STUDIU DE CAZ: DIRECTIA DE TELECOMUNICATII ARGES - MANAGEMENTUL MOTIVARII

1. Prezentarea    S.C. Romtelecom S.A. - D.Tc. Arges

S.C. Romtelecom S.A. este una din cele mai importante companii de telecomunicatii din Romania, cu un portofoliu bogat de servicii de baza si servicii avansate pe care le ofera la cele mai inalte standarde de calitate.

Istoric si traditie

- Se instaleaza primele linii telefonice, intai in Transilvania, apoi la Bucuresti.

- Se infiinteaza SART ("Societatea Anonima Romana de Telefoane"), cu peste 90% capital strain de la ITT (SUA).

- Ministerul Postelor si Telecomunicatiilor inglobeaza compania de telefoane nationalizata, transformata in Directia Posta Telefon Telegraf Radio. Extinderi limitate de retea, slab progres tehnologic.

Decembrie 1989 - Infiintarea Rom-Post-Telecom ca operator de telecomunicatii, posta si radiocomunicatii, separat de Minister. Serviciile cu valoare adaugata si terminalele liberalizate.

Iulie 1991 - Reorganizarea Rom-Post-Telecom.

Infiintarea Romtelecom ca operator de servicii de telecomunicatii, titularul monopolului pentru servicii de baza. Situatia mostenita: 9,5% grad de telefonizare, tehnologie analogica invechita, comutatie rurala prevalent manuala, peste 000 de localitati neconectate, retea de distributie cu cabluri cu izolatie de hartie, putine circuite internationale (intrare automat, iesire manual), cadru de reglementare descurajator pentru trafic, lista de asteptare de decenii, multi abonati cuplati, asteptare de ore pentru apeluri interurbane si chiar zile pentru international, rata defectiunilor uriasa, timp de repunere in functiune indelungat etc.

In toata perioada scursa dupa decembrie 1989 s-a trecut la un plan ambitios de dezvoltare tehnologica si investitii in tehnologie si echipamente moderne care sa faca din societate un operator de talie europeana. S-au implementat de planuri ambitioase de investitii si restructurare; extinderi si modernizari masive ale retelei finantate din resurse proprii si din credite, fara subventii de stat; digitalizarea retelei, magistrala de fibra optica, noua arhitectura ierarhizata a retelei; cresterea spectaculoasa a bazei de clienti si imbunatatirea calitatii serviciilor; reechilibrare tarife etc.

Noiembrie 1997: - Romtelecom devine societate nationala pe actiuni, in pregatirea privatizarii.

Decembrie 1998: - Hellenic Telecommunications Organization - OTE cumpara 35% din actiunile Romtelecom plus uzufruct pentru inca 16%, platind 675 mil. USD, preluand managementul companiei; contract de management pe 2 ani cu GTE (acum Verizon) din SUA.

Din 2003 Hellenic Telecommunications Organization devine actionarul majoritar al companiei.

Profilul Companiei

Peste 4,2 milioane clienti, grad de telefonizare mai mare de 19%.

Peste 65% digitalizare, peste 96% grad de automatizare.

Peste 65.000 de telefoane publice cu cartela in toata tara.

Peste 30.000 de km de cablu cu fibra optica, WLL, toate tehnologiile moderne prezente pe piata la ora actuala

Orientare ferma spre client, politica comerciala puternica, forta de munca inalt calificata

Construim o cultura corporativa de piata, bazata pe eficienta, implicare activa in viata sociala, practici comerciale sanatoase.

Numeroase servicii si pachete lansate recent si in pregatire.

Tranzitie de la monopol la competitor, ca urmare a liberalizarii pietei de la 1 ianuarie, 200

Romtelecom isi propune sa devina primul furnizor de produse si servicii de telecomunicatii in topul preferintelor din Romania. Clientii vor aprecia serviciile Romtelecom drept exemplare, iar salariatii vor clasa compania printre cei mai buni 5 angajatori din Romania.

Romtelecom se va angaja in furnizarea de produse si servicii de telecomunicatii care sa raspunda cerintelor consumatorilor si clientilor de afaceri din Romania. Compania isi va desfasura activitatea in asa fel incat sa produca valoare pentru actionari si sa devina un membru respectat al societatii romanesti.

In fine, Romtelecom va egala nivelul operatorilor central-europeni comparabili in privinta eficientei operationale si a profitabilitatii.

2. Obiectul de activitate

Romtelecom S.A furnizeaza pe piata romaneasca servicii de telecomunicatii de baza si a celor noi (transmisii date, videoconferinta, internet etc.), pe urmatoarele principii:

Extinderea retelelor pe baza cerintelor pietei;

Competitivitate in relatiile cu clientii si promptitudine in furnizarea serviciului;

Exploatarea eficienta a infrastructurii existente;

Indeplinirea obligatiilor de serviciu universal;

Functionare si conducere pe criterii de calitate;

Politica tarifara flexibila.

Servicii de baza: telefonie fixa; telegrafie; circuite inchiriate.

Servicii suplimentare si cu valoare adaugata (liberalizate): transmisii de date & Internet (subsidiara 100% ARtelecom lansata recent);    TV prin cablu (actionar majoritar la CableVision of Romania); editare anuare telefonice - pagini albe/galbene (actionar major la Pagini Aurii); telefonie mobila (subsidiara 100% COSMOTE, actionar minoritar la Telemobil); ISDN; Servicii de retea inteligenta (IN); Echipamente terminale; Call Center.

Servicii disponibile in reteaua Romtelecom S.A: telefonie fixa; servicii de retea telefonica comutata publica (abonamente; abonamentul social); lucrari si servicii in reteaua publica de telecomunicatii (instalare, mutare, preluare, desfiintare, reclamatii, alte servicii); servicii avansate si cu valoare adaugata (ISDN, Telverde, UNITEL, UIAN, videoconferinta punct - multipunct, audioconferinta); servicii de mesagerie (Voces, Voces PRO); servicii suplimentare (prezentarea Identitatii Liniei Chematoare - CLIP-A, restrictia Prezentarii Identitatii Liniei Chematoare- CLIR-A); linii inchiriate; acces Internet; cartele telefonice (reclama pe cartele telefonice, cartele Evrikard, cartele Vocenet); serviciul clienti (serviciul asistenta clienti, intrebari frecvente, lista puncte de vanzare echipamente terminale si cabine fax, lista oficiilor comerciale etc.).

Directia Telecomunicatii Arges (D.Tc.Arges) este reprezentantul legal al Romtelecom S.A. in judetul nostru, iar misiunea este restransa la zona judetului Arges, furnizand aceleasi servicii si la aceleasi standarde de calitate.

Conditiile concurentiale, din ce in ce mai pronuntate, au facut necesara trecerea de la conceptia 'vindem ceea ce producem' la 'producem ce se vinde'.

In Romtelecom politica pentru calitate a fost stabilita in anul 1999, semnata de Directorul General al companiei, revizuita in 2001 si difuzata in vederea cunoasterii, intelegerii si implementarii de catre toti salariatii companiei. A fost elaborata documentatia calitatii (manualul calitatii, proceduri, planurile calitatii, instructiunile de lucru, inregistrarile calitatii, formulare tipizate etc.) pentru companie in ansamblu, precum si pentru toate departamentele functionale.

Intrucat ne asteptam ca in urmatorii ani concurenta pe piata telecomunicatiilor sa creasca, s-a luat decizia ca Romtelecom S.A. sa ofere un inalt nivel de calitate care sa dea satisfactie clientilor.

La baza nivelului de calitate a serviciilor trebuie se afla:

Respectarea obligatiilor impuse prin reglementarile internationale.

Respectarea tuturor obligatiilor contractuale cu clientii.

Diminuarea an de an a timpului de conectare pentru oferirea de servicii noi, astfel incat pana in 2005 sa ajungem la nivelul standardelor europene.

Antrenarea si educarea personalului pentru a avea cea mai buna comportare fata de clienti.

Mijloacele pentru indeplinirea cu succes a sarcinilor de mai sus, vor fi:

Utilizarea optima a resurselor.

Stabilirea unui plan minim si eficient de calitate.

Stabilirea metodelor de masurare a evolutiei conform planului de mai sus ca si a indicatorilor de calitate.

Transmiterea datelor prin sistem computerizat, procesarea si evaluarea datelor primare cu ajutorul sistemelor computerizate, utilizandu-se platforma comuna pentru toate unitatile companiei.

Aflarea mediului de perceptie a clientilor prin intervievare, tinand seama de standardele internationale privind alegerea esantioanelor si chestionarelor.

Salariatii Romtelecom sunt obligati sa actioneze in concordanta cu cele mentionate mai sus. Realizarea acestei politici necesita implicarea tuturor salariatilor, care sunt in mod individual responsabili de calitatea muncii lor, determinand imbunatatirea muncii pentru toti.

Gama de produse si servicii oferite de Romtelecom se extinde si se diversific mereu, fie ca sunt servicii de retea telefonica, servicii avansate de telecomunicatii, servicii de mesagerie vocala, ori aparate si cartele telefonice etc.

Structura organizatorica si functionala este prezentata in Anexa nr. 1.

Locul motivatiei in cadrul firmei

"De ce este necesar sa motivam angajatii?" sau "De ce trebuie sa fim preocupati de nivelul de satisfactie al angajatilor?" -    sunt doua intrebari la care din ce in ce mai multi manageri din companiile romanesti incep sa mediteze. De stat sau private, mari, mici sau mijlocii, din domenii de activitate diferite, toate companiile au un numitor comun: oamenii. De modul in care acestia se dezvolta depinde succesul companiei. Este adevarat ca rezultatele unui proiect de imbunatatire organizationala care priveste oamenii se vad mult mai greu decat cele ale unui proiect care vizeaza retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste ultime doua procese au in comun oamenii care le creeaza si care le transpun in realitate. De acest lucru s-au convins cei care au crezut ca forta unei companii sta in tehnologia de ultima ora sau in produse si servicii de calitate. Si-au dat seama mai tarziu ca domeniul in care este necesar sa actioneze este constituit de resursele umane. Toate celelalte procese nu sunt altceva decat rezultate ale muncii si satisfactiei oamenilor care constituie compania.

Multe companii revizuiesc la ora actuala modul in care privesc resursele umane de care dispun. De la considerarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifra de afaceri, cota de piata etc.), managerii privesc din ce in ce mai mult angajatii ca fiind insasi compania respectiva. Acest lucru se observa foarte bine in companiile din domeniul serviciilor.

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate in cadrul companiilor, procesul de motivare ocupa un loc central deoarece, intr-o masura sau alta, toate celelalte deriva din buna functionare a acestuia. A fi permanent atent cum poti sa-i motivezi pe oameni, cum poti sa cresti performanta si satisfactia angajatilor, inseamna sa restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea fiselor de post pana la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de cariera.

Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde in mare masura de modul in care angajatii se dezvolta sau, altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru a dezvolta oamenii. Fara o viziune clara a ceea ce doreste compania sa faca si fara o motivare adecvata a oamenilor care sa transforme acea viziune in realitate, o companie nu are cum sa reuseasca.

Noua viziune in domeniul resurselor umane este aceea ca managerii sa aiba in subordine echipe de lucru automotivate, care pot, cu putina supervizare, transpune in practica scopurile stabilite. In acest caz. managerii au doar rolul de suport, acordand consultanta membrilor echipei si asigurand interfata echipei cu exteriorul. In rest, membrii echipei fac totul, de la stabilirea obiectivelor de indeplinit si pana la atingerea acestora.

Din aceasta perspectiva, motivarea angajatilor nu este altceva decat procesul prin care ne asiguram ca toti angajatii lucreaza in directia viziunii stabilite si in scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul in care se realizeaza aceasta motivare este inteles in mod diferit de oameni, datorita faptului ca fiecare are propria sa realitate si propriul sau mod de a vedea lucrurile. Amenajarea birourilor si dotarea lor cu aer conditionat, achizitionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau recunoasterea meritelor se constituie toate, alaturi de altele, in tot atatea modalitati de motivare si de impulsionare a angajatilor. Doar ca difera modul in care acestea contribuie la cresterea performantei si satisfactiei angajatilor. Daca efectul produs de o crestere de salariu dispare in doua - trei luni, producand in cele din urma insatisfactie, recunoasterea meritelor de catre sefi sau colegi este un stimulator puternic ce te determina sa lucrezi mai mult si mai bine. Din pacate, nu toti managerii sunt familiarizati cu metodele eficiente de motivare care produc efecte durabile, pe termen lung, lucru reflectat si in rezultatele cercetarii.

Ca si in cazul altor concepte utilizate in managementul contemporan, termenul de "motivatie" nu este usor de definit. Dovada este constituita de multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective diferite, dar complementare. Inca nu s-a ajuns la un model unitar prin intermediul caruia sa se poata explica toate aspectele implicate de acest proces. Pasi mici se fac in aceasta directie, in special din partea "pragmaticilor" care prefera sa discute mai degraba despre cum motivam oamenii decat despre ce este motivatia.

In ce priveste motivatia, practic fiecare persoana are in ea insasi acel "motor" care o determina sa depuna eforturi pentru indeplinirea unei anumite actiuni. Rolul managerilor nu este acela de a "impinge" angajatii, ci de a-i determina pe acestia sa isi "porneasca" propriul "motor" intern astfel incat satisfactia si performantele lor sa creasca permanent. Rolul unui manager este de a identifica si utiliza factorii care ii determina pe angajati sa depuna eforturi pentru realizarea obiectivelor propuse. Pornind de la aceasta idee, in cadrul studiului va fi prezentata situatia existenta in companie in ce priveste motivarea angajatilor.

Studiul de caz efectuat a scos in evidenta faptul in cadrul D.Tc. Arges angajatii nu sunt pe deplin satisfacuti si trebuie actionat in mai multe directii pentru a realiza acest lucru.

4. Sistemul de stimulente-important motivator in cadrul S.C. Romtelecom - D.Tc. Arges

4.1. Managementul recompenselor

Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de adevarat ca, cel putin in ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea organizatiei de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent si stimulativ de recompense este conditionat de obtinerea unor rezultate performante in activitatea practica.

Din aceste motive, apare evident faptul ca problematica sistemului de recompense necesita o abordare complexa, iar strategiile si politicile in materie, chiar daca se individualizeaza prin specificul lor, fac parte integranta din abordarea strategica generala a firmei si se coreleaza cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane (figura 1).

Daca ne raportam la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialistii in domeniu apreciaza ca, prin corelarea celor doua dimensiuni, putem discerne principalele functii ale sistemului de recompense:

- recunoasterii importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului;

- asigurarea, curenta si de perspectiva, a mijloacelor de existenta pentru angajat si pentru familia sa;

- obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru societate.

Figura 1. Integrarea sistemului de recompense in managementul strategic al firmei

Literatura de specialitate consacra o serie de principii ale sistemului de remunerare, care au la baza corelarea categoriilor de necesitati ale individului cu cele ale organizatiei, reglementarile interne si internationale in domeniu, precum si influenta factorilor externi. Ele se refera, in principal, la urmatoarele aspecte:-corelarea dintre dimensiunea recompensei si cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregatirea si competenta profesionala si conditiile de munca;-echitatea sistemului de recompense; -existenta salariului minim; -principiul negocierii salariilor; -descentralizarea si liberalizarea sistemului de recompense; - confidentialitatea recompenselor individuale; - respectarea mecanismelor pietei muncii.

Fara a insista asupra acestor aspecte, amintesc modul de aplicare corelata a principiilor enuntate mai sus in cadrul Romtelecom - D.Tc. Arges, precum si riscul pe care il reprezinta absolutizarea in practica organizationala a unuia sau altuia dintre ele.

4.2. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi impartite in recompense directe - de natura salariului si adaosurilor la acesta si recompense indirecte - structurate, la randul lor, in programe de protectie, plata timpului lucrat suplimentar si alte categorii de servicii si recompense etc. Recompensele directe acopera cea mai mare parte a stimulentelor de natura financiara si se bazeaza pe corelatia explicita, presupusa sau estimata dintre plati si productivitate.

Salariul, considerat de majoritatea specialistilor in domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajatilor, este orientat in directia realizarii performantelor, dimensiunea sa concreta fiind legata de pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala. Celelalte elemente care concura la stabilirea unui nivel concret al salariului tin de prevederile legislative in domeniu, de piata muncii, de forta financiara a companiei si de politica salariala practicata in cadrul acesteia.

Pe baza evaluarii posturilor in functie de factorii de dificultate sistemul de salarizare structureaza posturile de lucru intr-un numar limitat de grade, clase sau trepte, in interiorul lor operand mai multe niveluri de salarizare.

Salariul de merit cuprinde adaosurile si alte forme de stimulare financiara ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate.

Principalele categorii de stimulente individuale acordate angajatilor sunt: plata in acord direct; plata in acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adaosuri si sporuri.

Stimulentele de grup tin cont de interdependentele create in procesul muncii si au in vedere diferitele niveluri de agregare institutionala, mergand pana la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plati curente (plati in timpul anului reprezentand participare la profit si dreptul la actiuni preferentiale) sau ca plati amanate (planuri de economii, drepturi de preemtiune la subscrierea de noi actiuni ale firmei si anuitati). Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplica in cazul managerilor companiei.

4. Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificarii sistemului de recompense tine, in primul rand, de natura complexa a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesitati ierarhizate, asa cum s-a aratat in capitolul privind motivatia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depasesc, nu o data, posibilitatile de moment ale angajatilor, motiv pentru care acomodarea in timp a acestor costuri presupune interventia companiei si chiar a statului.

O prima grupa de recompense indirecte consta in programele de protectie ale angajatilor. Dupa modul in care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigurarilor obligatorii sunt de mentionat: asigurarile medicale, asigurarile de somaj si cele de pensii, plata unor salarii compensatorii in cazul disponibilizarilor, acordarea unor sume de bani la iesirea la pensie. Contributia firmei la aceste programe poate depasi, insa, nivelurile minime stabilite de lege, in functie de politicile de stimulente proprii fiecarei companii, dar si de regimul deductibilitatilor fiscale, firma oferind anumitor categorii de angajati asigurari de viata, asigurari de accidente, de incapacitate temporara sau totala de munca, sau sa instituie sisteme de premiere si alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariatilor pentru perioadele in care acestia nu sunt in activitate, pornind de la necesitatile firesti de refacere a capacitatii de munca )concediul de odihna) si de satisfacere a unor alte game de necesitati (cursuri de perfectionare).

Statul reglementeaza, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/saptamana), durata minim a concediilor de odihna, regimul sarbatorilor legale si religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea, reglementat - ca durata si ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Firma are, la randul ei, posibilitatea ca - din initiativa proprie sau in cadrul negocierilor colective - sa ofere zile libere pentru evenimente deosebite (casatorie, nasterea unui copil, inmormantarea unor rude apropiate), sa acorde un timp liber platit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesitati. De se aloca o indemnizatie suplimentara pentru concediile de odihna si pentru nasterea unui copil al unui angajat.

Sistemul de recompense indirecte mai include si o a treia gama de servicii si stimulente constand, in principal in: facilitati de recreere; autoturism de serviciu; consultanta gratuita pentru anumite solicitari, fara obligatia de restituire in caz de plecare voluntar din companie; concedii fara plata; echipament de protectie; plata transportului la si de la locul de munca; suportarea unor sume acordate la mutarea in alta localitate in interes de serviciu, acordarea unei locuinte de serviciu.

Dac celelalte componente ale sistemului de recompense privesc intreaga masa a angajatilor, stimulentele de acest gen sunt acordate - de regula - in mod selectiv. De ele beneficiaza cei care detin pozitii cheie in organizatie, anumiti angajai de baza si unele categorii de manageri.

Recompensa poate actiona ca un catalizator pentru imbunatatirea performantei si imbunatatirea productivitatii, dar ea singura nu este de ajuns, si, in orice caz, nu e un substitut pentru un bun management. Mai degraba e o parte a acestuia. Cateva criterii de baza sunt esentiale pentru ca recompensele sa fie eficiente:

Recompensarea trebuie sa se faca rapid.

Recompensa trebuie sa fie distincta si direct legata de performanta.

Recompensa trebuie sa fie irevocabila.

Recompensa trebuie sa fie compatibila cu locul de munca.

Recompensa trebuie sa fie semnificativa.

4.4. Evaluarea posturilor si a performantelor

Unul din reperele semnificative ale motivatiei este echitatea ansamblului de recompense oferit de organizatie. In acelasi timp, numai raportarea la un sistem de norme de munca permite evidentierea diferentelor de performanta individuala pe baza carora se poate configura un sistem coerent si echitabil de recompense. Asadar, dimensionarea potentialului de recompense al firmei si structura acestuia in procesul de operationalizare depind de o evaluare corecta a posturilor, pornind de la analiza corecta a lor si concretizat in descrierea fiecarui post prin fisa postului.

In afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi si altor obiective, ca de exemplu: - reducerea numarului conflictelor de munca prin cresterea gradului de intelegere a diferentelor dintre posturi; - obtinerea de informatii necesare in activitatile de recrutare, selectie si promovare a personalului; - fundamentarea pozitiilor partilor implicate in negocierile colective.

Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor si a muncii reprezinta variante a patru metode de baza: metoda ierarhizarii (rangurilor); metoda clasificarii; metoda factorilor de comparatie si metoda punctelor, la care s-ar mai putea adauga metoda de evaluare bazata pe pretul pietei.

Ierarhizarea posturilor consta in ordonarea sistematica a posturilor pe baza importantei lor relative in realizarea obiectivelor organizatiei, care se obtine in urma compararii acestora doua cate doua.

Metoda clasificarii, sau a gradarii predeterminate a posturilor presupune incadrarea acestora pe grade intr-o clasificare generala pornind de la un grup de factori comuni numiti factori compensatori: calificare, responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca, conditii de lucru s .a.

Metoda compararii factorilor se bazeaza pe o analiza multicriteriala, intrucat posturile se compara intre ele pentru fiecare factor de dificultate in parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizeaza in ordine crescatoare si, in plus, factorilor de dificultate li se asociaza coeficienti de importanta care functioneaza ca si ponderi in agregarea rangurilor partiale. Avand in vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opineaza in favoarea selectarii prealabile a posturilor-cheie, esantion pe care se aplica metoda, apoi se extrapoleaza.

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordarilor multicriteriale, principalii factori de dificultate considerati fiind indemanarea, responsabilitatea, efortul si conditiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pasi: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte si ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi.

In linii mari, procesul de evaluare a performantelor cuantifica aportul angajatilor la dezvoltarea firmei si reflecta nivelul de apropiere a standardelor individuale fata de cele ale organizatiei. In figura 2. sunt prezentate principalele domenii ale managementului resurselor umane aflate in conexiune cu evaluarea performantei.

Figura 2. Relatiile evaluarii performantei cu alte activitati ale managementului resurselor umane

Un prim set de cerinte ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet si constau in: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei si la modul propriu de organizare si antrenare a personalului; utilizarea informatiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.

P. Lemaitre completeaza aceasta gama de cerinte cu urmatoarele caracteristici: caracterul periodic al operatiunilor de evaluare; forma scrisa a rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea predictiilor de evolutie viitoare a performantelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii intre evaluat si evaluator.

Cea mai uzitata clasificare a obiectivelor de evaluare se refera la natura acestora, delimitand astfel: obiectivele organizationale, obiectivele psihologice, obiectivele de dezvoltare si obiectivele procedurale.

Criteriile avute in vedere pentru evaluarea performantelor se refera la acele caracteristici a caror cuantificare este posibila si anume: - trasaturile de caracter si alte repere privind personalitatea angajatilor; - comportamentul persoanelor supuse evaluarii; - rezultatele obtinute in procesul muncii.

Pentru fiecare criteriu exist o valoare de referinta care constituie nivelul de performanta optim (minim / maxim), asteptat de organizatie, numit standard de performanta. Standardele pot fi cantitative, cand sunt exprimate in unitati de volum, valorice sau de timp si calitative, caz in care se utilizeaza scalele de variatie, cum ar fi de pilda cea in cinci trepte: de la "foarte slab" la "foarte bun".

Metode de evaluare a performantelor

Complexitatea procesului de evaluare se reflect si in instrumentarul utilizat in acest scop. Pe baza numeroaselor incercari de clasificare a metodelor de evaluare a performantelor se poate crea o tipologie a acestora, dupa cum urmeaza:

- sistemul grilelor sau scarilor de evaluare: grile grafice; grile pe puncte; grile cu pasi multipli; grile axate pe comportament; grile standardizate; grile de observare a comportamentului;

- metode comparative de evaluare: ierarhizarea simpla; compararea prin distributie fortata; compararea pe perechi;

metoda incidentelor critice;

evaluarea unui anumit domeniu;

metoda listelor de control;

sistemul testelor;

metoda eseului;

evaluarea prin rezultate.

Poate mai mult decat calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativa in procesul de apreciere a performantelor.

Referitor la metodele de evaluare, respectiv de apreciere a rezultatelor personalului, specialistii in domeniu din diverse tari prezinta puncte de vedere diferite. Astfel, in Anglia s-a generalizat - aprecierea globala a colectivului, ierarhizarea personalului pe baza de scari de evaluare; in Franta - aprecierea individuala bazata pe comparatia rezultatelor obtinute de indivizii colectivului; in SUA - ierarhizarea persoanelor in cadrul colectivului in raport cu contributia la rezultatele globale obtinute, aprecierea numai a lucrarilor deosebite.

Romtelecom se inscrie in directiile actuale ale managementului modern al resurselor umane, dezvoltand un sistem propriu de evaluare a performantelor angajatilor, in concordanta cu politica firmei, principiile si metodele de evaluare amintite.

In fisele posturilor sunt trecute verbe de actiune precum:

formularea in scris a principalelor obligatii conducand la o evaluare mai usoara si obiectiva a activitatii angajatilor.

In cadrul Romtelecom - D.Tc. Arges, evaluarea angajatilor din cadrul companiei se face de o data pe an de catre manageri (sefii directi) pe baza fiselor de evaluare a activitatii.

5. Motivarea angajatilor in cadrul S.C. Romtelecom S.A. -D.Tc. Arges. Rezultate obtinute

5.1. Caracterizarea generala a angajatilor D.Tc. Arges

Modalitatea optima de evaluare a fenomenului studiat in acest capitol o constituie ancheta pe baza de chestionar, care se dovedeste a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate in stiintele socio-umane.

In acest scop, s-a elaborat un chestionar tinandu-se cont de tema studiului si de specificul socio-profesional al persoanelor vizate.

Chestionarul are rolul de a-l situa precis pe subiect in reperele lui sociale. Se vor degaja astfel, gradul de integrare in grupul de munca, atitudinea fata de munca, conditiile in care isi desfasoara activitatea, nivelul de aspiratie, satisfactia, disfunctiile in spatiul organizational etc.

Chestionarul administrat participantilor la sondaj (anexa nr. 2) a cuprins un numar de intrebari structurate astfel:

Date statistice de identificare referitoare la: varsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite); functia in cadrul companiei; vechimea in cadrul companiei.

Factorii motivatori si de igiena.

Ce ar face angajatii daca ar fi conducatorii companiei. Intrebarea a urmarit sa puna in evidenta ierarhia modalitatilor de motivare pe care le-ar utiliza angajatii daca ar fi manageri.

Rezultatele acestei anchete se cuantifica si se interpreteaza cantitativ intr-un context de date obtinute cu ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativa trebuie insotita si intregita de analiza calitativa a datelor de cercetare. Ea consta in determinarea si comentarea sensurilor si a ideilor ce rezulta. Aceasta reprezinta varianta centrala a anchetei, pe treapta analizei calitative intrandu-se in posesia explicatiei fenomenului psiho-social studiat.

Din punct de vedere operational, metodologia cercetarii implica conjugarea unor tehnici specifice psihologiei si sociologiei ajutate de cele ale statisticii.

In luna decembrie 2006, in cadrul D.T.c. Arges erau 257 angajati, un numar redus in comparatie cu anii anteriori. Acest fapt s-a datorat restructurarilor si transformarilor care au avut loc la nivelul companiei si, implicit, la nivelul directiilor judetene. Politica actuala a Romtelecom se axeaza pe investitii in tehnologii si echipamente de telecomunicatii avansate care nu mai necesita personal numeros, accentul punandu-se pe calificarea inalta a angajatilor. De altfel, s-a constatat ca o parte din fostii angajati ai companiei lucreaza in prezent la firmele concurente din domeniul telecomunicatiilor.

Dupa obtinerea datelor generale, se poate opta pentru o reprezentare grafica a repartitiei pe grupe de sex, nivel de instruire, varsta, vechimea si pozitia in organizatie (lucrator de birou sau personal de executie), deoarece am considerat aceasta forma de prezentare mai sugestiva.

Daca pana nu demult, Romtelecom - D.Tc. Arges era cunoscut ca un angajator in care persoanele de sex feminin ocupau o pondere insemnata din numarul total al angajatilor, gradul ridicat de automatizare al centralelor telefonice si echipamentelor adiacente, posibilitatea platii facturilor la ghiseele bancilor comerciale, desfiintarea unor structuri functionale (comercial, factura, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) si gruparea acestor servicii in centrele zonale, a facut ca numarul persoanelor de sex feminin angajat sa scada constant. In prezent persoanele de sex feminin reprezinta 39%, in timp ce personalul de sex masculin ocupa un procent de 61%.

Acest lucru este confirmat si de faptul ca "lucratorii de birou" au scazut ca numar, 29% in prezent fata de 71% cat reprezinta personalul de executie. Ar trebui mentionat ca personalul de executie este reprezentat de personalul echipelor de interventie si exploatare, precum si personalul destinat executarii lucrarilor de investitii (dezvoltare retea).

In ceea ce priveste nivelul de instruire, 61% au studii superioare, iar 39% studii medii. Trebuie specificat faptul ca din personalul cu studii superioare, 79% au studii tehnice in domeniu, ceea ce reflecta un grad inalt de calificare. S-a constat faptul ca tinerii au un nivel de pregatire scolara superior celor mai varstnici.

Organizatia este una relativ tanara, 6% din personal avand varsta sub 30 de ani, 48% intre 30 si 40 de ani, 34% intre 40 si 45 de ani, 9% intre 45 si 50 dea ni si 3% varsta mai mare de 50 de ani. Media de varsta la nivelul D.Tc.Arges este de 43,2 ani.

In D.Tc.Arges este preponderent personalul cu o vechime in organizatie cuprinsa intre 15 si 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprinsa intre 10 si 15 ani - 35%, in timp ce angajatii cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezinta    12%, iar cel cu o vechime mai mica de 10 ani 16%. Acest fapt se explica prin restructurarile care au avut loc de-a lungul timpului si prin faptul ca in perioada actuala se fac foarte rar angajari de personal. Aceasta politica de personal, de a nu mai face angajari din randul tinerilor, poate avea consecinte negative pe termen lung deoarece va lipsi acel "suflu" tineresc al organizatiei. In acelasi timp, tinerii prefera companiile concurente de telecomunicatii deoarece li se ofera un pachet salarial mai atractiv.

Ancheta urmareste sa satisfaca nevoia de informatii in legatura cu motivatia pentru munca a persoanelor direct implicate in activitatea organizatiei. Plecand de la premisa ca exista la nivel de societate un fenomen de indisciplina tehnologica in detrimentul calitatii produsului/serviciului, apare inerent intrebarea 'de ce?'.

Indiscutabil, calitatea nu depinde exclusiv de tehnologie. Factorul uman este o componenta deloc neglijabila ci, dimpotriva, un element de o reala importanta, un sistem a carui proasta functionare influenteaza calitatea serviciilor oferite, relatiile orizontale si verticale, comunicarea. Altfel spus, carentele subsistemului uman au consecinte negative asupra functionarii intregului sistem, acest organism viu care este D.Tc. Arges.

5.2. Descrierea esantionului care a participat la realizarea studiului

Esantionarea confera anchetei un caracter de sondaj, iar concluziile desprinse la nivelul esantionului se pot extinde la ansamblul comunitatii studiate. Pentru ca interferentele de la esantion la populatie sa fie corect facute, una din conditiile esentiale ce trebuie respectate este reprezentativitatea esantionului in raport cu ansamblul general. Dealtfel, insasi notiunea de esantion presupune un ansamblu de elemente, in care fiecare element are aceeasi sansa de aparitie ca si in ansamblul de origine. Notiunea de populatie desemneaza multimea unitatilor de cercetare a grupului uman pe care il are in vedere ancheta, in cazul de fata salariatii D.Tc. Arges.

Avand in vedere marimea populatiei studiate-257 angajati, am optat ca cercetarea sa o efectuez pe un esantion reprezentativ format din 25 de subiecti, ceea ce reprezinta 9,72% din totalul populatiei studiate.

Pentru culegerea datelor si interpretarea rezultatelor s-au utilizat 18 factori ale caror definitii sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezinta perceptia generala a subiectilor referitoare la aspectul analizat.

1. Realizare profesionala-modul in care angajatii percep realizarile lor profesionale la locul de munca si nivelul de satisfactie personala generata de rezultatele obtinute.

2. Recunoastere pentru realizare-modul in care angajatii considera ca rezultatele lor in munca sunt recunoscute de catre sefi, colegi si clienti (interni sau externi).

Munca in sine-modul in care angajatii percep activitatile pe care le desfasoara la locul de munca, in corelatie cu responsabilitatile asociate posturilor ocupate.

4. Responsabilitate-modul in care angajatii percep gradul de responsabilitate implicat de post, libertatea de a lua decizii care privesc locul de munca ocupat si libertatea de exprimare a ideilor si opiniilor proprii.

5. Avansare in cadrul ierarhiei companiei-modul in care angajatii percep evolutia lor in cadrul companiei si gradul de satisfactie generat de aceasta evolutie.

6. Dezvoltare personala si profesionala-modul in care angajatii considera ca responsabilitatile asociate posturilor ocupate ii ajuta sa se dezvolte pe plan personal si profesional, gradul de satisfactie fata de aceasta dezvoltare si oportunitatile de invatare oferite de responsabilitati.

7. Valori impartasite-valorile impartasite de catre angajati si corelatia cu valorile personale si cele ale companiei.

8. Politicile si procedurile companiei-modul in care angajatii percep politicile si procedurile companiei din care fac parte (existenta acestora, modul de functionare si specificitatea lor pentru companie), precum si perceptia angajatilor legata de siguranta si stabilitatea posturilor ocupate.

9. Supervizare-modul in care angajatii percep stilul de conducere si coordonare utilizat de catre sefi, precum si perceptia asupra relatiilor dintre ei si sefi.

10. Mediul de lucru-modul in care angajatii percep mediul in care isi desfasoara activitatea (spatiu, curatenie, dotari cu echipamente etc.).

11. Remunerare-gradul de satisfactie al angajatilor fata de nivelul remunerarii si beneficiile acordate.

12. Viata personala-modul in care angajatii percep sprijinul din partea familiei si modul in care activitatea desfasurata la locul de munca le afecteaza viata personala.

1 Relatiile cu colegii-modul in care angajatii percep comunicarea si colaborarea cu colegii de echipa, precum si perceptia angajatilor fata de calitatea colegilor de echipa.

14.Relatiile cu celelalte departamente-modul in care angajatii percep comunicarea si colaborarea cu celelalte departamente din cadrul companiei.

15. Statut perceput-perceptia angajatilor legata de statutul pe care ei considera ca il au in randul colegilor, in cadrul companiei sau in cadrul societatii.

16. Stresul-modul in care angajatii percep nivelul de stres la locul de munca.

17. Calitatea produselor si serviciilor-perceptia angajatilor referitoare la calitatea produselor si serviciilor oferite de companie, precum si perceptia legata de modul in care compania intelege sa se ocupe de calitatea produselor si serviciilor oferite.

18. Satisfactie generala-gradul general de satisfactie al angajatilor legat de companie si de locul de munca ocupat in cadrul acesteia.

5. Aprecierea generala asupra rezultatelor obtinute

Pentru fiecare factor, graficul aferent prezinta comparatia dintre rezultatele obtinute la fiecare intrebare inclusa in chestionar, fiind figurat procentul persoanelor din esantion care au dat raspunsuri la intrebari (de exemplu "Foarte multumit", "Multumit", "Partial multumit", Nemultumit"), nivelul ideal corespunzand unui procent de 100% de raspunsuri pozitive din partea persoanelor chestionate.

Realizarea profesionala. Cea mai mare parte a angajatilor - 44% sunt multumiti de realizarile lor profesionale, in timp ce 20% se declara nemultumiti, la egalitate cu cei care se declara partial multumiti. Ca ansamblu, se poate trage concluzia ca majoritatea angajatilor (16% cei foarte multumiti si 44 % cei multumiti) au o apreciere pozitiva asupra realizarilor profesionale. Acest aspect poate avea o influenta pozitiva asupra realizarilor companiei daca se iau masurile necesare pentru cresterea nivelului de satisfactie personala generata de rezultatele obtinute a celor declarati nemultumiti si partial multumiti.

Figura Raspunsuri privind realizarea profesionala

Recunoasterea pentru realizare. Modul in care angajatii considera ca rezultatele lor profesionale sunt recunoscute de catre sefi, colegi si clienti (interni sau externi) reflecta o stare negativa in cadrul organizatiei, nemultumitii - 44% si cei partial multumiti - 36 % detinand majoritatea absoluta - 80%. Proportia celor care sunt multumiti de recunoasterea acordata de sefi si colegi pentru realizarile lor profesionale este redusa, 4% cei foarte multumiti si 16 % cei multumiti. Acest aspect are o influenta negativa asupra performantelor angajatilor deoarece, nerecunoasterea de catre sefi si colegi, poate conduce la demotivarea acestora si, implicit, la performante scazute in viitor.

Diferentele de perceptie dintre manageri si angajati se pot datora urmatoarelor:

recunoasterea din partea sefilor ierarhici nu ia intotdeauna "forma' dorita de catre angajat;

unii manageri apreciaza uneori foarte subiectiv realizarile unor angajati, ceea ce induce perceptia ca trebuie sa "intri in gratiile' managerului pentru a fi apreciat;

existenta unor sisteme de apreciere si recunoastere bazate pe criterii subiective, necunoscute de catre angajati.

In functie de marimea echipelor de lucru, gradul lor de structurare si domeniul de activitate, nivelul redus de recunoastere din partea colegilor se datoreaza:

competitia dintre angajati care nu este inteleasa corect, in sensul ca nu contribuie la atingerea obiectivelor companiei, ci la satisfacerea orgoliilor personale;

unii angajati considera ca cei care doresc (si obtin) rezultate profesionale notabile nu o fac pentru binele companiei, ci pentru a "iesi in evidenta' in fata colegilor si in fata sefilor;

absenta spiritului de echipa.

Figura 4. Raspunsuri privind recunoasterea pentru realizare

Munca in sine si responsabilitatea. In ce priveste munca in sine, se constata un nivel ridicat de blazare a angajatilor care nu sunt satisfacuti de caracterul muncii lor - 28% nemultumiti si 28% partial multumiti. Mai mult de o treime din numarul angajatilor considera munca fiind interesante - 32% multumiti, iar 12% o considera provocatoare.

Cea mai mare parte a angajatilor, 36%, sunt partial multumiti de nivelul responsabilitatilor implicat de posturile ocupate, in timp ce numarul nemultumitilor este de 24%, ceea ce implica o imagine negativa pe ansamblu - 60%.

Rezultatele obtinute la acest factor arata si faptul ca managerii nu se preocupa la un nivel ridicat de calitatea responsabilitatilor pe care le detin angajatii si, mai ales, de modul in care angajatii pot sa indeplineasca aceste responsabilitati. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de solutii pentru imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare ca nu sunt utilizate la un nivel ridicat de catre manageri. In acest caz, perceptia angajatilor este aceea ca nu li se cere altceva decat sa-si "lase" creierul la poarta cand intra in cadrul companiei si sa faca doar ceea ce le spun managerii.

Corelate cu primul factor (Realizare profesionala), consider ca aceasta situatie se datoreaza faptului ca cei mai multi angajati si-ar dori alte responsabilitati care sa corespunda nivelului de competenta atins, aspect ce se observa pregnant in ce priveste posturile din departamentele administrative.

Nemultumirile legate de nivelul de responsabilitati si munca in sine se poate datora mai multor cauze:

lipsa fiselor de post care sa precizeze foarte clar responsabilitatile posturilor, stabilindu-se astfel gradul optim de incarcare a posturilor. In absenta fiselor de post, angajatii sunt nevoiti sa realizeze orice sarcina care este transmisa de catre sefii ierarhici;

existenta fiselor de post, dar incarcarea excesiva a posturilor cu responsabilitati. In acest caz, angajatii petrec, in medie, 9-12 ore la locurile de munca, lucru care influenteaza timpul liber disponibil;

natura responsabilitatilor prin aceasta intelegand sarcini de lucru considerate de angajati ca fiind plictisitoare si de rutina. Aceasta situatie se intalneste cel mai des pentru posturile din departamentele administrative;

absenta unor programe de dezvoltare a abilitatilor necesare la locul de munca. In absenta unor programe de pregatire minime pentru angajati, acestia sunt ineficienti sau au nevoie de o perioada destul de mare de timp pentru a incepe sa realizeze responsabilitatile postului in timp optim. Aceasta caracteristica este legata deseori de faptul ca, in special in companiile care isi desfasoara activitatea in domeniul serviciilor, nu exista precizati timpii optimi de realizare a responsabilitatilor;

o parte a angajatilor percep sarcinile de lucru ca fiind plictisitoare si de rutina, in special cei care ocupa postul mai mult de 2 - 3 ani.

Figura 5 Raspunsuri privind munca in sine

Figura 6. Raspunsuri privind responsabilitatea

Avansarea in cadrul ierarhiei companiei. Dintre toti factorii analizati in cadrul cercetarii, la acesta se observa cele mai mari diferente intre situatia existenta - 60% nemultumiti si cea ideala. Acest lucru este intarit si de faptul ca primul lucru pe care l-ar face angajatii daca ar fi conducatorii companiilor ar fi acela de a promova persoanele in functie de competenta lor profesionala, pe locul doi situandu-se recompensarea mai buna a angajatilor (sectiunea B din cadrul chestionarului - "Ce ar face angajatii daca ar fi conducatorii companiei").

Rezultatele obtinute la acest factor arata ca angajatii nu cunosc modul in care va evolua cariera lor in cadrul companiei si nici criteriile in functie de care pot ocupa un post sau altul. Aceasta situatie poate fi generata de:

inexistenta politicilor si procedurilor de planificare a carierei si de promovare/succesiune, sau faptul ca modul in care angajatii sunt promovati este lasat la latitudinea managerilor. Un posibil efect al acestei stari de fapt este fluctuatia mare de personal, compania pierzand de multe ori oameni foarte bine pregatiti care pleaca in cadrul companiilor concurente;

neprecizarea clara a criteriilor in functie de care se realizeaza promovarea angajatilor, modul de promovare a angajatilor se bazeaza pe criterii subiective, cunoscute doar de catre manageri;

inexistenta unor programe clare de promovare in cadrul ierarhiei. Exista angajati care au atins niveluri de pregatire profesionala ce le permite asumarea de noi responsabilitati, la un nivel mai inalt, dar care nu au aceasta posibilitate in cadrul companiei din care lac parte;

numarul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face ca procesul de avansare sa fie greu de realizat. In compensatie insa, se pot dezvolta programe eficiente de constientizare a angajatilor cu privire la rolul pe care ei il au in cadrul companiei. Bineinteles ca acest lucru nu asigura avansarea, dar duce la cresterea statutului postului si a persoanei care ocupa postul respectiv. Din pacate se face foarte putin in aceasta directie, lucru care se reflecta in modul in care angajatii percep postul ocupat (ca fiind neinteresant sau plictisitor) si munca pe care o desfasoara (e o munca ce trebuie facuta si atata tot).

Figura 7. Raspunsuri privind avansarea in cadru ierarhiei companiei

Dezvoltarea profesionala la locul de munca. Cei mai multi angajati sunt partial multumiti - 40% si nemultumiti - 32% de dezvoltarea lor profesionala la locul de munca, dezvoltare care este legata in principal de indeplinirea responsabilitatilor de serviciu. Corelat cu primul si al treilea factor (Realizare profesionala si Munca in sine), motivele care stau la baza nemultumirilor pot legate de:

caracterul responsabilitatilor care nu corespund nivelului de competenta atins, ceea ce le face sa devina neinteresante si neprovocatoare. Aceasta situatie se reflecta si in modul in care sarcinile de lucru sunt indeplinite -    nivel calitativ redus sau nerespectarea termenelor de executie;

inexistenta programelor de pregatire profesionala care sa le permita angajatilor dobandirea de noi cunostinte sau dezvoltarea abilitatilor necesare realizarii la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. Una dintre principalele recomandari pentru conducere se refera tocmai la trimiterea a cat mai multor angajati la cursuri de pregatire profesionala;

nemultumirile legate de dezvoltarea profesionala ii determina pe angajati sa ocupe locuri de munca in cadrul altor companii, in special concurente, in speranta ca aspiratiile lor vor fi atinse intr-un nou mediu de lucru. Astfel s-au pierdut oameni foarte bine pregatiti, cu un potential ridicat de dezvoltare.

Figura 8 Raspunsuri privind dezvoltarea profesionala la locul de munca

Valori impartasite. Valorile impartasite de catre angajati si corelatia care exista, in opinia lor, intre valorile lor personale si cele ale companiei din care fac parte sunt scazute: 20% nemultumiti si 48% partial multumiti.

Diferente semnificative fata de nivelul ideal se poate datora, pe de o parte, absentei unor politici si valori clare ale organizatiei care sa fie promovate in randul angajatilor si, pe de alta parte, faptului ca, din dorinta de a avea un loc de munca, angajatii trec peste aceste diferente existente intre valorile lor personale si politicile companiei. Datorita acestor motive, nu se poate vorbi la ora actuala de un grad ridicat de loialitate a angajatilor fata de compania in care isi desfasoara activitatea, iar preocuparea pentru difuzarea in randul angajatilor a unor valori care sa asigure dezvoltarea companiei lipsesc.

Ceea ce merita retinut este faptul ca, scrise sau nu, transmise sau nu de conducere, fiecare companie are propriile valori in functie de care se ghideaza in realizarea afacerilor. Insa diferenta dintre companiile de succes si cele care nu reusesc sa se dezvolte consta in modul de alegere si transmitere a valorilor in interiorul si exteriorul companiei. In absenta valorilor precizate de conducere, vor predomina valorile angajatilor, care nu sunt intotdeauna in corelatie puternica cu stilul dorit de a realiza afaceri si, implicit, a dezvolta compania.

Desi in ultimul timp compania duce o politica agresiva de promovare a imaginii, se pare ca pe plan intern inca nu s-a realizat acel set de valori care sa motiveze angajatii.

La acest capitol merita evidentiata distinctia dintre definirea valorilor si constientizarea (interiorizarea) lor de catre angajati. Daca prima etapa dureaza in medie cateva zile, cea de-a doua se poate desfasura, in functie de specificul companiei, pe o perioada de cateva luni sau cativa ani. Si lucrul cel mai important este legat de faptul ca o companie, pentru a avea succes si a asigura loialitatea angajatilor, trebuie sa actioneze permanent in concordanta cu setul de valori stabilit. Altfel, angajatii vor crede ca valorile nu sunt decat simple declaratii, frumoase si interesante, dar care nu au nici o legatura cu partea practica a lucrurilor.

Figura 9. Raspunsuri privind valorile impartasite

Politicile si procedurile companiei. La acest factor s-a urmarit identificarea opiniilor angajatilor legate de modul in care este perceput gradul de siguranta si stabilitate al postului ocupat. Diferentele dintre ideal si existent, 20% nemultumiti, 36% nemultumisi la egalitate cu cei multumiti, reflecta faptul ca exista putini angajati, 8%, care cred ca serviciul lor este sigur in cadrul companiei. Aceasta situatie poate fi determinata si de faptul ca aceasta perceptie este generate de valul de disponibilizari cu care s-a confruntat D.T. Arges in ultima perioada de timp.

Aceasta perceptie a angajatilor poate fi determinata si de caracterul extrem de fluctuant al economiei si pietei corelat cu inexistenta unor strategii clare de actiune ale companiilor.

Ponderea majoritara a celor optimisti poate fi generata si de faptul ca restructurarea companiei pare sa fi atins apogeul, atentia fiind indreptata acum spre dezvoltarea companiei si cucerirea unei cote de piata cat mai mare in domeniul in care activeaza.

Figura 10. Raspunsuri privind politicile si procedurile companiei

Supervizare. Un sfert dintre cei chestionati (4% foarte multumiti si 20% multumiti) declara ca se inteleg bine si foarte bine cu sefii lor ierarhici, fapt ce reflecta corelarea destul de buna cu rezultatele de la recunoasterea pentru realizare (4% foarte multumiti si 16% multumiti). Nemultumirile angajatilor pot fi legate de modul in care managerii transmit si supervizeaza sarcinile de lucru, precum si de atitudinea cu care sefii isi trateaza angajatii. Intr-o informare neoficiala, o parte dintre cei chestionati au declarat ca s-au confruntat cu situatii in care seful a tipat la ei. Toate aceste aspecte, alaturi si de modul in care managerii inteleg sa-si coordoneze si motiveze angajatii, duc la concluzia ca procesul de "creare" a managerilor in organizatiile romanesti este inca la inceput, multi dintre cei care ocupa functii de conducere la diferite niveluri ierarhice neavand dezvoltate la nivel optim abilitatile de a lucra cu oamenii. Acest lucru se datoreaza, pe de o parte, modului in care se fac promovarile in functii de conducere (in sensul ca se tine cont de vechimea in munca sau de experienta profesionala si nu de calitatile de manager sau lider) si, pe de alta parte, absentei in cadrul companiei a unor programe de pregatire special elaborate pentru manageri, care sa-i ajute pe acestia sa dobandeasca abilitatile necesare desfasurarii procesului de conducere. In general, cei care detin functii de conducere sunt implicati foarte mult in activitati operationale (care pot fi delegate subordonatilor), neglijand indeplinirea functiei de manageri (conducerea, coordonarea, monitorizarea si controlul angajatilor).

Figura 11. Raspunsuri privindsupervizarea

Mediul de lucru. Desi cea mai mare parte a angajatilor sunt satisfacuti de mediul de lucru in care isi desfasoara activitatea - 12% foarte multumiti si 28% multumiti, mai putin de jumatate - 44% se declara partial multumiti de mediul de lucru, desi compania a facut investitii pentru imbunatatirea acestora. Nemultumirile angajatilor pot legate in special de: conditiile de munca necorespunzatoare din punct de vedere al iluminatului, curateniei si ventilatiei, aproximativ jumatate dintre cei chestionati considerand ca mediul de lucru nu ofera cadrul necesar desfasurarii activitatii. Acest lucru poate fi amplificat si de faptul ca in unele compartimente sunt asigurate toate conditiile necesare desfasurarii activitatii. O parte dintre cei chestionati au reclamat si insuficienta unor echipamente si materiale necesare pentru buna desfasurare a activitatii.

Figura 12 Raspunsuri privind mediul de lucru

Remunerarea. La acest factor s-a urmarit identificarea opiniilor legate de sistemul de remunerare. Diferentele dintre ideal si existent sunt semnificative, in special in ce priveste sistemul de remunerare. Exista putine persoane care sunt multumite de nivelul de remunerare in comparatie cu colegii, ceea ce semnifica existenta inechitatii interne.

Dintre cei chestionati, 20% se declara foarte multumiti si multumiti de nivelul remunerarii in cadrul companiei, nemultumitii fata de nivelul de remunerare fiind de 44%, ceea ce arata corelarea cu factorul recunoastere pentru realizare (44% nemultumiti).

Motivele pentru care angajatii sunt nemultumiti de nivelul de remunerare sunt diverse si depind de mai multi factori, printre care amintim:

gradul de dezvoltare si marimea companiei (numar de angajati);

nivelul de dezvoltare atins (cifra de afaceri, profit, cota de piata);

cunostintele managerilor referitoare la nivelul de remunerare practicat in alte companii. Unii manageri prefera sa se compare cu companii in care nivelul de remunerare este scazut, tocmai pentru a nu plati salarii mari;

gradul de dezvoltare a sistemului de resurse umane;

vechimea in cadrul companiei;

functia in cadrul companiei;

absenta sistemelor eficiente de apreciere a performantelor;

cunoasterea sistemului de remunerare;

gradul de autoapreciere al angajatilor etc.

Nemultumirile pot fi generate de diferentele percepute de angajati intre:

nivelul de responsabilitati asociate posturilor si nivelul de remunerare;

remunerarea proprie si cea a colegilor;

remunerarea in cadrul companiei si cea practicata in alte companii pentru posturi similare;

eforturile depuse si nivelul de remunerare;

necunoasterea sistemului de remunerare practicat in cadrul companiei. Nivelurile de remunerare pentru categoriile de posturi nu sunt facute publice in cadrul companiei, datorita perceptiei ca acest lucru ar duce la incalcarea principiului confidentialitatii salariilor. Ceea ce merita retinut este faptul ca acest principiu al confidentialitatii salariilor este un mit. Oricate mijloace de siguranta si-ar lua conducerea pentru a face astfel incat angajatii sa nu isi cunoasca decat propriul sau nivel de remunerare, nu trebuie sa uite ca oamenii comunica intre ei nu numai in cadrul intalnirilor formale legate de slujba pe care o au, ci si in cadrul intalnirilor informale, iar in astfel de intalniri se ajunge inevitabil si la subiecte legate de remunerare.

Ceea ce merita retinut este ca, indiferent de politica aleasa in domeniul remunerarii, pentru climatul din cadrul companiei conteaza foarte mult existenta si functionarea in conditii optime a sistemelor de resurse umane, in special a celor care privesc integrarea, motivarea, promovarea angajatilor si dezvoltarea unei culturi organizationale specifice. De asemenea, este necesar ca managerii sa comunice angajatilor modul in care s-a stabilit sistemul de remunerare si criteriile utilizate si sa respecte principiul echitatii interne, externe si individuale privind remunerare a angajatilor.

Echitatea interna presupune asigurarea unui echilibru intre recompensele angajatilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiasi companii.

Echitatea externa - presupune asigurarea echilibrului intre remunerarea angajatilor care au aceleasi responsabilitati, dar in companii diferite.

Echitatea individuala presupune diferentierea intre angajati pe baza performantei individuale.

Figura 1 Raspunsuri privind remunerarea

Viata personala. Raportat la nivelul ideal, proportia celor care se considera multumiti de sprijinul acordat de catre familie fata de obligatiile lor profesionale este ridicata - 20% foarte multumiti si 48% multumiti, ceea ce arata ca nu exista probleme deosebite la acest capitol. Motivele de nemultumire ale familiilor celor chestionati pot fi legate de nivelul redus de remunerare in raport cu munca depusa si de programul de lucru practicat. Incarcarea excesiva a posturilor cu responsabilitati, caz in care angajatii petrec, in medie, 9-12 ore la locurile de munca, le influenteaza timpul liber disponibil ceea ce reduce considerabil timpul alocat vietii personale si familiale. Se pare ca, din dorinta de a avea asigurat un venit constant, familiile celor chestionati accepta faptul ca este necesar un timp mai ridicat pentru a indeplini responsabilitatile de serviciu.

Figura 14 Raspunsuri privind viata personala

Relatiile cu colegii si cu celelalte departamente. In relatiile cu colegii, 48% declara foarte multumiti si 36% multumitii de aceste relatii - se inteleg bine si foarte bine cu colegii de echipa. Proportia este asemanatoare si in ceea ce priveste relatiile cu celelalte departamente 32% foarte multumiti si 24% multumiti. Acest lucru arata faptul ca la nivelul organizatiei se lucreaza in echipa chiar daca exista nemultumiri in ceea ce priveste recunoasterea pentru realizare - 44% si avansarea in cadrul companiei - 60%.

Nemultumirile celor chestionati pot fi legate de:

inexistenta unor adevarate echipe de lucru;

unii colegi care se pare ca nu sunt agreati de catre ceilalti membri ai echipelor;

colaborarea dintre membri si modul in care angajatii se simt tratati de catre colegi;

perceptia angajatilor ca o echipa se naste de la sine (ca "o echipa este sau nu este"), in sensul ca putine persoane sunt constiente de faptul ca o echipa se naste si se dezvolta prin intermediul eforturilor fiecarui membru. O echipa nu apare de undeva, ci este produsul membrilor ei;

necunoasterea sau neconstientizarea de catre toti angajatii a scopurilor organizatiei din care fac parte. Aceasta neconstientizare ii determina pe angajati si manageri sa nu se considere ca facand parte dintr-o mare echipa, cu obiective comune, ci un numar de oameni cu propriile lor interese. Se pare ca aceasta situatie este una dintre principalele probleme ale organizatiilor romanesti: cum sa-i faci pe angajati sa-si concentreze eforturile intr-o singura directie, aceea a atingerii obiectivelor comune;

deficientele existente in procesul de recrutare, selectie si integrare a personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra in compania respectiva;

inexistenta unor politici si proceduri clare de organizare si functionare a echipelor de lucru, fapt ce determina supravietuirea, dar nicidecum dezvoltarea echipelor;

numarul redus al managerilor care dovedesc reale calitati de lideri si care pot dezvolta entuziasmul in randul angajatilor si ii pot conduce spre realizarea obiectivelor stabilite.

Figura 15. Raspunsuri privind relatiile cu colegii

Figura 16. Raspunsuri privind relatiile cu celelalte departamente

Statutul perceput si satisfactia generala. Mai mult de jumatate dintre cei chestionati, 56%, au precizat ca nu se bucura de un statut ridicat si foarte ridicat in randul colegilor, cei foarte multumiti, 4% fiind in stransa corelare cu factorii: recunoastere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea in cadrul companiei, valori impartasite - 4%.

Acest lucru se datoreaza faptului ca nu in toate echipele de lucru exista modalitati eficiente de recunoastere a eforturilor fiecaruia, per ansamblu factorul analizat fiind in stransa corelatie cu factorul recunoastere pentru realizare.

Satisfactia generala a angajatilor fata de companiile in care lucreaza este foarte scazuta fata de nivelul ideal, 20% dintre cei chestionati declarandu-se nemultumiti, in corelatie cu factorii: realizarea profesionala, munca in sine, valori impartasite, politicile si procedurile companiei, supervizare.

Nemultumirile legate de siguranta postului, modul in care compania isi trateaza angajatii, locul de munca, eforturile scazute facute de companie pentru cresterea satisfactiei angajatilor, nemultumirile in ceea ce priveste remunerarea etc. conduc la un grad de satisfactie generala al angajatilor scazut. Aceste aspecte rezulta si din factorii mentionati mai sus, ale caror rezultate se situeaza, cu cateva exceptii, la aproximativ acelasi nivel.

Ceea ce merita retinut este faptul ca succesul si dezvoltarea unei companii, indiferent care ar fi acestea, are un singur numitor comun si anume calitatea oamenilor care lucreaza pentru companie. Dar nu s-a trecut de la a considera angajatii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania insasi. Pasi in acest sens se fac, dar inca timizi. Este vorba de a modifica culturi organizationale intregi, proces care poate fi destul de indelungat. Una dintre principalele probleme este legata de constientizarea extrem de redusa a managerilor ca, in absenta unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizationale (plan sustinut de eforturi in sensul implementarii lui), cultura organizationala oricum se modifica, dar nu neaparat in sensul dorit (adica sa ajunga sa sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Figura 17. Raspunsuri privind statutul perceput

Figura 18. Raspunsuri privind satisfactia generala

Stresul. Nemultumirea celor chestionati referitoare la acest factor este destul de ridicata, 32% declarandu-se total nemultumiti si 40% partial multumiti, adica sunt stresati la locul de munca. Acest lucru se poate datora responsabilitatilor postului, care ii determina sa ramana la serviciu peste orele de program afectandu-le astfel timpul liber si viata de familie, dar si altor cauze cum ar fi: instabilitatea locului de munca, nivelul de remunerare, viata personala, relatiile cu colegii, supervizarea etc.

Figura 19 Raspunsuri privind stresul

Calitatea produselor si serviciilor. Majoritatea celor chestionati afirma ca sunt multumiti - 36% si foarte multumiti - 24% de calitatea produselor si serviciilor oferite. Acest lucru este imbucurator pentru companie deoarece angajatii au inceput sa "creada" ca "ceva s-a schimbat in bine", iar perceptia clientilor despre companie este una pozitiva.

La intrebarea "Ce ar face angajatii daca ar fi conducatorii companiei?" care a urmarit sa puna in evidenta ierarhia modalitatilor de motivare pe care le-ar utiliza angajatii pentru cresterea gradului de satisfactie generala daca ar fi manageri, s-au obtinut urmatoarele raspunsuri ordonate dupa frecventa de aparitie (fig. 4.29):

ar promova angajatii in functie de competenta profesionala-22;

ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajatilor-21;

ar comunica permanent cu angajatii-23;

ar evalua mai bine eforturile angajatilor-24;

ar trimite mai multi angajati la cursuri de pregatire profesionala-21;

ar tine cont de parerile si opiniile angajatilor in procesul de luare a deciziilor-17;

ar dezvolta spiritul de echipa si competitie in randul angajatilor-21;

ar da mai multa libertate angajatilor in indeplinirea responsabilitatilor de serviciu-22;

ar elabora sau modifica (dupa caz) politicile si procedurile de resurse umane ale companiei-12;

ar multumi permanent angajatilor pentru eforturile depuse in cadrul companiei-19.

Ordinea acestor metode si factori de motivare trebuie privita in ansamblu. La intelegerea ierarhizarilor trebuie sa tinem cont ca aceste date reflecta modul in care gandesc si percep situatia cei chestionati, si ca nu intotdeauna acestia au viziuni asemanatoare. Prin urmare, metodele de motivare sau factorii situati pe trepte apropiate nu trebuie intelesi ca avand o ordine rigida pentru tot esantionul: ele pot sa schimbe locurile intre ele daca chestionarul se aplica altui esantion.

Figura 20. Frecventa raspunsurilor la intrebarea deschisa

Aceasta ierarhie a metodelor de motivare este in corelatie cu rezultatele obtinute la celelalte intrebari din cadrul chestionarului. Se observa faptul ca, pe primul loc in aceasta ierarhie, se afla comunicarea permanenta cu angajatii si evaluarea mai buna eforturilor angajatilor, urmate de promovarea si acordarea unei libertati mai mari angajatilor in indeplinirea responsabilitatilor de serviciu.

Cresterea nivelului de remunerare se situeaza pe locul trei la egalitate cu dezvoltarea spiritului de echipa si competitie in randul angajatilor. Aceasta ierarhie este un contra-argument puternic impotriva parerii managerilor (destul de raspandita, de altfel) ca nivelul remunerarii este cel mai important factor motivator pentru angajati. Corelarea cu factorii "Remunerare' si "Politicile si procedurile companiei' duce la concluzia ca angajatii sunt mult mai nemultumiti de inechitatile existente in cadrul companiei decat de nivelul de remunerare propriu-zis. Acest lucru sanctioneaza ambiguitatea existenta in cadrul companiei, ambiguitate legata de inexistenta unor politici si proceduri clar definite si respectate.

Important de retinut este faptul ca, pe locul intai in ierarhie, se afla comunicarea permanenta cu angajatii, fapt ce corespunde realitatii existente.

CONCLUZII

In mod normal ne comportam astfel incat sa fim rasplatiti pentru ceea ce facem. Atunci cand rasplata nu vine sau intarzie, in mintea noastra se creeaza un disconfort accentuat. Prima lectie pe care o invatam este legata direct de recompensa pe care o primim pentru faptul ca plangem. Cand un sugar plange, i se da sa manance si i se schimba scutecele. Mai tarziu invatam ca daca plangem, suntem luati in brate. Cand crestem mai mari ni se spune ca daca suntem cuminti, Mos Craciun ne va aduce o jucarie noua si asa mai departe.

Intr-adevar, pe tot parcursul vietii am fost rasplatiti pentru ca am avut un comportament corespunzator si am fost sanctionati atunci cand comportamentele noastre au fost considerate necorespunzatoare conform definitiei noastre sau a altora. In general, omul accepta subordonarea, ordinea sociala existenta si pentru orice actiune sociala asteapta o recompensa. Problema care se pune este acordul intre asteptarea fiecaruia si comportamentul sau perceput de ceilalti.

Trei factori directi, tangibili si pozitivi influenteaza gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs intre momentul cand se produce comportamentul dorit si momentul cand se acorda recompense; masura in care comportamentul dorit satisface sau depaseste standardul de performanta.

Exista si alte cai de a determina oamenii sa se comporte in maniera dorita: stimularea negativa; stimularea umanista (recunoasterea).

Un manager aplica o stimulare negativa atunci cand acorda pedepse subordonatilor care incalca regulile si se abat de la comportamentul dorit sau atunci cand ii comunica unui subordonat ca performantele sale sunt sub asteptari. Adesea angajatii se vor supune pe ei insisi unei suferinte psihice. Fiecare dintre noi am iesit de la o sedinta gandind: "De ce am spus asta? Cum am putut sa fac asa ceva?" Angajatii cu adevarat buni si constiinciosi isi vor face mai multe reprosuri decat le-ar face managerii lor.

Stimularea umanista, numita adesea recunoastere, intervine atunci cand oamenii obtin satisfactii deoarece se recunoaste ca au avut un comportament satisfacator sau atunci cand sunt dati exemplu pozitiv pentru colegii lor. Desi recunoasterea este o recompensa intangibila, impactul sau pozitiv asupra comportamentului este, de obicei, foarte puternic si nu trebuie sa fie niciodata neglijat. Daca insa aceasta recunoastere nu este sustinuta si de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciaza si cade in desuetudine.

Scopurile organizatiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si productive decat altele, este data de calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajatii ei, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa-si atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa), pana la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri importante, a gasi metode noi, eficiente, a face ceea ce le face placere).

Conceptul motivarii abordeaza aspectele care ii determina pe oameni sa munceasca mai bine si mai mult, sa fie perseverenti si sa depaseasca obstacolele, sa se dedice muncii si sa fie entuziasti cu privire la activitatea pe care o desfasoara. O componenta a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivatii, facandu-i sa se dedice muncii, dar reusita va fi putin probabila daca nu intelegem pe deplin ce isi doresc oamenii de la locul lor de munca.

Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea.

Principiul este simplu: orice actiune are la baza un motiv constient sau nu, care determina realizarea ei. In functie de aceste motive, performanta si satisfactia angajatilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriva, la un nivel foarte scazut. Totul depinde de acea motivatie care sta in spatele unei actiuni. Angajatul poate sa munceasca foarte mult pentru ca are nevoie de bani, altul pentru ca doreste sa fie recunoscut de catre ceilalti, iar altul pentru ca se simte bine stiind ca face ceva util.

Motivatia subordonatilor este cu siguranta, sarcina cruciala a oricarui sef sau leader formal al grupului. Ea incepe cu asigurarea prezentei membrilor grupului in activitatea pentru care a fost creat, deci cu prevenirea absenteismului si fluctuatiei, si vizeaza atingerea obiectivelor grupului si organizatiei.

In conditiile leadership-ului modern trebuie incurajat spiritul si performantele de echipa. Daca vom recompensa doar indivizii s-ar putea sa ajungem la o organizatie de vedete care nu sunt interesate decat sa faca lucruri care le pun intr-o lumina buna. Ca urmare, sistemul de recompensare trebuie sa includa atat recompense individuale, cat si de grup.

Liderii actuali au nevoie de a pregati si reexamina sistemele de recompensare cu scopul de a le actualiza si a le ajusta la necesitatile si obiectivele indraznete ale organizatiilor de astazi Recunoasterea este un lucru pe care fiecare dintre noi il doreste si se straduieste sa-l obtina. Cercetatorii au aratat ca oamenii includ recunoasterea printre lucrurile pe care le apreciaza cel mai mult.

Deosebit de interesante pentru problema pusa in discutie sunt elementele de recompensare ale unei organizatii. Consider ca un sistem de recompensare ar trebui sa contina urmatoarele obiective:

sa asigure recunoasterea angajatilor care au o contributie deosebita si care ii incurajeaza si pe ceilalti sa se perfectioneze;

sa evidentieze aprecierea pe care organizatia o are fata de performantele superioare;

sa asigure avantaje maxime de pe urma procesului de recompensare printr-un sistem eficient de comunicare care sa-i scoata in evidenta pe indivizii recunoscuti;

sa asigure mai multe modalitati de a-i recompensa pe angajati pentru eforturile lor si sa stimuleze creativitatea conducerii in materie de recompensare;

sa imbunatateasca moralul prin utilizarea adecvata a recompenselor;

sa se acorde recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului si pentru performante exceptionale;

sa se aduca la cunostinta tuturor motivele pentru care oferim recompense;

sa se creeze un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a recunoaste echipele si indivizii care au contributii minore si majore;

sa concepem sistemul, astfel incat 50% dintre angajati sa primeasca anual cel putin o recompensa;

sa se asigure un mecanism de recompensare imediata.

Sistemul de recompensare trebuie conceput si tinandu-se cont de urmatoarele aspecte: cultura organizatiei; modelele comportamentale dorite; prioritatile angajatilor; relatiile de sincronizare comportament/recompensa; usurinta in utilizare. De regula, prin recompensa ar trebui sa intelegem, in sensul celor afirmate pana acum, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensatie pentru un efort depus. In mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaza satisfactie si determina o emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.

Consider importanta nevoia de a fi consultati angajatii atunci cand se stabilesc sistemele de recompensare, astfel incat recompensele sa reprezinte ceva pentru ei. Trebuie sa existe o relatie temporala foarte stransa intre producerea comportamentului dorit si acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine sa recompensam angajatii cat se poate de repede. Consider ca cel mai motivant ar fi sa recompensam angajatii chiar atunci cand realizeaza actiunea.

Solutia pentru a avea angajati care sunt atat satisfacuti, cat si productivi este motivatia; aceasta inseamna stimularea si intretinerea dorintei de a lucra eficient. A avea angajati care sunt productivi nu pentru ca sunt fortati, ci pentru ca sunt devotati reprezinta un ideal pentru manageri.

Ori de cate ori este posibil, membrilor echipei trebuie sa li se permita sa-si aleaga singuri recompensele. Un sistem de recompensare complex trebuie sa permita diferentieri in cadrul echipei. Recompensele de grup/echipa sunt o modalitate obiectiva de a forma un spirit de echipa in interiorul colectivului. Ele sunt stimulente importante care incurajeaza cooperarea cu membrii echipei si, in acelasi timp, creeaza un sentiment de interdependenta intre acestia.

Liderii actuali actioneaza pentru a insufla angajatilor mandria de a lucra intr-o organizatie. Atunci cand sunt mandri de organizatia unde lucreaza, oamenii depun eforturi suplimentare pentru a mentine bunul renume al acesteia. Unul dintre principalele avantaje pe care il detine Japonia asupra tarilor occidentale este mandria si devotamentul angajatilor fata de organizatiile lor.

Nu exista retete perfecte pentru a garanta o schimbare la nivelul structurii motivationale, ci doar un indelungat si complex proces de insusire a modelelor culturale si de comportament. "Cea mai buna schema" nu exista - ea trebuie formulata si croita in functie de fiecare caz in parte.

*

Fara a avea pretentia ca am reusit sa abordez toate aspectele care tin de vastul domeniu al managementului motivarii resurselor umane, consider ca am reusit sa surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile si strategiile motivationale. Studiul intreprins a permis sa se extraga unele concluzii referitoare la gradul de satisfactie al angajatilor D.Tc. Arges. Dupa cum a reiesit, salariatii sunt in general satisfacuti, dar mai sunt multe de facut pentru a avea angajati motivati si satisfacuti din toate punctele de vedere. Dar idealul nu poate fi atins, insa o politica orientata spre angajat si spre problemele sale poate fi aplicata intr-o masura rezonabila. Goana dupa profit a indepartat managerii de varf de angajati; a determinat organigrame tot mai reduse ca numar de personal in timp ce volumul de munca a crescut.

Toate acestea se rasfrang negativ asupra personalului, iar dictonul ca "resursa umana este bunul cel mai de pret al unei organizatii" ramane pentru generatiile viitoare.

Bibliografie