strategii Si politici specifice managementului resurselor umane

Realizarea de catre organizatie a obiectivelor pe care si le-a fixat presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, organizatia, si in primul rand conducerea acesteia, trebuind sa aiba optiuni clare in vederea indeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice. Strategia reprezinta rezultatele optiunii privind caile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.

1. Precizari terminologice

Strategia sintetizeaza conceptia conducerii organizatiei cu privire la evolutia viitoare a acesteia si consta intr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilit in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa organizatia si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura indeplinirea misiunii asumate de catre organizatie.

Altfel spus strategia organizatiei in domeniul resurselor umane defineste directiile majore de dezvoltare a acestor resurse potrivit cerintelor determinate de obiectivele pe care organizatia si-a propus sa le atinga.

Planul strategic materializeaza strategia aleasa si reprezinta un document cuprinzator care exprima, intr-o conceptie unitara, misiunea strategica a organizatiei, obiectivele acesteia si strategia adoptata ca linie majora de evolutie viitoare.

Strategia si planul strategic pot fi stabilite la nivelul intregii organizatii (strategia organizatiei) si la nivelul fiecareia dintre functiunile organizatiei (strategia functionala de marketing, strategia functionala de cercetare si dezvoltare, strategia functionala financiar-contabila, strategia functionala de personal etc.). Este evident ca strategiile functionale decurg din strategia organizatiei, rolul lor fiind acela de a asigura in domeniile functionale specifice conditiile necesare indeplinirii strategiei firmei si realizarii obiectivelor acesteia.

Orice strategie a organizatiei si fiecare dintre cele functionale prezinta urmatoarele caracteristici[1]:

se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate;

este subordonata obiectivelor fixate;

este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri de referinta si la diferite momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezinta obiective pentru domeniile functionale; obiective ale organizatiei valabile la un moment constituie elemente de strategie specifica la acel moment);

reprezinta un plan de actiune pe termen lung care se realizeaza progresiv gratie unor eforturi de durata;

reprezinta baza stabilirii printr-un proces de cautare a planurilor strategice;

necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic).

Aplicarea strategiilor este posibila prin utilizarea unor instrumente importante care detaliaza actiunile necesare, denumite politici.

In raport cu activitatile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele elemente care trebuie urmarite la stabilirea strategiei in domeniul resurselor umane sunt:

masura in care elementele specifice functiei de resurse umane, asa cum sunt concepute prin strategia functionala si politicile aferente, corespund cerintelor de implementare a strategiei de ansamblu a organizatiei;

planificarea fortei de munca;

profesiile si meseriile specifice organizatiei a caror acoperire este critica;

varsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii si meserii, pe compartimente etc.;

planul fortei de munca si componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare si perfectionare, planul de promovare;

fluctuatia personalului;

recrutarea personalului: sursele posibile si formele de efectuare;

selectia personalului: formele de efectuare, criteriile de referinta, procedurile folosite;

integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati, folosirea factorilor de influenta, pregatirea conditiilor necesare, responsabilitati;

aprecierea personalului - obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire;

promovarea personalului - principii, criterii, planul de promovare;

evidenta personalului;

retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, conditiile de salarizare, controlul stabilirii salariilor si al respectarii prevederilor legislative si normative;

motivarea materiala si nemateriala a personalului;

formarea si perfectionarea personalului, stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva, generale si individuale de formare si perfectionare, metodele si mijloacele folosite, planul de formare si perfectionare, continutul si metodologia programelor, infrastructura materiala a programelor, controlul si evaluarea rezultatelor acestora;

activitatile si serviciile cu caracter social;

relatiile cu sindicatele.

Analiza conditiei actuale a organizatiei in domeniul resurselor umane efectuata prin prisma acestor elemente permite sa se defineasca liniile de forta ale noii strategii ce va fi urmata in domeniul respectiv. Optiunea pentru o noua strategie se poate face dintr-o gama suficient de larga de tipuri pe care le vom dezvolta in cele ce urmeaza.

Politicile adoptate de catre o organizatie reprezinta declaratii generale sau intelegeri care ghideaza gandirea si actiunea in luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitatii ei. Acest fapt pleaca de la preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane care necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica organizatiei in domeniul resurselor umane.

Politicile limiteaza aria in care poate fi luata o decizie si asigura concordanta deciziei cu obiectivele organizatiei daca se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activitatii functionale, daca se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, actiunile care trebuie intreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele in cadrul careia se urmaresc obiectivele rezolvarii problemei prin deciziile care se iau.

O politica eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda[2]:

Ø       integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei;

Ø       obtinerea adeziunii intregului personal;

Ø       actiuni eficiente la toate nivelurile;

Ø       crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

Ø       recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

Ø       stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;

Ø       antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala.

O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina seama de importanta personalului in cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele generale ce trebuie indeplinite.

2 Tipuri de strategii in domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizatiilor in general si a firmelor in special, precum si a conceptiilor diferitilor specialisti se reflecta si in diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesanta abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezinta Rolf Bühner , care, in functie de gradul de dependenta fata de strategia organizatiei, deosebeste trei tipuri de strategii de personal, si anume:

Ø      Strategia de personal orientate spre investitii

Ø      Strategia de personal orientata valoric

Ø      Strategia de personal orientata spre resurse

2.1 Strategia de personal orientata spre investitii

Acest tip de strategie de personal are in vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei. Daca, in viziunea traditionala, strategia investitionala se limita, indeosebi, la aspecte economice si tehnice, in prezent, pentru realizarea ei corespunzatoare se au in vedere, tot mai mult, si aspectele privind resursele umane.

Prin aceasta orientare, insasi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara, sau viitoare a firmei, intrucat este axata pe ideea ca investitiile in resursele umane ale organizatiei sustin dezvoltarea viitoare a acesteia. Daca se efectueaza din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investitionale, strategia de personal orientata spre investitii are unele avantaje, ca de exemplu:

Ø      diminueaza rezistenta la schimbare;

Ø      permite planificarea si luarea din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane, adica asigura caracterul anticipativ al activitatilor specifice managementului resurselor umane;

Ø      reduce cheltuielile de pregatire si angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii;

Ø      sensibilizeaza personalul in legatura cu problemele dezvoltarii strategiei firmei;

Ø      creste considerabil capacitatea de reactie sau de adaptare a firmei la modificarile determinate de piata, deoarece dependenta relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipata si continua.

2.2 Strategia de personal orientata spre valoare (valorile esentiale pentru organizatie)

Aceasta strategie de personal are in vedere cerinta de baza care consta in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia. Deoarece aduce in prim-plan necesitatile angajatilor, strategia de personal orientata valoric are avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane.

Axata deci pe valorificarea superioara a potentialului salariatilor, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor si aspiratiilor acestora, aceasta strategie promoveaza valori elevate in randul acestora pentru cresterea performantelor individuale si colective, atingerea nivelului de excelenta, dezvoltarea personalitatii oamenilor, calitatea superioara a muncii prestate, imbunatatirea relatiilor sociale, securitatea locului de munca etc. In acelasi timp insa, acest tip de strategie ascunde pericolul orientarii unilaterale spre personal, fara a tine cont indeajuns de aspectele concurentiale.

Cu toate acestea, in opinia multor specialisti in domeniu, strategia de personal orientata spre valoare este mult mai potrivita sau mai adecvata si potential mai folositoare, deoarece in cadrul acestui tip de strategie o importanta deosebita o au valorile relevante pentru o anumita organizatie. Astfel, in situatia concreta a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numar de 16 valori relevante, dintre care amintim:

o       dorinta de echitate sau dreptate;

o       principiul performantei;

o       realizarea personala in cadrul si in afara muncii;

o       relatiile sociale;

o       informarea si comunicarea;

o       dorinta de siguranta.

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori traditionale, valori noi, stari existente in cadrul firmei, stari care trebuie sa existe in prezent, stari care trebuie sa existe in viitor.

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal in cadrul carora se realizeaza si corelarea variatiei valorilor avute in vedere sau interactiunea complexa a acestora.

2.3 Strategia de personal orientata spre resurse

Recunoasterea si promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-mijloace. In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei, iar functia de resurse umane contribuie activ la dezvoltarea si realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul sau sa sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate in cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, in strategia de personal orientata spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute in vedere in formularea strategiei firmei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzator.

Daca se are in vedere continutul strategiei de personal orientata spre resurse, intrebarea dominanta, in viziunea traditionala, "Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?" trebuie inlocuita cu intrebarea: "Pe ce piete se poate patrunde cu actualul potential uman?" Aceasta inseamna ca dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesara pentru a se putea reactiona rapid si cat mai flexibil la schimbarile de mediu.

Stransa corelare a strategiei de personal si a strategiei firmei amplifica necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordari integrate a problematicii respective, in cadrul careia trebuie sa se tina seama tot mai mult de faptul ca potentialul uman nu poate fi intotdeauna adaptat pe termen scurt cerintelor strategiei firmei. De asemenea, aceasta viziune mareste succesul competitional al firmei si creeaza premisa realizarii unor noi demersuri strategice in conditiile mentinerii resurselor umane.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor care trebuie sa inteleaga ca strategia orientata spre aspectele financiare ale firmei nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse. De exemplu, reducerea investitiilor, care poate determina o anumita reducere de personal, nu exclude o calificare superioara a personalului, necesara, printre altele, asigurarii sau imbunatatirii calitatii. Mai mult decat atat, strategia de personal orientata spre resurse, spre mentinerea si dezvoltarea resurselor umane reprezinta premisa realizarii de noi afaceri.

Pentru a concluziona putem spune ca strategia de personal orientata spre resurse este axata pe dezvoltarea resurselor umane astfel incat sa le sporeasca contributia la reusita strategiei organizatiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane in insasi strategia organizatiei si nu in faza de aplicare a acesteia, urmarind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile sa reactioneze rapid si adecvat la schimbarile produse in modul de actiune al organizatiei.

Luand in considerare marimea cheltuielilor alocate de catre o firma in efortul de dezvoltare a angajatilor sau a propriului potential uman, unii specialisti in domeniu sugereaza urmatoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

strategia "de conciliere";

srategia "de supravietuire";

strategia "in salturi" sau "hei-rup";

strategia "investitionala".

Strategia "de conciliere", in cadrul careia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitatile de personal vizeaza obiectivul prevenirii sau aplanarii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aparea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfectionarea angajatilor sai.

Strategia "de supravetuire" se bazeaza pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a carui marime, desi insuficienta, asigura coerenta actiunilor de personal.

Strategia "in salturi" sau "hei-rup", in cadrul careia se aloca sume importante pentru activitatile de personal, insa acestea au caracter ocazional, constituind reactii de declansare a unor situatii de criza acuta.

Strategia "investitionala", fondata pe conceptia alocarii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potentialului uman. Dupa cum se poate constata, aceasta strategie este asemanatoare cu strategia de personal orientata spre investitii a lui Rolf Bühner, in cadrul careia insasi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara sau viitoare a firmei.

O alta abordare tipologica a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocuparile pentru perfectionarea si dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanta intre nivelul performantei efective pe post a individului si nivelul performantei cerute de nevoile organizatiei, literatura de specialitate prezinta clasificarea strategiilor de personal, in functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de training si dezvoltare, si anume:

strategia corectiva;

strategia proactiva;

strategia procesuala.

Strategia corectiva are in vedere reducerea decalajului intre performanta efectiva a angajatului pe un post, la un anumit moment, si performanta care ar trebui obtinuta pe postul respectiv la acelasi moment. Deoarece se reactioneaza, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumita si "reactiva", fiind caracteristica organizatiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia proactiva urmareste eliminarea decalajului intre performanta dorita pe postul respectiv la un alt moment, respectiv in viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltarii firmei in viitor si pe identificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului.

Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globala bine definita si care considera angajatii o resursa productiva deosebit de importanta.

Strategia procesuala are ca obiectiv crearea unui cadru organizational stimulativ pentru invatarea la toate nivelurile si infuzia permanenta de cunostinte noi in organizatie.

Acest tip de strategie urmareste acoperirea decalajului intre performanta angajatilor la momentul prezent si performanta dorita intr-un viitor mai indepartat.

Deoarece in aceasta strategie se are in vedere un viitor mai indepartat si mai putin previzibil, prin activitatea de training se incearca dezvoltarea capacitatii personalului de a invata continuu.

Strategia procesuala nu exclude interventiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe invatarea si dezvoltarea permanenta a personalului. Desi este accesibila oricarei firme care doreste cu adevarat sa o aplice, aceasta strategie ramane apanajul acelor organizatii a caror filosofie de management este orientata spre oameni si spre viitor sau, altfel spus, spre performanta organizationala pe termen lung.

Un alt criteriu propus[5] pentru clasificarea strategiilor de training si dezvoltare se refera la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei organizatii:

strategia de socializare;

strategia de specializare;

strategia de dezvoltare;

strategia de valorizare.

Strategia de socializare urmareste integrarea noilor angajati in cultura organizationala. Aceasta strategie consta in programarea si desfasurarea unor activitati care au ca obiect familiarizarea noilor angajati cu misiunea, strategia, obiectivele si istoricul firmei. De reusita activitatilor respective depind in mare masura viitoarele performante ale noilor angajati.

Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajatilor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent si de organizatiile din tara noastra, fara a fi, din pacate, sustinute si de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de dezvoltare urmareste dezvoltarea pe orizontala a angajatilor, prin rotatia lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticala, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajatilor depaseste cadrul strict al postului si se aplica, de regula, persoanelor pentru care se preconizeaza o cariera ascendenta in organizatie.

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltarii personalului prin utilizarea competentelor si experientei unor angajati ai firmei, folositi in calitate de mentori, pentru alti membri ai acesteia. Performantele angajatilor care ating acest stadiu in cariera lor depasesc cu mult investitiile facute de ei de-a lungul timpului, pentru ca ele se refera nu numai la prestatia lor profesionala, ci si la rolul lor de mentori pentru alti angajati.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de pozitia ierarhica a angajatului, deoarece si un maistru sau un sef de echipa poate deveni un bun mentor. In ceea ce priveste diferitele tipuri de strategii elaborate in domeniul resurselor umane trebuie mentionat, de asemenea, faptul ca intre acestea nu exista bariere formale, deoarece ele reflecta diferite aspecte interdependente ale functiunii de resurse umane. Trebuie subliniat insa faptul ca alegerea celui mai potrivit tip de strategie in domeniul resurselor umane trebuie precedata de analiza conditiei reale a acestor resurse la un moment dat.

In procesul stabilirii strategiei functionale a organizatiei in domeniul resurselor umane trebuie sa se implice toti angajatii, in primul rand managerii de pe toate nivelurile ierarhice. Tinand seama de importanta resurselor umane pentru nivelul de performanta si competititvitatea activitatii de ansamblu a organizatiei, nici un alt domeniu de strategii functionale si de politici aferente nu este atat de vital ca cel referitor la salariatii organizatiei.

3 Politici in domeniul resurselor umane

Decurgand din strategia organizatiei in domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie sa satisfaca anumite conditii:

a)      sa fie concordante cu obiectivele organizatiei;

b)      sa reflecte si sa sustina valorile acesteia;

c)      sa respecte prevederile cadrului legal, atat de riguros reglementat in cazul institutiilor publice;

d)      sa fie clar formulate in scris si larg difuzate;

e)      sa fie concepute cu participarea cat mai larga a angajatilor organizatiei, astfel incat sa constituie rezultatul unor negocieri temeinice;

f)        sa fie corelate;

g)      sa fie determinate de valorile de baza ale organizatiei, sa corespunda culturii acesteia.

Stabilirea politicilor in domeniul resurselor umane necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza culturii organizationale, a valorilor promovate de aceasta;

analiza politicilor existente in domeniul resurselor umane (formale si informale, explicite si implicite, scrise si nescrise);

analiza prevederilor legislative si normative care impun anumite orientari si restrictii politicilor de personal;

consultarea managerilor si angajatilor cu privire la politicile in curs de elaborare, negocierea acestora;

formularea noilor politici in lumina concluziilor rezultate din analize si a informatiilor culese.

Punctand toate aceste elemente consideram potrivit de subliniat faptul ca, conducerea resurselor umane, ca functie specializata a managementului, este responsabila de desfasurarea a trei mari categorii de activitati: activitati strategice, cu pronuntat caracter creativ, activitati de consultanta si activitati operationale.

Activitatile strategice constau in formularea, propunerea si obtinerea aprobarii pentru politicile si strategiile de personal ale organizatiei, precum si in intelegerea si anticiparea consecintelor schimbarilor, inclusiv in ceea ce priveste comportamentul uman. Aceste activitati revin directorului de resurse umane.

Activitatile de consultanta au rolul de a acorda asistenta in cadrul organizatiei. Se refera, in special, la asistenta ce trebuie acordata celorlalti manageri in rezolvarea problemelor legate de resursele umane din subordine. Consultantii pot oferi informatii cu privire la planificarea necesarului de forta de munca, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizatiei al unor modificari in legea salarizarii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea si motivarea angajatilor etc.

Activitatile operationale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul ca deciziile referitoare la angajati implica o mare varietate de proceduri si o documentatie ampla, mai ales in cazul functionarilor publici. O schimbare relativ minora a politicii determina revizuirea multor documente. De regula insa, administratorii de personal se ocupa de aspecte de rutina, fiind insarcinati cu gestionarea detaliilor activitatii de conducere a resurselor umane; elaborarea fiselor de post, inregistrarea resurselor umane, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.

Unele activitati de conducere a resurselor umane vizeaza toate cele trei tipuri de specialisti in domeniul resurselor umane. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul organizatiei, in concordanta cu strategia firmei, insa pot aparea unele particularitati ale recrutarii, in functie de compartimentul vizat: financiar, administrativ, resurse umane, relatii cu publicul, etc. (ne referim, evident, mai mult la organizatiile bugetare), daca salariatii din cadrul compartimentului respectiv sunt incadrati sau nu ca functionari publici. Aici intervine rolul consultantului de a evidentia aceste particularitati. Dar tot recrutarea implica un mare volum de munca legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual numar minim de candidati in vederea selectiei, anunturile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini le revin conducatorilor compartimentelor de resurse umane.

Sintetizand putem spune ca principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:

relatiile management - sindicate si negociere;

instruire - dezvoltare - identificarea necesarului de instruire si propunerea de solutii de instruire;

analiza posturilor - sarcini, relatii de subordonare, rezultate asteptate, criterii de masurare a performantei si standarde de performanta;

managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea si implementarea sistemului de plata si a pachetului de beneficii, a schemei de bonificatii si recompense;

planificarea resurselor umane si acoperirea nevoilor, prin recrutarea si selectia de personal;

managementul carierei, inclusiv evaluarea performantelor individuale;

activitati de consultanta: oferirea de sfaturi si opinii profesionale conducatorilor organizatiei referitoare la aspecte si incidente rezultate din activitatea zilnica;

relatii de munca: procedurile disciplinare si coercitive, comunicare; politica: definirea si implementarea politicilor cu ajutorul carora activitatile mentionate mai sus sunt puse in practica.