RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Definirea recrutarii

Procesul de recrutare

1. DEFINIREA RECRUTARII

Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate incepe cu atragerea oamenilor potriviti pentru a munci in cadrul organizatiei. Succesul in aceasta prima etapa poate insemna succesul intregii operatiuni; esecul poate fi un dezastru.   

Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere in timp util a unor candidati ce indeplinesc conditiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiva.

Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie se infiinteaza posturi noi, cand cele existente devin vacante, (prin plecarea titularului: pensionare, demisie, concediere, transfer) sau cand exista perspectiva ca unele posturi sa devina vacante, insa, chiar si in perioada de sistare a angajarilor este necesara pastrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a se mentine continuitatea canalelor de recrutare; de aceea, recrutarea trebuie conceputa ca o activitate permanenta, continua.

In functie de complexitatea actiunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentiaza in doua tipuri:

recrutarea generala, se realizeaza prin metode simple, uzuale: anunturi in presa, radio, televiziune; apelarea la oficiile fortelor de munca etc. Acest tip de recrutare se utilizeaza in special pentru recrutarea personalului calificat pentru activitati mai putin complexe cat si pentru recrutarea personalului pentru munci necalificate;

recrutarea specializata, se utilizeaza la recrutarea personalului cu inalta calificare sau pentru functii de conducere. Ea necesita o perioada de cautare mai indelungata si o atentie maxima; de aceea, de regula, se deruleaza sub indrumarea conducerii de varf a organizatiei.

Sursele de recrutare investigate pot fi: intreprinderi cu traditie care recurg la reduceri de personal, universitati, alte institutii de invatamant.

2. PROCESUL DE RECRUTARE

Procesul de recrutare a candidatilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga cateva etape:

A - identificarea nevoii de recrutare;

B - analiza solicitarii de recrutare;

C - definirea (descrierea) postului;

D - specificarea cerintelor pentru ocuparea postului;

E - prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa

A) IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE.

Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentelor (sau unitatilor) din structura organizatorica a intreprinderii. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de existenta unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datorita sporirii volumului activitatii, i n aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat sefului ierarhic, solicitand incadrarea personalului necesar.

O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen scurt si pe termen lung ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a acoperi o nevoie presanta, dar temporara; problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu persoana cand nevoia dispare.

Ritmul schimbarilor tehnologice, in special, face ca aceasta sa fie o prob­lema din ce in ce mai frecventa, i n mod traditional, posturile erau considerate ca fiind pozitii care vor ramane in esenta neschimbate de-a lungul vietii active a detinatorilor lor. Acest lucru nu mai este astazi posibil; iar lucratorii manifesta rezistenta la introducerea unor noi tehnologii (care le ameninta locurile de munca si reduc cererea pentru meseriile pe care ei se asteptau sale practice o viata intreaga).

Odata ce oamenii se alatura unei organizatii, ei devin parte componenta a unei structuri de putere. Este deci, de asteptat ca ei sa se intereseze de perspectivele de promovare si siguranta pentru cei cu aceeasi pregatire. Aceasta inseamna ca este necesar ca managerii sa anticipeze presiunile pe care angajatii potentiali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta intr-un anume sens, sau pentru a ramane intr-un anumit stadiu.

Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avuta in vedere ori de cate ori se fac angajari, in particular, ritmul progresului tehnic este atat de rapid incat trebuie sa ne intrebam daca o persoana va fi pregatita si capabila sa se adapteze la schimbarile radicale si foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul ca in unele cazuri, se considera ca problemele imediate au prioritate si ca dificultatile ulterioare datorate incapacitatii de a face fata noului pot fi rezolvate prin redundanta. O minima prudenta recomanda insa, sa angajam o persoana cu aptitudini si calificare ce face adaptarea mai facila (in comparatie cu solicitantii ce poseda o specializare prea ridicata)

B) ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE

Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul impreuna cu serviciul (sau directia) de resurse umane din intreprindere; aceasta analiza are ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari, i n acest sens, se verifica daca s-a tinut seama de sarcina de crestere a productivitati muncii si daca volumul de activitate previzional justifica existenta postului cerut etc. Daca analiza confirma necesitatea si oportunitatea existentei postului, trebuie sa se vada si daca se poate recurge la unele solutii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe durata determinata etc.

C) DEFINIREA (DESCRIEREA) POSTULUI

O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o cautam si in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi.

Prima intrebare trebuie sa fie intotdeauna: " chiar avem nevoie de cineva pentru acest post? ' Faptul ca postul exista nu inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem posibilitatea de a-1 desfiinta; putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau sa-1 pastram vacant pana cand se schimba circumstantele.

Chiar si atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca cerintele s-ar putea sa se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost indeplinite pana acum s-ar putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.

Managerul s-ar putea sa nu fie constient de unele dintre ajustarile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerintelor unui post ar putea fi atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o descriere actualizata a postului. Pe de alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea sa nu fie precisa, sau s-ar putea sa reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui sa faca. De aceea, managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pe care el si ceilalti le cred necesare pentru un post anume.

Este posibil chiar ca postul sa nu trebuiasca sa fie ocupat, fie pentru ca nu mai are obiectul muncii, fie pentru ca sarcinile din structura sa pot fi redistribuite altor posturi. Peter Drucker da un astfel de exemplu in cartea sa "Practica managementului''.

"Timp de 20 de ani un mare santier naval a avut probleme in ocuparea unui post de nivel superior. Niciodata nu au avut pe cineva cu adevarat pregatit pentru a-l ocupa. S i oricine il ocupa se afla in curand in conflict cu ceilalti. Dar timp de 20 de ani postul a fost ocupat ori de cate ori devenea vacant, i n cel de-al 21-lea an un nou presedinte a intrebat: "Dar ce s-ar intampla daca nu l-am scoate la concurs?' .Iar raspunsul a fost: "Nimic' S i asa s-a descoperit ca postul fusese creat pentru a realiza o functie care devenise de mult inutila.'

S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului si obiectivelor unui post s-a finalizat abia dupa ce candidatii au fost intervievati. Rationamentul initial referitor la postul respectiv devenise inadecvat si intrebarile puse in timpul interviului au condus la o mai corecta apreciere a ceea ce era cu adevarat necesar.

In alte cazuri, rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea intregii proceduri. Sau, ca si in exemplul lui P. Drucker, se poate constata ca nu mai este nevoie de nici o angajare.

In aceste cazuri consolarea este aceea ca eroarea initiala a aprecierii incorecte a continutului real al postului nu a fost agravata de o angajare bazata pe o redefinire inadecvata a postului.

D) SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI

O data ce am realizat o definire (descriere) corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa schitam caracteristicile persoanei (profilul personal) adecvate pentru a-1 ocupa. S i aici exista cateva riscuri. Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta a fost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste doua atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele diferite.

O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam, prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de a gasi o asemenea persoana sunt mici. Chiar daca am gasi-o, performantele sale nu vor fi deosebite din cauza lipsei de scop si motivare; iar rezultatul va fi ca ne va parasi curand pentru o oferta mai tentanta.

Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretentioase, vagi si fara sens: "bine motivat', "cu aptitudini de comunicare', "excelent om de echipa', "entuziast si angajat'. Ele sunt mai degraba epitete fara valoare. Chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc.

Pe de alta parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in descrierea profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive. Cele mai nepotrivite criterii sunt limitarile de varsta; multi oameni le considera o forma de discriminare la fel de nociva ca cea sexuala sau rasismul. Restrictiile arbitrare referitoare la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta este mai degraba calitativa decat cantitativa.

Impunerea de calificari specifice este si ea prea limitativa; exista adesea disproportii

intre calificare si experienta. Un bun profil personal va cuprinde intotdeauna informatii clare.

O modalitate pentru a obtine o lista de specificatii caracteristice pentru profilul personal al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea planului in sapte puncte descris de Alee Rodger. Domeniile pentru care trebuie formu­late cerinte includ:

1.Fizicul, manierele si comportamentul

2.Pregatirea:

a)     profesionala

b)    experienta

Nivelul general de inteligenta

Aptitudini speciale

Preocupari

Caracter

Circumstante

Unii specialisti sunt de parere ca ar trebui adaugat si un al optulea factor: motivatia pentru un anumit post.

Este evident ca trebuie acordata atentie ierarhizarii diferitelor cerinte. Daca este posibil, este bine sa urmarim masura in care persoanele care ocupa deja acelasi post sau posturi similare intrunesc conditiile impuse noului venit. Trebuie sa luam in considerare atat postul, cat si solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca personalitate fara a ne pierde in detalii.

Mai trebuie sa luam in considerare si ceea ce reprezinta o buna "adecvare' a unei persoane la un post. O persoana foarte inteligenta s-ar putea sa nu fie adecvata unui post de rutina. Probabilitatea aparitiei problemelor legate de angajarea unor oameni prea buni pentru un anumit post este din nefericire in crestere cand nivelul ratei somajului se mentine ridicat. O persoana inteligenta care este plictisita de un post s-ar putea sa lucreze mai prost decat o persoana mai putin inteligenta, care nu se plictiseste la lucru. Performantele celor alesi dupa cerintele impuse vor furniza si ele unele indicatii referitoare la calitatea listei de specificatii privind profilul personal al candidatului.

O atentie trebuie acordata identificarii diferentelor dintre experienta profesionala anterioara a unei persoane si postul pe care il solicita. O persoana care s-a achitat admirabil de sarcini intr-un post, nu va lucra in mod obligatoriu bine si intr-un post diferit, mai ales daca acest post diferit impune responsabilitati superioare. Exista mult adevar in principiul lui Peter Lawrence referitor la oameni care urcand in ierarhie tind sa-si atinga propriul nivel de incompetenta.

E) PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati: sursa interna si sursa externa

a) Sursa interna

De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna a posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidatilor (ca si personalului existent) ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca si anunturi externe pentru posturile libere.

Pentru recrutarea interna se folosesc diverse modalitati, cum ar fi:

informarea angajatilor intreprinderii prin diferite mijloace: afisaj, note de serviciu, publicarea in buletinul de informare al intreprinderii etc.;

consultarea fiselor salariatilor pentru a depista potentialii candidati la ocuparea postului;

utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in intreprindere, pe baza lor putandu-se stabili candidatii ce intrunesc conditiile pentru ocuparea postului.

Prioritatea acordata recrutarii interne se justifica prin avantajele efective pe care aceasta le ofera:

influentarea pozitiva a climatului de munca (daca numirea in functie este facuta cu corectitudine);

reducerea fluctuatiei personalului (sansa promovarii diminuand considerabil tentatia plecarilor din cadrul intreprinderii);

constituie un stimulent important pentru acumularea de cunostinte si autoperfectionare in meserie sau profesie;

reprezinta una din conditiile generarii elanului organizational, ce contribuie la transformarea salariatilor in membri activi, implicati dinamic in politica si cerintele activitatilor specifice firmei;

contribuie la diminuarea unor disfunctii: absenteismul, dezinteresul si lipsa de implicare, randamentele scazute.

Pe langa avantaje, optiunea pentru recrutarea interna contine si unele limite:

dificultati datorate trecerii de pe un post pe altul;

operarea unor promovari incorecte, unii sefi ierarhici facilitand promovarea unui subaltern mediocru, numai din dorinta de a-1 indeparta din compartimentul sau;

promovari si numiri in functie pe criterii subiective si nu pe baza de competenta;

persoanele care nu au fost promovate devin apatice;

noii veniti sunt situati pe pozitii inferioare in comparatie cu vechii angajati si in acest fel se impiedica infuzia de "sange proaspat' si promovarea ideilor noi.

b) Sursa externa

De regula, organizatiile recurg la recrutarea personalului din sursa externa atunci cand

nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru posturile vacante.

Unii specialisti considera prospectarea externa a posibilitatilor de angajare ca un mijloc de imbunatatire a procesului propriu-zis de recrutare, intrucat recurgerea la sursa externa asigura:

posibilitatea compararii candidatilor interni cu solicitantii externi ai postului si alegerea celui mai bun candidat;

cunoasterea mai buna a situatiei existente pe piata fortei de munca;

cresterea calitativa a potentialului uman al organizatiei prin "aport de sange nou' (atragerea unor specialisti si lucratori de valoare).

Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect.

In mod direct recrutarea se realizeaza prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de forta de munca:

candidaturi directe facute organizatiei de catre diferiti solicitanti (numarul si calitatea ofertelor venite din partea candidatilor sunt o consecinta a imaginii pe care o are firma in public);

contactarea viitorilor absolventi ai liceelor, colegiilor, universitatilor etc. (este o forma activa de recrutare, practicata de firmele competitive cunoscuta sub denumirea de "vanatoare de competente');

apelarea la firme specializate in recrutarea si plasarea personalului, sau apelarea la asociatii profesionale care dispun de servicii de plasare a personalului;

angajarea elevilor si studentilor pe durata vacantei de vara;

apelarea la oficiile de munca si protectie sociala si la centrele teritoriale de inregistrare a somerilor;

contacte permanente cu targurile de locuri de munca;

efectuarea de vizite in intreprinderile care recurg la reduceri de per­sonal calificat in meseriile specifice activitatii firmei.

In mod indirect recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media (anunturi in presa locala sau centrala, la posturile de radio sau televiziune).

Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie sa se faca prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anuntul trebuie sa fie difuzat pe o arie suficient de intinsa pentru a fi receptat de un numar mare de persoane.

Daca decidem sa dam un anunt, formularea acestuia prezinta o importanta decisiva. Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi candidati nepotriviti si vom pierde, apoi, mult timp selectandu-i. Pe de alta parte, formularile prea restrictive si neatragatoare ii pot descuraja pe candidatii buni.

In plus, majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendinta de a-si prezenta organizatia intr-o imagine cat mai favorabila si in culori atat de atragatoare, incat realitatea, odata descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare.

Anuntul ideal va atrage un numar destul de mic (de obicei intre 15 si 30) de candidati adecvati. Realizarea acestui lucru nu este deloc usoara; managerii pot apela la sprijinul unui profesionist (fie din propriul departament de resurse umane, fie din exterior).

Anuntul difuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se adreseaza si sa provoace un raspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anuntului trebuie sa fie bine conceput, interesant, atractiv si clar formulat si sa contina toate informatiile de care candidatul are nevoie pentru a se decide:

numele firmei, adresa, domeniul de activitate, marimea, obiectivele urmarite;

denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele si perspectiva profesionala;

cerintele pentru ocuparea postului: pregatire (studii, experienta), aptitudini profesionale, cerinte speciale (cunoasterea unor limbi straine, varsta, aspect fizic placut etc.);

avantaje oferite: salariu, pregatire, posibilitati de promovare, alte avantaje.