SELECTIA RESURSELOR UMANE

1. Managementul procesului de selectie

Natura si particularitatile procesului de selectie

Selectia personalului se desfasoara in cadrul departamentului de resurse umane si constituie una dintre activitatile pe care se pune mare accent in managementul tuturor organizatiilor.

Selectia personalului consta in alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Tabloul nr. 4

CONEXIUNILE SELECTIEI

Practic, selectia poate imbraca atat forme empirice - prin aprecierea formala a calificarii (diplome), aptitudinilor (recomandari) si comportamentului (impresii), cat si abordari stiintifice - bazate pe o metodologie complexa si adecvata organizatiei.

Selectia profesionala este "conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi in functie de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la profesiune spre individ si nu profesiuni pentru individ ca in orientarea profesionala"

Indiferent de metoda folosita - stiintifica sau empirica - trebuie sa se tina seama de cateva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidatilor si experienta acestora; timpul avut la dispozitie pentru luarea deciziei finale; pregatirea comisiei/persoanelor care se ocupa de selectie.

Activitatea de selectie propriu-zisa incepe sa se desfasoare dupa ce a fost luata decizia in procesul de recrutare si este efectuata intr-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singura. In functie de dimensiunile organizatiei si de obiectivele urmarite selectia resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea organizatiei.

Tabloul nr.5

RESPONSABILITATI IN DOMENIUL SELECTIEI RESURSELOR UMANE

Ca si in cazul procesului de recrutare, selectia personalului presupune o imbinare de responsabilitati, cele privind pregatirea si derularea procedurilor specifice fiind in sarcina compartimentului de specialitate, in timp ce deciziile propriu-zise, asistarea si evaluarea procesului se realizeaza de catre manageri.

Indiferent de modul de organizare, selectia se efectueaza potrivit unor criterii unanim acceptate:

l identificarea si alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;

l eficienta si costuri justificate de calitatea si performantele noului angajat.

Pentru a fi eficienta, activitatea de selectie trebuie sa urmareasca respectarea :

l criteriilor generale si valorilor culturale ale organizatiei;

l cerintelor specifice departamentului din care face parte postul;

l particularitatilor impuse de post (specificatiile cuprinse in fisa postului).

Chiar daca ne raportam, de regula, la dimensiunea organizationala a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul ca potentialii candidati sunt, la randul lor, subiectii unui proces complementar si anume acela al cautarii unui loc de munca. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individuala de acceptare a locului de munca in cauza, asupra careia actioneaza un set de factori ce pot fi structurati in trei categorii:

l factori obiectivi, legati de calitatea ofertei de angajare, in cadrul careia salariatul reprezinta factorul cel mai important;

l factori subiectivi, constand in corespondenta imaginii si climatului organizational cu elemente ce tin de personalitatea indivizilor;

l factori de recrutare si selectie, generati de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.

In practica se utilizeaza mai multe tipuri de selectie si anume:

selectia filtraj prin intermediul careia se retin, dintr-un numar oarecare de candidati, acei care au trecut probele de selectie. Se observa ca in acest tip de selectie se face departajarea clara dintre cei admisi si respinsi;

selectia in vederea orientarii, indrumarii si formarii profesionale, care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in organizatie, urmand apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru care au aptitudini;

selectia clasament, utilizata nu numai in directia stabilirii concordantei dintre oameni si profesie, ci si pentru clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie ofera informatii suplimentare factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reusiti la diferite locuri de munca sau pentru directionarea lor in functie de necesitatile ulterioare ale productiei.

2. Etapele procesului de selectie

Selectia personalului se impune atat la angajare, cat si la promovare, metodele de selectie fiind caile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numar mai mare de candidati, pe aceia care corespund cerintelor posturilor pe care vor sa le ocupe.

Procesul de selectie contine o serie de etape prin care se realizeaza prospectarea solicitantilor atrasi. Fiecare etapa reduce multimea de solicitanti pana cand, in final, se decide ca o persoana sa fie angajata.

Etapele procesului de selectie sunt urmatoarele:

monitorizarea preliminara a solicitantilor pe baza dosarului de candidatura;

preselectia telefonica;

preinterviul;

testarea candidatilor;

interviul de selectie;

verificarea referintelor;

examinarea medicala;

decizia de angajare.

Selectia este mult usurata daca, inainte de intervievare sau sustinerea probelor de concurs, angajatul efectueaza o triere a candidatilor pe baza dosarului de candidatura.

Dosarul de candidatura include, in principiu, urmatoarele documente:

l formularul de candidatura;

l un Curriculum Vitae;

l o scrisoare de intentie;

l referintele;

l o fotografie recenta a candidatului, daca este solicitata;

l alte date semnificative despre candidatura respectiva.

Formularul de candidatura este pus la dispozitia candidatului de firma care organizeaza concursul si reprezinta un mijloc de culegere a informatiilor despre candidati intr-o forma organizata, standardizata. Formularul de candidatura se anexeaza la CV, ambele devenind piese ale dosarului candidatului.

Formularul de candidatura are drept scop:

l sa evidentieze dorinta candidatului de a obtine un post;

l sa ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care sa poata fi folosit in interviu;

l sa constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat;

l sa poata fi folosit pentru analiza modului in care se face selectia.

Refuzul unor candidati de a completa formularul, pe motiv ca prezinta repetari fata de CV este interpretat negativ de reprezentantul firmei.

Candidatul trebuie sa citeasca cu atentie formularul si instructiunile de completare si sa-l completeze apoi, in mod ordonat, fara stersaturi si taieri de cuvinte, care sunt interpretate ca lipsa de atentie sau interes, sau chiar incercarea de a ascunde adevarul.

Formularul de candidatura contine, in general, urmatoarele informatii: numele si prenumele, adresa completa, numarul de telefon, starea civila, nationalitatea, varsta, studiile, experienta in munca, informatii care se refera la personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes, apartenenta la organizatii profesionale, publicatii, premii si distinctii primite).

Informatiile primite prin formularul de candidatura pot uneori sa nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfarsit o declaratie pe care solicitantul este obligat sa o semneze.

Curriculum Vitae constituie punctul de plecare in orice proces de selectie. El mediaza intrevederea dintre cel care isi ofera serviciile si reprezentantii firmei care, intr-o etapa ulterioara, vor realiza interviul de selectie.

CV-ul este utilizat si ca mijloc de triere preliminara a candidatilor, fiind considerat unul dintre cele mai "la indemana" procedee de evaluare.

Fiind primul contact cu conducerea firmei care angajeaza, CV-ul joaca un rol deosebit de important deoarece el formeaza impresia la primul contact. De aceea, atat ca forma, cat si in continut trebuie sa fie atractiv si incitant, sa trezeasca interesul celor care il citesc sa cunoasca personal candidatul, acordandu-i interviul. Daca este prea lung, ilizibil sau greoi exista toate sansele sa nu fie citit.

La elaborarea unui CV candidatul trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:

a) forma de prezentare - este recomandabil sa se intinda pe maxim 2 pagini; textul sa fie corect tehnoredactat si bine asezat in pagina; sa foloseasca o coala de hartie alba, de buna calitate, format A₄;

b) datele de identificare - numele, adresa si numarul de telefon sa apara la inceputul primei pagini;

c) obiectivul urmarit - reprezentantii firmei sa inteleaga clar ce post doreste candidatul sa ocupe si pentru care se considera calificat;

d) cu privire la tinuta etica - sa contina numai informatii reale deoarece acestea pot fi verificate oricand;

e) candidatii cu experienta in munca - sa furnizeze informatii care sa demonstreze competenta si realizarile, evolutia in cariera, precum si succesiunea logica a posturilor anterioare;

f) continuitatea in munca - sa nu lase perioade de discontinuitate in biografie; sa explice diferitele intreruperi;

g) absolventii fara experienta anterioara - sa demonstreze potentialul de care dispun, exprimat prin note obtinute la studii, participari la olimpiade, premii obtinute, aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabilitati;

h) preocupari multilaterale - sa mentioneze informatii referitoare la pasiuni, implicarea civica, activitatea in organizatiile profesionale, dar sa nu includa informatii de natura religioasa si politice, deoarece acestea ar putea elimina candidatii din competitie;

i) trasaturi personale - sa se ilustreze prin fapte trasaturile personale, nefiind suficient sa se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat, creativ, organizat);

j) pretentiile salariale - sa nu se mentioneze;

k) disponibilitatea de a calatori sau de a schimba localitatea la solicitarea firmei se poate mentiona in cazul cercetatorilor, artistilor, cadrelor universitare;

e) indicarea de persoane pentru referinte - nu se face in CV, candidatul specificand ca acestea pot fi furnizate la cerere.

Tipuri de Curriculum Vitae

In functie de scopul informatiilor care trebuie sa ajunga la angajator un CV poate fi alcatuit in mai multe feluri:

l Curriculum Vitae cronologic

l Curriculum Vitae functional

l Curriculum Vitae biografic

Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape, incepand cu perioada actuala si continuand in ordine invers cronologica. Persoanele cu o experienta de munca indelungata nu vor trebui sa mentioneze activitatea de inceput, ci este mai bine sa se concentreze pe cele mai recente posturi detinute. Daca postul pentru care candideaza are legatura cu activitatile de inceput, pot fi mentionate si acestea.

Eventualele perioade de discontinuitate trebuie sa fie explicate pentru a nu lasa ocazia sa se interpreteze in dezavantajul candidatului. Curriculum Vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu mai multe schimbari de locuri de munca, fiind interpretat negativ din punct de vedere al atasamentului fata de firma. Aceste persoane pot folosi, in avantajul lor, un CV functional.

Dintr-un Curriculum Vitae cronologic se pot observa urmatoarele:

l nivelul de pregatire al candidatului;

l stabilitatea lui in firma;

l promovarile obtinute;

l preocuparea de inovare;

l pasiunile in afara serviciului.

Curriculum Vitae functional se concentreaza asupra realizarilor in sine, fara a tine seama de cronologia lor. Acest CV ar putea fi folosit de persoane care au deja calificarea ceruta pentru postul vacant, au experienta si o cariera consolidata in domeniu. Candidatul prezinta posturile detinute dupa preferinta sa punand accentul pe realizarile si deprinderile insusite.

Curriculum Vitae biografic este un tip de CV mai putin folosit in Romania, fiind folosit de persoane care doresc sa activeze in domenii unde se presteaza munca voluntara si neplatita. In acest tip de CV se pune accentul mai mult pe trasaturile personale si mai putin pe formatia profesionala.

Prin Hotararea Guvernului nr.1021/25.06.2004 se transpune si in tara noastra recomandarea Uniunii Europene privind standardizarea CV-urilor, ceea ce va permite o regularizare a pietei muncii, o fluidizare a informatiilor referitoare la calificarea fortei de munca.

Curriculum Vitae standard aduce cu sine urmatoarele avantaje:

l sprijina candidatii si angajatorii pentru a acoperi unele rubrici esentiale, absolut necesare pentru o prezentare eficienta;

l selectia CV-urilor este mult mai usurata si mult mai rapida facilitand realizarea bazelor de date electronice cuprinzand informatii unitare;

l familiarizarea cu cerintele internationale.

Scrisoarea de intenie

Se recomanda ca un Curriculum Vitae sa fie insotit de o scrisoare de intentie care se mai numeste si Scrisoare de oferta, de introducere, de motivatie sau de prezentare si care are ca obiectiv sa-l determine pe angajator sa se opreasca asupra CV-ului care o insoteste si asupra ofertei candidatului.

Scisoarea de intentie nu trebuie sa repete informatiile cuprinse in CV, ci sa evidentieze motivele pentru care candidatul doreste acel post, precum si experienta si calitatile care l-ar putea interesa pe angajator.

Aceasta scrisoare va fi scrisa de mana si nu dactilografiata deoarece scrisul poate oferi multe informatii despre candidat. Ea trebuie sa fie scurta, concisa si, daca este posibil, redactata intr-un stil direct.

Aceasta scrisoare trebuie sa fie adresata unei persoane aflate in cea mai buna pozitie in ceea ce priveste decizia de angajare: seful departamentului de resurse umane, seful serviciului sau departamentului vizat de candidat sau chiar managerul general daca firma este de mici dimensiuni.

Preselectia telefonica

Intr-o actiune de recrutare si selectie, preselectarea telefonica nu este o etapa obligatorie, dar este utila angajatorului deoarece ii permite verificarea atractivitatii unei candidaturi intr-un timp foarte scurt si fara deplasarea candidatilor la sediul firmei.

Obiectivele discutiei telefonice sunt:

confirmarea atractivitatii unei candidaturi inainte de a convoca persoana care candideaza;

castigarea de timp, prin evitarea intrevederilor inutile;

controlarea informatiilor lipsa si relevante pentru post: remunerare, disponibilitate, mobilitate, etc.;

formarea unei prime impresii asupra capacitatii candidatului de a explica sau de a face fata la intrebari stanjenitoare.

Candidatul poate crea o impresie pozitiva angajatorului daca:

l raspunde imediat;

l raspunde clar, amabil, prezentandu-se;

l ritmul discutiei este constant, exprimarea clara, sigura, fara sa traga de timp;

l raspunde la obiect, corect si prietenos.

Daca nu este atent la modalitatea in care va aborda discutia telefonica, cu siguranta candidatul va crea o impresie negativa asupra angajatorului. Imaginea candidatului va fi mai putin avantajoasa daca:

l lasa interlocutorul sa astepte pe fir;

l nu isi gaseste raspunsurile;

l este evaziv;

l raspunde arogant, mult prea sigur pe el.

Pe parcursul intregii convorbiri angajatorul trebuie sa dirijeze discutia. La inceput va identifica interlocutorul, se va prezenta si va preciza obiectivul postului, dupa care va adresa o serie de intrebari inchise si deschise pana va reusi sa-si formeze o impresie asupra candidatului. Acest lucru il va putea realiza utilizand un ghid al discutiilor telefonice.

Preinterviul

Interviul de preselectare este primul contact vizual al angajatorului cu persoane ale caror scrisori de intentie si CV-uri au fost verificate si triate. Prin interviul de preselectare se urmareste realizarea mai multor obiective:

l controlarea si aprofundarea informatiilor din CV;

l rezolvarea incoerentelor;

l cercetarea si evaluarea motivatiilor;

l acordarea unor raspunsuri succinte la primele intrebari ale candidatului.

Acest interviu nu ar trebui sa depaseasca 30-35 de minute, iar examinatorului ii revine sarcina de a gasi cele mai potrivite metode pentru a-l determina pe interlocutorul sau sa comunice. Dupa primele minute, timp in care examinatorul are grija sa creeze starea de spirit propice dezvoltarii unui dialog, candidatul este rugat sa se prezinte. Dupa aceea examinatorul prezinta firma si postul, iar candidatul este solicitat sa puna intrebari, daca are nelamuriri sau asteapta explicatii suplimentare. La urma se trag concluziile.

In cadrul acestui interviu, alegerea tipului de intrebari este la latitudinea examinatorului, in functie de ceea ce vrea sa afle mai repede si mai bine in timpul pe care il are la dispozitie.

Se folosesc urmatoarele tipuri de intrebari:

- inchise: cand interlocutorul trebuie sa raspunda doar afirmativ sau negativ;

- directe: cand intervievatul trebuie sa raspunda la obiect;

- indirecte: care sunt adresate pentru aflarea parerilor personale;

- deschise: care lasa interlocutorului posibilitatea sa comenteze sau sa explice;

- sugestive: cand se asteapta un anumit raspuns.

Rolul interviului de preselectie este de a lua unele decizii importante cu privire la: aprecierea adecvarii fiecarui candidat la profilul postului, compararea candidatilor care raspund la diferite criterii de recrutare, retinerea a doua sau trei candidaturi pentru intrevederile urmatoare.

Testarea candidatilor

O alta metoda de evaluare a candidatilor pentru un anumit post o constituie testele pentru selectie. Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, insa pot fi de mare folos in procesul de selectie daca sunt administrate corect de catre specialistii in resurse umane. Participarea la aceste teste presupune o mare doza de stress si efort de concentrare din partea candidatului. Pentru ca un candidat sa intruneasca cea mai buna performanta la un test, trebuie sa fie sanatos, sa nu aiba preocupari secundare perturbatoare, sa i se asigure o ambianta de lucru placuta, sa citeasca cu atentie instructiunile testului si sa le aplice intocmai, sa se concentreze si sa-si mobilizeze intreaga atentie, vointa si rabdare pentru a reusi, sa raspunda cu sinceritate la toate intrebarile.

Aceste teste se pot clasifica in: "creion-hartie" sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntara a subiectului sau fara ca el sa stie ca este testat; in situatii obisnuite sau in situatii limita; de performanta sau proiective.

O alta clasificare se refea la nivelul de adresare al testelor:

teste bio-medicale si psiho-fiziologice - care se refera la parametrii si caracteristicile psihomotorii de baza;

teste de aptitudini simple si complexe - care se refera la coordonarea miscarilor;

teste de indemanare - care se refera la activitati deja invatate;

teste de inteligenta si perspicacitate - care sunt cele mai dificile, pe baza lor stabilindu-se cunoscutul test de inteligenta I.Q.;

teste de cunostinte generale si grad de instruire - se refera la cunostintele    dintr-un anumit domeniu;

teste de creativitate - care sunt cele mai simple si nu cer decat o eliberare a mintii de clisee, de teama de ridicol sau de neobisnuit.

In procesele de selectie se folosesc teste de cunostinte, teste de abilitate si aptitudini, teste de inteligenta, teste de personalitate si teste medicale.

Testele de cunostinte sunt folosite pentru a determina capacitatea candidatului de a face fata postului din punct de vedere tehnic, fie ca este vorba de manuirea unui echipament sau a computerului, fie ca se cere expertiza in proiectare.

Testele de abilitate si aptitudini determina capacitatea candidatului de a-si insusi noi cunostinte si aptitudini, verificand memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre, etc.

Testele de inteligenta urmaresc masurarea cunostintelor generale si a capacitatii de judecata prin calcularea coeficientului de inteligenta - C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Acesta permite evaluarea posibilitatii de a invata si de a rezolva problemele si nu acumularea de cunostinte.

Testele de personalitate determina capacitatea candidatului de a se obisnui cu cerintele postului si cultura organizatiei.

Testele medicale sunt strict legate de cerintele postului si realizate de preferinta de cabinete agreate de angajator.

Pentru operativitatea procesului unele teste pot fi realizate de specialistii in resurse umane in colaborare cu psihologi, juristi si medici, in functie de bugetul firmei sau se pot realiza cu ajutorul calculatorului. Acestea din urma sunt mai obiective, deci mai eficiente, deoarece sunt realizate in acelasi mod pentru toti candidatii, se urmeaza aceeasi procedura in acelasi timp.

O data adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecventa. Rezultatele sunt confidentiale. Ele nu pot reprezenta niciodata singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare in structurarea interviului de angajare si in definitivarea listei scurte a candidatilor care vor fi intervievati.

3. Interviul de angajare

Interviul de selectie sau de angajare reprezinta cea mai importanta etapa a procesului de selectie. Interviul este o metoda, pe de o parte foarte utilizata la angajare, datorita usurintei aplicarii pentru orice fel de post dintr-o firma pentru care se face selectia, iar pe de alta parte este o metoda foarte criticata pentru ca implica mult subiectivism in procesul de evaluare al candidatilor. Constituie insa, singura metoda prin care candidatul poate intra in contact direct cu reprezentantii firmei si poate sa se prezinte astfel decat intr-o maniera formala. Pe de alta parte interviul ofera angajatorului posibilitatea de a cunoaste personalitatea candidatului, comportamentul si gradul de compatibilitate cu filozofia firmei.

Scopul schimbului de informatii care are loc in timpul interviului de angajare este ocuparea postului vacant de catre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, in cel mai scurt timp si pentru o perioada cat mai lunga.

Trebuie selectati numai candidatii care merita intr-adevar sa fie intervievati. Cu cat sunt mai putini candidati, cu atat vor putea fi programate si organizate mai bine interviurile, acordandu-se mai multa atentie fiecaruia in parte.

Interviurile nu trebuie programate unul dupa altul. In primul rand intalnirea candidatilor este jenanta si poate impieta asupra performantelor lor. In al doilea rand, se poate intampla ca, pentru a-si definitiva impresia despre candidat, intervievatorul sa aibe nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decat si-a programat. In al treilea rand este util ca, dupa fiecare interviu, sa fie timp pentru conturarea si consemnarea opiniilor despre candidat.

In mod uzual candidatii sunt intervievati de cel putin doi specialisti inainte de a li se oferi postul. Din echipa de intervievatori poate face parte:

l un reprezentant al compartimentului de resurse umane;

l seful viitorului angajat care poate decide daca va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv si astfel se evita eventualele incompatibilitati;

l superiorul intervievatorului, mai ales cand acesta nu are suficienta experienta.

Tipuri de interviuri

In practica recrutarii si selectiei de personal exista o multitudine de forme de sustinere a interviurilor. Diferentele dintre acestea sunt date de rigiditatea intrebarilor, numarul intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discutiei.

Exista trei tipuri de interviuri: interviul structurat sau directiv, interviul nestructurat sau nondirectiv si interviul semistructurat sau semidirectiv.

Interviul structurat sau directiv se caracterizeaza prin faptul ca toate intrebarile sunt planificate in avans si sunt adresate fiecarui candidat in aceeasi ordine. Stilul este centrat pe intrebarea "Ce?".

Verificarea candidatului se face in functie de un set de criterii obiective, prin utilizarea de intrebari precise. Pentru a face fata acestui gen de dialog, intervievatul trebuie sa se lase ghidat si sa pastreze ritmul interlocutorul.

Desi acest tip de interviu permite o comparare facila a rezultatelor este considerat a fi uneori rigid deoarece este imposibil de observat modul propriu de gandire si actiune a candidatului. Singura diferenta intre interviuri cu diferiti candidati poate sa constea in cererea de lamuriri, in cazul in care un anumit candidat nu a raspuns complet la intrebari.

Exista trei feluri de interviuri structurate: interviul traditional, interviul situational si interviul de descriere a comportamentului.

a) Interviul traditional, denumit si interviul model se caracterizeaza prin faptul ca intrebarile sunt axate pe activitatea de munca din trecut, pe studii, scopuri in cariera, etc.

b) Interviul situational sau stresant se bazeaza pe o analiza amanuntita a postului, iar intrebarile sunt dublu controlate de catre expertii de posturi pentru a vedea dac` interviul este demonstrabil in ceea ce priveste validitatea continutului. Acest tip de interviu are ca scop cercetarea reactiilor candidatului in conditiile exercitarii unei presiuni psihice. Intervievatorul adopta, de obicei, o atitudine agresiva pentru a putea urmari reactia candidatului in astfel de situatii deoarece acel candidat va trebui sa faca fata stresului in mod curent dupa ocuparea acelui post.

Interviul situational implica trei tipuri de intrebari:

l primul tip de intrebari cere candidatului sa spuna ce ar trebui sa faca daca s-ar confrunta cu o situatie care nu intra in atributiile postului;

l al doilea tip de intrebari presupune cunoasterea postului ca definire a termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;

l ultimul tip de intrebari se refera la bunavointa de a se conforma cerintelor postului (solicitare fizica, deplasari, lucru in schimburi).

La sfarsitul acestui interviu se calculeaza o medie, un scor global pentru fiecare candidat pe baza evaluarilor independente ale intervievatorilor.

c) Interviul bazat pe descrierea comportamentului pleaca de la premisa ca evaluarea performantei trecute se poate realiza prin punerea candidatului intr-o situatie asemanatoare. In cazul acestui tip de interviu candidatului i se poate cere sa descrie o situatie dificila din activitatea lui si sa explice felul cum a actionat.

Interviul nestructurat sau nondirectiv presupune un grad inalt de libertate din partea intervievatorului, candidatul fiind lasat sa se exprime liber, intrebarea cea mai frecventa fiind:"De ce?". Intrebarile nefiind planificate, exista posibilitatea sa nu se exploreze unele parti importante din viata si experienta candidatului sau unele de viitor ale acestuia.

Participantii la un astfel de interviu trebuie sa fie atenti la dimensiunile discursului, deoarece exista riscul de a plictisi interlocutorul sau de a afla punctele slabe ale personalitatii.

Pe de alta parte, lipsa de planificare a intrebarilor face posibila devierea de la intentia initiala, prelungindu-i durata si slabindu-i valabilitatea, ceea ce face ca interviurile nestructurate sa nu fie recomandate in intervievarea candidatilor ele putand deveni superficiale si neconcludente.

Interviul semistructurat sau semidirectiv presupune o lista de intrebari pregatite in avans, dar si o anumita flexibilitate a intervievatorului pe parcursul desfasurarii discutiilor. Acest tip de interviu faciliteaza observarea aspectelor cognitive si afective ale candidatului. Stilul centrat pe intrebarea "Cum?" permite controlul si aprofundarea informatiilor din Curriculum Vitae. Candidatul este avantajat pentru ca i se ofera posibilitatea de a-si prezenta calitatile si experienta acumulata, precum si de a obtine informatii utile.

Intrebarile nefiind planificate, exista posibilitatea sa nu se exploreze unele parti importante din viata si experienta candidatului, ceea ce poate duce la devierea interviului de la scopul propus sau prelungirea lui in mod inutil.

Intrebarile se succed in trepte de la general la particular. Se pune mai intai o intrebare larga de introducere in tema, urmata apoi de o intrebare orientata spre obiectivul final, fara a se cere detalii. Dupa aceasta se cer unele exemple pentru sustinerea afirmatiilor, incheind cu intrebarea privind obiectivul urmarit, la care se asteapta un raspuns concret, precis.

Se numeste interviu semistructurat intrucat este structurat in ceea ce priveste genul de intrebari pe fiecare treapta si nestructurat, intrucat ofera libertate candidatului ca inainte de treapta finala sa dea raspunsuri mai ample prin care sa-si puna in valoare pregatirea si experienta proprie. In treapta finala insa, axata pe obiectiv, raspunsul trebuie sa fie scurt, concret si precis.

Tehnici de intervievare

Cele mai uzuale tehnici de intervievare sunt urmatoarele:

a) Interviul fata in fata este considerat cel mai eficient mod de intervievare atat din punct de vedere al candidatului pentru ca-i permite obtinerea unui volum mare de informatii, cat si din punct de vedere al recrutorului pentru ca-i ofera posibilitatea sa-l studieze pe candidat, sa-i analizeze limbajul verbal si nonverbal.

Pentru a avea succes in cadrul interviului candidatul trebuie sa aiba o atitudine pozitiva, sa asculte cu atentie intrebarile ce i se adreseaza si sa pastreze proportia interventiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amanunte care l-ar putea dezavantaja.

b) Interviul luat unui grup consta in examinarea unui anumit numar de candidati in acelasi timp. Aceasta tehnica de intervievare permite definirea personalitatii candidatilor si a comportamentului lor in grup. Acest tip de interviu se utilizeaza pentru a castiga timp si pentru a crea o atmosfera de competitie. Aceasta metoda prezinta insa si un mare dezavantaj pentru ca incalca aspectul confidential dorit in orice recrutare. Mai mult poate crea confuzie in randul intervievatilor, iar pe unii ii poate determina sa aiba o atitudine mai agresiva, incercand sa iasa in evidenta cu orice pret, ceea ce ar putea sa-i dezavantajeze. Interventiile lor ar trebui sa fie mai degraba calitative decat cantitative.

c) Interviul luat de un grup sau interviul de panel constituie o tehnica utilizata in special in procesul de selectie al candidatilor care aspira la posturi de nivel inalt.

La acest tip de interviu participa toate persoanele din ierarhia firmei care au un interes in procesul respectiv de recrutare. Recrutantii stabilesc aprioric zona de interes a fiecaruia dintre ei, dar sunt toti de acord asupra definirii postului si a tipului de candidat cautat. Fiecare dintre ei va avea o zona de interes pe care sa insiste si vor forta adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reactiile.

Utilizarea acestui tip de interviu indica un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie sa identifice functia fiecarui recrutant pentru a-si formula adecvat raspunsurile, iar pentru a-si sustine prezentarea va trebui sa utilizeze si documente.

d) Interviurile succesive. In acest caz candidatul este supus mai multor interviuri fata in fata cu reprezentanti diferiti ai firmei, cu functii si obiective diferite. De obicei aceste discutii se poarta cu un reprezentant al departamentului de resurse umane, cu seful departamentului din care face parte postul sau membri ai consiliului managerial.

Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie, in functie de profilul candidatului si specificul postului. Intre aceste intrevederi intervievatorii nu se inteleg. Ei vor realiza o sinteza dupa ultimul interviu, rezultatul fiind o insumare a rezultatelor fiecarui interviu.

Aceasta tehnica este folosita in mai multe firme pentru obtinerea consensului persoanelor implicate in recrutare si selectie. Candidatul, pentru a reusi, trebuie sa transmita un mesaj unitar tuturor persoanelor participante, straduindu-se sa se adapteze stilului specific interlocutorilor.

3.1 Organizarea interviului din punctul de vedere al candidatului

Solicitarea, din partea unei firme, de a se prezenta la interviu constituie pentru candidat un prim succes deoarece acest lucru arata ca informatiile despre sine au trezit interesul potentialului angajator.

Interviul permite angajatorului sa-si dea seama daca exista o potrivire intre cerintele postului si potentialul candidatului, iar candidatului ii ofera sansa sa realizeze daca isi doreste cu adevarat acel post.

Participantul la interviu ar trebui sa aiba in vedere urmatoarele etape:

1. Pregatirea minutioasa a interviului, etapa deosebit de importanta care presupune:

Cunoasterea firmei care propune postul din anunturile publicitare, din presa, din informatiile culese de la panoul de afisaj al firmei, din sistemul de relatii pe care si l-a creat candidatul.

Pregatirea argumentatiei, etapa care va sistematiza oferta candidatului si care se refera la: evidentierea punctelor sale forte, reliefarea aspectelor profesionale si extraprofesionale care il apropie cel mai mult de profilul postului dorit, pregatirea de intrebari pe care urmeaza sa le adreseze.

2. Desfasurarea propriu-zisa a interviului. Aceasta etapa trebuie tratata de candidat cu cea mai mare atentie pentru ca este cea mai importanta. In primul rand candidatul trebuie sa fie punctual. Este bine sa vina la interviu cu 10-15 minute mai devreme de ora stabilita, pentru a avea timp sa studieze institutia din interior si pentru a se putea pregati psihic.

Daca Curriculum Vitae formeaza prima impresie prin scris despre candidat, in momentul prezentarii sale la interviu recrutorul isi formeaza prima impresie fizica. Va fi foarte atent la limbajul corpului, incepand de la gesturi, mers, privire, zambet, tinuta corpului. Mersul sigur si vioi denota incredere in sine si energie, in timp ce mersul sovaielnic, leganat denota timiditate, nesiguranta. Vestimentatia exagerat de luxoasa denota pretentii mari, in timp ce una neglijenta denota lipsa de respect, in primul rand fata de propria persoana, iar in al doilea rand fata de reprezentantul firmei care-l asteapta pentru interviu. O strangere de mana puternica denota hotarare de a actiona, dorinta de a fi angajat, in timp ce o strangere de mana moale arata nehotarare, vointa slaba. Infatisarea generala trebuie sa fie adecvata, cuviincioasa, dinamica si originala. Candidatul trebuie sa fie calm si sigur pe sine. Aceste caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin criterii de judecata cu influienta asupra deciziei finale pe care o ia reprezentantul firmei.

Un alt aspect deosebit de important in desfasurarea interviului il constituie preocuparea candidatului de a raspunde clar si cat mai succint la intrebarile ce-i sunt adresate. El nu trebuie sa dea raspunsuri lapidare sau sa cada intr-o mutenie totala, ci sa gaseasca o cale de mijloc.

Un moment destul de delicat si care ii preocupa pe candidati in mod deosebit il reprezinta momentul in care se va discuta despre salariu. Acest subiect este deschis, de regula, de catre angajator, dar si solicitantul poate aduce vorba despre acest subiect.

Terminarea interviului. La sfarsitul interviului candidatul va multumi celor care l-au

intervievat si-si va exprima dorinta de a lucra in firma respectiva si speranta ca va fi admis. El trebuie sa nu mai prelungeasca inutil interviul si sa se retraga cu gratie si demnitate, lasand in urma o impresie pozitiva. Astfel, intervievatorul il va retine, cu influienta favorabila asupra deciziei finale.

Unele lucrari de specialitate recomanda trimiterea unor scrisori de multumire care au rolul de a reaminti intervievatorilor despre candidat si se pot constitui intr-o modalitate de evidentiere a unui candidat in raport cu ceilalti.

3.2 Organizarea interviului din punctul de vedere al angajatorului

Una din sarcinile dificile si complexe ale managementului resurselor umane din fiecare firma o reprezinta organizarea unor interviuri eficiente. Pentru a fi eficient, interviul trebuie sa fie bine planificat si sa aiba obiective rationale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidatilor, care nu pot fi mai bine evaluate prin alte metode de selectie.

Intervievatorul trebuie sa aiba in vedere urmatoarele etape:

1. Pregatirea interviului. Aceasta etapa este deosebit de importanta si include: stabilirea obiectivului interviului, determinarea cerintelor postului, examinarea dosarului de candidatura, stabilirea domeniilor si a intrebarilor ce vor fi abordate in timpul interviului.

2. Conducerea interviului. Conducerea cu succes a unui interviu presupune o serie de calitati din partea recrutorului. Rolul principal al acestuia este de a facilita comunicarea in asa fel incat interlocutorul sa doreasca sa vorbeasca despre el insusi sau sa raspunda corect la intrebarile ce i se adreseaza. Pentru atingerea acestui obiectiv, persoana care conduce interviul poate, fie sa adopte o atitudine activa de ascultare, fie sa puna intrebari.

Pentru a adopta o atitudine activa de ascultare recrutorul trebuie sa-l faca pe candidat sa se simta in largul lui, sa-l lase sa vorbeasca, sa-i arate ca este liber sa se exprime, sa nu faca alt lucru in acelasi timp, sa evite orice element care ar putea distrage atentia, sa fie rabdator, calm, neutru, sa evite semnele de plictiseala, nerabdare, sa nu critice si sa fie mereu atent la candidat.

In desfasurarea interviului se pot folosi diferite tipuri de intrebari care trebuie corelate cu obiectivele urmarite si cu ceea ce se cunoaste despre candidat. Intrebarile pot fi:

- intrebari deschise - ce au menirea de a-l face pe candidat sa vorbeasca, sa se exprime liber;

- intrebari de explorare - care se utilizeaza pentru a obtine amanunte suplimentare privitoare la datele relatate;

- intrebari inchise - ce au ca scop sa clarifice o chestiune concreta;

- intrebari ipotetice - cand se prezinta candidatilor o anumita situatie, intrebandu-i cum ar reactiona daca s-ar confrunta cu asa ceva;

- intrebari privind comportamentul intr-o situatie precizata - care cauta sa-i determine pe candidati sa spuna cum s-ar comporta in situatii care au fost identificate ca decisive pentru o performanta buna pe post;

- intrebari referitoare la capabilitate - care cauta sa determine ce stiu candidatii, ce aptitudini poseda si ce competente personale au;

- intrebarile despre motivatie - care cauta sa determine gradul in care sunt motivati candidatii;

- intrebarile de continuitate - ce au ca scop mentinerea fluentei discutiei;

- intrebarile referitoare la cariera - ce pot furniza unele indicii in privinta motivatiei lor;

- intrebarile concentrate pe trecutul de munca

- intrebarile referitoare la interesele extra-profesionale - sunt rareori relevante.

Este foarte important pentru prestigiul firmei ca persoanele care au participat la interviu sa simta ca au fost ascultate in mod corect si ca au avut ocazia sa-si expuna cat se poate de bine situatia. Altfel, candidatii respinsi vor pleca acasa cu resentimente si vor putea afecta imaginea externa a firmei prin impresiile pe care le vor face publice.

Pentru diminuarea factorilor subiectivi de apreciere, comisia de recrutare este bine sa-si alcatuiasca liste speciale cu intrebari pentru verificarea candidatilor sub toate aspectele: educatie, competente, personalitate, experienta profesionala, comportament.

Planificarea detaliata a interviului si pregatirea adecvata a intrebarilor diminueaza erorile care apar in cadrul interviului cauzate de subiectivismul recrutorului, de prejudecatile acestuia.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviului sunt urmatoarele:

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse sa-i accepte pe acei candidati care le sunt asemanatori in anumite privinte, cum ar fi hobby-rile, interesele, elementele biografice comune, si sa-i respinga pe cei care nu le seamana.

Eroarea datorata primei impresii

Unii conducatori de interviuri isi formeaza prima impresie despre candidat in urma consultarii formularului de angajare sau din primele momente ale interviului. Aceasta prima impresie, care se bazeaza pe prea putine informatii, poate fi cu greu schimbata, chiar daca ies la iveala noi informatii, unele chiar contradictorii.

Eroarea de contrast

In cazul interviurilor succesive, cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau, in loc sa-l compare cu un standard prestabilit.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a intervievatului impresioneaza puternic, iar acest lucru se rasfrange asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi.

Sublinierea elementelor negative

Aceasta eroare apare atunci cand cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor.

Greseli de ascultare si memorare

Daca intervievatorul nu este atent sau este preocupat de urmatoarea intrebare poate pierde o parte esentiala din ceea ce spune intervievatul. De asemenea intervievatul trebuie sa-si ia notite scurte si la obiect, imediat dupa incheierea interviului, si nu in timpul acestuia pentru a nu-l inhiba pe candidat.

Partinirea in functie de sex sau varsta

S-a observat ca, atunci cand postul pentru care are loc selectia a fost ocupat in mod traditional de barbati, cei care conduc interviul inclina sa dea credit barbatilor. La fel se intampla si in cazul locurilor de munca ocupate in mod traditional de femei. Se poate vorbi, de asemenea, de partinire si in functie de varsta, fizic si farmec personal.

Factori nonverbali

De foarte multe ori cei care conduc interviul sunt usor influientati de factori nonverbali. Candidatii care poarta haine adecvate, zambesc, au un ton placut al vocii fac o impresie mai buna. Totusi, pentru locuri de munca care necesita indemanare si cunostinte tehnice si mai putin relatii cu alte persoane, aceste tendinte slabesc valoarea interviului.

Greselile pe care le fac candidatii in timpul interviului constau in:

l ocolesc privirea examinatorului tot timpul interviului;

l raspund vag la intrebari;

l folosesc un ton monoton, indiferent de subiectul abordat;

l pun putine intrebari asupra postului si firmei;

l manifesta exces de febrilitate in expunere;

l volumul vocii este prea scazut sau prea tare;

l exprima mult prea intens dorinta de a ocupa postul;

l manifesta un exces nejustificat de incredere, incercand sa joace teatru;

l exprima sentimente de stanjeneala in momentul in care sunt abordate problemele banesti;

l comenteaza nefavorabil despre fostii sefi sau posturile anterioare.

3. Incheierea interviului. In aceasta etapa recrutorul multumeste candidatului pentru interesul manifestat si va fi la fel de politicos indiferent daca are in fata un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. De asemenea recrutorul il informeaza pe candidat in legatura cu perioada de timp in care va primi rezultatul interviului la care a participat.

Verificarea referintelor

Verificarea referintelor se realizeaza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in Curriculum Vitae, in formularul de angajare sau declarate in timpul interviului. Referintele pot fi solicitate pentru toti candidatii selectati pentru interviu sau numai pentru acei candidati care au trecut de interviu, in cazul in care este dificil de luat decizia de angajare a unuia dintre candidatii finalisti.

Verificarea referintelor presupune culegerea unor informatii despre mediul din care provine persoana respectiva, din perioada instruirii, de la scoala sau facultate, de la locurile de munca anterioare. Mai pot fi financiare sau personale.

Informatiile pot fi obtinute prin telefon, direct sau prin corespondenta. In cazul folosirii telefonului se utilizeaza un formular specific in care sa fie cuprinse toate datele de referinta. Pentru verificarea directa este necesara deplasarea unei persoane pentru a culege informatiile necesare.

Verificarea prin corespondenta presupune trimiterea unui formular special insotit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat sa dea sau sa confirme anumite informatii. In cazul in care se cauta obtinerea formala a referintelor, mergand pe traseele indicate de candidat, la fosti colegi, sefi sau profesori, multe dintre ele vor fi lipsite de valoare, deoarece exista obiceiul de a se spune generalitati sau a se face caracterizari de complezenta. Exista situatii in care angajatorul, vrand sa scape de persoana respectiva, va furniza aprecieri deosebit de bune. Din aceasta cauza, angajatorul cauta, de cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult mai usor de verificat.

Multi specialisti critica aceasta etapa de verificare a referintelor considerand ca are un puternic caracter subiectiv ce rezulta din faptul ca persoanele care dau referinte evidentiaza punctele tari ale candidatului, fara sa aduca in discutie si defectele acestuia.

Pe de alta parte, neverificarea referintelor poate costa mult firma, ea putand fi tinta unor procese in care este acuzata de neglijenta in angajarea unor persoane care pot comite acte de violenta sau frauda in cadrul sau in afara firmei.

Examenul medical

Candidatii selectati sunt supusi controlului medical pentru a afla starea de sanatate a solicitantilor. Rezultatul controlului medical influenteaza decisiv angajarea solicitantului.

Decizia de angajare

Angajarea oricarei persoane trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare in acest domeniu. Intre firma si angajat se incheie un contract de munca care tine seama de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor prevazute in contract se face prin semnarea unui act aditional, de catre cele doua parti.

4. Evaluarea procesului de selectie

Imediat dupa terminarea interviului angajatorul trebuie sa-si noteze impresiile legate de candidat sau alte elemente suplimentare care au aparut pe parcursul discutiei, pentru a nu le uita. Este foarte importanta notarea acestor prime impresii. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie sa faca o analiza detaliata a informatiilor obtinute in urma discutiei cu fiecare candidat, legandu-le de descrierea persoanei cautate si de datele despre ceilalti concurenti.

Indiferent de metoda de evaluare adoptata reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie sa se ghideze dupa un standard prestabilit pentru a putea sa aiba o viziune corecta si echilibrata asupra tuturor participantilor. O metoda foarte simpla de comparare a candidatilor este aceea de a completa o fisa de evaluare a candidatilor aceeasi pentru toti participantii la interviu, cu note de la 1 la 10 pentru o serie de criterii prestabilite.

In cazul in care participa la interviu mai multi candidati din partea firmei se poate utiliza un set complex de formulare de evaluare a candidatilor pe baza unor instructiuni bine definite si transmise tuturor membrilor comisiei de examinare.

In urma procesului de selectie candidatul poate fi admis sau respins. In cazul in care este declarat admis intra in procesul de integrare la locul de munca, iar atunci cand este declarat respins va fi trecut intr-o baza de date la care se va apela in eventualitatea unui alt interviu.

Pentru o imagine buna a firmei, in situatia in care candidatul este respins, intervievatorul ii va trimite acestuia o scrisoare de respingere.

Costurile angajarii unei persoane nepotrivite

Angajarea unei persoane nepotrivite poate genera pierderi materiale directe pentru firma, dar si unele cu efecte importante pe termen lung: absenteism, scaderea motivatiei, pierderea devotamentului, etc. De asemenea, se inregistreaza pierderi si din partea oamenilor care, din diferite motive, considera ca sunt nepotriviti. In timp ce acestia vor cauta un alt loc de munca, performanta lor este in scadere.