Stabilirea necesarului de personal

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sa asigure respectarea unor cerinte, cum ar fi : cunoasterea corecta a realitatii ; existenta unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impartite in trei categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologica, analiza economica) ; metode normative (metoda balantei, arbori de pertinenta, cercetare operationala, teoria deciziei ).

In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizationale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se intocmeste prognoza resurselor umane efectuandu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii, pregatire, performante, apelandu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizatiei.

De regula, exactitatea estimarilor privind necesarul de resurse umane este redusa. Pentru prevenirea unor situatii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca intreprinderea sa aiba in vedere urmatoarele rationamente :

• sa angajeze personal numai daca este convinsa de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc in permanenta, este de preferat analiza cerintelor unor sectoare privind suplimentarea personalului si urmarirea utilizarii timpului de munca, a evolutiei realizarilor si modificarea acestora ca urmare a schimbarii conditiilor tehnice.
• sa analizeze permanent ritmicitatea productiei. Oscilatiile in ritmicitate demonstreaza existenta unor rezerve nefolosite.
• sa analizeze, atunci cand apar noi responsabilitati, in ce masura acestea sunt diferite de cele existente si daca nu pot fi indeplinite cu personalul existent.

Definirea posturilor

Intrucat viitorul organizatiei este asigurat mai degraba de oameni decat de produse, managerii trebuie sa se gandeasca, in egala masura, la ceea ce ofera angajatilor si la ce asteapta de la ei, daca doresc obtinerea performantelor asteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numerica si calitativa a acestuia, reclama, in prealabil, o definire a posturilor.

Postul reprezinta "una din componentele de baza ale structurii organizatorice si prima veriga prin intermediul careia se realizeaza legatura intre organizarea procesuala si cea structurala" .

Descrierea postului apare in practica in documentul cunoscut sub denumirea de fisa postului, care reprezinta un prim rezultat al proiectarii organizarii structurale.

O structura organizatorica viabila, care contribuie din plin la buna functionare a intreprinderii, depinde in masura hotaratoare de proiectarea si eficienta desfasurarii muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fisele posturilor se asigura de fapt indeplinirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii.

Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineinteles, nu exista in realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului sa fie cat mai bine incadrat in una din urmatoarele categorii :

a.      insusiri indispensabile, fara de care candidatul nu poate obtine postul ;

b.     insusiri esentiale, pentru a asigura indeplinirea corecta a functiei ;

c.      insusiri dorite, care nu sunt obligatorii, insa ar fi de dorit sa le aiba.

Principalele elemente care se examineaza cu prilejul definirii profilului candidatului se refera la : caracteristici fizice (varsta, sex, prezentare) ; experienta (vechime in ani) ; competente specifice (cunostinte de specialitate, nivelul acestora) ; motivatia ; trasaturi de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

Recrutarea peronalului

Asigurarea cantitativa si calitativa a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipozitia intreprinderii, derularea campaniei de anunturi in vederea recrutarii, selectia candidatilor prezentati pentru recrutare.

O problema de permanenta actualitate pentru orice organizatie este unde si cum poate gasi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care intreprinderea isi recruteaza personalul sunt mediul extern si cel intern.

Pentru organizatiile stabile cu schimbari lente sunt considerate prioritare sursele interne intrucat o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum si perspectiva planurilor de cariera pentru personalul existent.

Recrutarea interna reprezinta de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, intr-un post de acelasi rang, fie pe plan vertical, intr-un post de rang superior. Insa, este posibil sa apara si cazul de retrogradare intr-un post de rang inferior.

In situatia in care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariatii organizatiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.

In general, recrutarea personalului din exterior se refera la :

cooptari (prin transfer de la alte intreprinderi) ;

candidaturi in portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost solutionate) ;

din somaj prin intermediul Directiilor de Munca si Protectie Sociala (DMPS) ;

candidaturi externe spontane ;

candidaturi pe langa scoli si alte organisme de formare.

Procesul de recrutare poate fi realizat de catre seful compartimentului in care se afla postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor institutii externe care dispun de personal specializat. Aceasta recrutare, de obicei confidentiala, asigura recrutarea si selectia pe baza ״punctelor forte״ si a performantei, in nici un caz pe baza ״punctelor slabe״.

Intocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informatiilor, organizarea posturilor si a oamenilor, studiul plecarilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe si calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informatiilor in planificarea recrutarii Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, in prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avandu-se in vedere urmatoarele aspecte : daca posturile vacante se vor ocupa prin promovare interna sau prin recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt si mediu ; in ce masura firma este dispusa sa cheltuiasca pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Organizarea posturilor si a oamenilor. O alta categorie de informatii, care vor fi actualizate permanent, vizeaza organigrama. Trebuie cunoscute atat organigrama efectiv aplicata, ca punct de plecare, cat si organigrama de perspectiva. Din compararea celor doua organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

Plecarile. In cazul calcularii necesarului de inlocuire, este necesar sa existe o evidenta precisa a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor.

Studiul posturilor se realizeaza pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaza prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real.

Tabel 1.

Calculul nevoilor de recrutare[2] se poate efectua conform metodologiei sintetizate in tabelul urmator :    Tabel 1.

Selectia personalului

Dupa recrutarea personalului urmeaza o triere a candidatilor pentru un anumit post, pe baza unei examinari, care tine seama de pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca a fiecarui candidat.

Preselectia opereaza pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidati ca urmare a aparitiei anuntului si studierea atenta a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezinta un curriculum vitae prezentat sub forma conceputa de intreprindere si trimis de candidat dupa receptarea anuntului. Cercetarile de specialitate au dus la concluzia ca 85% dintre candidatii la un post sunt eliminati prin intermediul curriculum-ului vitae.

In timpul procesului de selectie managerii trebuie sa determine daca abilitatile si cunostintele candidatilor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode de selectie :

a)     Analiza grafologica - utilizata de specialisti ce poseda o indelungata experienta, ea permite determinarea trasaturilor dominante ale personalitatii candidatului.

b)     Metoda testelor Testele, probe la care sunt supusi candidatii, permit o descriere cuantificata a aptitudinilor indivizilor ce se regasesc in aceeasi situatie. Astfel, se folosesc teste de cunostinte profesionale, teste de inteligenta, teste de personalitate, de aptitudini etc.

c)     Discutia de grup, ca mijloc de selectie preliminara, poate lua forma unei discutii orientata asupra obiectivelor intreprinderii si urmareste sa comunice informatii candidatilor in acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

d)     Interviul este metoda cea mai utilizata. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinzand o lista de intrebari precise ce se pun candidatului ; semistructurat care da mai multa libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber in totalitate, in cadrul caruia candidatul este invitat sa se exprime liber asupra subiectelor care ii par importante.

e)     Metoda simularii consta in aceea ca pune candidatii in situatii cat mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reactia lor fata de evenimentele pe care trebuie sa le conduca.

Decizia de angajare se interfereaza cu etapa de selectie a candidatilor, putand fi interpretata si ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, in mod normal, de catre superiorii ierarhici ai postului respectiv, intrucat ei cunosc cel mai bine mediul in care urmeaza sa se exprime potentialul candidatilor si ei sunt cei care vor trebui sa lucreze cu alesul respectiv.

Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca care tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Angajatul trebuie sa primeaca o nota de salariu in care sa se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

In anumite situatii se poate practica angajarea de proba, pe o durata cuprinsa intre o luna si maximum sase luni, de la caz la caz.

1CALIFICAREA SI RIDICAREA PREGATIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI

Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia moderna reprezinta o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile in care unii salariati isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.

In toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor a devenit o cerinta a perioadei actuale. Un program de pregatire profesioanala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor unei organizatii. Succesul programului va depinde de masura in care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si in ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt in concordanta cu obiectivele sale generale.

Responsabilitatea asigurarii cu resurse umane performante revine atat sefului ierarhic cat si compartimentului de personal. Managerii de varf creeaza un climat care sa stimuleze pregatirea profesionala continua, aloca fonduri substantiale acestui scop si urmaresc rezultatele obtinute.

Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu.

Modificarea comportamentului angajatilor poate constitui un alt obiectiv al formarii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiva, prin motivarea negativa, pedeapsa sau prin diminuarea cunostintelor de specialitate.

Motivarea pozitiva se realizeaza atunci cand angajatul primeste recompensa dorita ; daca un executant respecta cu strictete diciplina tehnologica si disciplina muncii, el poate primi drept recompensa o prima.

Motivarea negativa apare atunci cand muncitorul reuseste sa evite o sanctiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observatiile supraveghetorului.

Pedeapsa are drept scop evitarea repetarii de catre o persoana a unor actiuni sau atitudini nedorite.

Diminuarea cunostintelor de specialitate il poate pune pe salariat in situatia de a nu-si mai putea indeplini responsabilitatile. El va fi nevoit sa apeleze la colegi si la seful ierarhic pentru a intreba. Daca nu primeste raspuns la neclaritatile sale profesionale va fi nevoit sa-si insuseasca acele cunostinte strict necesare.

Stagiile de practica au drept scop consolidarea si dezvoltarea in procesul muncii a cunostintelor, dexteritatilor si deprinderilor dobandite anterior.

Conceperea unui program de pregatire profesionala. Realizatorul programului va incerca sa determine schimbarea in atitudinea cursantilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de catre cursanti a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de intreprindere.

La elaborarea proiectului programului de pregatire profesionala este necesar sa participe diferite compartimente, in functie de specificul activitatii lor. Se vor stabili metodele de invatare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte necesare.

Metode de pregatire profesionala a angajatilor. Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare numar de metode :

. Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin pregatirea de laborator.

. Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor. Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

. Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreaza in compartimentul marketing, poate functiona mai intai ca reprezentant al firmei pentru a cunoaste sistemul de distribuire. Metoda este utila si pentru pregatirea managerilor.

. Participarea in grupuri eterogene de munca ofera posibilitatea celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti participanti.

. Participarea ca intructor la programele de pregatire. Alaturi de cadrele didactice , la aceasta activitate, pot participa si alti specialisti, in calitate de instructori. In felul acesta instructorii pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare.

. Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc schimbari de informatii, idei si opinii, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent.

. Participarea la ״comitete - junior״. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiza. Isi aleg singure subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firmei.

Evaluarea pregatirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca proces prin care se masoara urmatoarele aspecte : reactia sau atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de pregatire ; cunostintele acumulate in procesul de pregatire ; modificarea comportamentului celor intruiti ; rezultatele, efectele ce se obtin ca urmare a pregatirii.

MOTIVAREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de importante in competitivitatea organizatiei. Managerii doresc sa-si motiveze angajatii care inteleg sa-si indeplineasca responsabilitatile, au un comportament inovator si sunt loiali fata de organizatie.

Motivatiile de constrangere (״daca nu faci, te dau afara״) nu se recomanda a fi folosite. In schimb, motivatiile disciplinare (sanctiunea financiara sau penala) sunt mijloace necesare oricarei conduceri.

In cadrul politicii motivationale organizatia trebuie sa-si intensifice toate posibilitatile de satisfactie pe care le poate oferi (motivatiile stimulative) incat sa poata influenta actiunile oamenilor in sensul dorit, tinand cont si de faptul ca diferitele tipuri umane au sensibilitati diferite fata de anumite satisfactii.

Cu cat personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atat creste autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivarii reprezinta fundamentul antrenarii in realizarea obiectivelor.

Promovarea are consecinte deosebite asupra motivatiei angajatilor si presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acestia, posturi cu nivel de salarizare superior precum si trepte profesionale sau grade.

In cazul promovarii se iau in considerare diferite criterii, cum ar fi varsta, vechimea in activitate, rezultatele obtinute, potentialul profesional si recomandarea primita din partea diferitelor persoane.