Studiu de caz - analiza procesului de recrutare a personalului in cadrul s.c.alpina s.r.l.

STUDIU DE CAZ - ANALIZA PROCESULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI IN CADRUL S.C.ALPINA S.R.L.

4.1 Prezentare generala

▲ Denumirea societatii:

Denumirea societatii este Societatea Comerciala "ALPINA".

In toate actele, facturile, anunturile, publicatiile si alte acte emise de la societate, denumirea societatii va fi precedata de cuvintele "Societate cu raspundere limitata" sau initialele SRL, de capital social si numar de inregistrare.

▲ Sediul societatii:

Sediul societatii este in Romania, Com. Berceni, Sat Berceni, Nr. 28, Jud. Prahova.

Sediul administrativ se afla in Loc. Ploiesti, B-dul Bucuresti, Nr. 28, Jud. Prahova.

Societatea detine Antrepozit Fiscal de Productie Uleiuri Minerale, situat in Loc. Basarabi, Jud. Constanta.

▲ Forma juridica a societatii:

Societatea Comerciala ALPINA SRL este persoana juridica, avand forma de Societate cu Raspundere Limitata. Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu Legile Romane si cu statutul societatii.

▲ Forma de proprietate:

Forma de proprietate - privata, cu capital integral romanesc.

1.2. - OBIECTUL DE ACTIVITATE

Societatea comerciala ALPINA SRL a fost fondata in anul 1992.

Societatea este un important producator si comerciant national de Combustibili Ecologici pentru focare industriale.

Inceputurile acesteia se situeaza in urma cu 16 ani cand s-a inceput producerea si comercializarea produselor proprii in Antrepozitul Fiscal de Productie Uleiuri Minerale.

Cercetarile intreprinse si testele efectuate pana in prezent asupra produselor obtinute au condus, in final la realizarea unui portofoliu de produse de buna calitate si bine cotate pe piata interna.

PRINCIPALELE PRODUSE SUNT:

▲ DEGRESANT M1 - se utilizeaza ca degresant pentru rezervoare, conducte, tancuri petroliere si alte vase ce au depozitat produse petroliere grele.

▲ ECOPETROL - Combustibil petrolier greu, ecologic, pentru focare - pretabil pentru bunker, special pentru nave, producator de energie pentru centrale termice industriale.

▲ PAC 1 - Combustibil neconventional ecologic vegetal pentru focare - utilizat drept combustibil in focare industriale pentru producere de abur si apa calda.

▲ Diluant Ecologic DILUP TIP I si DILUP TIP II - utilizati ca degresanti pentru piese si subansamble auto, rulmenti, diluanti universali pentru vopsele si pentru diverse produse care impun conditii ecologice.

Toate aceste produse sunt brevetate si inregistrate la OSIM (Oficiul de Stat pentru Inventii si Marci), luand diverse premii la Targurile de profil nationale si internationale.

Experienta se regaseste in calitatea produselor care s-au impus pe piata de desfacere din Romania.

In scopul consolidarii pozitiei castigate pe piata de desfacere nationala, dar si pentru integrarea pe noi piete, societatea are in curs de implementare Sistemul de Management al Calitatii ISO 2001 .

4.4 Recrutarea personalului

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere in societate a unui grup de persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidati corespunzatori pentru aceste posturi. Inainte de a declansa procesul de recrutare, trebuie cunoscute cu exactitate numarul posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura si cerintele acestora (prin analiza posturilor).

Procesul de recrutare intervine atunci cand au loc schimbari de personal: unii angajati parasesc institutia, altii sunt promovati, iar altii transferati sau concediati. Toate aceste mutatii creeaza posturi vacante.

In plus, daca activitatea societatii se extinde, este necesar un numar suplimentar de angajati care urmeaza sa fie obtinuti prin procesul de recrutare. Sarcina recrutarii este de a genera un numar adecvat de candidati potrivit posturilor ramase vacante.

Grupul recrutat nu trebuie sa fie nici prea mare, pentru a nu aglomera procesul de selectie, nici atat de mic incat sa nu permita optiuni viabile.

Recrutarea influenteaza relatiile societatii cu publicul si, implicit, imaginea proiectata in exterior.

Multe persoane isi vor face o impresie despre societate, prin intermediul anunturilor de oferte de munca si mai ales prin modul in care decurge procesul de primire si selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputatiei firmei si pot marca potentialul ei de recrutare de personal in viitor.

Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o optiune a societatii, ci este o necesitate fireasca a functionarii ei. Lipsa unui personal competent si a unor reguli eficace de selectie afecteaza flexibilitatea cu care pot fi abordate problemele firmei.

Etapele recrutarii:

1. Planificarea personalului

Procedura de recrutare nu se initiaza automat. Pentru aceasta, Serviciul Resurse Umane anticipeaza nevoile de recrutare si analizeaza sursele de forta de munca disponibile. Ca urmare, se stabileste mai intai daca societatea are nevoie cu adevarat de acel post sau un titular pentru un post vacant si daca sarcinile aferente acestuia nu pot fi realocate altor posturi.

De procesul de planificare a personalului si de cerintele specifice ale posturilor vacante depind marimea efortului, precum si strategia de selectie.

Ori de cate ori nevoile de personal depasesc oferta interna de angajati, firma trebuie sa initieze activitati de recrutare si selectie.

Pentru a pregati din timp recrutarea, Serviciul Resurse Umane trebuie sa stie in permanenta ce nevoi de personal se estimeaza pentru viitorul apropiat.

Planificarea resurselor umane se refera la ajustarea numarului de intrari si iesiri de personal din societate, in asa fel incat numarul de angajati sa ramana egal cu cel necesar desfasurarii in bune conditii a activitatii.

In previzionarea nevoii de personal, intotdeauna se tine cont de schimbarile ce intervin in cariera angajatilor societatii.

Necesitatea promovarii unora dintre ei sau decizia altora de a parasi firma, creeaza posturi vacante ce trebuie ocupate rapid.

2. Descrierea postului

Analiza postului este punctul de pornire in procesul recrutarii si are ca rezultat intocmirea fisei postului. Aceasta specifica sarcinile si responsabilitatile ce revin titularului postului, caracteristicile personale necesare angajatului pentru indeplinirea cerintelor postului.

Practic, pe baza cerintelor postului, se creeaza portretul candidatului ideal, portret care va reprezenta un standard in raport cu care vor fi comparati toti candidatii.

3. Bugetul recrutarii

In vederea recrutarii personalului, bugetul trebuie pregatit cu mare grija. Calcularea acestor costuri va permite controlarea mai atenta a intregului proces de recrutare, precum si intelegerea mai buna a consecintelor unor greseli de selectie.

4. Compartimentul care efectueaza recrutarea

In cadrul S.C. ALPINA S.R.L., responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutarii si selectiei revine Serviciului Resurse Umane care este puntea de comunicare cu candidatii din exterior.

In toate situatiile decizia finala a angajarii apartine directorului general.

In procesul de recrutare Serviciul Resurse Umane trebuie sa cunoasca cati si ce fel de angajati sunt necesari, unde si cum sa ii caute, cum sa ii atraga, cum sa-i identifice printre candidati pe cei care corespund cerintelor posturilor vacante, cum sa-i ia si cum sa comunice dispozitia de numire in functie.

5. Perioada de recrutare

S.C. ALPINA S.R.L. constituie comisia de concurs si comisia de solutionare a contestatiilor cu cel putin 10 zile inainte de data sustinerii concursului. Aceasta are obligatia de a afisa la sediul sau si de a publica in presa conditiile de desfasurare a concursului, conditiile de participare la concurs, bibliografia si actele solicitate candidatilor pentru dosarul de inscriere cu cel putin 15 zile inainte de data sustinerii concursului.

In cazul in care, din motive obiective, nu se pot respecta data si ora desfasurarii concursului, S.C. ALPINA S.R.L. va anunta, prin aceleasi mijloace de informare mentionate anterior, modificarile intervenite in desfasurarea concursului.

Candidatii depun la secretariatul comisiei de concurs dosarul de concurs in termen de 5 zile de la data publicarii anuntului.

Comisia de concurs are obligatia de a selecta dosarele de concurs pe baza indeplinirii conditiilor de participare la concurs, in termen de maximum 5 zile de la data expirarii termenului de depunere a dosarelor.

Decizia de angajare se emite in termen de cel mult 3 zile lucratoare de la data la care candidatul a fost declarat admis.

Comisia de concurs, respectiv comisia de solutionare a contestatiilor, se constituie prin decizie a Directorului General si este formata din cel putin 3 membri.

Membrii comisiei de concurs trebuie sa aiba:

- cunostintele necesare evaluarii probelor de concurs;

- experienta in evaluarea cunostintelor si aptitudinilor candidatilor, specifice procesului de recrutare.

Nu poate fi membru in comisia de concurs sau in comisia de solutionare a contestatiilor persoana care are calitatea de sot, sotie, ruda sau afin pana la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare dintre candidati.

Calitatea de membru in comisia de concurs este incompatibila cu calitatea de membru in comisia de solutionare a contestatiilor. Presedintii comisiei de concurs si comisiei de solutionare a contestatiilor se numesc prin decizie a Directorului General al societatii.

Fiecare comisie de concurs si comisie de solutionare a contestatiilor are un secretar, care nu este membru al respectivei comisii. De regula, secretarul comisiei de concurs, respectiv de solutionare a contestatiilor, este un angajat din cadrul Serviciului Resurse Umane.

6. Sursele de recrutare

Strategia de recrutare incepe prin definirea nivelului la care se va desfasura aceasta.

Concursul are la baza principiul competitiei deschise, transparentei, meritelor profesionale si competentei, precum si cel al egalitatii accesului la posturile respective pentru fiecare cetatean care indeplineste conditiile legale.

7. Dosarul de concurs trebuie sa contina in mod obligatoriu:

- copia actului de identitate;

- formularul de inscriere, care se pune la dispozitie candidatilor de catre secretarul comisiei de concurs;

- copiile diplomelor de studii si ale altor acte care atesta efectuarea unor specializari;

- copia carnetului de munca sau dupa caz o adeverinta care sa ateste vechimea in munca sau in specialitate;

- adeverinta care sa ateste starea de sanatate corespunzatoare.

Toate aceste copii se prezinta insotite de documentele originale si se certifica pentru conformitate cu originalul de catre secretariatul comisiei de concurs.

Dosarul de inscriere reprezinta un element standard al procesului de recrutare si selectare.

Intr-o prima etapa se trece la eliminarea candidatilor care nu indeplinesc conditiile prevazute pentru participarea la concurs.

Serviciul Resurse Umane acorda o atentie sporita in ceea ce priveste verificarea vechimii in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei respective, pe baza carnetului de munca sau a adeverintei care atesta vechimea in munca sau dupa caz, in specialitate, precum si certificarii documentelor pentru conformitate cu originalul.

In termen de maximum 5 zile lucratoare de la data expirarii termenului privind depunerea dosarelor, comisia de concurs are obligatia de a selecta dosarele de concurs pe baza indeplinirii conditiilor de participare la concurs.

Rezultatele selectarii dosarelor de inscriere se afiseaza la sediul societatii.

Selectarea dosarelor este urmata de o etapa importanta prin care se identifica si se elimina candidatii necorespunzatori: concursul.

In vederea desfasurarii concursului, comisia de concurs stabileste pe baza bibliografiei de concurs seturile de subiecte pentru proba scrisa si interviu.

Candidatii declarati admisi vor fi numiti prin decizie a Directorului General al S.C. ALPINA S.R.L. in functia pentru care s-a organizat concurs.

CONCLUZII SI PROPUNERI

S-ar spune ca managementul resurselor umane reprezinta un lucru nou pentru organizatiile de toate tipurile din Romania. Dupa 1989 insa, nevoia reconsolidarii unui domeniu cu o gama intreaga de cercetari si contributii care au facut, de-a lungul anilor, obiectul a numeroase studii in strainatate a devenit din ce in ce mai puternica. La inceput, a parut multor oameni doar o "moda" care, ca toate celelalte, avea sa treaca mai devreme sau mai tarziu. Nu a fost sa fie asa, din ce in ce mai multi manageri realizeaza astazi ca investitia in resursele umane le poate aduce castiguri substantiale pe termen lung. Cei ce nu vor intelege suficient de repede aceasta idee risca sa iasa de pe "piata", incet, dar sigur pentru ca managementul resurselor umane reprezinta "coloana vertebrala" a unei companii moderne. Tot ceea ce inseamna management al resurselor umane are o legatura directa cu productivitatea, cu performanta si cu succesul.

Aceasta reorientare a organizatiilor moderne si de succes asupra modului in care un angajat ajunge sa lucreze si sa se dezvolte in interiorul lor, in care este evaluat si motivat pentru aceasta dezvoltare, angreneaza astazi aspecte importante in ceea ce priveste organizarea companiilor.

Aceste abordari noi ale managementului resurselor umane pot fi puse in practica de manageri care tin pasul cu schimbarea, care inteleg sa adopte un nou stil de conducere, al carui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Astfel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. El trebuie sa fie la zi cu problemele resurselor umane, sa detina informatii, sa stie cum sa le foloseasca si cum sa gaseasca cele mai optime solutii.

Aceste lucruri au fost intelese de managerii S.C. ALPINA S.R.L.. Pentru a se institui un climat de lucru performant in unitate au inceput sa fie folosite noi metode de management cu accent pe dezvoltarea comunicarii, rezolvarii conflictelor, motivatiei, implicarii angajatilor in luarea deciziei, solutionarii problemelor in grup. De la managementul de personal - centrat pe selectarea, pregatirea si remunerarea personalului, s-a ajuns in ultimii ani la un nou concept de resurse umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor unitatii, dar si a asteptarilor individuale.

Responsabilitatea managementului resurselor umane, in cadrul societatii, revine atat Directorului General, cat si Serviciului Resurse Umane. Pentru a obtine rezultate foarte bune li se acorda o maxima importanta activitatilor privind managementul resurelor umane, iar seful acestui departament este subordonat direct conducatorului unitatii.

Directorul General a definit precis relatiile de lucru dintre personalul de executie si specialistii din cadrul Serviciului Resurse Umane, astfel incat exista relatii de colaborare si armonie. De asemenea, Directorul General are in vedere si calitatile necesare personalului din departamentul resurselor umane, deoarece oricat de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienta activitatii este asigurata si de competenta personalului din subordine.

Inca din anul 2000 a fost aprobata, prin decizie a Directorului General, "Strategia resurselor umane" in acord cu planul strategic de dezvoltare al societatii. S-a creeat un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie firma. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale.

Pe masura ce societatea identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, selectia, instruirea si programele de recompensare sunt creeate in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.

O parte deosebit de importanta a "Strategiei resurselor umane" o constituie recrutarea si selectia resurselor umane deoarece acestea constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul societatii, ele influientand decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale.

In cazul personalului muncitor se utilizeaza recutarea din interior. Metoda uzuala este recomandarea sefilor ierarhici si promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Metoda da roade deoarece promovarea si rotatia pe posturi asigura stimularea personalului.

Aceasta metoda poate fi imbunatatita prin afisarea posturilor libere, pentru ca toti cei interesati sa-si poata depune candidatura. Se poate elimina astfel favoritismul care poate declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor in cadrul societatii.

In cazul personalului din birouri si a celui de conducere din sectiile de productie se utilizeaza recrutarea externa. Majoritatea posturilor se ocupa prin metoda informala deoarece este o metoda necostisitoare si foarte rapida.

Pentru a se evita riscul angajarii unor persoane mai putin corespunzatoare este necesar ca metoda informala sa fie conectata cu metoda formala.

In privinta noilor angajati ar trebui sa fie adoptata o abordare de tip marketing, unde clientul este tanarul angajat. Produsul este intreprinderea, si mai ales postul, planul de integrare si pregatire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbari de atitudine poate sa inceapa inainte de perioada de recrutare. Societatea poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se afla in anul terminal pentru a le intelege mai bine aspiratiile. Se pot organiza colocvii, se pot alege studenti din ultimul an de studii pentru indeplinirea unor responsabilitati precise in cadrul societatii. Cu ocazia selectiei pot fi cunoscute noile aspiratii ale viitorilor specialisti si astfel apare schimbarea de atitudine fata de generatiile mai vechi.

S.C. ALPINA S.R.L. a implementat si mentine un Sistem de Management Integrat Calitate-Mediu conform standardelor ISO 9001:2000 si ISO 14001:2004. De asemenea, conducerea societatii si-a propus ca pana la sfarsitul anului 2009 sa implementeze Sistemul de Management al Securitatii si Sanatatii Ocupationale si sa obtina certificarea conform standardului OHSAS 18001:1999. Printre obiectivele principale ale acestor standarde se regasesc cele privitoare la calitatea resurselor umane si a rolului hotarator pe care acestea il detin in dimensionarea performantelor si a progreselor unitatii.

Conducerea unitatii a inteles ca regia se va bucura de o imagine favorabila daca va avea reputatia ca isi bazeaza ierarhia responsabilitatii nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale salariatilor, ci pe competenta, creativitate si performanta.

ANEXE

BIBLIOGRAFIE