SELECTIA RESURSELOR UMANE

SELECTIA RESURSELOR UMANE

Selectia personalului reprezinta una dintre activitatile de baza ale managementului resurselor umane care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Plecand de la oferta de candidati rezultata in urma procesului de recrutare, pentru a-i alege pe cei mai potriviti profilului si necesitatilor posturilor vacante, organizatiile efectueaza selectia acestora.

Selectia resurselor umane. Consideratii generale.

Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al carui profil psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post vacant.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea personalului constituie premise sau conditii de baza ale procesului de selectie a personalului. La randul sau selectia, prin calitatea deciziilor luate, influenteaza atat celelalte activitati de personal, cat si realizarea obiectivelor organizationale, in ansamblul lor.

Organizarea procesului de selectie.

Organizarea procesului de selectie a resurselor umane este o activitate de maxima importanta organizata, de regula, de catre compartimentul de resurse umane dar a carei responsabilitate revine, cel putin in etapele ei finale, managementului de nivel superior.

Impartirea responsabilitatilor privind selectia, se face astfel:

Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode:

Metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe impresii, recomandari, mod de prezentare la discutii a candidatilor, aspect fizic al acestora, metode pe care nu le recomandam datorita relativitatii lor.

Metode stiintifice, care utilizeaza criterii stiintifice si se bazeaza pe metode specifice, verificate anterior, de evaluare a personalului.

Procesul de selectie a personalului prelucrat dupa D.J.Cherrington:

Trebuie tinut cont de faptul ca o selectie riguroasa presupune parcurgerea obligatorie, cel putin a urmatoarelor etape. In acest sens, dupa ce s-a hotarat catre care organizatie sa se indrepte, candidatul ia legatura, de cele mai multe ori telefonic, iar dupa aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, insotita de o scurta biografie sau de un curriculum vitae, uneori, cu anumite date suplimentare.

Scrisoarea de prezentare (cererea de angajare, scrisoarea de intentie)

Scrisoarea de prezentare (cererea de angajare) nu este tipizata, ci se redacteaza liber de catre candidat, care isi anunta prin aceasta interesul pentru ocuparea unui anumit post. Scrisoarea de prezentare trebuie sa fie scurta, concisa si redactata intr-un stil direct, nepretentios. Ea serveste organizatiei ca o prima modalitate de selectie pe de o parte, iar pe de alta parte la determinarea sursei informatiei asupra postului vacant, motivul care l-a determinat pe solicitant sa opteze pentru postul respectiv, precum si cauza care-l determina sa opteze pentru parasirea postului detinut in prezent.

Curriculum vitae

Curriculum vitae constituie inceputul oricarui proces de selectie. El mediaza intrevederea dintre candidat si reprezentantii firmei care vor realiza interviul de selectie, fiind utilizat ca mijloc de triere preliminara.

CV-ul nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie astfel conceput de candidat, incat sa convinga, sa acorde sansa unui interviu.

Interviul de selectie

Primul contact al candidatilor cu reprezentantii organizatiei are loc cu ocazia interviului de selectie. Daca CV-ul a oferit prima imagine, in scris, referitoare la candidat, cu ocazia interviului imaginea sa despre acesta devine mai completa (aspect fizic, tinuta, limbajul corpului, vestimentatia, atitudinea, mod de prezentare general, etc.).

Interviul de profunzime

In cazul interviului de profunzime, este de preferat ca orice candidat potential sa cunoasca modul in care acesta urmeaza sa se desfasoare si sa se pregateasca in consecinta.

Datorita starii de incordare a candidatului, inerenta datorita emotiilor, care ar putea deforma acuratetea informatiilor transmise, un rol important ii revine celui care ia interviul in a detensiona atmosfera, ceea ce ar ibunatati substantial comunicarea cu candidatii.

Erori care pot apare in desfasurarea interviului

Cei care iau interviuri sunt in general oameni cu personalitati bine conturate, au stiluri, motivatii, preferinte si mentasitati diferite. Gradul lor de pregatire, abilitatile personale si nivelul lor de subiectivism poate varia in limite foarte largi. Este unanim acceptata ideea ca decizia de a angaja un solicitant sau a refuza aceasta este una deosebit de dificila.

Frecvent intalnita la cei care iau interviuri este eroarea generata de judecatile premature (o prima impresie puternica, care influenteaza ulterior intregul ansamblu al interviului), efectul de halou (impresia cauzata de un raspuns favorabil sau nefavorabil, care influenteaza perceptia tuturor raspunsurilor ulterioare) sau "zgomotul gutural" (detalii nesemnificative asupra carora candidatii insista si care duc la o mare risipa de timp).

Testarea candidatilor

Candidatii care au depasit cu succes etapa interviului de profunzime pot fi supusi in continuare la anumite teste de angajare.

Un test este o proba definita, implicand anumite sarcini de efectuat, specifice postului vizat, aceleasi pentru toti candidatii.

Se urmaresc in special doua aspecte:

identificarea punctelor slabe, din punct de vedere profesional;

stabilirea unei anumite ierarhizari a aptitudinilor candidatilor, evidentiindu-le pe cele cerute de posturile vacante;

Testele de angajare reprezinta de fapt instrumente de evaluare, elaborate special pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor fizice si psihice ale candidatilor.

Verificarea referitelor

Verificarea referintelor se poate realiza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in CV, in formularul de angajare sau la cele declarate in timpul interviului.

Referintele pot proveni din mai multe surse: din perioada instruirii candidatului, de la locurile de munca anterioare, pot fi strict personale, financiare sau pot sa se refere la respectarea legilor (cazier judiciar).

Examenul medical

Candidatii selectati sunt supusi unui control medical care se poate efectua fie intr-un cabinet propriu, de medicina generala, fie intr-unul specializat, daca specificul postului o impune. Scopul controlului este determinarea starii de sanatate a individului la angajare, iar rezultatul acestuia poate influenta uneori decisiv angajarea, daca rezultatele sale sunt nesatisfacatoare.

Angajarea propriu-zisa

Angajarea fiecarei persoane ar trebui sa se faca respectand legislatia specifica domeniului. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca, continand in anexa Fisa postului, in conformitate cu elementele stabilite in timpul interviului. Se vor preciza in contract, obligatoriu, salariul brut, net, sporurile, cuantumul impozitului, durata concediului de odihna, etc.

Alte consideratii asupra selectiei.

Selectia poate fi privita si ca o componenta a relatiei organizatiei cu publicul. De aceea, practicile de selectie discriminatorii, alegerea de teste neadecvate la angajare sau atitudinea personalului care efectueaza selectia pot crea o imagine defavorabila organizatiei.

Pentru a evita acest inconvenient, se cer a fi respectate o serie de principii: tratament egal al candidatilor in timpul procesului de selectie, parcurgerea acelorasi faze si in aceeasi ordine de catre toti candidatii, utilizarea de teste riguros alese care vizeaza strict profilul postului pentru care se face selectia, o atitudine profesionista a personalului propriu, angrenat in procesul de selectie.

In cazul in care activitatile de selectie sunt grupate intr-un serviciu specializat, exista numeroase avantaje: solicitantii isi inainteaza documentele intr-un loc precis, selectia devine mai riguroasa, fiind efectuata de specialisti, referintele si informatiile despre angajat pot fi obtinute ulterior cu mai multa usurinta, costurile selectiei se reduc semnificativ.

PREGATIREA PROFESIONALA

Pregatirea profesionala continua a devenit o cerinta esentiala in toate organizatiile indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea.Modul in care programele sunt gindite si obiectivele lor

rezulta din nevoile interne ale organizatiei. Pregatirea profesionala are doua componente de baza:formarea profesionala si perfectionarea profesionala,definite dupa cum urmeaza;

Formarea profesionala este procesul prin care se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, pe care angajatii nu le detineau anterior calificare initiala pe post, insusirea unei noi meserii, obtinerea unei calificari pe alt post .

Perfectionarea profesionala este procesul care vizeaza imbuna tatirea unor capacitati deja detinute de catre angajati

Formarea si perfectionarea profesionala se intrepatrund, fiind deseori dificil de apreciat care activitati apartin unui domeniu si care celuilalt.Eficienta celor doua procese poate fi evaluata numai urmarind rezultatele practice ale personalului,concretizate prin cantitate si calitate superioara antelor,modificarea comportamentului,perseverenta si modificarea cunostintelor noi dobindite,scchimbarea mentalitatii,cresterea eficientei organizatiei.Criteriile de selectie pentru programele de pregatire trebuie sa acorde sanse egale angajatilor ,tinind seama de locurile de munca,de cheltuielile necesare pregatirii,de sursele de acoperire ale acestora,de virsta si motivatia angajatilor,de obiectivele intreprinderii. Responsabilitatile privind pregatirea profesionala sunt sistematizate in tabelul urmator:

Identificarea cerintelor de pregatire profesionala

Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa ,care consta in definirea obiectivelor si programelor de instruire,avindu-se in vedere ca angajatii difera ca virsta,nivel de pregatire si experienta.Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurge urmatoarele etape :

-Precizarea obiectivelor pentru intreaga organizatie ,pe componente structurale si pe fiecare salariat.

-Stabilirea cuantumului noilor cunostinte care sunt necesare angajatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient.

-Stabilirea metodelor de pregatire ,evaluarea posibilitatilor interne de pregatire si evaluarea firmelor care pot efectua pregatirea ,daca aceasta se impune.

-Elaborarea efectiva a programelor de pregatire profesionala.

Forme de stimuare a pregatirii profesionale

-Motivare

Motivarea pentru pregatire poate fi intrinseca sau extrinseca.Motivarea intrinseca este rezultatul interesului strict personal pentru bcontinua imbogatire si perfectionare a cunostintelor profesionale.Motivatia extrinseca este rezultatul unor actini exterioare ,venite din partea organizatiei, de tipul recompenseor sau penalizarilor.Cu cit motivatia angajatului este mai puternica ,intrinsec sau extrinsec ,cu atit apare un grad mai ridicat de asimilare al cunostintelor .

-Recompensa

Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi si ea interioara ,imbunatatind imaginea de sine a angajatului ,sau exterioara , prin obtinerea unui certificat,care va permite ulterior promovarea si ,implicit,cresterea veniturilor.

-Modificarea comportamentului angajatilor

Modificarea comportamentului angajatilor poate constitui un alt obiectiv al pregatiriii profesionale .Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiva , negativa ,pedeapsa sau prin constientizarea iminuarii cunostintelor profesionale.Motivarea pozitiva se realizeaza atunci cind angajatul ,primeste recompensa dorita ,cea negativa atunci cind reuseste sa evite o sanctiune ,realizind importanta respectarii regulilor organizatiei.Pedeapsa are drept scop evitarea repetarii unor actiuni cu efecte negative asupra organizatie si de modificare a comportamentului angajatilor in viitor.Diminuarea cunostintelor de specialitate il poate pune pe angajat in situatia de a nu-si mai putea indeplini responsabilitatile ,ceea cel va face sa-si modifice comportamentul ,fiind motivat intrinsec,realizind necesitatea perfectionarii.

-Programme de pregatire profesionala

Pregatirea profesionala se poate organiza ,sub diverse forme,in cadrul organizatiei,in unitati pecializate sau in institutii de invatamint superior La elaborarea unui program de pregatire profesionala,pe linga specialistul in resurse umane participa si alti specialisti in domeniu in care se va efectua pregatirea.Se vor stabili metade de inva tare ,mijloace de predare ,continutl temelor de curs ,locul de predare,practica necesara aferanta .Esentiale sunt :numarul de ore alocat si lungimea cursului,nivelul de cunostinte initial al cursantilor si sistemul de apreciere al rezultatelor.

MODELE DE PREGATIRE PROFESIONALA

Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a angajatilor a dus la dezvoltarea unei multitudini de metode ,cu oaplicabilitate mailarga fiind urmatoarele :

Pregatirea profesionala la locul de munca , realizata prin instruire ,ucenicie sau pregatire de laboraror.Instruirea la locul de munca permite formarea deprinderilor si dexteritatilor practice specifice unui anumit post si se realizeaza prin intermediul unui tutore profesional (maistru sau muncitor cu experienta).Pregatirea prin ucenicie permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica ,fiind utilizata in special la activitati de tip mestesugaresc.Pregatirea de laborator pune accentul si pe o instruire emotionala si pe formarea unui anumit comportament al cursantului ,studiind evolutia acestuia pe traiectul procesului de invatare.

Pregatirea profesionala in scopulindeplinirii responsabilitatilor functiei se poate realiza prin diverse metode ,in special participative .Ea poate fi :

Participarea in grup la studii si proiecte,avand drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale,ei avand a cum posibilitatea sa propuna solutii,sa elaboreze variante,sa alega solutiile optime pentru a fi aplicat in practica,invatand astfel cum sa abordeze in viitor probleme similare.

Delegarea sarciniilor,care-l obliga pe cursant sa rezolve plobleme pe care nu le-a intalnit pana atunci, sa invete din acestea,totul sub supravegherea sefului ierarhic care poate constitui un exemplu de urmat. Inlocuirea temporara a sefului ierarhic este de obicei folosita in pregatirea managerilor, cursantii fiind obligati, in lipsa superiorului, sa ia singuri decizii, sa studieze acte normative, lucrari de specialitate si sa foloseasca oricemijloace de informare care le ofera solutii de rezolvare a problemelor curente.

Participarea in grupuri eterogene de munca, ofera posibilitatea celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la noii lor colegi si sa-si compare abilitatile cu ale acestora, in procesul real al indeplinirii sarcinilor.

Participarea ca instructor la programme de pregatire,ofera, in special managerilor posibilitatea de a-si reactualiza cunostintele de specialitate si de a dobandi totodata cunostinte noi utile propriei activitati in perspectiva .

Participarea la sedinte, considerate ca o activitate, in cadrul careia au loc schimburi de idei,informatii si opinii asupra modului de rezolvare a proplemelor. Prin participarea la sedinte, cursantii ajung sa cunoasca si alte domenii decat cale cu care se confrunta in mod direct si isi pot forma astfel o imagine mai completa despre organizatie, in ansablul ei.

EVALUAREA PREGATIRII PROFESIONALE

Evaluarea pregatirii profesionale se poate realiza prin compararea rezutatelor pregatirii cu obiectivele stabilite initial sau prin examinarea costurilor pregatirii, comparativ cu beneficiile rezultate. Masurarea corecta a costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate nu este deloc usoara si presupune luarea in considerare a unor efecte de natura diferita, sistematizate in urmatorul tabel:

Evaluarea programelor de pregatire profesionala este un proces esential pentru stabilirea eficientei actiunilor de perfectionare a personalului realizate la nivell organizatiei.

Modelele de evaluare pot fi grupate in 4 categorii functie de complexitatea si eficienta lor.

Evaluarea reactiei participantilor, metoda care consta in completarea unui chestionar de catre participantii la curs,imediat dupa finalizarea acestuia, constituind intrebari privind importanta cursului utilitatea informatiilor transmise sau posibilitatile de aplicare practica a acestora.

Evaluarea invatarii, prin care se estimeaza castigul de cunostinte in urma participarii la curs prin testarea acestora,inainte si dupa inchiderea cursului.

Evaluarea schimbarilor de comportament individual, bazata pe analiza modificarilor privind comportamentul la locul de munca prin intermediul rezultatelor evaluarilor, a perceptiei subordonatilor, a perceptiei superiorilor, sau a datelor privind productivitatea individuala .

Evaluarea eficientei la nivelul organizatiei, realizata prin intermediul unor indicatori, cum ar fi nivelul cheltuielilor ; rata fluctuatiei personalului ; rata absenteismului ; cresterile de productivitate. Se compara evolutia acestor indicatori, in urma participarii la cursul de pregatire sau nivelul acestor indicatori pentru doua departamente similare ale organizatiei dintre care doar unul a fost inclus in programul de pregatire.

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

Evaluarea performantelor constitue o parte intrnseca deosebit de importanta a managementului ,in general si a managementului RU, in special,care circumscrie,intr-un anumit sens climatul orga nizational.

Definitie;Evaluarea prformantelor este activitatea desfasurata in scopul determinarii gradului in care personalul unei organizatii isi indeplineste eficient sarcinile sauresponsabilitatile care ii revin,in raport cu posturile ocupate.

-Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie,de dezvoltare a unei persoane ,realizata pe baza trasaturilor si caracteristicilor personale ale acesteia,precum si pe baza unor date si informatii despre ceea ce reprezinta in sine persoana respectiva,simai putin pe baza performantelorpe care le realizeaza in economia organizatiei.

-Evaluarea comportamentului ,care vizeaza acele manifestari comportamentale care sint legate sau se incadreaza in caracteristicile de performanta .Evaluarea comportamentului estimeaza de fapt,gradul in care un angajat se integreaza in specificul unui post,comportindu-se in modul ceerut de acesta.

-Evaluarea performantelor,care in vedere strict rezultatele obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi,functie de specificul acestora.

Caracteristici ale procedurilor de evaluare :   

-Procedurile de evaluare foloste corespund unei viziuni a firmei privind modul in care aceasta

isi orienteza personalul propriu pentru atingerea obiectivelor organizationale.

-Procedurile sunt standardizate ,evitindu-se astfel eefecte negative care ar putua fi induse de catre evaluatori ,cunoscind sensibilitatea personalului la orice forma de evaluare.Standardizarea poate fi asigurata prin proceduri de formare a evaluatorilor,prin utilizarea documentelorscrise sau mijloacelor audio- vizuale sau prin elaborarea si controlul procedurilor utilizate de catre un compartiment specializat.

-Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.

Pentru o mai buna intelegere a conceptului de evaaluare consideram ca necesare si urmatoarele precizari ;

-Evaluarea este o operatiune periodica ,scrisa, care se repeta la diferite intervalle de timp,reprezentind si o forma de angajament pentru evaluat.

Evaluarea realizinduse prin raportare la niste obiective clare, reprezinta si un bilant al activitatii depuse de catre angajat .

-Evaluarea ofera prilejul discutiilor cu personalul, stabilirii unui dialog intre evaluator si evaluat;ambii avind posibilitatea de a se exprima liber asupra problemelor continute de formularele de evaluare,de fapt asupra problemelor organizatiei.

1. Evaluarea performantelor urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:

1.       Permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze.

2.       Evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii.

Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu incalce prevederile legale.

Obiectivele evaluarii performantelor:

·         Imbunatatirea performantelor

·         Planificarea resurselor umane

·         Salarizare

·         Promovare

·         Perfectionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace:

·         Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

·         Standardele de performanta trebuie comunicate (in scris) anagajatilor;

·         Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile in care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii;

·         Evaluarile trebuie sa vizeze atat performantele cat si comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare

Fiecare sef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului).

b. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;

2. metoda utilizeaza multiple instrumente si tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulari;

3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaza cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;

4. metoda consta in formarea unui grup de selectie din care fac parte candidatii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;

5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finala se bazeaza pe o combinatie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exercitii de evaluare :

a) Exercitiile "in - basket" sunt exercitiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza carora trebuie sa evalueze anumite situatii - problema si sa ia o serie de decizii intr-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management si studiile de caz pot fi adaptate foarte usor la particularitatile firmei si sunt utile ca exercitii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, sa elaboreze impreuna cu ceilalti membrii ai grupului de selectie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi facut si pentru preselectia candidatilor ce vor fi invitati la un "assessment centre".

d) Discutii libere in grup. Exista doua tipuri de discutii libere in grup: cu si fara roluri atribuite. Participantilor li se poate cere sa rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerandu-li-se sa indeplineasca iimpreuna o anumita sarcina.

e) Exercitii de identificare a faptelor. Participantului i se da o informatie generala, ca de exemplu faptul ca un anumit angajat a fost concediat si punand intrebaari evaluatorului (care e bine informat in aceasta problema) trebuie sa aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exercitii de realizare si prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaza informatii complexe pe baza carora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situatii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor si evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.

g) Simulari de interviuri. Candidatii sunt pusi in situatia de a conduce un interviu in calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performantelor nu produc rezultate pozitive sunt urmatoarele:

1.       Lipsa de feedback, revizuire si sprijin coerente. Pentru imbunatatirea performantelor, aceste lucruri trebuie sa aiba loc mai des decat de doua ori pe an.

2.       Managerii au senzatia ca nu stiu cum sa conduca aceste sedinte.

3.       Cerinta de a face evaluari provoaca anxietate si managerii vor sa termine cu acest aspect cat mai repede si fara dureri cu putinta.

4.       Managerii tind sa doreasca sa spuna oamenilor ca se descurca bine, iar nu sa acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3.     Recompensarea angajatilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante;

Motivarea nonfinanciara include actiuni cum sunt:

·          construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

·         asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

·         multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;

·         inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

·         organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.