ORGANIZATIA, STRUCTURA ORGANIZATIONALA

1. Conceptul de organizatie

Organizatiile sunt inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin efort de grup, avand regulamente sau statute proprii, constituite in vederea depunerii unor activitati organizate.

Organizatiile au fost prezentate ca fiind:

v     Entitati rationale ce urmaresc anumite scopuri. Organizatiile exista doar pentru ca isi ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmaririi rationale a acestor scopuri;

v     Coalitie de elemente puternice. Organizatiile sunt alcatuite din grupuri ce urmaresc sa-si satisfaca propriile lor interese. Ele isi folosesc puterea pentru influentarea modului de distribuire a resurselor in cadrul organizatiei;

v     Sisteme deschise. Organizatiile sunt sisteme care transforma input-urile (intrarile: masini, materii prime etc.) in output-uri (iesiri: bunuri, servicii, informatii), supravietuirea lor fiind dependenta de mediul in care actioneaza;

v     Sisteme politice. Organizatiile sunt compuse din elemente ce cauta sa obtina controlul procesului decizional, in scopul intaririi propriilor lor pozitii;

v     Instrumente de dominatie. Organizatiile isi plaseaza membrii in celule in care li se impune ce sa faca si cu cine sa intre in relatii;

v     Unitati ce proceseaza informatiile. Organizatiile isi interpreteaza mediul, coordoneaza activitatile si inlesnesc elaborarea deciziei prin procesarea informatiilor pe verticala si pe orizontala unei structuri ierarhice;

v     Contracte sociale. Organizatiile sunt compuse din seturi de "legi" nescrise conform carora membrii vor avea anumite comportamente, pentru care vor primi recompense adecvate.

Elemente care caracterizeaza o organizatie se coreleaza, intrepatrund si conditioneaza. Aceasta inseamna ca organizatia este un sistem de elemente interdependente in cadrul unui set de granite (limite). O schimbare intr-o parte a sistemului determina modificari in alte parti, aceste modificari influentand, la randul lor, partea care a generat schimbarea.

A. Ce este organizarea?

v          este un conglomerat de functii, produse, oameni si bunuri fizice necesare atingerii scopurilor sau obiectivelor organizatiei, toate avand o tenta dinamica continua;

v          este un proces de stabilire a volumului de munca necesar de executat si alocarea sarcinilor astfel stabilite personalului;

v          constituie un instrument de planificare cu ajutorul caruia poate fi alocata munca si se poate evita duplicarea eforturilor in organizatie. Ea permite crearea responsabilitatii si a autoritatii fata de anumite sarcini, mecanisme de raportare a indeplinirii lor si stabileste bazele unor relatii functionale in organizatie;

v          incepe cu analizarea obiectivelor generale ale organizatiei, prezentarea sarcinilor ce trebuie intreprinse, gruparea acestora in ordine logica si separarea posturilor de lucru. Fiecare post astfel rezultat va contine srcini combinate sau care sunt foarte strans legate.

B. Modele de organizare

Multor firme le este specific un model de organizare pur birocratic, caracterizat prin urmatoarele aspecte:

v          fiecare angajat primeste doar anumite sarcini si responsabilitati;

v          exista o stricta ierarhie de comanda, in general fiecare angajat este sub controlul unui superior;

v          exista o multime de reguli, proceduri si standarde menite sa asigure uniformitatea performantei si coordonarea activitatii;

v          intregul personal e preocupat in special de indeplinirea sarcinilor ce-i revin; exista putin interes fata de problemele angajatilor;

v          in functie de indeplinirea sau nu a sarcinilor, au loc promovari sau concedieri ale persoanelor in cauza.

Un astfel de model de organizare, aplicat ca atare, desi orientat spre eficienta, nu mai corespunde cerintelor actuale ale firmelor, in primul rand pentru ca nu foloseste resursa umana la capacitatea sa optima. In plus birocratia ramane un mod de organizare care face sa infloreasca papetaria.

Organizarea situationala are la baza principiul de adaptare a structurii organizatorice a organizatiei la situatia specifica a acesteia. Spre deosebire de un model clasic birocratic, numarul subordonatilor, de pilda, este determinat in functie de o serie de factori precum: dificultatea sarcinilor ce trebuie realizate, stilul de conducere, importanta diferitelor activitati in cadrul organizatiei, capacitatea persoanelor disponibile.

In general, firmele, in functie de domeniul in care opereaza si de calitatea conducerii lor, adopta un model de organizare aflat undeva la jumatate intre modelul pur birocrat ic si cel situational.

Organizarea permanenta a domeniilor sau reorganizarea acestora este un proces dureros si unul caruia majoritatea managerilor si angajatilor tind sa-i reziste. Dar acest proces continuu de schimbare, adaptare la nou necesita existenta unei viziuni asupra viitorului afacerilor, derivata dintr-o cunoastere a resurselor existente, iar managerul trebuie sa fie gata sa preia riscurile majore in scopul decontarii de la trecut facand legatura cu viitorul.

In scopul stabilirii raspunderilor in desfasurarea diverselor activitati, precum si pentru realizarea unei conduceri eficiente, orice unitate este organizata intr-un ansamblu de compartimente de munca, functii de conducere si relatii intre acestea care constituie structura de organizare.

2. Structura organizationala

Reprezinta modul in care o organizatie isi imparte munca in sarcini specifice si realizeaza coordonarea acestora. Cu alte cuvinte, pentru atingerea obiectivelor, o organizatie trebuie sa distribuie munca intre membrii sai si apoi sa coordoneze ceea ce a fost distribuit.

Structura de organizare a unitatilor si constituirea compartimentelor de munca se stabilesc de conducere si se aproba de Adunarea Generala a Actionarilor potrivit principiilor generale de organizare, atunci cand prin lege nu se prevede altfel. Unitatile isi pot elabora norme de structura specifice domeniilor in care isi desfasoara activitatea aplicabile in subunitatile componente: filiale, sucursale, exploatari, uzine, fabrici etc.

In cadrul structurii organizatorice a organizatiei deosebim doua componente principale:

a)     Structura manageriala - poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiile manageriale, economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de productie.

b)     Structura de productie - este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei, in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale, in principal de productie.

A.    Elementele unei structuri organizationale

a)     Varful strategic - este alcatuit din managerii de varf cu responsabilitate globala pentru activitatea organizatiei. Conducerea este cea care asigura:

legatura cu mediul exterior organizatiei si gestionarea interferentelor;

elaborarea strategiilor;

supervizarea.

b)     Linia de mijloc - este formata din managerii care conecteaza varful strategic la nucleul operational. Are ca principale responsabilitati:

culegerea si distribuirea de informatii (pe verticala);

luarea deciziilor administrative;

realizarea supervizarii directe.

c)     Tehnostructura - este alcatuita din analistii cu responsabilitatea proiectarii sistemelor formale de planificare si control. Aceasta parte asigura:

culegerea si distribuirea de informatii pe orizontala;

standardizarea proceselor, iesirilor, intrarilor;

eficacitatea, eficienta, controlul, adaptarea.

d)     Personalul de sprijin - cuprinde persoanele care furnizeaza servicii indirecte restului organizatiei (consilieri juridici, responsabili cu relatiile cu publicul etc.). Principalele responsabilitatii sunt legate de:

asigurarea activitatilor periferice in fluxul decizional;

cresterea controlului in ce priveste sursele de incertitudine.

e)     Nucleul operational - include membrii organizatiei care executa activitatea de baza legata de productia de bunuri si servicii. Ei sunt cei care asigura:

realizarea procesului de productiei care corespunde misiunii organizatiei;

achizitionarea intrarilor: bunuri, personal etc;

transformarea intrarilor in iesiri;

distribuirea iesirilor: lansarea pe piata, logistica etc;

activitati de suport in productie: intretinere, inventar;

luarea deciziilor operationale.

B. Functiunile organizatiei

- reprezinta pilonii de sustinere a structurii organizatorice; focalizeaza activitatile spre realizarea obiectivelor; armonizeaza resursele cu posibilitatile ferme de realizare; organizeaza si conduce activitatile specifice societatii, conform cerintelor.

a)     Functiunea de mentenenta

reprezinta pilonii de sustinere a structurii organizatorice;

focalizeaza activitatile spre realizarea obiectivelor;

armonizeaza resursele cu posibilitatile ferme de realizare;

organizeaza si conduce activitatile specifice societatii, conform cerintelor.

b)     Functiunea de mentenenta

organizeaza activitatile si lucrarile specifice de intretinere, reparatii, realizare a pieselor de schimb, reconditionari si refolosire a pieselor uzate; gestioneaza patrimoniul;

conduce activitatile de mentenanta la nivelul organizatiei astfel incat cheltuielile sa fie mici, timpul de stationare cat mai redus pentru orice interventie;

gospodareste cu grija zestrea tehnica si de alta natura a organizatiei, de la cladiri, la utilaje, instalatii aferente.

c)     Functiunea ecologica de protejare si conservare a mediului natural - armonizeaza obiectivele economice, tehnice, tehnologice sau de alta natura cu imperativele ecologice ale mediului natural;

d)     Functiunea comerciala

elaboreaza studii complexe de marketing pentru strategia si politica de dezvoltare;

selecteaza dupa criterii bine determinate furnizorii si beneficiarii;

incheie contracte economice si urmareste relizarea lor;

stabileste stocul de materiale prime, materiale, combustibil si urmareste realizarea lor;

participa la targuri, expozitii si demonstratii practice, in tara si in strainatate;

asigura reclama produselor fabricate.

e)     Functiunea de cercetare-dezvoltare

elaboreaza studii tehnico-economice de prognoza pentru a nominaliza alternativele de dezvoltare ale organizatiei;

stabileste strategia de dezvoltare si tacticile de actionare;

intocmeste programul de retehnologizare a productiei;

actioneaza asupra valorificarii cat mai depline a inteligentei creatoare si fanteziei salariatilor si indeosebi a specialistilor organizatiei.

f)      Functiunea de productie

elaboreaza programul de productie pe baza prevederilor din contractele incheiate cu furnizorii si beneficiarii;

pregateste concret productia, urmareste, realizeaza si raporteaza programul de fabricatie;

foloseste, conform normelor capacitatile de productie existente;

organizeaza evidenta proprie tehnico-operativa de urmarire si raportare a productiei, conlucrand cu celelalte compartimente;

elaboreaza programul de dezvoltare economico-financiara prin dimensionarea reala a fondurilor banesti, corelate cu resursele;

intocmeste si urmareste realizarea bugetelor de venituri si cheltuieli la nivelul organizatiei si a tuturor subsistemelor si a subunitatilor productiei de baza si auxiliare;

analizeaza si controleaza operativ costurile care trebuie sa fie cat mai mici;

depisteaza si elimina fenomenele negative care afecteaza beneficiul organizatiei;

utilizeaza formele si metodele moderne de evidenta contabila si de control al activitatii economico-financiare;

asigura echilibrul financiar al organizatiei;

evalueaza patrimoniul organizatiei;

stabileste, impreuna cu compartimentele de specialitate, preturile produselor fabricate si a tarifelor si serviciilor prestate, in functie de cerere si oferta;

organizeaza sistemul informational-informativ progresiv in colaborare cu celelalte compartimente, pentru racordare integrala si informare rapida.

g)     Functiunea de personal

elaboreaza strategia si politica de personal;

organizeaza pe baze stiintifice activitatile organizatiei;

proiecteaza structurile de organizare;

stabileste necesarul de personal actual pe categorii, profesii, meserii si specialitati;

stabileste fondul de salarii si grilele de incadrare;

aduce motivatii asupra salarizarii personalului;

asigura calificarea personalului conform cerintelor;

asigura pregatirea personalului, conform profesiogramei;

asigura specializarea pe domenii specifice;

participa la reconvertirea si recalificarea profesionala, functie de cerintele organizatiei;

raspunde de incadrarea pe post a personalului competent si pe baza de concurs;

promoveaza salariatii functie de competenta;

asigura conditii ferme de munca si de viata tuturor salariatilor organizatiei.

C. Principii de organizare

Cei mai multi manageri folosesc cateva principii de organizare de baza, chiar daca nu le cunosc numele. Pentru o organizare eficienta se aplica urmatoarele principii:

a)     Principiul unitatii de deciziei - sustine ca orice membru al organizatiei are un singur superior in fata caruia raspunde pentru intreaga sa activitate. Uneori principiul poate fi incalcat (in cazul participarii simultane a unui angajat la diferite proiecte), dar orice sef isi va vedea autoritatea stirbita daca un subaltern de-al sau raporteaza si altui supervizor.

b)     Trebuie sa existe o linie de autoritate clara in cadrul organizatiei, care sa porneasca din varf si sa coboare pana la baza acesteia. Personalul este ierarhizat pe niveluri de responsabilitati privind luarea deciziilor, delegarea sarcinilor, indeplinirea acestora. Cand scala de autoritate este evidenta, toti angajatii stiu cui raporteaza si cine le raporteaza lor.

c)     Ponderea ierarhica reprezinta numarul de angajati condusi nemijlocit de un (supervizor) manager. Exista un numar de subordonati care pot fi condusi si supravegheati eficient. Valoarea optima trebuie determinata astfel incat sa se asigure acea "incarcare" completa a supervizorului care sa ii permita conducerea intregului grup de munca si a fiecaruia dintre membrii sai.

d)     Principiul delegarii autoritatii - impune stabilirea unei autoritati angajatului sau echipei de lucru pe masura asumarii responsabilitatii sarcinilor ce le revin. Un superior trebuie sa delege autoritatea de a lua decizii persoanelor responsabile cu indeplinirea sarcinii delegate. In felul acesta, el va oferi subordonatilor control asupra activitatilor lor de zi cu zi.

e)     Implicarea subordonatilor - cu cat mai mult angajatii isi pot organiza si controla ei insisi activitatea, cu atat va creste motivarea si implicarea lor in activitatea organizatiei.

f)      Principiul comunicarii eficiente - prin stabilirea structurii organizatorice se urmareste si reducerea volumului de informatii la strictul necesar si construirea unor canale prin care informatia sa fie transmisa cu operativitate. In general, exista o relatie invers proportionala intre lungimea mesajului comunicat subordonatului si gradul in care acesta asculta, intelege si reactioneaza in maniera dorita.

g)     Principiul prioritatii obiectivelor - crearea si functionarea unei diviziuni organizatorice are in vedere realizarea obiectivelor organizatiei, ceea ce asigura concentrarea principalelor resurse umane in sectoarele-cheie de munca.

h)    Principiul flexibilitatii - structura organizatorica trebuie adaptata permanent la schimbarile mediului.

3. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:

a)     postul;

b)     functia;

c)     ponderea ierarhica;

d)     compartimentele;

e)     nivele ierarhice;

f)      relatiile organizatorice.

a)     Postul - postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a organizatiei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitarea unui salariat al organizatiei sau regiei de stat.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, asa cum se stie, presupun definirea calitativa si daca este posibil, cantitativa, a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale exprima ratiunea crearii sale, precum si criterii de evaluare a muncii salariatului caruia ii este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor - procese de munca simple sau componente de baza a unui proces de munca complex, care prezinta autonomie operationala, fiind efectuate, de regula, de o singura persoana. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestandu-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari in structura organizatorica.

Limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor individuale constituie competenta sau autoritatea formala asociata postului. Cu alte cuvinte, prin comptenta formala se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor in vederea indeplinirii sarcinilor ce le revin.

Ultima componenta organizatorica a postului ocupam este responsabilitatea, adica obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente. In sens organizatoric, responsabilitatea inseamna si raspunderea pentru utilizarea competentei formale asociate unui post, care se reflecta in prevederile ansamblului de recompense si penalizari pentru fiecare post.

b)     Functia

Totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

In functie de natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor se deosebesc doua tipuri principale de functii: manageriale si de executie.

Functia manageriala se caracterizeaza printr-o sfera mai larga de competente si responsabilitati referitoare la obiectivele colectivului condus, care implica sarcini de previziune, organizare etc. a activitatii altor persoane. Functiilor manageriale le sunt deci specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si de evaluare - control, ce se reflecta in luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, carora le sunt asociate competente si responsabilitati mai reduse, sarcinile incorporate neimplicand luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Structurile manageriale ale intreprinderilor moderne prezinta - din punct de vedere al functiilor componente si al caracteristicilor acestora - mai multe particularitati, intre care mentionam: ponderea mare a functiilor manageriale, proportia considerabila a functiilor de inalta calificare in cadrul functiilor de executie, atenuarea diferentelor dintre functiile manageriale si cele de executie s.a.

c)     Stat de functii - document sub forma de schema generala ce cuprinde posturile, functiile, limitele de salarizare si de incadrare ale personalului dintr-o unitate economica sau institutie.

d)     Pondere ierarhica (norma de conducere)

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati sau de compartimente care se afla in subordinea nemijlocita a unei functii de conducere.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influentate de natura lucrarilor efectuate de subordonati, nivelul de pregatire si gradul lor de motivare, frecventa si amploarea legaturilor dintre ei, experienta, capacitatea si prestigiul managerului. Numerosi specialisti apreciaza ca marimea optima a ponderii ierarhice pentru un manager de intreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescand pe masura aproprierii de baza piramidei organizationale pana la 20-30 muncitori pentru un sef de echipa.

Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitatilor situatiilor din fiecare unitate, evitand mai ales frecventa tedinta de subdimensionare, care genereaza serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subincarcarea managerului etc.

e)     Compartimente de munca

Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament, care este necesar la    realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager. In fiecare compartiment trebuie sa existe o unitate si o linie clara a autoritatii, de la sef pana la fiecare subordonat in parte.

Structura de organizare a organizatiilor poate cuprinde, in functie de volumul, complexitatea, importanta si specificul activitatii, urmatoarele tipuri de compartimente functionale:

birouri - compartimentele functionale care se pot constitui daca pentru indeplinirea unor lucrari sau activitati omogene este necesara o delimitare organizatorica distincta;

servicii - compartimente functionale care se pot constitui daca pentru indeplinirea unor lucrari sau activitati importante sau complementare ce necesita conducere unitara;

directii sau divizii - mai multe servicii si birouri care indeplinesc activitati complementare. In functie de atura si importanta activitatilor se pot in constitui in directii care au in competenta lor birouri si servicii.

Compartimentele sunt operationale si functionale, in functie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele si responsabilitatile circumscrise si de modul exercitarii lor.

f)      Nivelul ierarhic este o alta componenta principala a structurii organizatorice - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic al organizatiei.

Este eficienta structura organizatorica edificata pe 4 pana la maxim 6 trepte ierarhice de la directorul sau directorul general pana la compartimentul de nivel cel mai scazut, in functie de marimea si complexitatea unitatii.

Reducerea numarului de niveluri ierarhice asigura aproprierea conducerii de executie si scurtarea circuitelor informationale, cu efecte pozitive asupra fluentei si vitezei de circulatie a informatiilor, cresterii ritmului luarii deciziilor si desfasurarii activitatilor, micsorarii activitatilor, micsorarii posibilitatii de deformare a continutului informatiilor.

Firmelor industriale moderne le este specifica tendinta de asigurare a unui echilibru intre numarul nivelurilor ierarhice si marimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce in ce mai putine organizatiile care sunt structurate pe un numar mare de niveluri ierarhice insotite de ponderi ierarhice mici viceversa.

g)     Relatii organizatorice

Relatii organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementari organizatorice oficiale.

Legatura intre compartimente se stabileste in functie de importanta, frecventa legaturilor intre ele, autonomie functionala, competenta sefilor acestora si nivelul de specializare a limbajului folosit in realizarea obiectivelor si atributiilor.

Simplificarea la maxim a legaturilor dintre compartimente face sa intervina in circutul informational un numar minim absolut necesar de compartimente sau de persoane.

Reducerea numarului de compartimente simplifica sistemul de legaturi, dar conduce la cresterea importantei celor mentinute.

Indiferent de volumul de lucrari care se executa intr-un compartiment, subordonat lui trebuie sa se faca potrivit importantei activitatilor ce le desfasoara.

4. Tipuri de relatii organizatorice

Relatiile organizatorice care se stabilesc intre componentele unei organizatii pot fi clasificate dupa cum urmeaza:

a)     Relatii de autoritate - se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de managerul organizatiei - regulamente de organizare si functionare, decizii scrise (privind realizarea de sarcini in anumite domenii) etc., care conditioneaza in mod decisiv buna desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie. Majoritatea specialistilor considera ca exista trei tipuri de relatii de autoritate:

relatii ierarhice - sunt relatii de autoritate, respectiv de subordonare care exista intre superior si subordonatul sau, la orice nivel al organizatiei;

relatii functionale - relatii care exista intre posturile de specialitate si cele care au responsabilitate executiva directa. Un post de director de resurse umane are autoritate doar fata de personalul din departamentul de resurse umane;

relatii de colaborare - relatii intre angajati care lucreaza pe acelasi nivel ierarhic, adica nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt;

relatiile-suport - se stabilesc cel mai adesea intre un manager si asistatii sai (personalul de secretariat si consilieri). Acestia nu se gasesc intr-o relatie formala cu ceilalti angajati si nici nu au vreun fel de autoritate.

b)     Relatii de stat major - sunt considerate a fi cele intre persoanele sau grupurile de persoane carora li se deleaga sarcina solutionarii de probleme care afecteaza obiectivele uneia sau mai multor subdiviziuni organizatorice. Cel mai intalnit caz este cel al managementului prin proiecte.

c)     Relatii de control - se stabilesc intre componentii departamentelor cu atributii de control si componentii celorlalte departamente.

d)     Relatii de reprezentare - sunt relatiile dintre componentii organizatiei si reprezentantii mediului extern.