PROBLEME ALE ASIGURARII CU PERSONAL

PROBLEME ALE ASIGURARII CU PERSONAL

1. Diversitatea resurselor umane

Nu este suficient sa se recunoasca primordialitatea factorului uman in randul factorilor de productie ori al resurselor. Resursele umane reprezinta un potential motor al activitatii unei organizatii, prin rolul decisiv in procesul de transformare a resurselor in bunuri si servicii. Oamenii sunt cei care declanseaza activitatea; tot oamenii dau masura eficientei. Puterea salariatilor sta in numarul lor, dar si in diversitatea profesiilor reunite in firma. Cu cat indivizii sunt mai toleranti si pregatiti sa munceasca, cu atat pot aspira la mai mult din partea organizatiei si, evident, exigentele acesteia sunt mai ridicate in ceea ce-i priveste.

Uneori sunt preferati lucratorii cu experienta pentru performantele lor, ori seriozitatea, respectul si rabdarea dovedite de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potriviti tinerii cu studii recent finalizate, lipsiti de prejudecati din cauza absentei experientei profesionale si in lucrul cu oamenii. Asemenea situatii cer viteza mare de adaptabilitate, indrazneala si usurinta in a risca, deoarece realitatea economica a demonstrat ca flexibilitatea in activitate trebuie insotita de curaj si competenta.

In fata acestor argumente se ridica, in mod logic, intrebarile: "Cine si de ce trebuie sa ocupe un post sau o functie?"

Determinarea necesarului de personal

In virtutea evolutiei organizationale se modifica permanent structura organizatorica, aceasta suferind extinderi, restrangeri sau comasari de compartimente. Stabilirea numarului exact de posturi si functii reprezinta un proces declansator al procedeelor de determinare a necesarului de personal.

Pentru a putea defini corect posturile si functiile acestea trebuie analizate, descrise si evaluate

Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din punctul de vedere al factorilor determinanti, al atributiilor, al conditiilor care sa permita indeplinirea obligatiilor si asumarea responsabilitatilor, al nivelului pregatirii profesionale cerut ocupantului sau, al cerintelor concrete impuse persoanei respective (capacitati fizice si intelectuale, program de lucru, salarizare etc.).

Descrierea postului inseamna prezentarea informatiilor esentiale in legatura cu elementele caracteristice postului, astfel incat sa se permita realizarea atributiilor presupuse de acesta, pe de o parte, si continuarea activitatii de stabilire a necesarului de posturi, functii, respectiv personal, pe de alta parte.

In functie de specific (cerinte privind pregatirea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluari, prin care se preconizeaza complexitatea sa in comparatie cu cea a altor posturi.

Abia dupa ce se stabileste structura organizatorica adecvata obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisa a comparatie necesarului de resurse umane cu disponibilitatile.

Planificarea resurselor umane se face numeric, structural si calitativ, in dependenta cu specificul organizatiei, natura obiectivelor sale, intentiile strategice ale managementului. Procedural, se urmareste algoritmul de mai jos:

identificarea profesiunilor si meseriilor care ar putea servi scopurilor organizationale si compararea cu situatia existenta;

defalcarea cerintelor cu disponibilitatile la nivel de compartiment;

determinarea varstei medii la nivel de firma si departamente;

analizarea fluctuatiei personalului in ultima perioada, studierea cauzelor acestui fenomen si asigurarea oportunitatilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel incat organizatia sa devina cat mai atractiva si pentru resursele umane din exteriorul sau.

3. Recrutarea si selectia personalului

Recrutarea personalului este un proces desfasurat in mod continuu, permanent si sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate actiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create).

Interesul firmei este de a incadra personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviti posturilor de munca scoase la concurs.

Selectia propriu-zisa reuneste actiunile ce permit oprirea, din randul tuturor candidatilor, doar pe aceia care intrunesc pregatirea, experienta, calitatile, abilitatile impuse de post, si poate cel mai semnificativ, doresc sa lucreze in scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potentiale.

Foarte multi sunt tentati sa creada ca selectia depaseste ca importanta recrutarea personalului. In realitate, relatia este inversa, datorita actiunilor variate presupuse de recrutare si implicatiile acesteia asupra selectiei. Daca oferta de munca este mai bine filtrata se poate realiza o alegere mult mai corecta. Daca nu, este ingreunata nu doar selectia resurselor umane, ci si intreaga activitate organizationala in stransa legatura cu factorul uman, deoarece pot aparea erori de selectie, cu consecinte, uneori dezastruoase.

Recrutarea nu este un proces simplu, nici de efectuat, nici din punctul de vedere al continutului sau. Metodologia recrutarii nu s-a elaborat intr-un cadru unitar, ori de o maniera general valabila. Managerii si conducatorii compartimentelor de personal au libertate de decizie in ceea ce priveste modalitatile concrete prin care isi fac publice intentiile de a angaja forta de munca. De aceea, se pot recomanda cele mai adecvate activitati de atragere a potentialilor candidati.

In primul rand este preferabil ca organizatia sa-si diagnosticheze situatia economico-financiara, stabilind drept puncte forte toti acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele elemente menite sa indeparteze oamenii de firma. Reputatia firmei pe plan national si international, recompensele orientative, avantajele materiale sau de alta natura, conditiile si continutul muncii, siguranta postului, perspectivele formarii si dezvoltarii unei cariere pot reprezenta deopotriva forte centripete si forte centrifuge, in conditii diferite, de la caz la caz, avand avantaje si dezavantaje in procesul de proiectare a imaginii organizatiei. De asemenea, managementul firmei trebuie sa ia in considerare momentul in care demareaza procesul de recrutare a resurselor umane, pentru ca acesta se confrunta si cu factori precum : conditiile si schimbarile de pe piata muncii; capacitatea modelelor educationale de a intari sistemele de pregatire si dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei in care isi are firma sediul; cadrul legislativ in vigoare; sindicatele; reputatia organizatiei; preferintele potentialilor candidati; obiectivele societatii respective; cultura organizationala; managementul resurselor umane in ansamblul sau

Recrutarea ramane un dialog, pe de o parte, intre manageri si specialisti in domeniul resurselor umane si pe de alta parte, persoane care doresc sa se angajeze pe un anumit post. Acest proces are doua valente. Recrutarea interna vine tocmai sa intareasca schimbul permanent de informatii referitoare la corespondenta dintre cerintele posturilor si trebuintelor individuale de ascensiune profesionala, in timp ce recrutarea din surse externe organizatiei, o pastreaza pe aceasta in atentia ofertantilor de forta de munca.

Recrutarea interna avantajeaza indivizii performanti din cadrul unei firme, deoarece le formeaza si intareste nevoia de a raspunde la solicitarile profesionale, stiut fiind faptul ca eforturile lor vor fi apreciate si rasplatite adecvat: promovare, salarizare, stabilitate, cariera Recrutarea din randul altor persoane decat membrii organizatiei, poate aduce in analiza mai multe necunoscute, fiecare dependenta de candidatul la ocuparea postului scos la concurs, dar, printr-o cunoastere profunda a personalitatii umane si un management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice eventuala discordanta intre cererea si oferta de munca se transforma intr-un potential punct forte individual sau colectiv. Nu putine sunt situatiile cand starea de sanatate ori interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiratie si motivatie in activitatea presupusa de postul respectiv. Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie concentrat pe acordarea unei atentii deosebite complexitatii manifestarilor si nevoilor candidatilor.

Recrutarea interna poate prezenta si dezavantajul de a obisnui salariatii cu practici sau norme neschimbate perioade indelungate sau de a-i demoraliza in virtutea unei avansari bazate pe vechimea in munca, nu pe performantele rezultatelor muncii. Mai mult, o buna cunoastere a organizatiei, a conflictelor interne cauzate de setea de putere ori dorinta de afirmare in mijlocul colectivului nu contribuie la cresterea eficientei procesului de recrutare interna.

Etapele unei recrutari interne pot fi urmate intr-o succesiune precum

afisarea     (in locuri special amenajate pentru anunturile importante ce vizeaza activitatea) a tuturor posturilor scoase la concurs;

identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective - prin studierea fiselor angajatilor;

anuntarea salariatilor care se pot inscrie la concurs.

Recrutarea din surse externe organizatiei, fiind un procedeu mult mai costisitor decat precedentul si desfasurat in timp intr-o perioada relativ indelungata, poate influenta negativ comportamentul salariatilor, care se simt marginalizati si ale caror sperante se dovedesc nesocotite. Intotdeauna avantajul aducerii in interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echipa si devotament in munca, trebuie comparat cu insatisfactia angajatilor cu vechime in organizatie, care, frustrati fiind de imposibilitatea promovarii lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor lor.

Modalitatile concrete de recrutare externa sunt cele oferite de

organismele, agentiile, oficiile specializate in domeniul muncii si protectiei sociale, inclusiv centrele de consultanta si de stocare a datelor in domeniu;

anunturile stradale sau in mass - media;

institutiile de invatamant, de diferite niveluri;

recomandarile, din partea unor angajati interni sau altor organizatii din acelasi domeniu de activitate sau din domenii diferite

Practica manageriala a demonstrat ca asigurarea reusitei procesului de recrutare a personalului este dependenta de respectarea catorva principii esentiale

stabilirea rationala a surselor de recrutare;

desfasurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective si nepartinitoare;

efectuarea recrutarii dupa un plan elaborat diferentiat pe meserii, profesii, niveluri de calificare etc.;

precizarea necesarului de recrutare in functie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor;

mediatizarea intentiei de a angaja personal pe posturile aflate in concurs, prin anunturi serioase, corecte, dar atractive, fara denigrarea concurentei.

Selectia continua procesul de recrutare a resurselor umane, prin analizarea diversitatii personalitatilor si pregatirilor profesionale ale oamenilor inscrisi in competitia pentru ocuparea unui post, comparativ cu obiectivele si cerintele acestuia. Selectia, de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea raspunde cel mai bine nevoilor organizatiei.

De obicei, selectia este precedata de preselectie, pe parcursul careia se studiaza si triaza CV - urile sau dosarele personale ale tuturor inscrisilor la concurs, deoarece, in special in economiile unde cererea de munca se afla mult sub nivelul ofertei, oamenii isi exprima dorinta de a ocupa orice fel de post, mai mult sau mai putin apropiat de propriile calificari. Dar, daca ne referim la o situatie normala, cand fiecare este dispus sa lucreze numai in domenii si pe pozitii adecvate pregatirii profesionale, selectia apare ca un proces firesc, imediat dupa recrutarea personalului.

Alegerea se face in functie de criterii prestabilite, iar procedural se poate desfasura la nivelul conducerii oganizatiei sau in cadrul compartimentului de resurse umane. Traditional, selectia insemna parcurgerea a doua etape: prima consta intr-o preselectie organizata de specialisti in resurse umane; a doua marcheaza optiunea finala a liderilor din varful structurii.

In desfasurarea procesului se utilizeaza doua categorii de metode: empirice si/sau stiintifice

Selectia empirica se face apeland la recomandari, impresii dobandite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului postului. Cateodata simturile persoanei care alege sunt insotite de o serie de instrumente ale unor stiinte inca destul de controversate, ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia, proxemica, cronemica Metodele empirice nu sunt riguroase, chiar daca permit mai degraba o intuitie rapida a personalitatii umane. Eficienta utilizarii lor este maxima doar atunci cand sunt considerate completari ale metodelor stiintifice.

Selectia stiintifica vizeaza diagnosticarea potentialului uman prin folosirea unor metode si tehnici rationale , adaptate obiectivelor urmarite sau criteriilor dupa care se face alegerea.

Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toti candidatii, astfel incat sa se permita o analiza unitara a acestora Testele se pot clasifica dupa criteriul sau obiectivul urmarit in cadrul selectiei:

teste medicale: care dezvaluie starea biologica si fiziologica a organismelor persoanelor supuse controlului;

teste de cunostinte: generale si de specialitate, cu un grad sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire presupus;

teste de aptitudini: diferentiate, pentru stabilirea aptitudinilor intelectuale si psihomotorii;

teste de indemanare: care dezvaluie gradul formarii deprinderilor;

teste de inteligenta, uneori si de perspicacitate: prin care se determina coeficientul de inteligenta;

teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru potentialul inovator al individului;

teste de personalitate: in scopul identificarii uneia sau mai multor trasaturi fundamentale ale     personalitatii subiectilor examinati;

teste psihologice: oferind informatii complexe despre nevoi si perceptii.

Chestionarele prezinta un numar de intrebari, cu sau fara variante de raspunsuri (asa numitele chestionare inchise, respectiv deschise), prin care se urmareste completarea imaginii persoanei testate, din punct de vedere al personalitatii, intereselor si valorilor recunoscute de acestia

Interviurile sunt discutii purtate pe o tema, sau alfel spus, dialoguri dirijate. Conversatia, prin definitie, este mult mai permisiva decat testul, iar cand ne referim la interviul sustinut pentru ocuparea unui post, castigul este vizibil in cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adreseaza intrebari sau lanseaza teme de reflexie, pentru cel activ, ce isi exprima parerile, ajungand cateodata el insusi in situatia de a formula intrebari.

Persoana care conduce interviul poate fi subiectiva si in scopul inlaturarii acestui inconvenient, interviul individual este inlocuit de interviul in grup, condus de catre o comisie de examinare. In acest caz, chiar daca nu toti membrii comisiei se pronunta de fata cu candidatul, decizia este colectiva.

In functie de gradul de flexibilitate sau strictete a etapelor ori intrebarilor interviului, de complexitatea si profunzimea acestora si, implicit, detalierea raspunsurilor, de nivelul tensional impus si pastrat in incapere pe parcursul dialogului, interviurile sunt structurate, semistructurate si nestructurate. Desigur ca acestea din urma, cunoscute si ca interviuri libere, dezvaluie cel mai bine impresiile candidatului despre activitatea/profesia anterioara sau prezenta si aspiratiile in viitor.

Comportamentul in timpul interviului este decisiv pentru evolutia ulterioara a relatiilor umane. Participantii la interviu au mai multe sanse de reusita daca sunt sinceri in raspunsuri, nu vin cu acestea pregatite deja sub forma unor sintagme invatate pe de rost, fac fata oricaror provocari verbale, prin explicatii inteligente si la obiect, date fara ezitari sau detalii suplimentare, prin informatii corecte, verificabile si care sa exprime precis interesul candidatilor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc intervul trebuie sa studieze cu grija CV-urile, scrisorile de recomandare sau dosarele de prezentare a candidatilor, sa pregateasca anticipat intrebarile si maniera lor de formulare, sa acorde atentie constanta, pe toata perioada interviului, sa fie punctuali la demararea intalnirii, dar sa nu-i preseze cu timpul pe candidati atunci cand vorbesc, sa fie egali in ceea ce priveste tratamentul aplicat tuturor celor intervievati, sa pastreze atmosfera calda in cadrul intrevederii, si mai ales, sa evalueze fiecare candidat, imediat dupa ce se termina dialogul, tocmai pentru a asigura obiectivitatea alegerii.

Simularile sau studiile de caz imagineaza fragmente ale vietii profesionale, in scopul facilitarii observarii comportamentului si deciziilor individului testat.

Centrul de evaluare sau metoda AC si contractul de management permit selectia persoanelor in functii de conducere, dupa cele doua criterii - profesionale si manageriale - si presupun parcurgerea mai multor tehnici de selectie, intr-un interval de cel putin doua - trei zile.

Selectia este cu atat mai avantajoasa cu cat se combina un numar extins de tehnici specifice. Insa, alaturi de probele efective la care este supus fiecare candidat, o importanta majora in desfasurarea selectiei o are organizarea sa. Felul in care sunt primiti candidatii in fata comisiei, modul de intervievare si conducere a discutiilor privind mediul de provenienta si cel unde solicitantii postului doresc sa ajunga, felul cum se anunta rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea consecinte multiple. In primul rand, inspira incredere candidatilor in propriile lor puteri de a convinge comisia de valorile morale si profesionale demonstrate anterior in munca sau in momentul selectiei. In al doilea rand, linistea si calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivitatii in aprecieri si asigura tuturor participantilor la concurs ca nu vor fi supusi unor teste discriminatorii cu impact nefavorabil si asupra organizatiei.

4. Incadrarea si integrarea socio - profesionala

Incadrarea pe post presupune intocmirea formalitatilor prin care o persoana declarata acceptata in urma unei selectii organizate pentru ocuparea postului, incheie un contract cu firma angajatoare, de asumare a cerintelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor presupuse de postul respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, insa incadrarea pe post nu trebuie privita numai din punctul de vedere oficial. Simultan cu acest proces se declanseaza o serie de alte fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite intre noul venit in organizatie si membrii acesteia. Acomodarea profesionala reprezinta adaptarea stilului de munca la cerintele postului, iar acomodarea psiho - sociala inseamna "modelarea psihica progresiva a personalitatii indivizilor in cadrul si sub influenta puternica a mediului"

Incadrarea sub aspect profesional se desfasoara pe parcursul a trei etape: de informare, de insusire si de implicare. Etapa de informare coincide cu inceputul perioadei de angajare, cand individului ii sunt adduse la cunostinta obiectivele postului si modalitatile concrete de indeplinire a lor. De asemenea, prezentarea colaboratorilor apropiati demareaza procesul de integrare sociala in organizatie. Etapa de insusire a specificului postului, a operatiilor, lucrarilor sau activitatile aflate in competenta se poate intinde in timp de la cateva zile sau saptamani la cativa ani. In evolutia carierei individuale, aceasta etapa marcheaza o faza a acumularilor sub o directa supraveghere si indrumare, cand sunt permise eventualele erori sau rezultate neperformante. Abia etapa a treia, cea a implicarii personale, semnifica maturitatea profesionala a unui lucrator, reflectata prin contributii personale firesti sau inovatoare, dar responsabile si pe cat posibil, eficiente.

In general, noii angajati sunt foarte atent observati pe parcursul cunoscutei "perioade de proba", care depinde de dimensiunile organizatiei, sau de natura postului ori a functiei. Observatia nu se rezuma doar la insusirea deprinderilor lucrative, ci si la viteza adaptarii la normele comportamentale ale grupului.

Pentru ca incadrarea si integrarea socio - profesionala sa se realizeze rapid si eficient, proaspetii angajati trebuie sa indeplineasca in mod constant obiectivele postului, or acest lucru este realizabil daca se limiteaza durata de introducere a indivizilor in mediul socio-profesional. Eforturile sunt si de partea noilor salariati si de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile de ajutor si supraveghere, indrumare, incurajare.

BIBLIOGRAFIE:

Russu, C., "Management", Editura Expert, Bucuresti, 1993.

Comanescu,M., "Decizii de asigurare a personalului", in "Sistemul decizional al organizatiei", coord. O.Nicolescu, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

Manolescu, A., "Managementul resurselor umane", Editura RAI, Bucuresti, 1998.

Mathis,R.L., Nica,P.C., Rusu,C., coord., "Managementul resurselor umane", Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Zorlentan,T., Burdus,E., Caprarescu,G., "Managementul organizatiei", Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995.