Planificarea resurselor umane in cadrul societatii world plast grup srl

UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE SI ASISTENTA SOCIALA

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE IN CADRUL SOCIETATII WORLD PLAST GRUP SRL

INTRODUCERE

Actuala lucrare este o prezentare a planificarii resurselor umane si a culturii organizationale din cadrul societatii comerciale SC WORLD PLAST GRUP SRL

Structurata pe patru capitole, lucrarea urmareste urmatorul plan :

Primul capitol este o descriere sau o tratare globala a ceea ce inseamna planificarea, recrutarea si selectia personalului in cadrul unei organizatii.

Capitol doi este o prezentare generala a societatii comerciale WORLD PLAST GRUP SRL, a situatiei economico-financiare, a organizarii societatii, si a rolului important pe care il joaca resursele umane in cadrul societatii.

Capitolul trei este o analiza a asigurarii cu resurse umane a societatii WORLD PLAST GRUP SRL si prezentarea propunerilor privind asigurarea necesarului de personal.

Capitolul patru este o prezentare a concluziilor privind planificarea resurselor umane la societatea WORLD PLAST GRUP SRL

Conceptul de planificare a resurselor umane, este definit ca fiind procesul prin care organizatiile, anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane, estimeaza cererea viitoare de angajati atat cantitativ cat si calitativ si identifica necesarul de personal pe profesii, calificari, varsta si sex.

Recrutarea reprezinta o activitate a managementului resurselor umane cu rol de cautare, localizare, identificare si atragere a potentialilor candidati pentru posturile vacante ale organizatiei.

Prin intermediul procesului de planificare a resurselor umane se asigura utilizarea eficienta a personalului disponibil, reducerea fluctuatiei de personal, prin dezvoltarea unor oportunitati pentru dezvoltarea carierei angajatilor in cadrul organizatiei.

Capitolul 1 CONSIDERATII TEORETICE PRIVIND PLANIFICAREA, RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI IN CADRUL UNEI ORGANIZATII

1. Planificarea personalului in cadrul unei organizatii

Activitatea de gestionare a resurselor umane este strans legata de organizatia in care aceasta se desfasoara. Organizatiile sunt foarte diverse, ceea ce a constituit si constituie in continuare, prilej de reflexie si cercetare pentru sociologi dar si pentru psihologi, teoreticieni ai stiintelor manageriale si alte categorii de cercetatori.

Oamenii constituie una din cele mai importante resurse ale unei organizatii. Unii autori sunt tentati sa considere ca oamenii reprezinta o resursa critica si aceasta din cel putin doua motive : pe de-o parte pentru ca intotdeauna vor avea ceva imprevizibil in conduitele si comportamentul lor si pe de alta parte deoarece ei sunt cei care gestioneaza celelalte resurse (fizice, financiare) ale organizatiei asigurand eficienta sau ineficienta ei.

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii managementul resurselor umane .>

Planificarea resurselor umane, denumita si planificarea personalului sau planificarea fortei de munca, are in literatura de specialitate mai multe definitii, diferentele dintre acestea reflectand, pe de-o parte unele aspecte formale de formulare mai sintetica sau mai detaliata, iar pe de alta parte, unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste continutul si obiectivele planificarii resurselor umane, ca de exemplu:

procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati care sunt disponibili la momentul potrivit si la locul potrivit.

estimeaza cererea viitoare de angajati atat cantitativ cat si calitativ, compara cererea prevazuta cu forta de munca existenta si determina deficitul sau surplusul de personal pe baza obiectivelor organizatiei.

procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta si sex.

procesul de mentinere si imbunatatire a capacitatii organizatiilor de a indeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaza sporirea in prezent si in viitor a contributiei fortei de munca.(Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane 2003,p.243-244)

1.1.1 Procesul planificarii strategice si etapele acestuia

In viziunea lui Robert Mathis, Panaite Nica si Costache Rusu (1999, pp. 23-24), planificarea strategica se desfasoara in mai multe etape si anume:

identificarea si recunoasterea misiunii si filozofiei unei organizatii: in aceasta

etapa, se pun o serie de intrebari: de ce exista organizatia, care este contributia ei,

care sunt valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor; raspunsurile permit intelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii;

- examinarea mediului extern, obtinandu-se informatii asupra schimburilor ce au loc in mediul inconjurator si impactul lor asupra organizatiei;

- analiza interna - consta in determinarea capacitatii de transformare a resurselor organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele slabe;

- prognoza evolutiei organizatiei - influentata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul; pe baza prognozelor, se stabilesc obiectivele si strategiile elaborandu-se planuri de dezvoltare;

- aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare.

1.2 Recrutarea si selectia personalului in cadrul unei organizatii

Actiunea de recrutare si selectionare de personal costa timp, efort si resurse materiale. Schimbarile radicale prin care trec organizatiile pentru a se adapta mecanismelor economiei de piata si a altor mecanisme impuse de situatia economica sociala si politica actuala, impun si reconsiderarea procedurilor de recrutare si selectionare de personal.

Recrutarea si selectia au fost incluse in ceea ce in mod traditional se numea activitatea de personal a organizatiei, mai recent ele fiind incadrate in ceea ce se numeste managementul resurselor umane.

Robert Mathis, Panaite Nica si Costache Rusu (1999,p.87) in lucrarea "Managementul resurselor umane" analizeaza acest concept si considera recrutarea ca fiind o activitate de identificare a persoanelor care au aceleasi caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragerea acestora in cadrul organizatiei.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a potentialilor candidati din care urmeaza sa fie alesi candidatii capabili care in cele din urma prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare (Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane 2003p.266).

Intr-o alta viziune recrutarea reprezinta o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cauta si de a gasi oameni pentru posturile vacante ale organizatiei astfel incat acesta sa poata selecta cele mai potrivite persoane (Emilian 2001,p.162).

Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. (A.Manolescu, Managemetul resurselor umane 2003p.288)

Selectia are ca scop alegerea celor mai potriviti candidati pentru a ocupa un anumit loc de munca. Ca urmare, pentru a decide daca un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie sa aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul urmator este compararea rezultatelor cantitative si calitative ale evaluarii pentru candidatii care au concurat pe acelasi post. Daca firma care a organizat selectia a adoptat metode empirice, angajarea va fi decisa dupa analiza evaluarii rezultatelor calitative obtinute de catre candidat. Marile firme adopta mijloace de selectie obiective, cuantificabile, care conduc la un numar redus de esecuri dupa angajare. Angajarea lucratorilor selectati se face, de regula, pentru o perioada determinata luni), in vederea acomodarii acestora cu grupurile de persoane in care urmeaza sa se integreze si cu noile sarcini de serviciu. ( Stefan Stanciu, p. 133 )

1.2.1 Importanta activitatilor de recrutarea si selectionare a resurselor umane

Din aceste definitii deriva cel putin doua concluzii:

importanta cu totul deosebita pe care au recrutarea si selectia pentru bunul mers al organizatiei, de felul in care vor fi ele efectuate depinzand in mare masura succesul organizational.

legatura intre cele doua actiuni, in sensul ca una (recrutarea) constituie o premisa indispensabila pentru cealalta, iar alta (selectia) un afect care va purta amprenta calitatii recrutarii si totodata un feed-back ce va putea declansa un nou proces de recrutare.

In practica organizationala, multa vreme acestor actiuni nu li s-a acordat atentia cuvenita, organizatiile fiind interesate de gestiunea factorilor materiali, tehnici, tehnologici si financiari. Dovada cea mai concludenta o constituie accentul pus pe ceea ce se numea planificarea strategica a afacerilor (SBP - Strategic Business Planning). Chiar daca se vorbea si de o planificare a mainii de lucru, aceasta actiune era pur cantitativa si asigurata de alte servicii decat cele de personal din cadrul organizatiei. Cu timpul, incepand de prin anii '70 si continuand mai intens in anii '80, planificarea mainii de lucru se converteste in planificarea resurselor umane si incepe sa fie incorporata in cadrul serviciului de personal. Chiar si asa insa, cele doua tipuri de planificari nu erau legate intre ele si nici activitatile de planificare a resurselor umane, ca de exemplu cele de recrutare, selectie, formare si dezvoltare, evaluarea performantelor nu se interactionau unele cu altele.

Prin anii '80 a aparut necesitatea expresa a integrarii atat verticale cat si orizontale a celor doua planificari. O asemenea necesitate s-a impus datorita castigarii in importanta a resurselor umane printre celelalte resurse ale organizatiei, cat si datorita legislatiei sociale privind utilizarea resurselor umane care a contribuit la rigidizarea acestora, la aparitia unor dificultati privind angajarea, concedierea, parasirea locului de munca.

1.2.2 Managementul strategic al organizatiei si managementul resurselor umane

Daca organizatia putea sa isi controleze relativ bine modul de utilizare a resurselor financiare, tehnologice sau materii prime, controlul asupra resurselor umane se diminueaza. Iata de ce specialistii (Odiorne,1984; Helmke, 1984; Aplander, 1989) incep sa militeze pentru necesitatea integrarii verticale si orizontale a ceea ce, intr-o tehnologie renovata au numit managementul strategic al organizatiei (MSO) si managementul resurselor umane.

Figura 1. Integrarea verticala si orizontala a MSO cu MRU

Schema sugereaza, pe de-o parte, ca cele doua forme de management (strategic si al resurselor umane) se influenteaza reciproc (integrarea verticala) iar pe de alta parte ca activitatile si actiunile care cad sub incidenta managementului resurselor umane sunt de asemenea intr-o relatie de interactiune reciproca (integrare orizontala). Managementul resurselor umane cand este definit ca un proces sistematic de gestionare al achizitiei, utilizarii si dispunerii personalului in vederea atingerii obiectivelor organizatiei, reflecta o abordare total integrata (Zlate Mielu - Tratat de psihologie organizational, manageriala, Editura Polirom 2004,p.78)

In ceea ce priveste rolul celor doua actiuni trebuie subliniat inca de la inceput importanta acestora in asigurarea atat a succesului organizatiilor, cat si a supravietuirii lor. Unii specialisti considera ca recrutarea si selectia reprezinta baza intregului proces de asigurare cu personal a unei organizatii in timp ce altii sunt de parere ca ele se situeaza in inima dezvoltarii resurselor umane.

1.3 Relatiile dintre recrutare, selectie si alte activitati preliminare

Recrutarea si selectia personalului sunt precedate de alte activitati, fara de care ele, ar fi aproape imposibil de realizat sau s-ar realiza la un nivel empiric si spontan. Activitatile preliminare recrutarii si selectiei sunt constituite din planificarea necesarului de personal, elaborarea fisei postului, stabilirea specificatiilor de personal. Relatia dintre toate aceste activitati este prezentata sub o forma extrem de simplificata in figura 2.

Figura 2 Relatiile dintre recrutare/selectie si alte activitati preliminare

Din figura prezentata reies cel putin doua aspecte :

relatiile de interactiune si interdependenta dintre cele trei activitatea preliminare care se sustin si se potenteaza reciproc

rolul de premise sau de conditii determinative sau facilitatoare ale activitatilor preliminare in raport de recrutarea si selectia personalului. Activitatile preliminare indeplinesc acest rol nu numai pentru recrutare si selectie ci si pentru alte activitatea de personal, cum ar fi cele de formare si perfectionare, de evaluare a performantelor, de reorientare profesionala, fapt ce i-a determinat pe unii specialisti sa le considere printre cele mai importante in gestiunea personalului sau in managementul resurselor umane (Zlate Mielu Tratat de psihologie organizational - manageriala, editura Polirom 2004,p.280)

1.3.1 Tehnici de selectionare

Tehnicile folosite cu precadere pentru selectia personalului din cadrul organizatiilor sunt :

a.      preselectia dosarelor de candidatura

b.     convorbirea cu candidatii recrutati - interviul

c.      cercetarea referintelor si calificativele candidatilor

d.     satisfacerea unor criterii formale de catre candidati

e.      probele de verificare a cunostintelor

f.      testele

Totalitatea procedurilor de selectionare reprezinta "baza de evaluare" a candidatului. Fiecare candidat trecut prin procesul de selectionare va obtine un anumit punctaj total care tine cont si de ponderile corespunzatoare fiecare proceduri in functie de relevanta pentru post a abilitatii masurate. Pe baza punctajului la care se adauga si factorul de "potential dezvoltator" a candidatului va fi luata decizia finala.(Candea Rodica M., Candea Dan Comunicarea manageriala aplicata, editura Expert 1998,p. 208) in functie de concluziile finale candidatii pot fi grupati intr-o matrice performanta-potential, in genul celei de mai jos.

In general ordinea de preferinta este cea indicat in matrice: in primul se vor alege cei notati cu 1, deoarece au calitatile necesare, dar si potentialul de dezvoltare care asigura perfectionarea ulterioara. Daca nu exista un astfel de candidat si trebuie totusi gasit cineva pentru postul vacant, este indicata alegerea celui cu potential mare de dezvoltare, dar performante actuale mai scazute sau a celui cu performante actuale mai ridicate, dar cu potential de dezvoltare mai scazut. (Candea Rodica M., Candea Dan, Comunicare manageriala aplicata, editura Expert 1998,p.228)

1.3.2 Angajarea si integrarea profesionala

Integrarea socio-profesionala este procesul de acomodare la conditiile specifice activitatii organizatiei in vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia concomitent cu asigurarea satisfactiilor urmarite de persoana nou angajata(Robert Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu 1999, p. 263)

Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. in perioada de integrare, noii

angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatie in general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditii de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranta si afiliatie. (Viorica Paus Managementul carierei, p.59, 2006)

Integrarea mai este si un proces de asimilare a unei persoane in mediul profesional care presupune o armonizare reciproca intre noul angajat si grupul de munca in care va actiona. (M. Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura economica, Bucuresti, 2000)

Integrarea profesionala vizeaza o seri de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditii de munca. In acest scop, noilor angajati trebuie sa li se ofere toate informatiile de care au nevoie pentru a putea incepe, in bune conditii, activitatea la locul lor de munca. Un alt scop al integrarii il reprezinta facilitatea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura de la cateva luni pana la un an. In acest interval de timp se recomanda organizarea de catre specialistii compartimentului de resurse umane a unor intalniri cu angajatul, urmarindu-se prioritar verificarea modului de integrare.

Capitolul 2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SC WORLD PLAST GRUP SRL

2.1. Prezentarea generala a societatii

Denumirea societatii este SC WORLD PLAST GRUP SRL, conform dovezii de verificare si rezervare a numelui firmei inregistrata sub nr.55754/2000.

a) Scopul principal:

Scopul principal al societatii este sa asigure produse din material plastic in cantitatea si calitatea necesare, care sa permita onorarea cerintelor clientilor.

b) Ce realizeaza societatea:

Domeniul principal al societatii in care actioneaza, este industria de prelucrare si comercializare a cauciucului si a maselor plastice.

c) Unde actioneaza:

Activitatile societatii se deruleaza in Romania. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afara granitelor acesteia.

2.2. Obiective strategice

SC WORLD PLAST GRUP SRL isi propune realizarea anumitor obiective strategice, cum sunt :

Cresterea cu cel putin 15% a profitului brut in fiecare an ;

Crearea, pana in anul 2009, a cel putin 10 locuri de munca noi, concomitent cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat.

Amplificarea veniturilor din exploatare cu 20% fata de veniturile din anii anteriori.

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile societatii, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici.

2.3. Aspecte privind managementul resurselor umane in cadrul SC WORLD PLAST GRUP SRL

In conceperea si fundamentarea activitatilor din domeniul resurselor umane in cadrul S.C. WORLD PLAST GRUP SRL., un rol tot mai important il au strategiile si politicile de personal. Strategia adoptata de conducerea firmei este cea "de supravietuire", bazata pe constituirea unui fond special a carui marime sa asigure coerenta actiunilor de personal.

Planificarea resurselor umane nu este integrata pe deplin in planificarea organizationala. "Planificarea resurselor umane reprezinta dupa cum mentioneaza numerosi specialisti in domeniu, ca de exemplu R.C. Appleby si L.A.Klatt, o parte integranta, inseparabila a planificarii organizationale".( Manolescu, 2003, p. 246)

Planificarea resurselor umane a fost, in ultimii ani, una din cele mai intens efectuate activitati de resurse umane pentru ca managementul firmei a sesizat faptul ca organizatia are mai mult personal decat isi poate permite sa plateasca si trebuie sa treaca la restructurarea acestuia. Din pacate, activitatea de planificare a resurselor umane nu a fost sustinuta si de activitatea de analiza si reproiectare a posturilor.

Anton Rotaru si Adriana Prodan (1998, p. 45) considera ca "planificarea resurselor umane este procesul de analiza si de identificare a nevoilor si disponibilitatilor de forta de munca ale organizatiei".

Activitatea de recrutare si selectie este mai putin intensa avand in vedere ca in ultimii trei ani au avut loc disponibilizari importante. Atunci cand s-au facut angajari, s-a apelat la resurse externe de recrutare.

O definitie in acelasi sens, dar mai detaliata, este data de P.W. Anthony si colaboratorii care subliniaza ca "planificarea resurselor umane reprezinta suma strategiilor de recrutare, selectare, pregatire, orientare profesionala, promovare si a regulilor de munca ale unei organizatii; este un proces menit sa transpuna planurile si obiectivele organizatiei in cerintele viitoare de angajare, precum si in planuri prevazute sa indeplineasca acele cerinte atat pe termen lung cat si pe termen scurt, prin utilizarea si dezvoltarea resurselor umane, a sistemului de recrutare si angajare a acestora". Anthony, P.W. et.al. (1999, p. 134)

Gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare, precum si eficienta cu care sunt folosite acestea, isi pun amprenta asupra performantelor economico-financiare ale societatii, fortei si capacitatii acesteia de a raspunde cerintelor tot mai diversificate, complexe si acute ale pietei.

Analiza gestiunii resurselor umane, capitalul uman sau mizei umane a intreprinderii, se constituie ca un segment de esenta in analiza diagnostic a intreprinderii.

Structura organizatorica a societatii WORLD PLAST GRUP SRL este conform organigramei aprobata de A.G.A. (vezi Anexa 1).

2.4. Diagnosticul economico-financiar al SC WORLD PLAST GRUP SRL in perioada 2007-2008

Sursa informationala de baza necesara analizei este buletinul contabil, document de sinteza ce da imaginea patrimoniului intreprinderii la un moment dat sub dublu aspect al asigurarii juridice (pasiv) si al destinatiei economice (activ).

Analiza structurii patrimoniale are ca obiect stabilirea raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale si evidentierea principalelor mutatii calitative in situatia mijloacelor si surselor generate de schimbarile interne si de interventia cu mediul economic.

Problematica analizei financiare este circumscrisa in aspectele urmatoare

caracterizarea generala a structurii patrimoniale a unitatii

sistemul de factori care actioneaza asupra structurii patrimoniale a unitatii

analiza de structura.

Pe baza datelor din bilantul contabil si din contul de profit si pierdere, pe baza raportului de gestiune se face o analiza de ansamblu a activitatii economico - financiare a societatii.

Analiza potentialului material

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii active, fixe si circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor. Relevant pentru evidentierea manierei de valorificare a potentialului material la SC WORLD PLAST GRUP SRL este eficienta acestuia.

2.4.1.1. Eficienta mijloacelor fixe

Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata in principal prin indicatorii:

cifra de afaceri la 1000 de ron mijloace fixe;

profit la 1000 de ron mijloace fixe.

Eficienta mijloacelor fixe

Tabelul nr. 2

Ambii indicatori au avut o evolutie pozitiva. Cifra de afaceri la 1000 lei MF a crescut in 2008 fata de 2007 cu 2225,94 mii lei (cu 15,27%). Profitul la 1000 lei MF a crescut in 2008 fata de 2007 cu 24,23%.

Figura nr.1 Evolutia cifrei de afaceri la 1000 lei MF

 

Figura nr.2 Evolutia profitului la 1000 lei MF

Capitolul 3. ANALIZA SITUATIEI EXISTENTE A ACTIVITATI DE PLANIFICARE, RECRUTARE SI SELECTIE LA SC WORLD PLAST GRUP SRL SI PROPUNERI PRIVIND ASIGURAREA NECESARULUI DE PERSONAL

3.1 Analiza efectivului de salariati din punct de vedere cantitativ, structural si calitativ

3.1.1.Analiza dinamica a efectivului de salariati pe total si categorii

Dinamica efectivului de personal pe total si categorii are menirea de a pune in evidenta dimensiunea potentialului tehnico-economic legata de acest factor de productie, in raport de realizarile periodice anterioare si necesarul prestabilit. Astfel se stabileste modificarea absoluta pe total categorii si personal.

Analiza dinamica a efectivului de salariati pe total si pe categorii

Tabelul Nr. 3

Din dinamica efectivului de salariati se desprind urmatoarele concluzii:

Numarul total de salariati s-a redus in 2007 cu 9,3% (50 de persoane) fata de 2006, iar in 2008 s-a redus cu 17,86% (90 persoane) fata de 2006 si cu 8,81% (40 persoane) fata de 2007.

Figura nr. 3 Evolutia numarului de salariati

In anul 2007 fata de 2006, ca urmare a reducerii numarului de personal cu 50 de persoane, au intervenit urmatoarele schimbari in structura personalului:

numarul de personal tehnic a scazut cu 9,09%. Din totalul de 40 de persoane care lucrau in societate in 2007, inginerii reprezentau 4,85% din totalul angajatilor, subinginerii 2,20%, iar maistrii 1,76%. Din analiza acestor date, se poate spune ca a crescut ponderea personalului tehnic productiv ;

numarul de muncitori se reduce cu 9,85%. In cadrul acestei categorii de personal, are loc o reducere cu 4,44% a numarului de, muncitori direct productivi, cu 23,81% a numarului de muncitori indirect productivi, cu 6,9% a numarului de lucratori comerciali si cu 37,5% a numarului de muncitori de deservire generala. Ponderea muncitorilor in totalul angajatilor ramane aceeasi;

personalul de conducere, administratie se reduce cu 11,81%.

Figura nr. 4

Ponderea principalelor categorii de salariati in totalul angajatilor in anul 2007

In 2008, fata de 2007, are loc o reducere a numarului de angajati cu 40 de persoane. Avand ca baza de comparatie anul 2007, in anul 2008 au loc urmatoarele modificari in structura personalului:

personalul tehnic inregistreaza o crestere cu 20%, ponderea acestora crescand cu urmatoarea evolutie: scade ponderea inginerilor de la 4,85% la 2,17%, creste ponderea subinginerilor cu 0,46% si a maistrilor cu 5%;

numarul de muncitori se reduce cu 44 de persoane (12,65%), reprezentand acum 73,43% din totalul salariatilor fata de 76,65% cat reprezenta in anul 2007. In cadrul acestei categorii de personal, se inregistreaza urmatoarea evolutie: ponderea muncitorilor direct productivi ramane constanta, scade ponderea muncitorilor indirect productivi, cu 0,14%, si scade ponderea lucratorilor comerciali cu 2,68%. Aceeasi tendinta descrescatoare ii vizeaza si pe cei care se ocupa cu deservirea generala (de la 5,51% la 5,07%);

personalul de conducere si administratie scade cu 4 persoane (6,07%). Are loc o crestere semnificativa a ponderii personalului de conducere in totalul angajatilor (de la 2,64% la 5,07%) si o scadere de 0,21% a ponderii economistilor. Functionarii si personalul administrativ si de paza inregistreaza o scadere cu 16,83% fata de anul 2007.

Figura nr. 5 Ponderea principalelor categorii de salariati in totalul

angajatilor in anul 2008

Structura personalului dupa vechimea in munca

Tabelul nr. 4

Reprezentarea fortei de munca dupa vechimea in munca - figura 6

Gradul de stabilitate al fortei de munca este de 96,14%, determinat de ponderea personalului cu vechime mai mare de 5 ani.

In aceste conditii, analizand vechimea neintrerupta in munca, pe grupe de ani, se constata ponderea majora de 37,92% a categoriei de personal cu vechime cuprinsa intre 11 si 20 ani si a ponderi aproape de 30,44% a personalului cu vechime cuprinsa intre 20 si 30 ani.

Trebuie remarcat faptul ca aceste ponderi ridicate ale vechimii personalului in munca indica un nivel foarte bun de stabilitate si experienta specifica colectivului de salariati.

Structura personalului dupa varsta

Tabelul nr. 5

Din analiza acestei structuri, rezulta ca cea mai mare parte a numarului de salariati, respectiv 344, se gasesc in intervalul de varste cuprins intre 31-57 ani. Deci nu trebuie pierdut din vedere ca daca nu va exista o preocupare permanenta de pregatire a unor specialisti care sa poata raspunde la cele mai inalte cote profesionale cerintelor beneficiarilor, exista riscul ca performantele firmei sa se erodeze in timp.

Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul care reprezinta raportul dintre numarul de personal cu varste intre 30-40 ani si total personal, exclusiv personal de conducere.

Gradul de echilibru pe total societate este de 37,92%, valoare care conduce la ideea unei situatii destul de favorabile pentru societate, avand in vedere si ponderea personalului sub 30 de ani, de 8.22% si de conditiile de pensionare a persoanelor peste 50 de ani.

Analiza pregatirii profesionale a personalului.

Clasificarea personalului dupa studii

Tabelul nr. 6

Figura 7 Clasificarea personalului dupa studii

Datele prezentate releva un grad mediu de calificare a intregului personal datorita ponderii reduse a personalului cu studii superioare si studii medii ce reprezinta o pondere de 43.71%. Personalul de conducere este in totalitate cu studii superioare.

3.2 Analiza stabilitatii efectivului de salariati

Utilizarea deplina si eficienta a fortei de munca constituie premisa asigurarii stabilitatii acesteia, ceea ce creeaza conditii favorabile realizarii performantelor economic-financiare ale intreprinderii.

Mobilitatea fortei de munca imbraca forma intrarilor, dar si a iesirilor, indiferent de cauzele generatoare, contribuind astfel la modificarea numarului mediu scriptic de personal, dintr-o anumita perioada de timp. ( Liviu Spataru, Analiza economico - financiara, 2003, p.219)

Diagnosticul stabilitatii fortei de munca se realizeaza pe baza circulatiei si fluctuatiei, in functie de cauzele care le determina.

Circulatia resurselor umane, reprezinta miscarea personalului intreprinderii, in cursul unei perioade, atat din punct de vedere al intrarilor, cat si al iesirilor datorate unor cauze obiective, normale cum sunt: demisii, pensionari, decese, concedieri din cauze economice (somaj), plecari, ca urmare a unui accident de munca sau incapacitate de munca, satisfacerea unor obligatii cetatenesti etc.

Fluctuatia resurselor umane constituie un fenomen nejustificat, anormal, care are implicatii nefavorabile asupra volumului si calitatii activitatii intreprinderii. In aceasta categorie, se incadreaza salariatii plecati din proprie initiativa, fara aprobarea conducerii intreprinderii sau a celor concediati ca urmare a incalcarii prevederilor contractului colectiv de munca.

Baza de calcul:

Pentru anul 2008

Coeficientul miscarii totale = (I+E) / N = (4+44) / 454 = 0,11

Coeficientul de fluctuatie = Ey / N = 6 / 454 = 0,01

Coeficientul intrarilor = I / N = 4/454 = 0,009

Coeficientul iesirilor = E / N = 44 / 454 = 0,096

Coeficientul stabilitatii = 1 - Kt = 1 - 0,11 =0,89

In care:

I - numarul salariatilor intrati in cursul anului

E - numarul salariatilor iesiti in cursul anului

N - numarul mediu de salariati la inceputul anului

Ey - numarul salariatilor iesiti in cursul anului din alte cauze

Kt - coeficientul miscari totale

Analizand datele din tabelul de mai sus se constata ca, pe de o parte, coeficientul intensitatii intrarilor inregistreaza valori foarte mici (intre 0,4% si 0,9%), iar, pe de alta parte, coeficientul intensitatii iesirilor inregistreaza valori mari, in descrestere pe intervalul analizat (de la 11,9% la 9,6%), fapt ce conduce in final la reducerea numarului de salariati. Valorile mari ale coeficientului intensitatii iesirilor se datoreaza, in mare parte, trimiterii in somaj si pensionarii unui numar mare de salariati in perioada 2006-2007.

Coeficientul de fluctuatie inregistreaza valori foarte mici (intre 0,6% si 1,8%), demonstrand un grad mare de stabilitate a fortei de munca la SC WORLD PLAST GRUP SRL.

Din analiza stabilitatii efectivului de salariati, rezulta ca, in 2008, numarul celor intrati a fost cu 40 de persoane mai mic decat al celor iesiti, motiv pentru care la finele anului 2008 numarul de salariati scade cu 40 de persoane.

Dintre cei 44 de salariati iesiti in cursul anului 2008, 18 persoane au iesit din cauze naturale (pensionari, decese), 5 persoane prin demisie, 15 persoane prin trecerea in somaj, iar 6 persoane din alte cauze.

Coeficientul intrarilor a fost de 0,009 (0,9%), iar cel al iesirilor de 0,096% (9,6%).

Coeficientul de fluctuatie a fost mic (1%), astfel incat, plecarea din proprie initiativa, fara aprobarea conducerii, a celor 6 salariati nu a avut implicatii nefavorabile asupra volumului si calitatii activitatii intreprinderii.

Coeficientul de stabilitate de 89% este o urmare a faptului ca din firma 15 salariati au fost disponibilizati si 18 salariati au plecat din firma ca urmare a unor cauze naturale.

Analiza diagnostic a utilizarii timpului de lucru

Folosirea completa a timpului de munca constituie latura extensiva a utilizarii resurselor umane. Analiza utilizarii timpului de munca are rolul de a descoperi rezervele interne pe linia folosirii complete si eficiente a fortei de munca, precum si a cauzelor utilizarii incomplete a acesteia si de a evidentia efectele mobilizarii rezervelor existente. ( Liviu Spataru, Analiza economico-financiara, 2003, p. 221)

Absenteismul poate fi generat de motive justificate: boala, accidente de munca, maternitate, evenimente familiale, obligatii sociale, cauze economice (somaj tehnic) si nejustificate (absente nemotivate).

Analiza utilizarii timpului de lucru:

Tabelul nr.8

Din analiza utilizarii timpului de lucru, se desprind concluziile:

Numarul mediu de salariati, s-a redus in anul 2008 cu 8,81% fata de anul 2007, adica cu 40 de persoane;

Fondul de timp calendaristic (ore-om) = Ns*8h*365 zile

Fondul de timp calendaristic₂₀₀₇=454*8*365 = 1.325.680 h-om.

in mod analog s-a calculat si pentru anul 2008. Rezulta ca numarul mediu de zile lucrate de un salariat a crescut in 2008 cu 5,55 zile/salariat fata de 2007 ca urmare a reducerii numarului de invoiri fara plata.

Figura nr. 8 Evolutia numarului mediu de zile lucrate de un salariat

Numarul total de zile lucrate a inregistrat o scadere de 6,48% in anul 2008 fata de 2007. Aceasta scadere se datoreaza in exclusivitate scaderii numarului mediu de salariati.

Numarul total de zile maxim disponibile = Ns*nr. zile lucratoare

Numarul total de zile maxim disponibile₂₀₀₇ = 454*255 = 115.770 zile-om

In mod analog s-a calculat si pentru anul 2008. Rezulta ca numarul total de zile maxim disponibile s-a redus cu 10.200 zile-om in 2008 fata de 2007 ca urmare a reducerii numarului mediu de salariati.

Gradul de utilizare a timpului de munca maxim disponibil = Numarul total de zile lucrate / Numarul total de zile maxim disponibile

Gradul de utilizare₂₀₀₇ = 98.404/115.770 = 84,99%

In mod analog s-a calculat si pentru anul 2008. Rezulta ca, gradul de utilizare a timpului de munca maxim disponibil s-a imbunatatit in 2008 cand a fost 87,17% fata de 2007 cand a fost de 84,99%.

Numarul mediu de ore lucrate de un salariat = Timp lucrat/Ns

Numarul mediu de ore lucrate de un salariat₂₀₀₇ = 757.726/454 = 1669

In mod analog s-a calculat si pentru anul 2008. Rezulta ca in anul 2008 fata de anul 2007 numarul mediu de ore lucrate de un salariat a crescut cu 65 de ore (3,89%). Acest lucru s-a datorat scaderii mai accentuate a numarului de salariati (8,81%) decat scaderii timpului efectiv lucrat (5,26%).

Durata medie a zilei de lucru (ore) = Nr. mediu de ore lucrate de un salariat / Nr. mediu de zile lucrate de un salariat

Durata medie a zilei de lucru₂₀₀₇ = 1669/216,75 = 7,7 ore

In mod analog s-a calculat si pentru anul 2008. Rezulta ca, durata medie a zilei de lucru a crescut in 2008 cu 0,1 ore fata de 2007.

Timp efectiv lucrat (ore-om) a scazut in 2008 fata de 2007 cu doar 5,6% ca urmare a cresterii duratei medii a zilei de lucru.

Timp maxim disponibil (h-om) = Nr. total de zile maxim disponibile*8h

Timp maxim disponibil (h-om)₂₀₀₇ = 115.7770*8 = 926.160

In mod analog s-a calculat si pentru anul 2008. Rezulta ca timpul maxim disponibil (h-om) a scazut in 2008 cu 81.600 ore (8,81%), ca urmare a scaderii numarului de salariati.

Gradul de utilizare a timpului de lucru = Timp efectiv lucrat (h-om) / Timp maxim disponibil (h-om)

Gradul de utilizare a timpului de lucru₂₀₀₇ = 757.726 / 926.160 = 81,81%

In mod analog s-a calculat si pentru anul 2008. Rezulta ca in 2008 fata de 2007 are loc o imbunatatire a gradului de utilizare a timpului de munca cu 3,89%.

3.4 Analiza eficientei utilizarii resurselor umane

3.4.1 Analiza productivitatii medii a muncii

Productivitatea medie a muncii

Tabelul nr. 9

Figura nr.9 Evolutia productivitatii muncii

Baza de calcul:

Total om-ore lucrate = Total om-zile lucrate * Durata medie a zilei de lucru

Productivitatea medie anuala = Valoarea prod. marfa/Nr. de mediu salariati

Productivitatea medie zilnica = Productivitatea medie anuala/Nr. zile lucrate de un salariat

Productivitatea medie orara = Productivitatea medie zilnica/Durata medie a zilei de lucru

Din analiza productivitatii medii rezulta urmatoarele concluzii:

Productivitatea medie anuala pe salariat a fost in 2008 cu 73,34% (74.730,8 mii lei) mai mare decat in 2007 ca urmare a cresterii valorii productiei marfa fabricate cu 48, 93% (24.777.477 mii lei) si a reducerii numarului mediu de salariati cu 40 de persoane

Productivitatea medie zilnica pe salariat a sporit in 2008 cu 69,01% (324,43 mii lei) fata de 2007 ca urmare a cresterii mai rapide a productivitatii medii anuale decat cresterea numarului de zile lucrate de un salariat (productivitatea medie anuala a crescut cu 73,34% pe cand numarul mediu de zile lucrate a crescut cu doar 2,56%).

Productivitatea medie orara pe salariat a fost in 2008 cu 66,86% (324,43 mii lei) mai mare ca in 2007 ca urmare a cresterii mai rapide a productivitatii medii zilnice decat cresterea duratei medii a zilei de lucru (productivitatea medie zilnica a crescut cu 69,01% pe cand durata medie a zilei de lucru a crescut cu 1,29%).

3.4.2 Analiza profitului pe salariat

Profitul pe salariat

Tabelul nr. 10

Modelul de analiza este:

∆Qf/Ns

Pr/Ns = (Qf/Ns)*(CA/Qf)*(Pr/CA) ∆CA/qF

∆Pr/CA

In care:

Pr/Ns = profit pe salariat

Qf/Ns = productivitatea muncii anuale

CA/Qf = cifra de afaceri la 1 leu productie marfa fabricata

Pr/CA = profit la 1 leu cifra de afaceri

∆Pr/Ns = Pr₁/Ns₁- Pr₀/Ns₀=7.337.056/414-4.537.299/454 = +6739,298 mii lei

Din care:

Influenta modificarii productivitatii medii anuale

∆Qf/Ns= (Qf₁/Ns₁-Qf₀/Ns₀)*(CA₀/Qf₀)*(Pr₀/CA₀) =

(176.624,697-101.893,90)*0,991*0,091 = +6739,298 mii lei

Influenta modificarii cifrei de afaceri la 1 leu productie marfa fabricata

∆CA/Qf= Qf₁/Ns₁*(CA₁/Qf₁-CA₀/Qf₀)*Pr₀/CA₀ =

176.624,697*(0,998-0,991)*0,091 = +112,510 mii lei

Influenta modificarii profitului la 1 leu cifra de afaceri

∆Pr/CA = Qf₁/Ns₁*CA₁/Qf₁*(Pr₁/CA₁- Pr₀/CA₀) =

176.624,697*0,998*(0,097-0,091) = +1057,628 mii lei

Din analiza situatiei de mai sus, se observa ca profitul pe salariat creste cu 7.728,307 mii lei, crestere influentata in mod direct de cei trei factori primari:

Modificarea productivitatii muncii medii anuale in sensul cresterii cu 74.730,797 mii lei a determinat cresterea profitului pe salariat cu 6.739,298 mii lei;

Cresterea cifrei de afaceri la 1 leu productie marfa fabricata cu 0,007 lei a contribuit la cresterea profitului pe salariat cu 112,510 mii lei;

Cresterea profitului la 1 leu cifra de afaceri cu 0,006 lei a avut o influenta favorabila determinand cresterea profitului pe salariat cu 1.057,628 mii lei.

3.5 Analiza respectarii principalelor corelatii economice

Un element de evidentiere a utilizarii resurselor si, in general, a eficientei firmelor il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua dintre aceste corelatii sunt de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi: (Liviu Spataru, Analiza economico-financiara, 2003, p. 226)

I_CA ≥ I_Fs≥I_Ns, unde: I_CA este indicele cifrei de afaceri;

I_Fs - indicele fondului de salarii;

I_Ns - indicele numarului de salariati.

O alta corelatie este de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta: productivitatea muncii si salariul mediu.

I_W≥ I_S

Indicatori de eficienta

Tabelul nr. 11

Asa cum rezulta din tabelul de mai sus in intervalul 2007-2008 corelatiile sunt respectate la SC WORLD PLAST GRUP SRL ceea ce reflecta o situatie pozitiva.

I_CA ≥ I_Fs≥I_Ns (149,91≥137,94≥91,19)

I_w ≥ I_s (173,34≥151,

Evidentierea punctelor forte si slabe ale gestiunii resurselor umane

Principalele puncte slabe

Punctele slabe ale gestiunii resurselor umane

Tabelul nr. 12

Principalele puncte forte

Punctele forte ale gestiunii resurselor umane

Tabelul nr. 13

3.7 PROPUNERI PRIVIND ASIGURAREA NECESARULUI DE PERSONAL

In scopul imbunatatirii asigurarii necesarului de personal, in firma investigata se face simtita necesitatea urmatoarelor actiuni:

a) Cunoasterea cat mai exacta a cererii de personal

b) Folosirea metodelor moderne de selectie a personalului

In cadrul SC WORLD PLAST GRUP SRL, principala metoda de selectie este examenul scris. In conditiile actuale, aceasta metoda nu mai poate fi eficienta in sine, putand doar fi folosita in combinatie cu alte metode. Acest lucru se datoreaza faptului ca organizatiile trebuie sa faca fata unui mediu extern turbulent care necesita o flexibilitate deosebita din partea acestora, iar pentru a realiza acest deziderat nu sunt de ajuns numai cunostintele teoretice ale candidatilor, ci trebuie luate in considerare si alte calitati ale acestora.

Una din metodele de selectie care ar putea fi adoptata cu succes in cadrul organizatiilor este metoda arborelui decizional. Aceasta opereaza cu doua categorii de variabile: strategii decizionale si stari ale naturii. Aceasta metoda calculeaza:

q           pentru probleme de minim - speranta matematica minima;

q           pentru probleme de maxim - speranta matematica maxima.

Metoda Electre poate fi folosita cu succes in selectia personalului, permitand alegerea variantei optime in functie de criteriile avute in vedere.. Metoda Electre are avantajul de a folosi mai multe criterii de selectie carora li se asociaza anumiti coeficienti, in functie de importanta fiecaruia.

In aplicatia noastra vom utiliza rezultatele, exemplificand metoda Electre, si vom propune o metoda care combina statistica matematica cu un algoritm elaborat de S.B. Deutch si I.I. Martin. (Preda, 1992)

Ex: In vederea angajarii unei persoane pe postul de director economic se au in vedere patru variante. Toate variantele sunt apreciate cu ajutorul a trei criterii:

1) creativitate - se dau note de la 1 la 10;

2) studii;

3) cunostinte - se dau note de la 1 la 10;

Aceasta metoda foloseste surclasarea variantelor in functie de punctajele atribuite pentru fiecare criteriu.

1) Calculul matricei utilitatilor se face prin interpolare liniara intre 0 si 1

0<=U_ij<=1

U_ij = a_ij -a_{j min} /a_{j max} - a_{j min}

2) Calculul coeficientilor de concordanta

C_gh = ∑K_j (numai pentru U_gi => U_hi)

3) Calculul coeficientilor de discordanta

D_gh = max (u_hi - u_gi )

4) Determinarea diferentelor dintre coeficientii de concordanta si cei de discordanta

Δ_gh = C_gh - D_gh

5) Surclasarea variantelor prin atribuirea punctajelor

- daca Δ_gh > Δ_hg, atunci varianta "g" este preferabila variantei "h" si V_g primeste 1 punct, iar V_h primeste 0 puncte;

- daca Δ_gh = Δ_hg, alegerea variantelor este indiferenta si fiecare va primi 0,5 puncte;

- daca Δ_gh < Δ_hg, atunci varianta "h" este preferabila variantei "g" si V_h primeste 1 punct, iar V_g primeste 0 puncte.

Alegerea variantei optime se face prin insumarea punctajelor.

V₁ = 1+0+1 = 2p

V₂ = 0+0+0 = 0p

V₃ = 0,5+1+1 = 2,5p

V₄ = 0+0,5+0 = 0,5p

Varianta optima este V_3.

O alta metoda eficienta de selectie a personalului este metoda interviului. Interviul de selectie poate furniza date personale ale candidatilor care nu pot fi obtinute prin alte metode.

Din perspectiva candidatilor, pe tot parcursul interviului pentru selectie, singurul obiectiv al acestuia este sa obtina oferta de angajare. De aceea, cand sunt mai multi candidati acestia trebuie sa stie ca sunt numai aparent concurenti si ca fiecare se intrece cu el insusi. (Aurel Manolescu - Managementul Resurselor Umane, 2003, p. 234)

Construirea unei baze de date cu potentiali candidati la ocuparea unor posturi in cadrul societatii.

Prin crearea unei baze de date cu C.V.-urile celor care ar dori sa lucreze in cadrul societatii se urmareste cresterea eficientei campaniilor de recrutare. O astfel de baza de date poate reduce semnificativ costurile de recrutare.

Corelarea politicii de recrutare cu politica generala a organizatiei;

In cazul SC WORLD PLAST GRUP SRL, este de preferat ca recrutarea sa se desfasoare continuu si sistematic, organizatia avand avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.

Aceasta abordare este determinata de faptul ca o mare parte a salariatilor din cadrul organizatiei nu au studii superioare de specialitate, iar un alt procent semnificativ se apropie de varsta pensionarii. In aceste conditii, este necesara o infuzie semnificativa de personal din exteriorul organizatiei, acest proces derulandu-se sistematic pe masura ce anumite posturi devin vacante. Din acest punct de vedere, nevoile de recrutare devin strategice, deoarece raspund unor cerinte pe termen lung, fiind insa legate si de miscarile interne de personal (promovari, dezvoltari). (A. Manolescu, 2003, p 265-278

In conturarea politicii de selectie, trebuie sa se aiba in vedere misiunea si obiectivele societatii WORLD PLAST GRUP SRL, deoarece finalitatea procesului de selectie o reprezinta angajarea acelor candidati care corespund cel mai bine cerintelor postului respectiv si care pot sa-si aduca aportul eficient la realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Astfel, obiectivele politicii de selectie trebuie sa se integreze obiectivelor politicii generale a organizatiei.

Integrarea profesionala nu trebuie sa se faca fortat si intr-un timp foarte scurt deoarece ar putea avea rezultate negative asupra societatii. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situatie, este de preferat ca societatea sa armonizeze cat mai bine aspiratiile noilor angajati cu necesitatile sale, asigurand pentru acestia timpul necesar pentru evolutia profesionala.

In prezent, societatea se confrunta cu necesitatea cresterii productivitatii si pentru aceasta ea dispune de posibilitati limitate. Cresterea productivitatii se poate realiza prin sporirea cantitatii de produse sau prin imbunatatirea calitatii muncii, a informatiei, a capitalului si a modului de combinare a factorilor.

Prima cale presupune mai multa munca, mai mult capital, mai multe produse destinate spre comercializare. Prin cea de-a doua, resursele umane sunt implicate in toate actiunile calitative, managerii vizand imbunatatirea calitatii muncii, prin formarea si mai buna integrare a sarcinilor, a calitatii informatiei, prin amplificarea comunicarii, acordarea capitalului, printr-o mai buna calificare a utilizatorilor si combinarea factorilor.

Pentru analiza eficientei unei actiuni se compara rezultatele obtinute cu efortul depus. Aceasta comparatie este valabila si in cazul resurselor umane, cu atat mai mult cu cat acest element esential in obtinerea rezultatelor reprezinta o sursa de costuri deosebit de importanta.

Pentru asigurarea utilizarii eficiente a activitatii oamenilor, managerul ar trebui sa ia in considerare:

 mentinerea unui contact permanent intre manager si angajati;

 recunoasterea si incurajarea celor mai creativi salariati;

 evaluarea si punerea rapida in practica a ideilor noi;

 protejarea si mentinerea increderii in sine a angajatului;

 toleranta fata de esecuri;

 asigurarea conditiilor de munca de care au nevoie angajatii;

 trecerea cu vederea a unor comportamente nonconformiste;

 recompensarea in functie de rezultatele obtinute si efectele acestora.

Organizatia desfasoara activitati specifice managementului resurselor umane si incearca sa identifice si sa pastreze pe acei salariati ale caror caracteristici si dexteritati permit atingerea obiectivelor organizationale.

Planificarea in cadrul societatii trebuie sa vizeze acordarea unei atentii egale atat performantelor organizationale, cat si celor individuale.

Tehnicile care ar trebui folosite in cadrul societatii sunt:

 inventarul resurselor umane (capacitatile, abilitatile si cunostintele);

 previziunile privind resursele umane (necesitatile viitoare ale societatii exprimate in numarul de personal, rezerva externa de personal);

 planurile de actiune (recrutarea, selectia, instruirea, orientarea, promovarea, dezvoltarea si recompensarea);

 controlul si evaluarea (sistemul de monitorizare folosit in determinarea gradului de realizare a scopurilor).

Daca nevoile de resurse umane nu pot fi asigurate din cadrul societatii, atunci aceasta trebuie sa apeleze la surse din exteriorul societatii. In acest caz, societatea poate sa isi realizeze singura recrutarea din persoane aflate in exteriorul societatii prin intermediul anunturilor publicate in ziare, reviste, posturi de radio si televiziune locale.

Societatea poate apela si la agentiile de recrutare, la firme de plasare sau la diferite organisme de angajare ale statului.

In societate, trebuie sa se puna accent pe calitate ceea ce va solicita angajatii sa solutioneze bine problemele, sa poata utiliza concepte statistice si sa posede spirit de echipa. Identificarea acestor abilitati si caracteristici de personalitate se realizeaza in momentul selectarii.

Selectarea oamenilor trebuie sa depinda, in mare masura, de nevoile organizatiei si de cerintele legale.

Modelele de angajare care trebuie sa se foloseasca pentru gasirea solutiei potrivite in problema 'corespondentei persoana-organizatie' trebuie sa fie combinate cu perspectiva calitatii totale. Aceste modele difera de modalitatile conventionale prin concentrarea atentiei, in procesul de selectie, atat asupra acelor caracteristici ale persoanelor care deriva din specificul unui anumit loc de munca, cat si asupra caracteristicilor specifice ale intregii organizatii.

Recompensa este unul dintre cele mai importante motive pentru care oamenii cauta sa se angajeze. Plata este calea prin care ei si familiile lor isi rezolva propriile nevoi. Pentru unii, recompensa poate fi singurul sau cel mai important motiv pentru care muncesc. Altii, considera recompensa ca un factor ce contribuie la cresterea efortului.

Plata resurselor umane semnifica atat cat valoreaza angajatii in 'ochii' managerilor. Sistemele de salarizare folosite sunt o reflectare sintetica a culturii organizatiei. De aceea nu se cunoaste pana in prezent ca in societate sa se fi neglijat sistemul de recompensare a resurselor umane.

Managerii, supraveghetorii si personalul de executie trebuie sa recunoasca valoarea si influenta unei bune comunicari in crearea si mentinerea standardelor de calitate. In plus, ei trebuie sa invete caracteristicile diferitelor metode de comunicare si sa le selecteze pe cele mai potrivite.

Managerii trebuie sa-si dezvolte abilitatile de a comunica cu oamenii intr-un mod care sa-i ajute pe toti sa se simta mai competenti, mai eficienti si mai implicati. Cand lucreaza cu oamenii, indeosebi, cand verifica sau consemneaza, managerii si supraveghetorii trebuie sa fie atenti la efectele pe care le produc.

Atitudinile oamenilor pot fi, in mod clar, influentate de comunicare. Pentru a reusi, este necesara schimbarea atitudinii fata de calitate, iar pentru aceasta este necesara castigarea increderii salariatilor prin furnizarea de informatii relevante, prin utilizarea unor practici adecvate de comunicare si, mai ales, prin folosirea comunicarii in ambele sensuri.

Angajatii trebuie sa fie interesati in luarea deciziilor, iar acestea sunt cu atat mai bune cu cat salariatii sunt stimulati sa participe in mod direct. Imbogatirea valentelor postului, lucrul in echipa si sistemele de munca socio-tehnice constituie domenii care vizeaza implicarea angajatului. Alt aspect care trebuie sa implice angajatul vizeaza deciziile localizate la cel mai de jos nivel organizatoric. Posturile sunt considerate ca fiind bine proiectate atunci cand persoanele sau echipele indeplinesc o parte intreaga din procesul de organizare a muncii. Angajatilor sau echipelor ar trebui sa li se incredinteze puterea informatiilor si cunoasterea de care au nevoie pentru a lucra in mod autonom.

O atentie considerabila trebuie sa se acorde schimbarii organizationale prin implicarea angajatului. Trebuie sa fie accentuata ideea de schimbare fundamentala, de reinstruire a supraveghetorilor si de reproiectare a relatiilor de munca.

Reproiectarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigrama, fisa de post) duce la cresterea flexibilitatii structurii organizatorice, la corelarea mai buna intre cerintele postului si calitatile, cunostintele, aptitudinile titularului de post, delimitarea si dimensionarea mai riguroasa a activitatilor si serviciilor, compartimentelor si posturilor. ( Ion Plumb, Armenia Androniceanu, Oana Abaluta, Managementul serviciilor publice ,p. 207, Editura ASE, 2004

Masurarea eficientei recrutarii personalului

Masurarea eficientei recrutarii personalului trebuie sa conduca la perfectionarea acestui proces, la descoperirea punctelor slabe si a punctelor forte si la gasirea de noi metode care sa eficientizeze procesul.

Pentru a masura eficienta procesului de recrutare trebuie avute in vedere mai multe aspecte principale ale procesului:

q obiectivele organizationale afectate de deciziile de recrutare;

q cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca persoanele recrutate;

q cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca recrutorul pentru a se asigura succesul activitatii de recrutare;

q cheltuielile anuale cu recrutarea personalului.

Comunicarea cat mai exacta in anuntul de angajare a informatiilor oferite de analiza postului

Un alt factor care are efecte negative asupra procesului de recrutare din cadrul SC WORLD PLAST GRUP SRL este reprezentat de descrierea confuza sau redactarea mai putin clara si mai putin precisa a caracteristicilor postului.

Scopul recrutarii fiind identificarea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor postului respectiv, este necesar ca datele si informatiile transmise candidatilor sa fie cat mai realiste. Altfel, potentialii candidati pot fi indusi in eroare de aceste mesaje confuze, fapt ce conduce la o scadere a eficientei procesului de recrutare.

Colaborarea cu firme de consultanta in domeniul selectiei resurselor umane

O alta solutie de eficientizare a procesului de selectie o reprezinta colaborarea cu firme de consultanta in domeniul resurselor umane. Acestea au baze de date cu potentiali candidati si pot oferi garantia unui proces de selectie profesionist.

Luarea in considerare a unor noi criterii de selectie a personalului: calitatile de lider, creativitatea, spontaneitatea, capacitatea de a reactiona in timp util;

In cadrul procesului de selectie, trebuie sa se urmareasca atragerea acelor candidati care pot contribui din plin la atingerea obiectivelor organizatiilor. De aceea este necesara luarea in considerare a unor criterii complexe. in cazul posturilor de conducere, este recomandata folosirea unor teste de personalitate, care sa releve calitatile de lider ale fiecarui candidat pentru a se asigura ca persoana aleasa are calitatile necesare unui post de conducere.

Angajarea tinerilor in pozitii de management de nivel mediu

In cadrul SC WORLD PLAST GRUP SRL, se practica angajarea tinerilor cu studii superioare exclusiv pentru pozitii de debutanti, pentru celelalte pozitii folosindu-se recrutarea externa. Aceasta politica descurajeaza o mare parte a tinerilor cu studii superioare de specialitate, deoarece procesul actual de promovare din cadrul organizatiilor este destul de greoi si, uneori, bazat pe aprecieri subiective. In acest scop, este necesara o noua politica care sa permita incadrarea tinerilor specialisti pe pozitii de management de nivel mediu unde isi pot valorifica cunostintele dobandite pe parcursul anilor de studii universitare.

Folosirea datelor furnizate de sistemul de evaluare pentru a indrepta erorile existente in procesul de selectie

In cadrul SC WORLD PLAST SRL, nu exista un sistem de control al rezultatelor obtinute in urma proceselor de recrutare si selectie. Desi sistemul de evaluare a performantelor obtinute de salariati pune la dispozitie o serie de date utile, acestea nu sunt folosite pentru a descoperi si a indrepta erorile existente in procesele de recrutare si selectie.

Rezultatele obtinute de fiecare salariat, precum si rezultatele globale obtinute la nivelul organizatiei pot oferi date importante referitoare la eficienta proceselor de recrutare si selectie.

O astfel de analiza a eficientei proceselor de recrutare si selectie conduce la perfectionarea acestor procese, la adoptarea de noi metode de recrutare si selectie care se pot dovedi eficiente.

Realizarea in mod profesionist si eficient a analizei posturilor pentru a permite desfasurarea in cele mai bune conditii a procesului de selectie

Analiza posturilor ofera celor ce desfasoara procesul de selectie, informatii despre caracteristicile postului respectiv, despre cunostintele si calitatile pe care trebuie sa le detina titularul respectivului post. De acuratetea acestor informatii depinde, in mare masura, eficienta procesului de selectie. In acest scop, recomandam colaborarea cu specialisti in domeniul resurselor umane, avand in vedere ca in cadrul compartimentului "Resurse umane" activeaza o singura persoana.

Capitolul 4. CONCLUZII

Planificarea resurselor umane este procesul prin care o societate trebuie sa identifice, numarul si tipul adecvat de angajati pentru a ocupa posturile din cadrul organizatiei, care li se potrivesc la un moment.

Printr-un proces de planificare profesional al resurselor umane, se poate reduce fluctuatia de personal, se poate asigura utilizarea eficienta a persoanelor disponibile, se asigura dezvoltarea unor oportunitati pentru dezvoltarea carierei angajatilor in cadrul organizatiei.

Gasirea rapida a angajatilor potriviti, de care este nevoie la un moment dat, presupune o mare dificultate si poate pune in pericol realizarea planurilor de dezvoltare a societatii. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp.

Planificarea resurselor umane este definita ca activitatea complexa, strategica de achizitionare, utilizare, perfectionare, pastrare sau eliberare a fortei de munca dintr-o organizatie. Este procesul dezvoltarii si implementarii planurilor si programelor utilizate pentru a asigura numarul corect si tipul de indivizi care sunt disponibili la un anumit moment dat si loc pentru a stabili nevoile organizationale. (Stefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, 2001, Bucuresti)

in cadrul procesului de planificare a resurselor umane, trebuie parcurse urmatoarele etape:

- determinarea impactului obiectivelor si planurilor societatii asupra nevoilor de personal;

- stabilirea numarului de angajati si abilitatile necesare atingerii obiectivelor;

- analiza ofertei de personal existenta in cadrul organizatiei, precum si schimbarile ce pot interveni in cadrul acesteia;

- intocmirea planurilor de actiune pentru eliminarea surplusului sau deficitului de personal necesar indeplinirii obiectivelor organizatiei si ale fiecarui departament;

Pe baza evaluarii situatiei prezente a resurselor umane si a scopurilor pe care managerii societatii si le-a propus se pot stabili necesarul de posturi noi si vacante pentru urmatorii ani.

Planificarea resurselor umane presupune luarea in considerare a nevoilor strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum si nevoilor imediate legate de parasirea definitiva sau temporara a organizatiei (transferuri, disponibilizari, concedieri, deces, intreruperea activitatii pentru continuarea studiilor sau pentru perfectionare, satisfacerea serviciului militar, imbolnaviri s.a.) ( Stefa Stanciu, Managementul Resurselor Umane)

O eroare comuna a celor care planifica resursele umane este ca se concentreaza pe necesitatile de personal pe termen scurt si nu se raporteaza aceasta planificare la planurile pe termen lung ale organizatiei. Aceasta practica mai putin dorita este o consecinta a faptului ca planificare resurselor umane nu este integrata pe deplin in planificarea organizationala. ( Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, 2003 p. 246)

Planificare resurselor umane trebuie sa reduca costurile managementului resurselor umane ajutand managementul sa anticipeze surplusul sau deficitul de resurse umane si sa corecteze aceste dezechilibre inainte ca ele sa devina costisitoare si de necontrolat.

De-a lungul existentei si evolutiei sale, organizatia se confrunta cu numeroase tipuri de situatii care vizeaza schimbarea totala sau partiala a obiectivelor, retehnologizarea proceselor de productie, modificarea structurilor organizatorice, fuziunea cu alte organizatii, toate acestea antrenand dupa ele miscari, semnificative sau mai putin semnificative de personal.

Pentru ca organizatia sa obtina rezultate cat mai bune are nevoie, in primul rand, de personal de calitate. Privind din acest punct de vedere, trebuie acordata o mare atentie, atat angajatilor cat si procesului de recrutare.

In cadrul SC WORLD PLAST GRUP SRL sugerez pentru recrutarea personalului metode precum preselectia dosarelor de candidatura, convorbirea cu candidatii recrutati - interviul, cercetarea referintelor si calificativelor candidatilor; satisfacerea unor criterii formale de catre candidati, probele de verificare a cunostintelor si testele pentru a duce la indeplinirea obiectivelor strategice mentionate, acelea de a crea pana in anul 2009 cel putin 10 locuri de munca noi, concomitent cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat si asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile societatii, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici.

Organizatiile de mici dimensiuni, de obicei nu au departamente specializate in ceea ce priveste resursele umane si implicit nici nu au pregatit un plan in acest sens. In cazul in care se cere marirea numarului de angajati, se practica o recrutare intensiva, bazata in mare proportie pe intuitie. In aceste cazuri, deoarece numarul de angajati este unul redus, acestia indeplinesc si alte sarcini in afara de cele mentionate in fisa postului. Acesta e motivul pentru care flexibilitatea angajatului primeaza in defavoarea altor calitati pe care angajatul le-ar putea detine. Aceasta situatie nu este recomandata organizatiilor mari, in care, de obicei rolul fiecarui angajat este bine precizat. In cazul in care se angajeaza persoane nepotrivite sau nu sunt pastrati candidatii cei mai potriviti, obiectivul catre care tinde organizatia nu va fi niciodata atins. Daca pozitiile sunt ocupate de persoane competente si potrivite functiei, sansele de succes cresc considerabil.

Figura nr. 10. Planificarea resurselor umane

Bibliografie:

1. Aurel, Manolescu, 2003, Managementul Resurselor Umane Editia a IV-a, rec., Bucuresti, Editura Economica

2. Mathis, L. Robert, Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1999, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica

3. Radu Emilian, 2001, Conducerea Resurselor Umane, Bucuresti, Editura Economica

4. Fischer C. D., Schoenfeldt F. L., Shaw B. J., 1996, Human Resource Management, Boston, Houghton Mifflin Company

5. Anthony P. W. et. al., 1999, Human Resource Management, A Strategic Approach, the Dryden Press, Forth Worth, S.U.A

6. Preda Vasile, 1992, Teoria deciziilor statistice, Bucuresti, Editura Academiei Romane

7. Verboncu Ion si Ion Popa, 2001, Diagnosticarea firmei, Teorie si aplicatie, Bucuresti, Editura Tehnica

8. https://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12 .htm).

9. Stefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, 2001, Editura Bucuresti

Zlate Mielu - Tratat de psihologie organizational, manageriala, Editura Polirom 2004

11. Candea Rodica M., Candea Dan Comunicarea manageriala aplicata, Editura Expert 1998

Viorica Paus Managementul carierei, Editura Polirom, 2006

M. Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura economica, Bucuresti, 2000

Liviu Spataru, Analiza economico - financiara, 2003

15. Ion Plumb, Armenia Androniceanu, Oana Abaluta, Managementul serviciilor publice, p. 207, Editura ASE, 2004