Satisfactia fata de munca

Satisfactia fata de munca

Motivatia oamenilor la lucru este legata de satisfactia cu locul de munca. Oamenii isi petrec o mare parte din timpul lor la locul de munca, iar din punct de vedere umanitar acesta ar trebui sa fie placut, agreabil, multumitor. Satisfactia postului este legata atat de sanatatea mentala, cat si de cea fizica. Insatisfactia la locul de munca poate avea efecte negative in timp. Insatisfactia la locul de munca poate sa se transfere la viata de familie, precum si orice probleme nerezolvate de personalitate pot cauza incapacitatea unei persoane de a gasi satisfactie la locul de munca.

Satisfactia la locul de munca este un termen relativ recent de vreme ce in deceniile trecute disponibilitatile legate de locul de munca ale unei persoane erau determinate de ocupatia parintelui. Satisfactia la locul de munca este o atitudine foarte importanta adesea masurata de organizatii. (http//en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction)

Desi, satisfactia cu locul de munca al unei persoane reprezinta atitudinea sa generala legata de aceasta. Ca orice alta atitudine , satisfactia postului include un ansamblu de pareri, sentimente si tendinte comportamentale. Sunt oameni de stiinta care separa satisfactia cu locul de munca de satisfactia postului.

« In esenta satisfactia privind locul de munca reprezinta ansamblul atitudinilor unei persoane fata de locul de munca. Satisfactia postului este ,in general, atitudinea cu privire la locul de munca privit ca intreg. Aceasta este o functie de satisfactie, cu aspecte diferite ale postului (supraveghere, remuneratie, munca insasi) si ale importantei particulare acordata respectivelor componente [] Rezultatele unor analize mai sofisticate (A. Campbell, 1976) este acela ca scala satisfactiei locului de munca reflecta mai mult componentele cognitive ale atitudinii fata de munca in comparatie cu componentele afective si emotionale. Se pare ca, atunci cand oamenii prezinta atitudinea lor fata de locul de munca , ei se refera la munca pe care o efectueaza si caracteristicile ei, si mai putin la satisfactia si fericirea pe care le-o ofera munca ; astfel se poate ca cineva sa isi evalueze munca in mod pozitiv , dar sa nu fie fericit intr-o zi obisnuita de munca . » [1]

In functie de comportamentul oamenilor, se poate alcatui un model ce defineste patru categorii de satisfactie si insatisfactie.

Interpretarea acestui model este urmatoarea :

Dimensiunea satisfacut - nesatisfacut exprima atitudinile persoanei fata de locul de munca, atituini ce pot fi pozitive sau negative ;

Dimensiunea activ - pasiv se refera la frecventa cu care apare atitudinea si devine o forta asupra comportamentului la locul de munca .

Astfel avem patru categorii de angajati :

activ - satisfacuti :sunt cei carora le place munca lor si sunt profund implicati in sarcinile de lucru ;

pasiv - satisfacuti : in genral sunt satisfacuti cu locul de munca ; sunt optimisti, si conformisti ;

pasiv - nesatisfacuti : au indoieli legate de locul de munca , dar nu sunt suficient de implicati in atitudini pentru a protesta (nu sunt motivati, nu au curaj etc) ;

activ - nesatisfacuti : isi prezinta plangerile, organizeaza actiuni sindicale, sunt nemultumiti in general de sistemul remunerator, al beneficiilor sau de politicile firmei.

Sunt o varietate de factori care pot influenta nivelul de satisfactie al unei persoane ; aici se numara : remuneratia si beneficiile, perceptia corectitudinii sistemului de promovare in companie, calitatea conditiilor de munca , leadership si relatii sociale sau caracteristicile propriu-zise ale postului (varietatea de sarcini, interesul si provocarile pe care postul le genereaza si claritatea fisei postului, a cerintelor). Alte influente asupra satisfactiei includ stilul management si cultura organizationala, implicarea angajatilor, imputernicirea acestora si existenta grupurilor de lucru autonome.

Grupurile cele mai satisfacute sunt cele care primesc salarii mai mari decat celelalte grupuri. Aceasta nu inseamna ca banii reprezinta singura cauza sau cea mai importanta a satisfactiei muncii. Plata relativa - plata unui om in comparatie cu cea a mai multor grupuri semnificative - conteaza foarte mult in cazul satisfactiei la locul de munca. [3]

Un studiu realizat de US Department of Labour pe 1500 de angajati care au fost rugati sa evalueze 23 de factori legati de satisfactie a dezvaluit care sunt primii 10 factori cotati atat de angajatii din birouri (gulerele albe), cat si angajati din productie (gulerele albastre). Ceea ce este interesant este ca din cei 23 de factori legati de satisfactie listati in sondaj, cu exceptia a doi itemi (numarul 2 pentru gulerele albe si numarul 3 pentru gulerele albastre), cele doua grupuri de lucratori au ales aceeati factori, cu toate ca importanta lor a fost evaluata diferit. Pentru gulerele albastre, salarizarea buna reprezinta cel mai bun stimulator, in timp ce pentru gulerele albe acesta se pozitioneaza pe locul 10.

Sursa : Accel Team (2006) Application of employee motivation theory to the workplace, [on-line] : https://www.accel-team.com/motivation/practice_01.html

Banii reprezinta cea mai evidenta forma de recompensa extrinseca, si totusi banii asigura mijlocul de atingere a mai multor scopuri diferite. Ei reprezinta o doza redutabila, deoarece sunt legati, direct sau indirect de satisfacerea multor trebuinte. Ei pot satisface si nevoia de respect pentru sine si de statut profesional. Banii satisfac dorinta de posesiune si cupiditate. Desi nu au o semnificatie intrinseca, au o putere de motivare semnificativa pentru ca ajung sa simbolizeze multe obiective impalpabile. Banii pot sa asigure o motivatie pozitiva daca circumstantele sunt adecvate, nu numai pentru ca oamenii au nevoie de bani si vor sa-i primeasca , ci si pentru ca servesc drept mijloc extrem de palpabil de recunoastere. Dar stimulentele de motivare prost concepute si administrate pot sa demotiveze. Recompensa trebuie clar corelata cu efortul gradul de responsabilitate. [4]

Sursele satisfactiei in munca

Multiple sunt modurile prin care munca, viata din intreprindere afecteaza participantii, conducand , in final , la instalarea satisfactie sau insatisfactiei in munca. Catalin Zamfir analizeaza in « Munca si satisfactie » urmatoarele surse (dimensiuni) 

A.           Facilitati.    Este vorba de conditiile tehnologice, sociale si umane in care se desfasoara activitatea si avem in vedere, printre altele :

Facilitati economice - respectiv posibilitati de castig in raport cu alte intreprinderi ;

Facilitati socio-profesionale - posibilitatea dobandirii unei calificari superioare, a promovarii in munca ;

Facilitati sociale oferite de intreprindere - avem in vedere existenta, sau nu, a unor crese, gradinite, camine, locuinte de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc ;

Orarul de lucru - in raport cu celelalte conditii de viata poate fi sau nu convenabil ;

Departarea locuinttei de intreprindere si mijloacele de transport disponibile aflate la dispozitia angajtilor - timpul necesar deplasarii si comoditatea mijloacelor de transport sunt conditii extrem de importante pentru calitatea muncii, in general, dar si factori de care depinde satisfactia muncii. Intreprinderile tind sa creasca atentia acordata facilitatilor in vederea sporirii gradului de integrare sociala si profesionala si a satisfactiei in munca.

B.           Conditiile fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale munci care afecteaza fizic, chimic, fiziologic organismului uman, cum ar fi :

Periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenta noxelor generatoare de boli profesionale ;

Caracteristicile fizice ale locului de munca, din care mentionam :

curatenie - murdarie ;

ordine - dezordine ;

luminozitate - temperatura - zgomot ;

estetica (culoare, forme etc) ;

C. Continutul muncii. Munca in sine - ceea ce trebuie sa faca fiecare - are o serie de caracteristici inalt relevante pentru satisfactia muncii , respectiv :

- o munca ce necesita capacitati profesionale reduse este mai putin satisfacatoare decat una care presupune capacitati profesionale ridicate. Odata cu cresterea calificarii, munca tinde sa fie tot mai satisfacatoare , aceasta insa numai cand calificarea corespunde capacitati reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea este generatoare de insatisfactie in munca.

- o munca de rutina inalt standardizata este in general putin satisfacatoare. Dimpotriva, o munca care solicita spirit de inovatie, care ridica probleme de solutionat, care ofera posibilitati de creatie, de inovatie este o munca inalt satisfacatoare.

- munca de executie este mai putin satisfacatoare decat munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici inalt satisfacatoare, cum ar fi : activitatea variata, solicitarea interna a capacitatii intelectuale, contactele numeroase cu oamenii din afara intreprinderii, autoritatea ,de prestigiul de care se bucura etc.

- este fundamental pentru satisfactia muncii ca munca prestata sa fie in    concordanta cu aptitudinile si talentele fiecaruia , cu interesele sale.

D. Relatiile umane in munca. Reprezinta o puternica sursa de satisfactie - insatisfactie in munca. Pe de alta parte, acestea pot fi modificate cu mai multa usurinta si independent de conditiile tehnologice ale muncii, ele depinzand mai degraba de conditiile sociale generale, de gradul de cultura si civilizatie al comunitatii. Relevante pentru satisfactia muncii sunt relatiile cu colegii si relatiile cu seful ierarhic direct.

Relatiile cu colegii din colectivul de munca. Din acest punct de vedere colectivul are doua functii importante, respectiv : reprezinta cadrul social si uman al vietii profesionale, afectandu-ne ca oameni si este dispozitivul in cadrul caruia se desfasoara de fapt, activitatea profesionala. Ni se pare foarte interesanta, din punct de vedere al consecintelor ei asupra activitatii de conducere, o cercetare efectuata la scara internationala care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilitatile existente in cadrul colectivelor , in organizarea actuala a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente : pe plan international, la tarile dezvoltate, posibilitatile de a discuta in timpul orelor de program erau mult mai scazute decat au considerat oamenii ca ar trebui sa fie, in vreme ce la noi s-au acuzat posibilitatile nelimitate, informale de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat corect ca afecteaza nu numai productivitatea muncii, ci si calitatea acesteia.

Relatiile cu seful ierarhic direct. Toate cercetarile arata ca aceasta relatie este din punct de vedere uman, critica. Buna atmosfera din colectiv, starea de spirit a fiecaruia depind intr-o masurp insemnata de stilul de conducere al sefului direct, de relatiile acestuia cu colectivul. Seful organizeaza , coordoneaza si controleaza intreaga activitate. Deci el poate facilita munca , o poate face interesanta , satisfacatoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaza intr-o multime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului si relatiile dintre ei. Se poate spune ca stilul de conducere al sefului direct este unul dintre factorii determinanti ai satisfactiei muncii.

E. Cadrul organizational al muncii. Munca este afectata direct si de cadrul general al intreprinderii : de conducere a intreprinderii, de relatiile dintre soti, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, de inzestrarea cu utilaje moderne , de circulatia informatiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaza controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat si eficient cand cadrul general este slab organizat , plin de tensiuni si neintelegeri. Adesea, procesele de la nivelul intreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfactia muncii decat cele ce au loc la nivelul colectivului de munca. In cele mai multe cercetari ale satisfactiei in munca s-a considerat suficient sa se masoare opt indicatori ai satisfactiei muncii, respectiv satisfactia produsa :

-grupul de munca;

-seful ierarhic direct ;

-profesiunea practicata ;

-intreprinderea ;

-posibilitatile de promovare ;

-retributie ;

-continutul muncii ;

-facilitatile sociale existente.

Consecintele satisfactiei si insatisfactiei la locul de munca

Plecarea /demisioanarea personalului. In general angajatii care sunt multumiti isi pastreaza locul de munca , iar cei nemultumiti au tendinta de a-l parasi. Se intampla destul de rar ca un angajat satisfacut cu locul lui de munca sa il paraseasca, in comparatie cu un angajat nemultumit. Chiar si angajatii nemultumiti incearca sa-si pastreze locurile de munca atunci cand sunt constienti ca isi vor gasi cu greu un altul mai bun.

Activitatea sindicatelor. Atitudinile provocate de perceptia inactivitatilor privind salarizarea , supravegherea si conditiile de munca conduc la o insatisfactie activa ce mentine astfel de actiuni. Aceste atitudini se dezvolta de-a lungul unei lungi perioade de timp si pot avea implicatii sociale majore.

Satisfactia cu viata. O descoperire importanta a constituit corelatia satisfactiei la locul de munca cu satisfactia cu viata. Acesta corelatie este reciproca , insemnand ca oamenii care sunt satisfacuti cu viata tind sa fie satisfacuti si cu locurile de munca, iar cei care sunt satisfacuti cu locurile de munca tind sa fie satisfacuti cu viata.[6]

Absenteismul. Decizia unui angajat de a nu mai merge la lucru intr-o anumita zi reprezinta o decizie temporara de a renunta. Satisfactia cu locul de munca este corelata pozitiv cu absenteismul.

Productivitatea. Studiile arata ca exista o corelatie destul de mica intre satisfactia locului de munca si productivitatea. Un raspuns ar putea fi dat de deficientele in masurarea performantei. Altul poate consta in faptul ca nivelul de performanta al unui individ nu poate creste extrem de mult

Managementul motivarii

Detronarea unor mituri

Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parintii, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Cateva metode s-au pastrat pana azi considerandu-se cele mai eficiente.

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale , pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama . Din pacate insa acest motivator actioneaza pentru o scurta perioada de timp. Pe o perioada medie de timp, repetata va constitui un bun motivator.

Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedeapse (de exemplu, de fantome, de inaltime etc). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuirea sau lovirea) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune. [8]

Pedeapsa are la baza teoria X a motivatiei. Din pacate insa sentimentele pe care le dezvolta cu timpul pot constitui cu greu factori motivatori.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul : Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei , in raport cu plata care iti este acordata. Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica poate fi aceea ca plata nu este echitabila , prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat. [9]

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta , oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort. Angajatii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceeasi bani sau ca acesta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune

2. Imbunatatirea proceselor in organizatie

Procesul de motivare a angajatilor si de crestere a satisfactiei fata de munca depusa tine de calitatea tuturor proceselor desfasurate in companie. Compania trebuie vazuta ca un sistem , astfel incat modificarea oricarui subsistem afecteaza compania in ansamblul ei. Margaret Wheatley, un binecunoscut teoretician al organizatiei care invata, folosind metafora panzei de paianjen, demonstreaza ca organizatiile sunt entitati vii si ca orice modificare le intareste structura si comunitatile.

« Multi dintre noi am avut experienta atingerii unei panze de paianjen, i-am simtit elasticitatea si am observat ca o presiune cat de mica intr-o arie scutura toata reteaua. Daca o panza se rupe si are nevoie de reparatii, paianjenul nu taie o bucata din ea si pune capat sau o modifica si o reorganizeaza separat. El o reconstruieste, folosindu-se de relatiile deja existente, creand conexiuni mai puternice de-a lungul spatiilor slabe [] » (Wheatley,2003)

In urma unui studiu intreprins in 2001 de HRD Dezoltare Resurse Umane cu privire la motivatia angajatilor din companiile romanesti, R. Cretu, R. Shanks, G. Ciobanu propun un plan de actiune pentru imbunatatirea proceselor din companii : [11]

Analiza gradului de satisfactie a angajatilor. Realizarea de sondaje la nivelul companiilor anual sau dupt finalizarea oricarui proiect care implica modificari majore in modul de functionare al companiei si elaborarea echipelor de actiune care sa rezolve problemele percepute.

Elaborarea misiunii si valorilor companiei. Desi este adesea cel mai dificil lucru de realizat, este si cel mai important. Valorile companiei trebuie sa reflecte in valorile angajatilor sai.

Elaborarea strategiei de actiune si obiectivele pe termen scurt, mediu si lung. Acestea sprijina implinirea misiunii si descriu in detaliu planul de actiune al companiei.

Cai de crestere a satisfactiei in munca (C. Zamfir, Un sociolog despre :munca si satisfactie, Ed. Politica, Bucuresti 2000, p 47-53)

In societatea contemporana exista o preocupare din ce in ce mai intensa de a spori alaturi de eficienta economica a muncii si eficienta ei umana, de a creste satisfactia muncii.

Preocuparile sociale de perfectionare a calitatii umane a muncii incep cu aspectele fizice elementare - micsorarea riscului de accidente, a nocivitatii, asigurarea conditiilor de temperatura si zgomot normale din punct de vedere uman, imbunatatirea calitatilor estetice ale locurilor de munca - continua cu o noua conceptie, ergonomica, a muncii - unelte si masini adaptate la posibilitatile umane, usor de manuit , placute - si sfarsesc cu perfectionarea relatiilor umane, a conditiilor sociale ale muncii.

Semnificativ este si faptul ca oamenii de stiinta , psihologii si sociologii, au acordat in ultimele decenii o atentie deosebita cresterii caracterului satisfacator al muncii. S-au acumulat numeroase cunostinte in legatura cu posibilitatile de perfectionare umana a muncii, inclusiv ca o consecinta a numeroase experimente efectuate in acest domeniu. Acumularile ne indreptatesc sa credem ca urmatoarele decenii vor aduce o revolutie profunda in organizarea tehnologica si social umana a muncii, avand ca obiectiv fundamental cresterea caracterului ei satisfacator.

In context , o intrebare particulara devine interesanta : ce poate face fiecare angajat pentru a-si creste calitatea umans a muncii, satisfactia muncii- si aceasta, pentru ca exista posibilitaai la indemana fiecaruia de a-si spori substantial calitatea muncii, iata cateva dintre ele :

Alegerea profesiunii si a locului de munca in functie de propriile aptitudini si inclinatii. Capacitatile si aptitudinile personale, daca gasesc conditii de realizare, devin o sursa importanta de satisfactie, de afirmare si dezvoltare umana. Dimpotriva, o munca facuta cu sentimentul ca nu este ceea ce corespunde propriilor inclinatii creeza un sentiment de alienare, de insatisfactie continua

Infrumusetarea locului de munca. Omul isi poate umaniza conditiile de munca, le poate adauga putina frumusete si caldura. Dorinta de a infrumuseta , de a umaniza munca poate fi considerata o inclinatie naturala omului. Ea face mai frumoasa pentru cel care o exercita. O transforma intr-o activitate a sa, intr-un mod de viata. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienarii fata de munca

Asigurarea satisfactiei muncii bine facuta. Orice munca facuta de mantuiala lasa un gol psihic, un sentiment de neimplinire umana dupa cum o munca bine facuta ofera satisfactii profunde. A munci bine nu este numai o norma sociala, o exigenta exterioara, ci reprezinta, totodata, o sursa interna , importanta a satisfactiei in munca.

Exista mai multe motive pentru acesta :

constiinta utilitatii sociale a efortului

inaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetari au aratat ca satisfactia muncii este corelata cu capacitatea profesionala. Pentru bunii profesionisti, munca este nu numai usoara, dar si interesanta, variata si satisfacatoare. Cel mai sigur mijloc de a urati munca este sa o faci prost.

Participarea activa la rezolvarea problemelor colectivului si ale intreprinderii. Constiinta unei activitati de simplu executant reprezinta una dintre cele mai puternice surse de insatisactie care poate fi - partial, evident - contracarata prin implicarea in toate problemele colectivului si ale intreprinderii, in ansamblul ei , normal, acesta posibilitate depinde in mod hotarator de stilul de conducere al sefului ierarhic direct.

Acordarea unei atentii speciale relatiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, intr-un anumit grad , responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.

In incheiere trebuie subliniat rolul conducerii in a asigura conditiile unei atitudini active a colaboratorilor fata de munca, care sa asigure cresterea satisfactiei in munca .