piata (in cazul unei negocieri comerciale) etc.

Ca puncte slabe, putem retine : abordarea diletanta a problemei; stabilirea neclara a obiectivelor; lipsa de experienta si de pregatire a negociatorilor; argumentarea deficitara si neconvingatoare; lipsa de rezistenta la stres a negociatorilor; timpul prea scurt; resursele financiare inferioare celeilalte parti etc.

Strategia negocierii reprezinta modalitatea prin care se realizeaza obiectivele propuse. Strategia trebuie sa fie flexibila si nu foarte detaliata, pentru a permite schimbari conjuncturale in timpul negocierii. Ea va lua in calcul: personalitatea celor cu care se discuta in negociere (daca sunt persoane deja cunoscute); specificul problemei negociate ; resursele de timp de care dispunem; intrebarile pe care le adresam in prima faza a discutiilor; previzionarea scenariului partii adverse ; atingerea obiectivelor propuse.

Succesul strategiei aplicate depinde de tehnicile si tacticile folosite si de stilul de negociere adoptat. Modelul unei posibile negocieri poate fi urmatorul: partile intrate in negociere isi prezinta propunerile; la inceput, propunerile nu sunt acceptate de cealalta parte. Se fac concesii si de o parte, si de cealalta, ambele parti urmarind un castig maxim si o pierdere minima. in final, se ajunge la un acord acceptat de ambele parti. Negocierea este profund marcata de primele declaratii. Acestea creeaza climatul de negociere, care poate fi ostil sau favorabil obtinerii unor acorduri. Este preferabil sa lasam partea cealalta sa inceapa discutia, pentru a vedea, inca de la inceput, daca strategia aleasa de noi e buna. in cazul in care incepem primii negocierea, trebuie sa propunem cea mai buna oferta pentru noi, pentru a putea face, ulterior, anumite concesii. in orice negociere trebuie avute in vedere cateva reguli:

prima oferta a unui partener de negociere trebuie respinsa, deoarece, in mod sigur, va veni o oferta mai buna pentru noi;

intotdeauna se solicita mult si se ofera putin;

din primele discutii se incearca sa se obtina cat mai multe informatii despre cealalta parte.

Informatiile se obtin prin intrebari deschise, prin care se incearca obtinerea unor informatii generale, referitoare la problema discutata; intrebari specifice, cu referire la un anumit subiect, pentru a cere clarificari si amanunte; intrebari inchise, cand se urmareste un raspuns prin DA sau NU, fortand partenerul sa dea un raspuns hotarat sau sa ia o decizie; intrebari ipotetice, pentru dezvoltarea unor idei pe un anumit subiect si testarea intentiilor partii adverse.

In timpul unei negocieri se poate intra intr-un impas daca o strategie propusa nu duce la atingerea obiectivului vizat sau daca climatul negocierii a inregistrat o schimbare semnificativa. in acest caz, continuarea negocierii poate duce la agravarea situatiei in care ne aflam. in situatia data, este indicata intreruperea temporara sau amanarea negocierii, pentru a avea timp sa studiem propunerile partenerului, inainte de a lua o decizie. O alta solutie pentru a scoate o negociere din impas o reprezinta solicitarea unor noi informatii si eliminarea eventualelor bariere in rezolvarea problemelor prin reevaluarea inclusiv a propriilor pozitii, consultarea cu sefii ierarhici sau cu orice alta persoana care ne-a mandatat sau ar fi prejudiciata prin decizia noastra. Daca este cazul, se poate cere completarea echipei de negociatori cu experti in problema sau persoane cu mai multa experienta in negocieri sau chiar solicitarea interventiei unei terte parti, in calitate de mediator. Aceasta terta parte care intervine, cu acordul celor doua parti antrenate in negociere, poate avea rol de :

conciliere, ajutand cele doua parti sa ajunga la un acord;

mediere, formuland o parere, un punct de vedere de care cele doua parti tin cont;

arbitraj, formuland o solutie pe care partile o accepta deoarece nu au ajuns la un acord.

Negocierea propriu-zisa reprezinta o alternare de propuneri, compuse din conditie si oferta. Conditia reprezinta ce vrem noi de la partener si poate fi exprimata in mod clar sau mai putin clar. Oferta reprezinta ce oferim noi celeilalte parti si trebuie exprimata intotdeauna in mod vag - de exemplu, "Daca accepti atunci pot sa ma gandesc la cererea ta', "Daca faci atunci as putea lua in considerare'.

Posibilele tactici folosite in negociere pentru a ajunge la un acord sunt: explicatii, sugestii, promisiuni, critici, amenintari, scuze, umor. in timpul negocierii, o parte din informatii le primim prin limbajul nonverbal: gesturi, mimica, expresia corporala.

incheierea negocierii presupune formularea unui acord si asigurarea aplicarii acordului.

O negociere este considerata a fi terminata cand :

ultima oferta este cea mai buna dintr-o serie ;

concesiile partenerului devin din ce in ce mai mici si mai greu de obtinut;

partenerul nu se mai arata interesat de discutarea unor subiecte ale negocierii;

partenerii nu mai raspund imediat la concesii, ci cer explicatii de ce nu este acceptat nivelul oferit si, invers, explica de ce ofera doar o anumita valoare;

este accentuata prezentarea avantajelor oferite (Vasile, 2000, p. 258).

Formularea unui acord reprezinta, in mod necesar, rezultatul negocierii, redactat intr-o forma convenabila. La sfarsitul negocierii se face un rezumat al fiecarei probleme negociate, acest rezumat fiind acceptat de partile implicate in negociere. Problemele se prezinta clar, pentru a nu lasa loc la ambiguitati. Daca exista o neintelegere oricat de mica, atunci este necesara redeschiderea negocierii.

Asigurarea aplicarii acordului presupune transpunerea acestuia in practica. in acest scop, redactarea acordului este insotita de stabilirea unui program in care sunt incluse etapele de aplicare a acordului, termenele de aplicare si partile care au responsabilitate in aplicarea acordului (Frujina, Tesileanu, 2002, p. 97).

Tehnici si tactici de negociere: strategia de negociere reprezinta, dupa cum am stabilit deja, un plan de ansamblu al procesului de negociere. Ea presupune un grad mare de stabilitate. Strategia este formata din tehnici si tactici de negociere. "Totalitatea procedeelor ce urmeaza a fi utilizate in desfasurarea procesului de negociere formeaza tehnicile de negociere.' (Pistol, 2002, p. 90) Tehnicile de negociere reprezinta metode de abordare si rezolvare a sarcinilor care intervin pe parcursul negocierii, cum ar fi:

modul de abordare a obiectivelor negocierii (separat sau ca pachet de obiective);

modul de abordare a obiectului negocierii, ceea ce poate implica luarea in discutie a unor aspecte noi sau redefinirea obiectului negocierii;

modul de purtare a discutiilor in cadrul negocierii

Tacticile de negociere reprezinta procedee de actiune care sunt utilizate in situatii specifice de negociere, pentru influentarea partenerilor (Vasile, 2000, p. 273). Ele sunt aplicate in anumite contexte ale desfasurarii negocierii. Caracteristicile principale ale tacticilor sunt marea lor diversitate si adaptabilitate la context.

Dintre tacticile de negociere, mentionam (Frujina, Tesileanu, 2002, pp. 101-104):

intrebarea directa, ce permite abordarea unor aspecte neclare sau care pot genera suspiciune, precum si dobandirea unor informatii;

accentuarea punctelor tari, cu efectul de sustinere a propriei pozitii in procesul de negociere;

minimalizarea punctelor slabe, cu un efect asemanator tacticii prezentate anterior;

amanarea raspunsului, pentru a nu prezenta imediat propria pozitie;

punerea la indoiala a faptelor, a ipotezelor, a concluziilor, cu scopul de a submina pozitia partenerului de negociere;

oferte conditionate (cedez ceva daca primesc altceva);

folosirea umorului, prin care se detensioneaza anumite situatii si prin care se poate crea un climat pozitiv;

"insistentul' ca tactica de negociere se bazeaza pe repetarea insistenta si stereotipa a unei cereri pana cand partea cealalta cedeaza - de exemplu, cererea unui copil pentru a-i fi cumparata o jucarie dintr-un magazin. intr-o relatie de cooperare pe termen lung, tactica aceasta nu este recomandata, fiind considerata extrem de agasanta;

"cand trebuie, spune NU.' Sunt situatii in care nu avem puterea sa spunem NU. In astfel de cazuri, nu vom spune nici un DA hotarat; problema pare pe calea rezolvarii, dar rezolvarea nu ne satisface dorintele. Asa ca, pe parcurs, devenim si mai nehotarati, ceea ce complica si mai mult lucrurile. De aceea, este uneori preferabil sa spunem NU hotarat, pentru a avea o situatie clara;

"prezentati avantajele, nu produsul.' O negociere de succes, mai ales in realizarea schimburilor comerciale, presupune identificarea nevoilor clientului si prezentarea produsului ca o solutie la aceste nevoi. in prima faza a negocierii trebuie prezentate nu caracteristicile tehnice ale produsului sau ale serviciului oferit, ci avantajele folosirii acestui produs sau serviciu;

"pas cu pas' - este cunoscuta regula conform careia poti obtine avantaje mari prin pasi mici. Atunci cand se cere mult si repede, partea adversa are tendinta de respingere. Din contra, concesiile se obtin mult mai repede atunci cand se cere putin. Succesele mici, dar repetate pot constitui un mare succes ;

"retragerea dupa refuz' - este o tactica de negociere care foloseste tehnica manipularii. Bazandu-ne pe aceasta metoda, vom lansa o cerere mult mai mare decat vrem noi sa obtinem, fiind aproape siguri ca vom fi refuzati. Dupa refuzul partii adverse, vom formula cererea pe care de fapt o doream. Prin acest proces de manipulare, sansele de a nu fi refuzati si a doua oara cresc considerabil. De exemplu, un vanzator cere pentru un tricou 50 de lei noi. Pretul ni se pare foarte mare si vrem sa plecam. in acel moment, invocand un motiv oarecare, vanzatorul scade pretul la zece lei. in comparatie cu primul pret, zece Jei ni se pare chiar convenabil si il cumparam. in acest exemplu, manipularea are doua aspecte : legea psihologica a contrastului (suma de zece lei ni se pare mult mai mica decat 50 de lei) si legea psihologica a reciprocitatii (avem sentimentul confuz ca vanzatorul ne-a facut o favoare prin micsorarea pretului si ne simtim obligati sa-i facem favoarea de a cumpara tricoul);

"tacerea' ca reactie la un raspuns care nu ne multumeste poate semnala asteptarea unor noi informatii de la partener.

2.3. Comunicarea in negociere

Angajarea intr-o negociere presupune un anumit tip de comunicare ce se va solda cu realizarea unei schimbari. Procesul respectiv are ca scop obtinerea unei apropieri pornind de la un punct initial divergent, pentru a se ajunge in final la stabilirea unui acord, a unei pozitii comun acceptate.

Pentru organizarea intalnirilor de negociere, fiecare din parti va parcurge un demers similar. Daca vom compara cu o competitie sportiva, fiecare echipa, avand de trecut o unica proba, se antreneaza separat si stie ca rezultatul depinde de modul de pregatire propriu. in negociere, pregatirea consta in:

culegerea elementelor de analiza a situatiei ce face obiectul negocierii;

cunoasterea atuurilor de care dispunem, a punctelor tari si a punctelor slabe ;

cunoasterea pozitiei probabile a negociatorilor din echipa adversa.

Intalnirea de negociere pune in joc strategii de comunicare diverse, in functie de etapele negocierii. Astfel, in prima etapa, ce marcheaza o ruptura cu o situatie supusa schimbarii, in care partile isi tatoneaza intentiile, se va stabili climatul de comunicare si se vor inlatura animozitatile ce ar putea exista, neincrederea in partener sau neincrederea in propriile forte. in aceasta faza, initiatorii negocierii trebuie sa stabileasca comunicarea astfel incat ceilalti sa nu se simta inferiori sau frustrati.

In urmatoarea etapa, odata stabilit climatul negocierii, se vor preciza problematica si obiectivele acesteia. Este faza in care primeaza claritatea discursului pentru a face sa treaca mesajul. Aceasta etapa, ca si cea urmatoare, de analiza a datelor problemei, necesita din partea negociatorilor atat calitati ce tin de producerea mesajului (claritate, concizie si obiectivitate), cat si de receptarea lui.

Dezbaterea asupra obiectului negocierii, faza cea mai importanta si mai intinsa in timp, pune in joc calitatile de argumentare si persuasiune ale fiecareia din parti. Castigul depinde, in mare parte, de rezistenta la stres, de mobilitatea in gandire si de putinta de a face combinatii mentale, de capacitatea de analiza a reactiilor verbale si nonverbale ale partenerlui de negociere. Pentru ca negocierea induce o schimbare, evaluarea rapida a situatiei - in conditiile in care fiecare se afla "sub lupa', reactiile sale fiind pe loc analizate si interpretate pentru a marca puncte in favoarea adversarului - necesita dezvoltarea unor strategii de compromis exprimate prin tehnici de tatonare a starii de spirit a partenerului (gradul sau de satisfactie sau insatisfactie, iritare, oboseala etc).

In sfarsit, obtinerea acordului verbal, pana la definitivarea sa in scris (daca este cazul) sau pana la certitudinea ca negocierea si-a atins scopul propus, trebuie sa transmita un mesaj verbal care sa nu fie perceput drept vexator de catre cealalta parte, in caz contrar existand riscul de a se anula rezultatul procesului de negociere.

Daca am trasa portretul unui bun negociator, calitatile lui ar fi (dupa Charles, William, 1988, p. 103):

sa se cunoasca pe sine pentru a ramane stapan pe sine si pe situatie ;

sa stie sa asculte ;

sa stie sa puna intrebari ;

sa dovedeasca spirit de cooperare;

sa fie capabil sa exprime o vointa de schimbare;

sa aiba simtul improvizatiei tactice ;

sa dea dovada de imaginatie pentru a iesi din impas;

sa fie disciplinat pentru a sti sa astepte faza de dezbatere ca sa argumenteze.

2.4. Stiluri de negociere

Alegerea unui anumit stil de negociere este foarte importanta pentru rezultatul acesteia, in literatura de specialitate, Kenneth Thomas si Ralph Kilmann au propus, intr-o clasificare din 1974, cinci stiluri de negociere (apud Frujina, Tesileanu, 2002, p. 106): colaborare, autoritate, conciliere, compromis si evitare:

colaborarea este folosita atunci cand problemele puse in discutie sunt foarte importante si nu permit compromisuri, dar si pentru mentinerea relatiilor dintre parti. Ea presupune o pozitie de tip "castig-castig'. Colaborarea necesita existenta unei rezerve mari de timp pentru negociere;

autoritatea este folosita intr-o negociere de persoanele care detin puterea. Vizeaza folosirea unor metode in forta, fie pentru luarea unor decizii rapide, fie pentru luarea unor masuri nepopulare. Presupune o pozitie de tip "castig-pierdere', indiferent de gradul afectarii relatiei dintre parti;

concilierea este abordata atunci cand negociatorul realizeaza ca merge pe un drum gresit care ar duce la consecinte nedorite. Presupune o pozitie de tip "pierdere-castig', negociatorul urmarind o pierdere minima, dar si mentinerea relatiilor cu partenerul de negociere;

compromisul vizeaza gasirea unei solutii care sa fie acceptata deoarece satisface partial partile ce negociaza; aceasta mai ales daca nu dispunem de suficient timp sau daca rezolvarea problemei este temporara. Compromisul presupune o pozitie de tip "castig minim-pierdere minima' pentru ambele parti;

evitarea este folosita atunci cand nu exista sanse de realizare a obiectivelor, nici macar partial. Presupune o pozitie de tip "pierdere-castig', in acest caz partea cealalta avand posibilitatea de a castiga.

Stilul de negociere trebuie ales in functie de problema negociata. Multe negocieri se realizeaza prin folosirea stilului de colaborare, dar, chiar in cadrul aceleiasi negocieri, stilul se poate schimba, in functie de situatia nou-aparuta. Stilurile de negociere nu pot fi separate strict, acestea se imbina ca piesele unui puzzle. Este evident ca un negociator nu poate adopta un singur stil de negociere, dar se poate ca, intr-o anumita situatie, in functie de specificul problemei abordate, un anumit stil sa fie predominant.

Alegerea unuia sau a altuia dintre stiluri depinde mult si de personalitatea negociatorilor. Principalele tipuri de negociatori sunt (Pistol, 2002, pp. 36-37):

negociatorul autoritar: este pasionat de activitatea desfasurata; are un caracter rigid si este putin receptiv la argumentele sau informatiile partenerului;    este un bun organizator, dar, paradoxal, e lipsit de initiativa; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar, odata ce face acest lucru, incearca, cu orice pret, sa-si impuna parerea;

negociatorul cooperant: este un sentimental, dar incearca si, de cele mai multe ori, reuseste sa fie realist; are o dorinta launtrica de a fi util si este satisfacut atunci cand poate depasi momentele conflictuale; este preocupat in clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocarii comunicarii si gasirea unor solutii conciliante ; este un bun cunoscator al spiritului de echipa, civilizat, placut si sociabil, e un partener ideal de echipa si de negociere;

negociatorul permisiv : nu doreste sa fie neaparat convingator, dar nu accepta nici postura de invins ; are un stil flegmatic, dar este si un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea si conflictele; accepta dezordinea, raspunsurile partiale sau evazive; nu face uz de autoritate si este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori, nu are rezistenta necesara negocierii;

negociatorul creativ: este mai intai un vizionar si abia dupa aceea un organizator eficient; nu este preocupat neaparat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu solutii concrete.

2.5. Greseli tipice in negociere

Orice negociator, chiar si experimentat, poate gresi, fie din stabilirea unor obiective neadecvate situatiei, fie din necunoasterea partenerului. Este cunoscut ca fiecare negociere reprezinta, de fapt, o lupta intre cele doua parti. Pentru a-si atinge scopul, fiecare poate recurge la mici trucuri sau la adevarate tehnici de manipulare care sa-1 puna intr-o situatie favorabila. Exemple de trucuri: disconfortul creat partenerului prin mici incidente (rasturnarea unui pahar, incurcarea hartiilor, zgomote perturbatoare etc), plasarea intr-un loc ce creeaza disconfort (prea aproape de sursa de caldura sau de aerul conditionat, cu fata spre soare, departe de sursa de lumina etc).

Manipularea, potrivit psihologiei sociale, reprezinta crearea, cu premeditare, a unei situatii sociale pentru a influenta reactiile si comportamentul diferitelor persoane in sensul dorit de manipulator. Folosirea manipularii poate aduce castig pe termen scurt; pe termen lung s-ar putea insa ca invingatorul de moment sa piarda, lasand timp partenerului sa-si amelioreze strategia si sa-si apere mai bine interesele.

Greseli care pot fi facute intr-o negociere (Frujina, Tesileanu, 2002, pp. 113-114):

abordarea negocierii pornind de la o idee preconceputa, inexistenta unui plan clar al problemelor abordate sau ignorarea contextului in care se desfasoara negocierea sau a importantei factorului timp ;

formularea deficitara a obiectivelor, urmarirea unui obiectiv prea general sau urmarirea obsesiva a unor obiective nerealiste ;

greseli ale negociatorului, cum ar fi: adoptarea unei pozitii rigide, neacceptand compromisuri, sau, din contra, adoptarea unei pozitii exagerat de permisive, facand prea multe concesii chiar de la inceput; necunoasterea puterii detinute, a punctului, limitei pana la care sa negocieze, a momentului cand sa incheie negocierea sau a autoritatii ce ia decizia finala; ignorarea reactiilor verbale si mai ales nonverbale ale partenerului de negociere; ignorarea posibilelor puncte tari sau slabe ale partenerului; blocarea partenerului in incercarea de a face prima oferta; neascultarea atenta a partenerului, nerabdarea, agresivitatea.

O clasificare a celor mai frecvente greseli pe care le fac negociatorii este prezentata de J.-M. Hiltrop si S. Udall (1999, apudFtujM, Tesileanu, 2002, pp. 114-117). Autorii denumesc aceste abordari sindroame, acestea fiind constituite din mai multe greseli pe care le fac, de regula, negociatorii. Acestea sunt :

abordarea "sensului unic' ;

abordarea "castig-pierdere';

abordarea "mersul la intamplare' ;

abordarea "evitarea conflictului'.

Abordarea "sensului unic' apare atunci cand negociatorii unei parti cred ca au gasit solutiile optime pe care vor sa le impuna partii adverse. in astfel de cazuri, cu greu se accepta compromisuri, iar incheierea unui acord pare dificila. in timpul negocierii apar intreruperi frecvente ale celeilalte parti, frustrari si respingeri ale unor discutii care nu sunt legate de solutia preconizata.

Abordarea "sensului unic' poate fi considerata si tactica "faptului implinit' prin care, la inceputul negocierii, sunt prezentate conditii si documente care nu mai pot fi puse in discutie. Sunt lasate pentru discutii doar aspectele minore.

Abordarea "castig-pierdere' se intalneste atunci cand negocierea este considerata o batalie ce trebuie castigata cu orice pret. Nu se accepta argumentele celeilalte parti, mai degraba se aduc critici.

Abordarea "castig-pierdere' se bazeaza pe autoritarism. Negociatorul nu vede decat interesele proprii si nu tine cont de interesele partenerului. Daca se ajunge la un acord, acesta este impus. Cealalta parte este considerata "adversar', "dusman'. De exemplu, o familie negociaza unde sa mearga in concediu. Copilul: "Eu vreau la mare'. Tatal: "Nu sunt de acord'. Mama: "Eu as vrea sa revad Sighisoara'. Tatal: "Nici vorba. Eu decid. Mergem la munte'.

Abordarea "mersul la intamplare' apare atunci cand negociatorii nu pregatesc din timp negocierea. Ei nu cunosc bine problema, nu au luat in calcul toate variantele care pot aparea. Discutiile sunt sterile si, daca se ajunge la o intelegere pe o anumita componenta, aceasta este foarte repede abandonata. De regula, negocierile de acest fel se termina printr-o amanare a rezolvarii problemelor.

Abordarea "evitarea conflictului' apare atunci cand negociatorii nu doresc sa rezolve, cu adevarat, conflictul. Se negociaza aspecte neesentiale, iar in legatura cu problemele esentiale se fac promisiuni nesincere. Stilul de negociere dominant este cel de evitare. Negociatorul nu doreste nici victoria, nici infrangerea, ci o forma de neimplicare. Aceasta situatie poate fi intalnita atunci cand : miza negocierii este prea mica, problema neavand o mare importanta; conflictul nu-1 priveste direct pe negociator; conflictul nu se rezolva la acest nivel.

2.6. Functiile negocierii

Principalele functii ale negocierii sunt:

rezolvarea unor conflicte ;

adoptarea unor decizii;

introducerea schimbarii;

realizarea unor schimburi economice.

Rezolvarea conflictelor prin negociere: conflictele se nasc din divergente cu privire la interese, convingeri, opinii, sentimente etc. in functie de amploarea lor, se pot deosebi:

conflicte de mare amploare, cum ar fi conflictele internationale sau unele conflicte sociale;

conflicte marunte, de fiecare zi, dintre vecini, colegi de serviciu, prieteni.

Teoretic, toate conflictele se pot rezolva prin negociere. in realitate, partile antrenate in conflict nu vad elementele sau interesele comune, atentia lor fiind indreptata spre ceea ce ii desparte, spre zona de divergenta a intereselor lor. Daca nu se rezolva prin negociere, conflictele pot duce la mari pierderi, iar in cazul conflictelor mici, la o permanentizare a lor.

Negocierea, ca modalitate de raportare la un conflict, este o modalitate creativa ce inlatura atat ignorarea acestuia, cat si escaladarea prin confruntarea dintre parti. Negocierea vizeaza adoptarea unor solutii avantajoase pentru partile aflate in conflict.

Negocierea trebuie precedata de acceptarea legitimitatii punctului de vedere sustinut de cealalta parte si recunoasterea necesitatii cooperarii, partile aflate in conflict punand accent pe ceea ce le uneste si nu pe ceea ce le desparte.

Adoptarea unor decizii prin negociere presupune angajarea intr-un efort sustinut de deliberare asupra alternativelor posibile si alegerea celei corespunzatoare pentru solutionarea optima a unei probleme. Luarea deciziilor presupune o activitate care nu se poate invata. Chiar si in cazul in care exista situatii decizionale ce se repeta dupa o anumita perioada de timp, luarea deciziei tot va necesita un efort de deliberare, in functie de noua conjunctura sau de schimbarea unor parametri.

Pornind de la teoria rationalitatii, potrivit careia un om nu poate cuprinde "rational' un fenomen economic sau social, in intregime, se ajunge la necesitatea ca o decizie sa fie luata de mai multe persoane. Aceasta presupune ca toti cei afectati de decizie vor cauta solutii si, prin negociere, vor gasi solutia optima. Deciziile pot fi clasificate pornind de la diferite criterii astfel (Frujina, Tesileanu, 2002, pp. 136-141):

dupa frecventa in timp: periodice, neperiodice si unice ;

dupa gradul de cunoastere a mediului: in conditii de certitudine, in conditii de incertitudine, in conditii de risc ;

dupa importanta obiectivelor:    strategice (pentru o perioada mai mare de timp), tactice (pentru o perioada mai mica de timp) si curente;

dupa numarul de criterii: in functie de un criteriu sau in functie de mai multe criterii;

dupa sfera de cuprindere : individuale si colective.

Introducerea schimbarii intr-o organizatie sau in activitatea sociala presupune negociere.

La nivelul unei organizatii, negocierea este implicata, de exemplu, in decizia participativa, prin intermediul careia managerii, dar si executantii incearca sa gaseasca modalitati de reglementare a activitatii, posibilitati de imbunatatire a activitatii viitoare sau solutii pentru diferite probleme.

La nivel social si politic, negocierea are un rol important in reglarea relatiilor dintre grupurile sociale sau fortele politice, in rezolvarea unor probleme sau in stabilirea unor modalitati de cooperare.

Realizarea schimburilor economice are la baza satisfacerea trebuintelor. Schimbul economic presupune vanzare-cumparare. Trebuie facuta distinctia intre vanzarea propriu--zisa si negocierea in vederea unei vanzari.

Vanzarea presupune cedarea produsului, cumparatorul acceptand pretul dat al produsului si conditiile acceptarii schimbului. Prin urmare, daca pretul unui produs este stabilit deja, cumparatorul nu-1 poate negocia. El poate decide numai daca il va cumpara sau nu.

Negocierea in realizarea schimbului intre cumparator si vanzator intervine numai atunci cand vanzatorul poate modifica pretul produsului, conditiile de livrare sau alte conditii de realizare a schimbului.

Obiectivele negocierii in vederea realizarii unei vanzari sunt (Vasile, 2000, pp. 149-151):

eliminarea diferentelor dintre cumparator si vanzator;

ajungerea la o solutie satisfacatoare pentru ambele parti.
Negocierea presupune avantaje pentru cumparator:

formularea unor propuneri alternative;

deschiderea posibilitatii de alegere si optarea pentru o solutie considerata avantajoasa;

satisfacerea trebuintelor in conditii avantajoase.
Pentru vanzator:

incheierea tranzactiei in conditii considerate avantajoase;

adoptarea unor alternative viabile pentru a face fata concurentei.

2.6.1. Negocierea ca rezolvare a conflictelor

Rezolvarea unor conflicte : aria conflictelor cuprinde de la conflictele politice sau sociale de mare amploare la conflictele cotidiene din familie ori de la locul de munca. in functie de amploare si tipul acestora, ele sa pot fie interpersonale ori sa antreneze grupuri umane mari, uneori chiar state. in rezolvarea lor, putem intalni mai multe ipostaze (Vasile, 2000, p. 147):

abandonarea confruntarii, prin retragerea psihica si emotionala;

reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului;

confruntarea pura, in care scopul urmarit de fiecare este victoria;

negocierea, care reprezinta o modalitate creativa de tratare a problemelor.

Conform aceluiasi autor, negocierea este o modalitate de conlucrare intre parti, in dorinta rezolvarii conflictului pe baza unei solutii reciproc acceptabile. Pentru a negocia sunt necesare doua conditii majore: recunoasterea legitimitatii pozitiilor si pariul de cooperare. Recunoasterea legitimitatii pozitiilor inseamna ca fiecare din parti trebuie sa accepte ca, desi intre ele exista divergente, obiectivele, punctele de vedere si interesele fiecaruia sunt legitime. Acest principiu pune in discutie conceptul de toleranta.

Pariul pe cooperare: odata luata decizia de a rezolva un conflict prin negociere, atentia partilor trebuie sa se indrepte spre interdependentele dintre interesele puse in discutie si spre elementele de cooperare, pe baza ideii ca fiecare din parti are nevoie -intr-un fel sau altul - de cealalta (Vasile, 2000, p. 147).

Domeniul conflictelor acopera o plaja deosebit de intinsa, de la neintelegerile din familie, pana la conflictul social sau cel militar. in functie de amploarea si categoria lor, tipurile de negociere difera, atat ca organizare (un conflict armat se va incheia cu o negociere la masa tratativelor si cu un acord scris si parafat oficial de catre parti, pe cand unul casnic va da nastere la o disputa verbala, negocierea soldandu-se cu impacarea celor implicati, totul avand un caracter informai), cat si ca resurse materiale si umane implicate.

La nivel individual, starile conflictuale genereaza sentimente negative, cum ar fi: anxietatea, retragerea, neajutorarea, confuzia, mania, apatia, resentimentele, precum si reactiile fiziologice ca : presiune sangvina, stres, oboseala etc.

H. Cornelius si S. Faire (1996, p. 23) identifica urmatoarele tipuri de conflicte: criza, generatoare de violenta; tensiunea, ce distorsioneaza perceptia asupra altei persoane, induce atitudini negative, opinii fixe etc. ; neintelegerea, ce altereaza perceptia si face comunicarea neclara; incidentele ce reprezinta fapte minore care irita, actionand la nivelul subconstientului; disconfortul ce reprezinta un sentiment intuitiv negativ.

Dupa autorii citati, conflictul poate fi abordat in maniere diferite: prin abandon, reprimare, reactii de invins, compromis si, in sfarsit, prin strategia victorie/victorie.

Ne vom opri asupra strategiei victorie/victorie, asa cum este tratata de respectivii autori. Strategia se desfasoara in patru pasi:

aflati de ce ii trebuie persoanei ceea ce cere;

depistati punctele de complementaritate a diferentelor;

identificati ideile de rezolvare;

cooperati.

Indrumari:

formulati nevoile fiecaruia;

incercati sa iesiti in intampinarea nevoilor fiecaruia;

sprijiniti atat valorile celorlalti, cat si pe ale dumneavoastra ;

incercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoana;

concentrati-va asupra corectitudinii, nu asupra fortei;

cautati solutii creative si ingenioase ;

fiti dur cu problema, dar bland cu oamenii.

Etape ale strategiei victorie/victorie :

aflati ce le trebuie celor aflati in conflict;

gasiti punctele de corespondenta intre diferente;

schitati noi optiuni, prin care fiecare sa obtina cat mai mult din ceea ce ii trebuie;

lucrati impreuna. Aratati-i clar ca sunteti parteneri, nu adversari.

Acest tip de rezolvare a conflictelor necesita un "raspuns creativ' ce consta in transformarea conflictului in sansa, proces ce se desfasoara de asemenea in cativa pasi:

Reactie impulsiva sau raspuns ?

Acceptati situatia ca atare; nu va considerati etalonul perfectiunii.

Ce puteti invata de la situatie? Cautati raspunsuri creative, invatati din greseli.

Convertirea conflictului in sansa: fiti pozitiv, folositi afirmatiile; suprimati atitudinile negative cu care insotiti remarcile ; supravegheati-va limbajul; recanalizati-va energia pentru a va conecta cu celalalt, nu pentru a-1 abandona.

Abordarea pozitiva a conflictelor prin strategia victorie/victorie genereaza o serie de sentimente pozitive: sentimentul desfasurarii normale a evenimentelor, confort psihic, voie buna, vitalitate, fericire, deschidere, eficienta, sentimentul fortei, usurare, camaraderie, senzatia succesului, senzatia dezvoltarii, placerea muncii in echipa, pace, relaxare etc. (Cornelius, Faire, 1996, p. 22).

Negocierea conflictelor aduce in discutie si capacitatea individului de a se autocunoaste si de a interactiona cu ceilalti, dezvoltand competente de comunicare interactiva.

Uneori insa, in negociere poate aparea si tendinta de manipulare a persoanelor cu care se poarta negocierea. Trebuie sa facem distinctie intre manipulare si influenta, pe care fiecare negociator doreste sa o exercite asupra celuilalt.

Cornelius si Faire (1996) compara cele doua ipostaze:

in manipulare:

produsul este de obicei dezirabil pentru cel ce manipuleaza;

produsul este deseori indezirabil pentru cel manipulat;

informatia care nu sprijina cauza nu este facuta cunoscuta;

cealalta persoana nu este lasata sa faca optiuni libere;

in informare:

produsul il poate afecta sau nu pe cel care influenteaza;

este luata in considerare vointa celeilalte persoane ;

persoanei influentate i se pun la dispozitie toate faptele/informatiile;

cealalta persoana este libera sa faca optiuni.

Negocierea conflictuala se caracterizeaza prin existenta unor divergente majore asupra unor probleme importante pentru partile implicate. Daca in negocierea cooperanta, intalnita cel mai adesea in domeniul comercial, participantii negociaza partile unui proiect comun, in negocierea conflictuala, ce apare cel mai adesea in conflictele manageriale (cu problematica sociala) si conflictele politice (adesea internationale), dominante sunt interesele divergente, partile urmarind adesea obiective ireconciliabile, in acest caz, accentul este pus adesea pe rezolvarea prin forta a conflictului sau amenintarea cu forta.

Negocierea conflictuala urmeaza unui conflict major provocat de actiunile adver­sarului, care sunt percepute ca o amenintare sau ca o sursa de pierdere si reprezinta o modalitate de rezolvare a acestuia.

Situatiile ce genereaza conflicte reprezinta evolutii ale divergentelor pana la stadiul de criza si radicalizari ale pozitiilor partilor. De cele mai multe ori, astfel de divergente devin ireconciliabile si calea de rezolvare este obtinerea victoriei partii celei mai puternice.

Roger Launay, in La negociation, formation permanente en sciences humaines (1990, apud Vasile, 2000, p. 367), identifica doua strategii de negociere conflictuala:

strategia "sah' presupune angajarea in confruntare deschisa cu adversarul si atacarea sa fie direct, fie indirect, intr-o lupta intrerupta de negocierea unui acord, in care vor fi reflectate pozitiile cucerite ;

strategia "go' prezinta o abordare diferita a situatiei conflictuale. Obiectivele sunt modificate, iar atacurile directe sunt inlocuite de invaluirea adversarului, prin intarirea pozitiilor proprii si slabirea pozitiilor acestuia.

Dragos Vasile observa ca in negocierea conflictuala atentia se concentreaza asupra intaririi raportului de putere, aceasta realizandu-se prin incheierea unor aliante si coalitii cu alte forte. Coalitiile sunt o solutie de intarire a puterii, dar exista riscul ca unul dintre membri sa devina dominant sau ca situatia sa devina si mai complicata prin introducerea de catre unii membri ai coalitiei a noi puncte de divergenta sau a unor noi interese generatoare de conflict.

Negocierea conflictuala parcurge aceleasi etape ca si negocierea cooperanta: faza exploratorie, de clarificare a problemelor si faza de schimb de valori si acord intre parti, in faza exploratorie, poate aparea riscul exprimarii de la inceput a unor pozitii sau obiective ireconciliabile, de aceea este bine ca, in aceasta faza, negociatorul sa evi­dentieze, in primul rand, aspectele de posibil acord si interese comune. in negocierea conflictuala, faza exploratorie are mai ales rolul de a cunoaste pozitiile adversarului, punctele de ruptura si strategia acestuia. Cunoasterea acestor aspecte este si un mijloc de crestere a puterii proprii, mai ales in cazul partenerilor ce au acceptat negocierea cu scopul de a cunoaste mai bine pozitiile adversarului, fara intentia de a renunta la conflict. in acest caz, procesul de negociere va fi intrerupt in acest stadiu.

Daca partile accepta continuarea negocierii, accentul se va pune in faza urmatoare pe flexibilizarea pozitiilor adverse. Negociatorii actioneaza in sensul reducerii pretentiilor adversarilor si pentru realizarea unor schimburi de concesii. in acest scop sunt utilizate ca tactici: amenintarile, promisiunile sau angajamentele, iar comunicarea se centreaza pe argumentare. Situatiile de negociere pot fi diferite. Este posibil, de pilda, ca adversarii sa fie concilianti, convinsi de necesitatea ajungerii la o intelegere, ori ei pot adopta comportamente agresive. De asemenea, este posibil ca, in timp ce se desfasoara tratativele, actiunile conflictuale de pe teren sa-si urmeze cursul, pana la incheierea unui acord. Acesta poate reprezenta o solutie finala care pune capat ostilitatilor, o solutie partiala sau chiar o consemnare a mentinerii divergentelor dintre tari (Vasile, 2000, p. 368).

Conducerea negocierii conflictuale are anumite trasaturi specifice, datorita, in principal, articularii cu actiunile de confruntare pura, dominatiei raportului de putere si neincrederii dintre parteneri.

Un prim aspect specific este punerea sub semnul intrebarii a intentiei si vointei adversarului de a negocia. Tratativele pot reprezenta finalul sau doar o etapa in succe­siunea situatiei de conflict-negociere. Suspiciunea decurge din inegalitatea raportului de forte si din posibilitatea ca una din parti sa foloseasca faza exploratorie a tratativelor numai in scopul cunoasterii intentiilor adversarului cu care se afla in conflict. Dominatia raportului de forte in configuratia situatiei de conflict-negociere ridica problema modificarii perceptiei partilor asupra exercitarii puterii. Dominatia trebuie vazuta nu ca un instrument de impunere a pozitiei proprii, ci ca o putere cooperanta, in slujba stingerii conflictului (Vasile, 2000, p. 369).

Conform analizei tranzactionale, factorii implicati in negociere se incadreaza intr-un triunghi al puterii (Cornelius, Faire, 1996). Conform analizei autoarelor, puterea se imparte intre opresor, victima si aparator.

Redam descrierea acestor roluri, dupa Dragos Vasile (2000, pp. 370-371).

Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa faca. in termenii situatiei conflict-negociere, opresorul este adversarul mai puternic care, prin actiunile lui, aduce daune victimei, o cucereste sau o pune in situatie de dependenta.

Victima reprezinta ipostaza celui dependent, care sufera o oprimare sau o nedreptate reala din partea opresorului. De obicei, ea este cea care face apel la negociere, deoarece ea e deranjata de efectele conflictului. Exista insa cazuri in care negocierea este initiata de opresor, aceasta desfasurandu-se insa de pe pozitii de forta, ceea ce ii impune victimei o serie de compromisuri in stingerea conflictului. in acest caz, acordurile incheiate se dovedesc instabile si oricand conflictul se poate reactiva, fie prin schimbarea raportului de forte, fie prin castigarea unor noi aliati de catre victima.

Aparatorul reprezinta ipostaza celui care vine in sprijinul victimei sau isi ofera serviciile de mediator in conflict. Daca aparatorul nu este total neutru, atunci interesele sale vor duce la o scadere a credibilitatii in negociere, rolul sau fiind contestat de ambele parti.

Angajarea in negociere reclama modificarea comportamentelor partilor care formeaza triunghiul puterii, mai ales a celor de comunicare. Faza exploratorie nu poate fi parcursa cu succes daca partile nu isi modifica modul de comunicare, preponderent agresiv inaintea negocierilor.

2.6.2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor si de introducere a schimbarii in organizatie

Atunci cand obiectul negocierii este luarea unei decizii politice, economice, sociale, intervine factorul putere. Conform definitiei lui Anthony Robbins, "puterea suprema este capacitatea de a obtine rezultatele pe care le doriti cel mai mult si de a crea valori pentru ceilalti. Puterea este capacitatea de a va schimba viata, de a va contura perceptiile, de a face ca situatiile sa va fie favorabile si nu ostile. Puterea adevarata este cea impartasita, nu impusa. Este abilitatea de a defini nevoile umane si de a le indeplini -atat nevoile dumneavoastra proprii, cat si ale persoanelor de care va preocupati. Este capacitatea de a va autoguverna procesele de gandire, comportamentul, astfel incat sa aveti cele mai bune rezultate conform idealurilor' (1986, p. 20).

Conform acestei definitii, puterea personala se bazeaza, in mare masura, pe auto-cunoastere si poate deci sa fie dobandita si educata ca trasatura de personalitate.

Managementul organizatiei si negocierea. "Negocierea manageriala reprezinta procesul prin care persoanele de conducere solutioneaza divergentele dintre indivizi si grupuri de indivizi in legatura cu indeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizatiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos' (Vasile, 2000, p. 332). O trasatura a mana­gementului modern este decizia participativa, ceea ce presupune ca decidentii si executantii sa caute impreuna solutia problemelor. Aceasta implica, bineinteles, o negociere intre puncte de vedere si interese diferite asupra aceluiasi proiect.

Implicarea managerului in negociere poate fi directa sau, cel mai adesea, indirecta, atunci cand se organizeaza echipe de negociatori, in functie de obiectul negocierii.

Negocierea in organizatie vizeaza, in primul rand, reglementarea relatiilor de munca (relatia sef-subaltern, relatii dintre grupuri, dintre personal si administratie etc). Aceste relatii sunt consfintite prin reglementari legale, regulamente, contracte, principii de conducere, ceea ce face ca negocierile de acest tip sa capete un caracter aparte.

Procesul decizional (cf. Vasile, 2000, p. 333) presupune alegerea, dintre mai multe posibilitati, a unui curs de actiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Modelul procesului decizional cuprinde - de regula - cinci etape:

recunoasterea si definirea problemei sau oportunitatii;

identificarea si analiza posibilitatilor de actiune (generarea solutiilor);

alegerea celei mai bune variante (selectarea solutiei);

implementarea deciziei;

controlul rezultatelor si intreprinderea actiunilor corective necesare.

Adesea, solutia este negociata daca exista divergente de interese sau conceptii in legatura cu problema respectiva.

Tipuri de decizii:

decizia unilaterala, atunci cand decidentul alege singur solutia, prin exercitarea autoritatii ierarhice - avantajul acestui tip de decizie este rapiditatea ei, esentiala in acest caz fiind competenta si asumarea responsabilitatii. Dezavantajele tin de ignorarea opiniei si intereselor celor afectati de decizia luata;

decizia consultativa este adoptata de decident, care s-a consultat insa in prealabil cu membrii echipei sale. Avantajul este ca, in acest caz, sunt mai multe sanse ca decizia sa reflecte interesele grupului, ceea ce duce la acceptarea sa de catre grup ;

decizia participativa presupune ca decidentul sa caute solutii si sa adopte decizia impreuna cu echipa sa. Desi are avantajul ca decizia va fi pe deplin acceptata, aceasta procedura necesita mai mult timp, ne fiind indicata pentru situatiile in care trebuie luate decizii operative.

1. Chestionar de autocunoastere (Cornelius, Faire, 1996, p. 109):

Ce inseamna puterea pentru dumneavoastra ?

Ce rol joaca puterea in viata dumneavoastra ?

Cine are putere asupra dumneavoastra ?

Asupra cui aveti dumneavoastra putere ?

in preajma cui va simtiti mai puternic ?

Ce va face sa va simtiti puternic ?

in preajma cui va simtiti mai putin puternic ?

Vi se intampla sa va diminuati singur puterea ? in ce conditii ?

2. Dezbatere: care considerati ca este relatia dintre putere si calitatile de bun negociator ? Cateva sfaturi pentru a-i aborda pe oamenii puternici (Cornelius, Faire, 1996): ce faceti cand un individ mai puternic decat tine iti spune nu ? Comentati afirmatiile de mai jos si exemplificati-le cu situatii concrete.

a)    Ganditi-va la diferite modalitati de a-i castiga increderea. Vorbiti-i mai des, spuneti-i ce este important pentru dumneavoastra.

b)    Cand vorbiti cu el, prezentati-i clar problema. Vreti sa se tina seama de nevoile tuturor. Folositi criterii obiective si nu va angajati intr-o ciocnire de vointe. Orientati-va spre o rezolvare de comun acord.

c)    Fara sa amenintati, schitati clar consecintele neajungerii la un acord. Interesati-va care va sunt drepturile si care sunt procedurile legale.

d)   Lucrati asupra alternativelor dumneavoastra, in cazul in care celalalt nu va intelege punctul de vedere. Este important sa nu pareti disperat.

e)    Coalitiile si aliantele pot avea influenta.

f)     Reorientati-va energia. Faceti dintr-un atac asupra dumneavoastra un atac asupra problemei. Evitati sa va opuneti direct. Prezentati adversitatea sau solutia propusa de celalalt ca una dintre multiplele posibilitati. Aflati ce 1-a determinat sa aleaga acea varianta. Aduceti in discutie nevoile si valorile altora.

g) Daca nu vreti sa fiti tinta lor, nu-i atacati verbal pe cei insetati de putere, h) Folositi ascultarea activa pentru a le cunoaste nevoile.

i) Decideti pentru care puncte de vedere merita sa luptati si pentru care nu.

3. Ganditi-va la o persoana pe care o cunoasteti si pe care o admirati pentru puterea sa personala. Enumerati cateva calitati pe care simtiti ca se bazeaza puterea sa.

Nota : de obicei se enumera calitati pe care noi insine ni le-am dori pentru propria persoana.

Una dintre situatiile ce necesita negocieri la nivelul organizatiei este introducerea schimbarii in organizatie. Schimbarea este adesea insotita de fenomene de rezistenta. Pentru ca acestea sa fie depasite, se aplica strategii ce vizeaza grupurile afectate de schimbare (Vasile, 2000, p. 335):

informarea lor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbarii propuse;

implicarea lor in pregatirea si realizarea schimbarilor;

formarea/recalificarea celor care au nevoie de dobandirea unor noi competente reclamate de modificarea conditiilor;

diverse alte metode de sprijinire.

In toate aceste situatii, negocierea este necesara, atat pentru infrangerea rezistentei, cat si pentru introducerea unor masuri de schimbare.

2.6.3. Negocierea sindicala

O forma aparte a negocierii sociale o reprezinta negocierea sindicala. Elementele-cheie ale procesului de negociere sindicala sunt (Fran?ois Licata, secretar national, Confederatia Sindicatelor Crestine din Belgia, Cours de formation pour Ies delegues sindicaux, note de curs, 2003):

colectarea datelor;

consultarea membrilor grupului;

consultarea/cooperarea cu alte sindicate;

consultarea neoficiala a conducerii intreprinderii;

schitarea listei de revendicari;

limitele de competenta in cadrul negocierilor, aprobate de membrii grupului;

formarea echipei de negociere;

fixarea datelor (zilelor) de negociere;

stabilirea procedurilor pentru inceperea negocierilor;

desemnarea purtatorului de cuvant;

desemnarea presedintelui;

stabilirea procedurilor, in cazul suspendarii intalnirii pentru o perioada de timp sau transferarea acesteia in alt loc ;

stabilirea procedurilor in cazul amanarii negocierilor;

stabilirea agendei pentru negocieri;

stabilirea prioritatilor pentru negocieri;

confirmarea oficiala a intelegerii la care s-a ajuns;

stabilirea consecintelor legale, in cazul in care acordul nu a fost incheiat.

Cum se ajunge la revendicari negociabile echilibrate ? Ca punct de plecare, se folosesc urmatoarele informatii (Licata, 2003) :

analiza economiei nationale: declaratii guvernamentale, rata inflatiei, situatia somajului, puterea economica locala;

evaluarea contractului colectiv de munca in vigoare :

cunoasterea continutului contractului colectiv de munca;

intocmirea unei liste de imbunatatiri ;

intocmirea planurilor sociale;

noi acorduri;

analiza companiei/concernului/sectorului/organizatiei :

cunoasterea situatiei si evolutiei companiei/concernului/sectorului/organizatiei;

strategia companiei/concernului/sectorului/organizatiei;

studierea consecintelor listei de revendicari;

cunoasterea posibilitatilor de impunere a planului social;

formularea revendicarilor care urmeaza sa fie negociate.

Cum se atinge scopul propus ?

Bernard Gazier considera ca, in negocierile sindicale, primul pas care trebuie parcurs este alegerea interlocutorului. in al doilea rand, alegerea nivelului de negociere - va fi o negociere la nivel de ramura, de intreprindere, de sectie ? Apoi, se stabileste lista cu punctele de discutie (salarii, grile salariale si calificari, conditii de munca, planuri de formare, stabilirea orarelor, introducerea unor noi tehnologii etc.) si in ce masura se vor putea transpune in practica rezultatele acestor negocieri, in situatia in care sindicatele nu sunt investite cu putere de decizie la nivelul politicilor de intreprindere. "Are loc deci, mai mult sau mai putin explicit, o negociere a ceea ce se va negocia, iar stabilirea regulilor jocului este cateodata la fel de importanta ca si jocul insusi'. (Gazier, 2003, p. 92)

Desfasurarea negocierilor consta in ordonarea subiectelor in functie de prioritati, discutarea si deciderea prioritatilor cu toti membrii, formularea unei liste ce contine revendicari minimale, stabilirea unor proceduri, in cazul in care negocierile nu ajung la rezultatul dorit, si cunoasterea consecintelor legale potrivit Codului muncii al Romaniei, in caz ca nu se ajunge la un acord (plan social).

in paralel cu negocierea, se iau in considerare tipurile de actiuni posibile in caz de esec al negocierilor : oprirea lucrului, organizarea muncii dupa anumite reguli stabilite de sindicat, intalniri cu muncitorii, actiuni la poarta intreprinderii, demonstratii, ocuparea intreprinderii de catre muncitori, greve.

Legislatia muncii privind solutionarea conflictelor de munca : solutionarea conflictelor de munca se desfasoara potrivit Legii nr. 168 din 12 noiembrie 1999. Conform acestei legi, raporturile de munca stabilite intre salariati si unitatile la care acestia sunt incadrati se desfasoara cu respectarea prevederilor legale, precum si in conditiile negociate prin contractele colective si individuale de munca.

Conflictele dintre salariati si unitatile la care sunt incadrati, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfasurarea raporturilor de munca, sunt conflicte de munca. Salariatii si unitatile au obligatia de a solutiona conflictele de munca prin buna intelegere sau prin procedurile stabilite de lege. Conflictele de munca ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariatilor si sunt denumite conflicte de interese. Conflictele de munca ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau indeplinirea unor obligatii decurgand din legi sau din alte acte normative, precum si din contractele colective sau individuale de munca sunt conflicte referitoare la drepturile salariatilor, fiind denumite conflicte de drepturi.

Conflictele de interese pot avea loc :

a)    la nivelul unitatilor;

b)   la nivelul grupurilor de unitati, al ramurilor ori la nivel national.

Conflictele de interese pot fi declansate in urmatoarele situatii:

a) unitatea refuza sa inceapa negocierea unui contract colectiv de munca, in conditiile in care nu are incheiat un contract colectiv de munca sau contractul colectiv de munca anterior a incetat;

b)   unitatea nu accepta revendicarile formulate de salariati;

c)    unitatea refuza in mod nejustificat semnarea contractului colectiv de munca, cu toate ca negocierile au fost definitivate;

d)   unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si conditiile de munca.

Legea stipuleaza ca pe durata unui contract colectiv de munca salariatii nu pot declansa conflicte de interese.

Modalitatile legale de solutionare a conflictelor de interese sunt concilierea, medierea si arbitrajul.

Concilierea: in cazul in care conflictul de interese a fost declansat in conditiile prevazute de lege, sindicatul reprezentativ sau, dupa caz, reprezentantii salariatilor sesizeaza Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, prin organele sale teritoriale - directiile generale de munca si protectie sociala - in vederea concilierii. in termen de 24 de ore de la inregistrarea sesizarii, Ministerul Muncii si Protectiei Sociale desemneaza delegatul sau pentru participarea la concilierea conflictului de interese, care are obligatia ca in termen de sapte zile de la inregistrarea sesizarii sa convoace partile si sa demareze procedura de conciliere.

Pentru sustinerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau, dupa caz, salariatii aleg o delegatie formata din doua-cinci persoane, care va fi imputernicita in scris sa participe la concilierea organizata de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale. Din delegatia sindicatului pot face parte si reprezentanti ai federatiei sau ai confederatiei la care sindicatul este afiliat.

In cazul in care, in urma dezbaterilor, se ajunge la un acord cu privire la solutionarea revendicarilor formulate, partile vor definitiva contractul colectiv de munca, conflictul de interese fiind, astfel, incheiat.

Medierea conflictelor de munca: in conformitate cu dispozitiile Legii nr. 168/1999, in cazul in care conflictul de interese nu a fost solutionat ca urmare a concilierii organizate de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, partile pot hotari prin consens initierea procedurii de mediere. Procedura de mediere a conflictelor de interese se stabileste prin contractul colectiv incheiat la nivel national.

Medierea conflictelor de interese reprezinta o procedura facultativa - spre deosebire de concilierea conflictelor de interese organizata de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, ce este o procedura obligatorie -, care intervine in cazul cand conflictul de interese nu a fost solutionat ca urmare a concilierii organizate de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale si care se realizeaza cu ajutorul unei persoane ce are calitatea oficiala de mediator, aleasa de comun acord de catre parti si care le propune o solutie de conciliere, cu respectarea procedurii stabilite prin contractul colectiv de munca incheiat la nivel national.

Procedura de mediere a conflictelor de interese se realizeaza numai cu ajutorul mediatorilor. in conformitate cu prevederile art. 27, alin. 2 din Legea nr. 168/1999, mediatorii sunt numiti anual de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale cu acordul Consiliului Economic si Social. De asemenea, mediatorii sunt alesi de comun acord de partile aflate in conflict de interese.

Rolul mediatorilor este de a propune o solutie de conciliere pentru partile aflate in conflict de interese. Mai mult, mediatorul are obligatia sa isi precizeze parerea cu privire la eventualele revendicari ramase nesolutionate. Scopul acestor solutii este unul singur: de a se ajunge la un acord intre parti.

Mediatorul - ales de comun acord de partile aflate in conflict de interese de pe lista de personalitati competente stabilite anual de ministrul Muncii si Protectiei Sociale -convoaca partile pentru procedura de mediere. Partile aflate in conflict de interese au obligatia de a pune la dispozitia mediatorului datele necesare pentru indeplinirea misiunii sale. Mediatorul are dreptul sa convoace partile si sa le ceara relatii scrise cu privire la revendicarile formulate. Dupa convocarea partilor, mediatorul strange documentatia referitoare la conflictul de interese, si anume: situatia companiei din punct de vedere economic, conditia lucratorilor, procesul-verbal cu rezultatele concilierii conflictelor de interese organizate de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale etc.

Durata medierii nu poate depasi 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese. La incheierea misiunii, mediatorul este obligat sa elaboreze un raport cu privire la situatia conflictului de interese, in care urmeaza sa-si precizeze parerea cu privire la eventualele revendicari ramase nesolutionate, iar raportul in cauza va fi trimis fiecarei parti, precum si Ministerului Muncii si Protectiei Sociale.

Arbitrajul conflictelor de interese: arbitrajul conflictelor de interese se poate defini ca fiind acea procedura facultativa potrivit careia, pe intreaga durata a conflictului de interese, partile pot hotari prin consens ca revendicarile formulate sa fie supuse arbitrajului unei comisii, care se pronunta printr-o hotarare irevocabila, ce va face parte din contractul colectiv de munca, si prin care conflictul de interese inceteaza.

De aici rezulta urmatoarele trasaturi caracteristice ale arbitrajului conflictelor de interese:

arbitrajul conflictelor de interese este, in primul rand, o procedura facultativa pentru parti. Legea prevede ca pe intreaga durata a unui conflict de interese partile aflate in conflict pot hotari prin consens ca revendicarile formulate sa fie supuse arbitrajului unei comisii. Oricare dintre partile in conflict poate avea initiativa ca revendicarile formulate sa fie supuse arbitrajului unei comisii. Nici medierea si nici arbitrajul nu pot fi solutionate de catre parti inainte de epuizarea fazei obligatorii a concilierii conflictelor de interese;

arbitrajul revendicarilor formulate se realizeaza cu ajutorul unei comisii de arbitraj compusa din trei arbitri, asa cum se prevede Legea.

comisia de arbitraj se pronunta printr-o hotarare irevocabila la incheierea dezbaterilor. Hotararile pronuntate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru parti si completeaza contractele colective de munca;

prin folosirea de catre parti a procedurii arbitrajului, conflictul de interese inceteaza. Astfel, in temeiul art. 38, alin. 4 din Legea nr. 168/1999, hotararea comisiei de arbitraj face parte din contractul colectiv de munca si, incepand cu data pronuntarii hotararii de catre comisia de arbitraj, conflictul de interese inceteaza.

Potrivit art. 33 din Legea nr. 168/1999, procedura de arbitraj se realizeaza de catre o comisie ce se compune din trei arbitri, desemnati dupa cum urmeaza:

unul de catre conducerea unitatii;

unul de catre sindicatele reprezentative sau, dupa caz, de catre reprezentantii salariatilor;

unul de catre Ministerul Muncii si Protectiei Sociale.

Lista cuprinzand persoanele care pot fi desemnate arbitri se stabileste o data pe an, prin ordin al ministrului Muncii si Protectiei Sociale, dintre specialisti din domeniul economic, tehnic, juridic si din alte profesii, cu acordul Consiliului Economic si Social. Comisia de arbitraj isi desfasoara activitatea de solutionare a conflictului de interese la sediul Ministerului Muncii si Protectiei Sociale sau, dupa caz, la sediul Directiei Generale de Munca si Protectie Sociala. Procedura de lucru a comisiei de arbitraj se stabileste printr-un regulament aprobat prin ordin comun al ministrului Muncii si Protectiei Sociale si al ministrului Justitiei, publicat in Monitorul Oficial al Romaniei. Dupa stabilirea comisiei de arbitraj, partile sunt obligate sa depuna acesteia intreaga documentatie privind revendicarile formulate si sustinerea acestora.

Documentatia in cauza trebuie sa cuprinda procesul-verbal in care sunt consemnate sustinerile partilor si rezultatul dezbaterilor din timpul concilierii conflictelor de interese, precum si raportul mediatorului cu privire la situatia conflictului de interese si cu parerea sa privind eventualele revendicari ramase nesolutionate, numai in situatia in care s-a parcurs si aceasta faza a medierii.

in termen de trei zile de la primirea documentatiei, comisia de arbitraj are obligatia de a convoca partile si de a dezbate impreuna cu acestea conflictul de interese, pe baza dispozitiilor legale si a prevederilor contractelor colective de munca aplicabile. Potrivit legii comisia de arbitraj se pronunta in termen de cinci zile de la data incheierii dezbaterilor printr-o hotarare irevocabila si se comunica partilor in termen de 24 de ore de la pronuntare. Hotararea comisiei de arbitraj face parte din contractul colectiv de munca. incepand cu data pronuntarii hotararii de catre comisia de arbitraj, conflictul de interese inceteaza.

2.6.4. Realizarea schimbului economic

Schimbul economic se poate realiza prin doua modalitati: vanzare si negociere. Distinctiile dintre acestea sunt urmatoarele : daca in cazul vanzarii conditiile impuse de vanzator nu pot fi modificate, astfel incat cumparatorul nu are posibilitatea de a exprima propuneri alternative, in cazul negocierii intre cele doua parti apar diferente in exprimarea pozitiilor si deci conditii pentru exprimarea unor propuneri alternative ce pot fi negociate. in schimbul comercial, vanzatorul este cel ce se afla in pozitie activa, fiind cel mai interesat de incheierea tranzactiei. Cumparatorul, interesat si el de obtinerea marfii, are insa avantajul ofertei pietei si deci al alegerii altui vanzator cu care sa negocieze. Pentru ca negocierea sa fie reusita, este necesar ca ambele parti sa aiba o dorinta egala de a negocia si sa perceapa acordul ca avantajos.

Specificul negocierii comerciale este dat, in primul rand, de impletirea proceselor de vanzare si de negociere, ceea ce face ca negociatorul sa posede abilitati de vanzator. in conditiile economiei contemporane, vanzarea este marcata de intensificarea concurentei si de fenomenul concentrarii economice, din care rezulta parteneri foarte puternici (Vasile, 2000, p. 326).

Pregatirea negocierii comerciale presupune culegerea unor informatii relevante despre produs, mediu extern, cadru particular sau antecedentele relatiei dintre firmele respective si, pe aceasta baza, realizarea unui diagnostic al situatiei curente, stabilirea obiectivelor si a strategiilor de negociere. O tehnica larg raspandita de analiza este intocmirea unei documentatii despre client, care cuprinde: analiza potentialului comercial, analiza mediului extern, analiza comparativa cu propria organizatie si analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si dificultati/amenintari - Vasile, 2000, p. 327).

■ Obiectivele negocierii trebuie sa fie incadrate in strategia generala de marketing si vanzare si sa tina cont de ceea ce, probabil, doreste sa realizeze partenerul. O parte importanta a pregatirii o constituie pregatirea concesiilor si a pozitiilor de negociere, dintre care cele mai importante sunt declararea pozitiei initiale si punctul de ruptura, dincolo de care negocierea nu va mai putea avea loc.

Negocierea este precedata de apelul la negociere prin care agentul de vanzari solicita o intrevedere cu potentialul cumparator. Acest apel se poate face telefonic, prin e-mail, printr-o cerere de oferta sau apelul prin intermediari (Vasile, 2000, pp. 306-310).

Desfasurarea negocierii comerciale este tipica pentru o negociere pozitionala. Ea conduce la desfasurarea unui proces distributiv de repartizare a unor valori puse in joc intre parteneri. in centrul atentiei stau pozitiile de negociere. Rolul cel mai important il are punctul de ruptura (suma dincolo de care negocierea nu mai poate avea loc), deoarece acesta determina zona de acord posibil, care va contine valoarea la care se va ajunge in final. Conditia pentru ca acordul sa poata fi incheiat este ca punctul de ruptura al vanzatorului sa fie mai mic decat punctul de ruptura al cumparatorului. in functie de punctul de ruptura se contureaza surplusul vanzatorului si al cumparatorului, obiectivele partenerilor fiind de a maximiza aceste surplusuri.

Negociatorul-vanzator trebuie sa descopere nevoile partenerului, parcurgand un proces format din mai multe etape : definirea cadrului general, identificarea prioritatilor si a problemelor, relevarea implicatiilor nerezolvarii acestora si definirea nevoilor reale (Vasile, 2000, pp. 310-316).

Prezentarea produsului urmareste, de asemenea, etape similare, trecand de la aspecte generale ale produsului la trasaturi particulare ale acestuia, prezentarea avantajelor produsului si a avantajelor cautate de client.

Comunicarea cu clientul despre produs trebuie pregatita de vanzator prin cunoasterea aprofundata a produsului respectiv. Un model teoretic util pentru descrierea produsului este "modelul celor trei straturi' (Vasile, 2000, p. 318). Primul strat al descrierii, esenta produsului, exprima serviciul fundamental pe care il aduce produsul pentru utilizator (de exemplu, o crema pentru maini reprezinta promisiunea unei pieli catifelate). Produsul propriu-zis: cel de-al doilea strat al descrierii se refera la produs asa cum poate fi el perceput de cumparator, caracteristicile tehnice sau comerciale (de exemplu, dimensiuni, ambalaj, materialul din care este fabricat, solutiile tehnice utilizate, componentele sale, aspectul estetic, consumurile, modul in care este facut disponibil pentru cumparator etc). Ultimul strat al descrierii, produsul dezvoltat, se refera la avantajele suplimentare ce ii pot fi oferite cumparatorului sau utilizatorului impreuna cu produsul (de exemplu, perioada de garantie, service dupa vanzare, hotline non-stop la care specialistii ofera sfaturi pentru utilizatori, standard profesional ridicat al personalului de vanzare etc).

Cumparatorul are intotdeauna obiectii de formulat, justificate sau nejustificate, iar vanzatorul trebuie sa adopte atitudinea si comportamentele potrivite pentru tratarea lor. Realizarea schimbului de produse ori de valori este facilitata de utilizarea propunerilor si a concesiilor. Este important cum se declara si cum se raspunde la pozitia initiala, ca si la alte oferte facute pe parcurs. Fiecare asemenea miscare aduce informatii noi, pe baza carora partenerii evalueaza probabilitati ale unor niveluri diferite ale punctelor de acord. O mare atentie trebuie acordata si modului in care negociatorul ofera concesii si raspunde la concesiile ce i se fac.

Negocierea comerciala se sprijina - ca orice alt tip de negociere - pe calitatile comunicarii. in negocierea comerciala se dezvolta preponderent un discurs argumentativ si persuasiv. Aceasta comunicare, finalizata, de cele mai multe ori, prin acorduri scrise ce stau la baza raporturilor economice ulterioare ale partenerilor, trebuie sa porneasca de la cautarea unui teren de intelegere. Acesta reprezinta consensul minim intre doi interlocutori pentru a putea incepe o discutie. Pentru gasirea acestui teren, este indicat ca fiecare sa incerce - intr-o prima etapa - sa se puna in locul interlocutorului, sa intuiasca nevoile si, in consecinta, sa recurga la argumentele care l-ar putea convinge. Aceasta se obtine punandu-i o intrebare ce antreneaza un raspuns afirmativ. Exemplu: "Nu credeti ca procurarea unei mari cantitati de marfa, chiar daca va aduce o reducere de pret, va incarca stocul din magazin si va ocupa prea mult spatiu de expunere ? '.

Tot in faza de debut a negocierii, important este ca partenerului sa i se lase impresia ca suntem dispusi sa-i oferim niste avantaje - expuse sub forma unor concesii personale - ca dovada a importantei pe care i-o acordam ca partener. Aceasta tehnica va induce un comportament mai binevoitor din partea partenerului. Pentru aceasta, esential este sa descoperim motivatiile ce-1 fac sa accepte negocierea. Pentru a-1 convinge, este bine sa subliniem propriul interes pe care si l-ar satisface prin acceptarea propunerii noastre. Exemplu: "Tocmai ati afirmat ca ati dori sa extindeti gama de produse puse in vanzare. Cred ca este o idee foarte buna. in acest caz, sistemul de esantioane pe care vi-1 propunem noi este cu atat mai binevenit, intrucat va puteti elibera spatiu pentru expunerea altor produse puse in vanzare'.

In acest context, o buna tactica de argumentare este recurgerea la exemple de precedente. Exemplele trebuie sa fie dintre faptele cunoscute de interlocutor si foarte concrete. Exemplu: "Firma X, cu care lucram si pe care o cunoasteti, a adoptat deja acest sistem, ceea ce i-a permis sa-si largeasca gama de produse si, in plus, si-a diminuat stocul de marfuri'.

Sunt aratate avantajele pe care partea interesata le-ar putea avea daca accepta oferta. Exemplu: "intrucat noi livram cantitatea de marfa solicitata cu promptitudine, aceasta v-ar permite sa nu mai pastrati stocuri in spatiile de depozitare, cu avantajele pe care le cunoasteti si dumneavoastra'.

O tehnica ce verifica si intareste impactul argumentarii o reprezinta procedeul de a relua, pe scurt, ansamblul demonstratiei sub forma unei intrebari inchise cu raspuns afirmativ. Prin aceasta, interlocutorul este pus in situatia de a-si afirma acordul cu justetea argumentatiei noastre. Exemplu: "Este clar ca aveti nevoie de diversificarea produselor puse in vanzare. Sistemul de esantioane pe care vi-1 propunem v-ar permite micsorarea capitalului blocat in stocuri, va va disponibiliza un spatiu deloc neglijabil si v-ar permite o reorganizare a spatiului existent. Trebuie sa admiteti ca oferta noastra satisface toate aceste exigente'.

Pentru a realiza efectul de persuasiune, se pot folosi mai multe tehnici: personalizarea avantajelor, citarea unor referinte, a unor exemple, animarea atmosferei prin povestirea unor anecdote, a unor istorioare hazlii, reale sau imaginare, legate de subiectul discutat, ilustrarea discursului cu scheme, grafice, desene, care sa demonstreze ca produsul sau serviciul oferit a avut deja un impact pozitiv cert asupra altor utilizatori, furnizarea unor explicatii de detaliu si, daca este posibil, efectuarea unor demonstratii cu produsul respectiv. Tot ca o tehnica de persuasiune, foarte multe oferte de vanzare sunt insotite de diferite bonusuri sau cadouri.

O importanta deosebita in desfasurarea intalnirilor de negociere o are observarea indicilor nonverbali ai comunicarii. Cunoasterea acestora poate oferi semnale importante asupra intentiilor partenerului si a impactului pe care il are asupra lui argumentarea noastra. in negocierile cu miza importanta, in echipa de negociatori se include o persoana - inzestrata cu calitati de fin observator - care are rolul de a observa in principal reactiile nonverbale ale partenerilor si a le semnala echipei, pentru confirmarea sau modificarea strategiei adoptate. Redam cateva dintre atitudinile si comportamentele nonverbale cu frecventa mare in negocieri, inventariate de Hiltrop si Udall (1995, apud Vasile, 2000, pp. 265-266):

ascultarea activa: ochii larg deschisi si vioi, aplecarea usor inainte, palmele mainilor deschise si bratele intinse;

increderea: gesturi relaxate, tinuta dreapta, mainile la spate, mainile tinand reverele hainei;

apararea; ochii deschisi si vioi, corpul incordat, bratele incrucisate la piept sau picioarele incrucisate, pumnii stransi, aratatul cu degetul acuzator, lovituri cu pumnul in masa;

frustrarea: mainile incordate, pumnul strans, frecarea cefei, trecerea mainii prin par, privirea spre iesire sau spre exterior, respiratia scurta, aratarea repetata cu degetul;

deceptia: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii atunci cand se vorbeste;

plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, miscarea degetelor, baterea in ritm cu degetele in masa, miscarea ritmica a piciorului, privirea in gol.

Daca unele dintre aceste comportamente constituie ticuri ale unei persoane, ele ne furnizeaza indicii despre personalitatea ei.

Eficacitatea comunicarii este influentata de credibilitatea vorbitorului si rezida in forta argumentelor si in modul lor de prezentare. La fel de importanta este insa in negociere si ascultarea activa, care are rolul de a spori intelegerea mesajului - in toate nuantele lui - si de a consolida relatia dintre parteneri. Pentru aceasta, este necesara exersarea anumitor atitudini (concentrarea atentiei, manifestarea interesului, deschiderea sufleteasca etc.) si deprinderi practice (tehnici de receptare si filtrare a mesajelor, testarea acuratetei intelegerii, discernerea tipului de argumentare si persuasiune din partea partenerului), precum si descifrarea prompta a mesajelor nonverbale intentionate si neintentionate.

Daca negocierea se inscrie in domeniul relatiilor internationale (fie ca este vorba despre o negociere comerciala sau politica), sunt implicate activ toate competentele de comunicare descrise de J.A. van Ek. Aptitudinea comunicarii trebuie sa ia in considerare urmatoarele componente (competente) pe care van Ek le clasifica in modul urmator (1988):

a)         competenta lingvistica : cunoasterea elementelor vocabularului si stapanirea anumitor reguli sintactice datorita carora aceste elemente sunt combinate astfel incat sa produca enunturi purtatoare de sens ;

b)        competenta sociolingvistica capacitatea de a utiliza si a interpreta elementele lingvistice intr-o maniera potrivita, in functie de situatia de comunicare (contextul -cine comunica cu cine, despre ce, unde, in ce scop - conditioneaza alegerea elementelor lingvistice);

c)         competenta discursiva: capacitatea de a percepe si a asigura coerenta enunturilor distincte in schimburile comunicative;

d)       competenta strategica : capacitatea de a recurge la strategii de comunicare verbale sau nonverbale in scopul de a compensa o cunoastere imperfecta a codului;

e)    competenta socioculturala : o anumita familiaritate cu contextul sociocultural in care este utilizata limba;

f)    competenta sociala: vointa de a angaja o interactiune cu altcineva si increderea in sine pe care o presupune aceasta, ca si o aptitudine empatica si abilitate in materie de relatii sociale.