Introducere - necesitatea recrutarii resurselor umane

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidatii capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.

Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Astfel ca, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta sau se poate decide transferul sarcinilor unui alt post.

Recrutarea este un proces complicat si costisitor, cu un impact puternic asupra organizatiei. Eforturile pentru succesul recrutarii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea si planificarea resurselor de personal si de la analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate. Indiferent daca postul este nou sau este disponibilizat, cerintele sale trebuie sa fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea sa fie eficienta.

Problema esentiala in ceea ce priveste    procesul de recrutare este "de a asigura o concordanta cat mai buna intre aptitudinile individuale si cerintele postului respectiv"

Se au in vedere atat obtinerea necesarului numeric, cat si asigurarea unei anumite calitati a fortei de munca atrase pentru a satisface necesitatile organizatiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

Recrutarea personalului reprezinta o operatiune esentiala si, in acelasi timp, dificila, care exercita o influenta deosebit de importanta asupra intregii activitati a organizatiei. Rolul sau este de a gasi 'omul potrivit la locul potrivit'.

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE - ABORDARE TEORETICA

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei.

Activitatea de recrutare se desfasoara in continuu, deoarece societatea, cu nevoile sale de personal este un organism viu: unii angajati se transfera in alte locuri de munca, altii se pensioneaza, o parte sunt promovati sau, pur si simplu, se creeaza noi posturi, prin dezvoltarea activitatii. In orice tip de organizatie, in mod sistematic, asistam la inlocuirea unor oameni sau atragerea altora.

Intr-o organizatie care functioneaza dupa un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfasoara intr-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selectia si promovarea personalului. Recrutarea este influentata de factorii care actioneaza in:

Mediul intern:

a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari;

b) urgente sau situatii temporare: plecari de personal cauzate de imbolnaviri, efectuarea unor stagii de pregatire, satisfacerea serviciului militar, etc;

c) miscari interne ale personalului: promovari, transferari, demisii, etc;

Mediul extern:

a) conditiile de pe piata muncii;

b) cadrul juridic.

In functie de aceste cerinte specifice, recrutarea se poate desfasura:

permanent si sistematic;

spontan (candidatii se orienteaza spre organizatie);

provocat (organizatia cauta candidati pentru un anume post).

Etapele procesului de recrutare sunt urmatoarele:

v  Nevoia de recrutare;

v  Analiza;

v  Definirea postului;

v  Prospectia interna;

v  Prospectia externa;

v  Trierea candidaturilor;

v  Chestionarul;

v  Intretinerea;

v  Testele;

v  Decizia.

Aceste etape nu sunt necesare, in totalitate, in orice proces de recrutare. Nu trebuie sa existe un proces de recrutare fara o definire complexa si completa a postului. Astfel ca, "definirea postului permite precizarea nevoilor si a criteriilor de recrutare, fiind necesara pentru prezentarea postului candidasilor si pentru integrarea celui selectat."[2]

SURSE DE RECRUTARE

Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

Recrutarea interna

Se recomanda inceperea cu recrutarea din sursele interne ale organizatiei, deoarece prin intermediul promovarilor si rotatiei pe posturi se poate asigura stimularea personalului. In cazul personalului muncitor se utilizeaza cu regularitate recrutarea din interior. Metoda uzuala este aceea a recomandarilor sefilor ierarhici si promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Cand este vorba de un numar mic de posturi vacante se foloseste asa-numitul "program de inlocuiri". Managerii colecteaza date despre mai multe persoane si se intocmeste o lista scurta de candidati. In organizatiile in care functioneaza principiul transparentei se practica afisarea postului liber, pentru ca toti cei interesati sa-si poata depune candidatura.

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Avantajele recrutarii interne:

. organizatiile cunosc mult mai bine "punctele forte" si "punctele slabe" ale

candidatilor;

. atragerea candidatilor este mult mai usoara;

. selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

. probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

. timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult

diminuat;

. motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;

. recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;

Dezavantajele recrutarii interne:

. impiedica infuzia de "suflu proaspat" si defavorizeaza promovarea unor idei

noi;

. favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind

sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;

. se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; etc.

Recrutarea externa

Recrutarea externa este o modalitate utilizata in special de firmele care acordp importantp sporita atragerii si mentinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, precum si de cele care se dezvolta rapid. Recrutarea din exterior se face prin metoda formal si informal.

Avantajele recrutarii externe a personalului:

. permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;

. permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita

posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

. noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

. permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea

unor eventuale stagnari sau rutine instalate;etc.

Dezavantajele recrutarii externe:

. identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai

dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;

. riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

. costul recrutarii personalului este mult mai ridicat, etc.

Indiferent de contest si caracteristici, activitatea de recrutare este complicata si costisitoare. Pentru a diminua cat mai mult posibil riscurile si, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie incadrata in coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implica:

v Planificarea resurselor umane pe termen mediu si lung;

v Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;

v Prognoza ofertei viitoare de forta de munca;

v Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;

v Analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate;

v Stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contracte, etc.

Studiu de caz: Cofetaria Aladdin

Cofetaria Aladdin - un adevarat festin .

"Oricand este timpul pentru un desert delicios, iar cofetarii nostrii creaza pentru dumneavoastra o gama variata de produse de cofetarie si patiserie pentru diverse ocazii: nunti, botezuri, aniversari si evenimente speciale."

Cofetaria Aladdin va asteapta cu o gama variata de produse de cofetarie si patiserie, punand la dispozitia clientilor nostrii informatiile de care au nevoie pentru a avea o petrecere reusita, atat din punct de vedere al costurilor, cat si din punct de vedere al originalitatii, al bunului gust si al elegantei.

Date de contact

Va invitam sa vizitati Cofetaria Aladdin, aflata in Alba Iulia, B-dul Transilvaniei, nr. 27 (langa Volksbank), sau in Medias, B-dul Regele Ferdinand I, nr. 1, fiind siguri ca veti gasi aici exact ceea ce cautati.

Produse

Produsele oferite de catre noi sunt diversificate si se adreseza unei game mari de consumatori, astfel in acest sens pot fi mentionate:

Prajituri;

Patiserie;

Torturi de nunta;

Torturi pentru copii;

Torturi pentru ocazii speciale;

Torturi personalizate;

Aniversari;

Suporturi pentru tort;

Masa dulce.

Activitatea de personal

Activitatea de personal desfasurata in cadrul firmei, se refera la determinarea necesarului de forta de munca, in stransa corelatie cu programul de productie, cu cererea de pe piata si cu gradul de inzestrare tehnica a firmei, aceasta implicand selectarea, testarea si incadrarea personalului,stabilirea sistemului de salarizare care sa reflecte cat mai corect efortul depus de fiecare angajat si participarea lui la realizarea obiectivelor generale ale firmei.

S.C. Aladdin S.R.L. are in prezent un numar de 138 angajati cu contract de munca, in meseriile de cofetar, patiser, agent vanzari, sofer, gestionar, contabil, director, etc. Toti angajatii au fisa postului cu atributiile de serviciu scrisa si intocmita de sefii de compartimente. Procesul de evaluare a performantelor este descris prin productivitatea muncii, cantitatea rebuturilor,absenteismul. In cadrul firmei nivelul de principii morale si motivatie este mentinut ridicat prin salarii si stimulente.

In prezent se afla in curs de dezvoltare si implementare o strategie de personal care are ca scop dezvoltarea si scrierea unui Manual al Angajatului, fisele de post ale angajatilor, sisteme de evaluare, motivare si dezvoltare. Firma intentioneaza pe viitor sa faca noi angajari de personal in functiile de cofetari - patiseri, personal care va fi selectat din diverse medii si li se asigura calificarea la locul de munca prin cursuri de instruire si dezvoltare a abilitatilor prin practica la locul de munca.

Planul de recrutare al firmei este intocmit de directorul de productie. Avand in vedere ca se realizeaza o planificare a resurselor umane este de la sine inteles faptul ca se intemeiaza un plan de asigurare a necesarului de personal. Aceast fapt se datoreaza variatiilor mari ale fluctutiilor personalului. In cadrul atributiilor directorului general, pe langa cea de aprobare a necesarului de personal,mai intra si numirea comisiei de sustinere a interviului final, analiza contestatiilor participantilor la interviu, cat si aprobarea organizarii interviului final pentru angajarea de personal si a cererilor de angajare a candidatilor care au fost desemnati pentru ocuparea posturilor vizate

Solicitarile privind necesarul de personal rezultat ca urmare a aparitiei unor posturi vacante se intocmesc de sefii de sectii, servicii, birouri sau compartimente prin metoda interviului si metoda observarii.

La stabilirea criteriilor de recrutare se utilizeaza specificatia de personal din cadrul fisei postului. Spre exemplu pentru ocuparea unui post de cofetar trebuie indeplinite urmatoareleconditii:

cursuri de calificare in domeniul alimentar;

vechime minima 5 ani in activitatea de cofetarie, din care 3 ani in domeniul in care-si

desfasoara activitatea;

cerinte specifice:

• cunoasterea unei limbi straine de circulatie;
• buna cunoastere a domeniului alimentar in care-si desfasoara activitatea;
• indemanare foarte buna;
• comunicare usoara la toate nivelurile.

Ponderea cea mai mare, respectiv 90% din totalul surselor de recrutare o au cele din mediul extern. Prin aceasta se doreste imbogatirea potentialului uman intern si diminuarea rutine atragangu-se noi angajati competitivi si calificati.

In cadrul metodelor de recrutare externa a angajatilor sunt folosite anunturile publicitare si metoda prin intermediul relatiilor personale. Ca suport pentru anunturile publicitare cofetaria Aladdin se foloseste ziarele: Unirea si Monitorul de Alba.

Preselectia candidatilor se face pe baza CV-urilor insotite de scrisorile de intentie si a

interviurilor telefonice.

Sursele de recrutare utilizate de cofetaria Aladdin sunt :

• Colegiul Economic "Dionisie Pop Martian" sectia Alimentatie Publica;
• Directia Fortei de Munca;
• Bursa locurilor de munca Sibiu;
• Alte firme cu acelasi profil de activitate;
• Promovarea din interiorul firmei.

Analiza critica a procesului de recrutare

Puncte tari:

Salarii si stimulente mari, imaginea firmei pe piata fortei de munca este una favorabila datorita salariilor si stimulentelor mari, astfel procesul de recrutare atrage mai multi candidati;

Manual al Angajatului: persoanele care vor fi selectate in urma recrutarii vor beneficia de un manual al angajatului;

Datorita unui numar foarte mare de comenzi firma intentioneaza recrutarea unor persoane calificate;

Utilizarea unui interviu elaborat in procesul de recrutare, acordandu-se astfel posibilitatea intervievatorului de a pune si alte intrebari, cat si libertatea de a raspunde pentru intervievat;

Alaturi de metoda interviului se foloseste si metoda observarii;

Planificarea resurselor umane;

Recrutarea in proportie de 90% din mediul extern determina imbogatirea potentialului uman si diminuarea rutinei, atragandu-se noi angajati competitivi si calificati.

Puncte slabe:

Recrutarea se face de catre biroul administrativ;

Biroul de resurse umane lipseste din organigrama firmei;

Fluctuatii mari de personal (datorita exigentelor venite din partea personalului de conducere);

Ponderea cea mai mare in procesul de recrutare este cea din mediul extern, descurajand astfel promovarea personalului firmei;

Efort si costuri suplimentare in ceea ce priveste recrutarea externa.

Concluzii si recomandari

Desi in prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea profesionala, competenta si creativitate si se afirma ca omul se afla in centrul atentiei organizatiei, se constata ca doar o parte a managerilor acorda cu adevarat atentie acestiu fapt, multe din vechile firme de stat neimplementandu-si aceste valori. In prezent nu exista inca o strategie in domeniul recrutarii ,acestea facandu-se in functie de conjunctura, fara o fundamentare riguroasa. Este necesara schimbarea obligatorie a culturii organizationale,a mentalitatilor si a modului in care este privit asamentul fata de intreprindere, trebuind sa se intreprinda actiuni in vederea eliminarii dezinteresului care se constata din partea intreprinderilor privind problematica fortei de muinca si a resurselor umane in general.

Candidatii retinuti in urma recrutarii daca vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important in obtinerea de succese pentru firma si vor constitui "prima si adevarata ei bogatie".

In ceea ce priveste tendintele generale ale procesului de recrutare se poate identifica:

cresterea utilizarii unor procedee sistematice de recrutare a personalului, care se asocieaza cu schimbarile in natura productiei, prin inlocuirea supravegherii directe a muncii cu un gra dmai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (imputernicirea angajatilor);

punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine si comportament ale angajatilor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar daca testele de cunostinte raman inca dominante;

cresterea utilizarii datelor biografice, tendinta ce se justifica prin necesitatea de identificare a candidatilor necorespunzatori care pot fi respinsi in etapa initiala scutind astfel organizatia de cheltuieli inutile;

accentul se pune deseori pe potential dar mai ales pe aptitudini si caracter urmarindu-se loialitatea si seriozitatea;

aparitia necesitatii crearii unei legaturi stranse cu institutiile de invatamant de la toate nivelurile pentru asigurarea traditiei si continuitatii in procesul recrutarii, noua generatie avand o pregatire mai adecvata pentru implementarea noilor descoperiri, si prezentand totodata o adaptabilitate sporita.

Problema resurselor umane este si va ramane una esentiala pentru capacitatea firmelor de a face fata schimbarilor din mediul intern si extern, firma reusind intotdeauna numai prin puterea oamenilor sai. De aceea este important ca in recrutarea personalului, principiile si metodele perfect definite sa fie respectate cu strictete, nerespectarea lor amenintand buna functionare si chiar viitorul firmei.

Recomandari

Recomandarile care se impun a fi facute in cazul cofetariei Aladdin sunt in primul rand legate de faptul ca ar trebui infintat un birou de resurse umane, in caz contrar sa se apeleze la companii specializate in acest domeniu.

In ceea ce priveste fluctuatiile mari de personal recomandabil ar fi ca exigentele personalului de conducere sa fie diminuate aceasta in conditiile in care se pastreaza acelasi nivel al calitatii produselor.

Realizarea unui echilibru intre recrutarea externa si cea interna constituie o ultima recomandare, in conditiile in care ar trebui motivate salariatii cofetariei si in acelasi timp ar trebui absorbita forta de munca "proaspata".

Bibliografie:

Adriana Schiopoiu Burlea, "Managementul resurselor umane", Editura Universitaria, Craiova, 2008;

Ioan Cindrea, "Managementul resurselor umane", Editura Universitatii "Lucian Blaga" Sibiu, 2008;

www.topreferate-romana.com

Anexe

ANEXA 3