Aplicatie pentru cursul de comunicare organizationala - caiet de exercitii

SNSPA, Master in Comunicare si Relatii Publice

Aplicatie pentru cursul de comunicare organizationala

-caiet de exercitii-

I.Analizati     intentiile strategice ale unei organizatii si precizati cum actioneaza presiunile de uniformitate si diversitate (teoretizate de Charles Handy), in organizatia analizata. Precizati pe baza acestei analize ce fel de structura ar trebui sa aiba organizatia.

Organizatia analizata

Hotelul Novotel - Londra, Heathrow

Hotelul Novotel din Londra, zona Heathrow este un hotel de 3 stele ce beneficiaza prin pozitionare si serviciile/preturile oferite de doua categorii de clienti:

1. Oameni de afaceri - este un loc propice pentru intalniri de afaceri sau oraganizarea de conferinte.
2. Familiile cu copii pana-n 10 ani interesati in a vizita parcul Lego Land (Lego Land este un parc situat in zona Heathrow ce atrage foarte multi vizitatori).

Hotelul dispune de camere duble si single cat si de apartamante, precum si de 5 sali de conferinta, un restaurant si un bar.

Cele doua categorii de clienti ai hotelului necesita servicii diferite si o asistenta diferita; de asemenea tipul de comunicare intre personalul hotelului si cele doua categorii de clienti este unul putin diferentiat. In anul 2007 hotelul a inregistrat dificultati la nivelul comunicarii intre angajatii din receptie si restaurant cu cele doua categorii de clienti. In cazul oamenilor de afaceri au existat plangeri in ceea ce priveste rigoarea si profesionalismul serviciilor oferite de catre angajatii din receptie si restaurant (Exemplu: nerespectarea codurilor de servire a cinei sau pranzului, nerespectarea timpului estimat pentru servirea mesei in camera, solutionarea cererilor adresate receptiei dureaza prea mult). In cazul familiilor, plangerile vizeaza in cazul restaurantului timpul lung de asteptare pentru meniuri speciale sau cereri speciale, comportamentul "robotic" al ospatarilor, lipsa empatiei vis a vis de copii, iar in cazul receptiei de asemenea solutionarea greoaie a solicitarilor.

Intentiile strategice ale organizatiei

Intentiile strategice ale organizatiei sunt pentru anul 2008: oferirea unui serviciu cat mai personalizat celor doua categorii de clienti, si in acelasi timp cat mai rapid si profesionalizat; imbunatatirea capacitatii atat a ospatarilor cat si a receptionerilor de a solutiona sarcini cat mai diverse care in mod normal depasesc aria lor de expertiza; colaboarea intre receptie, serviciul de curatenie si personalul din restaurant.

Presiunile pentru uniformitate si diversitate

Exista in cazul organizatiei analizate atat presiuni din partea diversitatii cat si din partea uniformitatii. Este importanta analiza celor doua tipuri de presiuni pentru a identifica la ce nivel si in ce masura organizatia are nevoie de uniformitate, si la ce nivel si in ce masura presiunea pentru diversitate se justifica.

Presiunea pentru uniformitate decurge in cazul analizat din: costul redus al activitatilor standardizate, exercitarea controlului cu usurinta, nevoia de specializare.

Presiunea pentru diversitate decurge in cazul nostru din varietatea serviciilor ce trebuiesc oferite clientilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate si diferentiere in raport cu concurenta.

Pentru a identifica in ce masura in cazul organizatiei analizate exista presiuni pentru uniformitate si presiuni pentru diversitate trebuiesc avute in vedere intentiile strategice ale hotelului. Dupa cum se poate observa presiunile vin atat din partea diversitatii cat si din partea uniformitatii. Exista atat o mare necesitate pentru profesionalizare (presiune spre uniformitate) pentru a evita eventualele plangeri, cat si pentru depasirea ariei de activitate a angajatilor si colaboarea intre nivelul receptiei, restaurantului si curateniei pentru a satisface cat mai adecvat dorintele clientilor (presiune spre diversitate).

Un alt nivel ce trebuie considerat este cel al costurilor. Organizatia analizata este un hotel de 3 stele, costurile de personal trebuiesc mentinute la un nivel destul de jos. Nu este rentabil pentru hotel angajarea unui personal extrem de profesionalizat - specific hotelurilor de 4 sau 5 stele, cu calificari de niveluri multiple pentru a se adapta cat mai usor la nevoile actuale ale clientilor hotelului. Se incearca mentinerea personalului actual (personal specializat pentru receptie - in primii trei ani de experienta; ospatari calificati la locul de munca, personal pentru curatenie calificat la locul de munca) si imbunatatirea abilitatilor in mediul de lucru prin traininguri, workshopuri.

Se incearca mentinerea costurilor cu personalul la nivelul actual, ceea ce genereaza presiune pentru uniformitate.

De asemenea exista nevoia de a exercita controlul cu usurinta la nivelul personalului din restaurant, receptie si curatenie, ceea ce intensifica presiunea pentru uniformitate.

Exista o presiune clara spre diversitate contrabalansata de nevoia de a mentine costurile la un nivel redus si de a exercita controlul asupra personalului.

Presiunile cele mai puternice sunt exercitate asuprea personalului din restaurant si recepeptie, fiind personalul care interactioneaza cel mai intens cu clientii hotelului. Ceea ce se incearca este apropierea "pe orizontala" a personalului din restaurant - ospatarilor si a personalului din receptie pe de o parte si pe de alta parte apropierea "pe orizonatala" a nivelului managerial al restaurantului si ospatarilor.

Solutionarea problemelor

Pentru a se realiza aceste scopuri solutia ar fi favorizarea schimburilor de experienta intre receptie si restaurant pentru a ajuta personalul din restaurant sa se familiarizeze cu probleme legate de receptie si invers.

Acest lucru poate fi posibil prin plasarea pe rand a angajatlor din receptie ca observatori in restaurant si invers. Se doreste ca in final personalul din receptie sa inteleaga modul de functionare al restauranului si problemelor acestuia si in acelasi timp aproximarea de catre ostapari a chestiunilor legate de receptie. In felul acesta capacitatea de interactiune a celor doua paliere de activitate ar creste generand un raspuns al celor doua categorii de personal mult mai rapid la problemele clientilor, o viziune globala asupra gestionarii relatiei cu clientii hotelului, si posibilitati multiple de solutionare a problemelor clientilor.

De asemenea se preconizeaza ca apropierea pe orizontala intre nivelul managerial al restaurantului si nivelul operational ar creste interesul ospatarilor pentru munca lor si ar duce la intelegerea mult mai adecvata a modului in care trebuie gestionat restaurantul si relatia cu clientii hotelului. Pentru realizarea acestui obiectiv solutia propusa este parciparea ocazionala a managerilor de restaurant la nivel operational. Participare la activitatea de servire si preluarea comenzilor sau plata serviciilor, cu scopul de a eficientiza comunicarea intre ospatari si diferite tipuri de clienti, exemplificand maniere de comunicare si gestionarea cerientelor clientilor in situatii diverse.

Ceea ce se recomanda este o combinatie intre structura functionala si ce matriceala. Structura functionala este necesara pentru a mentine segmentarea sarcinilor si segmentarea pe departamente specifica unui hotel; de asemenea se recomanda favorizarea structurii matriceale pentru anumite probleme si la anumite niveluri, pentru ca poate ajuta la colaboarearea angajatilor din diferite departamente in vederea imbunatatirii manierei de solutionare a unor probleme legate de relatia cu clientii hotelului.

II. Identificati tipul de cultura predominant in organizatia de apartenenta (tip Putere, tip Rol, tip Sarcina sau tip Persoana)

Organizatia

United Nations High Commissioner for Refugee - UNHCR, Bucuresti

UNHCR este una dintre agentiile ONU active si in Roamania, dar ce inregistreaza o activitate redusa in tara noatra datorica fluxului sab de refugiati aflati pe teritoriul Romaniei (Romania se comporta ca o tara de tranzit pentru refugiati). Rolul agentiei este sa vegheze la respectarea drepturilor refugiatilor pe teritoriul Romaniei. Agentia are mai mult un rol de supervisor si sfatuitor al institutiilor guvenamentale ce se ocupa de gestionarea problemelor refugiatilor.

Ipoteza de lucru

Ipoteza de la care am plecat este ca in cazul UNHCR se poate vorbi de o cultura organizationala de tip persoana. Pentru verificarea ipotezei am ales ca metode de cercetare interviul slab structurat, studiul regulamentului intern de functionare a organizatiei si observatia participative.

Observatia a fost realizata timp de o saptamana, si s-a incercat evidentierea relatiilor dintre colegi, modul de intercatiune, atmosfera si ritmul de lucru.

In cazul interviului, acesta a fost realizat cu personalul specializat pe problemele refugiatilor si ambasadorul institutiei.

Am propus de asemena analiza regulamentului intern de organizare a UNHCR pentru a vedea in ce masura sunt respectate sarcinile atribuite fiecarei functii, si in ce masura intervin sarcini noi nesurprinse de regulament.

In urma analizei s-au evidentiat climatul organizational, normele, valorile, miturile, limbajul si ritualurile organizatiei in baza carora s-au tras concluziile cu privire la cultura organizationala a UNHCR.

De asemenea am considerat necesara analiza structurii organiatiei la inceputul analizei pentru ca are relevanta in identificarea tipului de cultura organizationala.

Structura organizatiei

Organizatia are un numar redus de angajati: cinci specialisti pe probleme specifice refugiatilor, un ambassador care supervizeaza intreaga activiate UNHCR si stafful auxiliar: secretarul, contabilul, soferul. Practic agentia inglobeaza trei departamente fiecaruia revenindu-i o arie de expertiza legata de problematica refugiatului: departementul de informare echivalentul unui department de relatii publice al unei companii; departamentul juridic responsabil de gestionarea problemelor juridice legate de refugiati, si departamentul de programe responsabil de punerea in practica de programe in colaboarare cu institutiile statului sau alte organizatii pentru a imbunatati situatia refugiatilor aflati pe teritoriul Romaniei. Se lucreaza mult cu voluntari, exista mereu persoane noi in agentiei.

Rolul ambasadorului este de a mentine relatia UNHCR cu agentia mama si celelelte agentii ONU, si uneori de a coordona activitatea departamenelor si a supraveghea activitatea acestora venind cu sugestii sau propuneri clare pentru imbunatatirea performantei. De asemenea ambasadorul dirijeaza activitatea sfafului auxiliar.

Climatul organizational

Datorita domeniului de activitate al UNHCR, activitatea organizatiei in Romania nu este una foarte intense. Exista cateva momente din an extreme de aglomerate cum ar fi organizarea Zilei Internationale a Refugiatului. In aceasta perioada a anului presiunea se exercita asupra departamentului de Informare Publica responsabil de organizarea evenimentelor dar nu numai. Este momentul in care acest department lucreaza cu celelalte dpartamente. In restul timpului activitatea agentiei se rezuma la activitatea de supervizarea a modului in care institutiile statului gestioneaza problemele refugiatilor. De obicei nu exista termene limita care sa determine canalizarea mai multor department in rezolvarea anumitor programe, activitatea este cu mici exceptii una lineara, iar rezultaele depind in general de modul in care fiecare dintre experti isi cunoste aria de activitate si poate intreveni pentru a imbunatati anumite sitautii, procese.

Personalul celor trei departamente specializate interactioneaza destul de putin, pentru ca de cele mai multe ori nu exista situatii in care interactiunea este necesara. Exista zile in care membrii celor trei departamente nu se vad deloc, fiecare desfasurandu-si activitatea ca si cum ar fi o "firma " separata. Atmosfera din agentie este una oficiala, foarte rar colegii discuta intre ei de proiectele in derularea ale departamentelor. O cenxiune mai puternica se realizeaza intre responsabilii de department si voluntarii cu care acestia lucreaza in mode direct decat intre departamente.

Situatia este alta in cazul staffului auxiliar. Interactiunea la nivelul acestui grup este mult mai intesa, iar relatiie dintre colegi a putea fi catalogate amicale si nu oficiale ca in cazul departamentelor specializate.

Modul in care este structuata activitatea departamentelor nu favorizeaza munca in echipa.

Norme

In agentia ONU analizata normele dominante sunt: gradul de expertiza si profesionalismul, responsabilitatea, seriozitatea. Ceea ce se cere angajatilor din departamentele specializate este sa fie mereu la curent cu noutatile din domeniului lor de expertiza, si sa actioneze intr-un mod cat mai profesional in relatiile de munca. Ceea ce conteaza cel mai mult pentru buna desfasurarea a activitaii organizatiei este tocmai calitatea de experti a angajatilor, modul in care folosesc aceasta calitate in a solutiona probleme de serviciu si maniera in care interactioneaza cu organizatiile exterioare in vederea solutionarii unor probleme legat de refugiati.

Responsabilutatea este o trasatura esentiala in tipul de organizatie analizat deoarece neexistand o interdependenta intre departamente fiecare este responsabil de munca sa si domeniul sau. Suplinirea este imposibila. Lipsa expertului dn departamentul de Informare Publica, de exemplu, nu poate fi suplinta de nimeni in cazul unei intalniri cu reprezentatnti ai presei cu care se incearca realizarea unei mese rotunde pe teme de actualitate legate de refugiati.

Pentru a solutiona aceasta problema regulamentul de ordine interoara prevede gestionarea unei siuatii de felul celei descries mai sus de catre ambasadorul agentiei. Gestionare nu inseamna insa suplinirea lipsei unui expert ci mai mult amanarea unei intalniri importante, reprogramarea, realizarea dezbaterii daca e necesara doar la nivelul la care ambasadorul poate face acest lucru.

Ca o lege nescrisa a agentiei fiecare dintre experti incearca sa-si gestionezez individual situatiile in care este nevoie sa se lipseasca, pentru a se evita conjucturile nu tocmai comode pentru ambasador, care ar fi nevoit sa solutioneze o situatie pe care nu o cunoste foarte bine.

Seriozitate este si ea esentiala. Evidenta necesitatii acestei norme se face simtita in preajma organizarii evenimentelor legate de ziua refugiatului, cand coordonarea evenimentelor si respectarea termenelor limia sunt absolute esentiala.

De obicei sarcinile sunt prestabilite, si aparitia unor situatii noi nu genereaza aparitia unor sarcini noi, sau depasirea sarcinilor obisnuite de catre responsabilii unui anumit departament.    

Valorile

La acest capitol ma voi rezuma la a prezenta doua valoari dominate in cazul organizatiei analizate: calitatea expertizei si dinamismul. UNHCR nu este o organizatie ce are cocurenta, atunci performanta, valorare ce domina in organizatiile cu scopuri comerciale nu este prezenta aici. Performanta nu este o valoare a organizatiei dar poate fi considerata o valoare a fiecarui expert in sine. Din interviurile realizate cu expertii organizatiei rezulta ca performanta muncii lor este de dorit, dar nu reprezinta neparat o valoare a organizatiei.

In schimb interviurile au relevant ca o valoare indicutabila este calitatea expertizelor, "produselor"oferite. Toti membrii departamentelor specializate tin ca munca lor sa fie considerate una de calitate, ceea ce se probeaza la nivelul rezultatelor si aprecierilor primite din partea organizatiei mama si a institutiilor guvernamentale sau ONG-uri cu care UNHCR colaboreaza.

De asemenea dinamismul a fost considerat o valoare dominanta datorita faptului ca in chestiunile legate de refugiati este mereu nevoie de viteza de rapsuns si interventie pentru a corecta, de exemplu, activiatatea unei organizatii guvernamentale.

Mituri, legende

Miturile si legendele sunt absente in organizatia analizata. Expertii, personae cu varsta peste 35de ani, si experienta vasta in domeniul in care activeaza au lucrat mult in alte medii, iar activiattae lor in organizatia analizata vizeaza mai mult colabrare cu institutii externe decat cu colegii de serviciu, astfel incat nu s-a creat cadrul propice pentru aparitia miturilor si legendelor. Nu se poate vorbi de o coeziune a grupului realizata in jurul unor mituri sau legende.

Limbajul

Se poate vorbi de un limbaj familiar personalului organzatiei, un limbaj de specialitate legat de problematica refugiatilor, dar nu de un jargon al organizatiei. Limbajul este in mod obisnuit oficial, simplu si putin rigid.

Ritualuri

Nu se poate vorbi de existenta unor ritualuri zilnice in organizatia analizata. Activitatea fiecarui department este mult individualizata, atunci ritualul se poate institui dor la nivel de department si nu de organizatie.

Dar se poate vorbi de o activitate ritualizata pe durata organizarii evenimentelor pentru ziua internationala a refugiatului. In fiecare an, cu trei luni inainte de acest eveniment se realizeaza sedinte importante cu membrii departamentelor si ambasadorul organizatiei si se traseaza sarcinile de solutionat pentru fiecare department in parte, in asa fel incat sa existe coordonare intre activitati si colaborarea intre departamente. Primul care intra in scena este departamentul de informare publica care se ocupa de reclama in presa, transmiterea comunicatelor de presa, realizarea meselor rotunde cu presa si evenimentele culturale (expozitii, concerte, etc).

Mesele rotunde implica mereu participarea membrilor din departamentul juridic si celor din departamentulde programe pentru e vorbi despre realizarile de peste an, schimbari legislative legate de refugiati sau gesionarea unor probleme complexe. Apoi intra in scena departamentul de programe care impreuna cu departamentul de informare publica se ocupa de organizarea unor evenimente speciale care implica multi voluntari (ex. marsuri de stradale, maciuri de fotbal intre echipe de refugiati).

Concluzii

Ipoteza de la care am pornit nu se verifica in totalitate. Dominanta este intr-adevar cultura de tip persoana la nivelul departamentelor specializate. Ceea ce conteaza este expertiza responsabililor de department si solutionarea rapida a problemelor de serviciu intr-un mod cat mai professional si calitativ. Nu intereseaza foarte mult maniera de solutionare a problemelor, respectarea unor timpi limita sau colaborarea cu celelalte departamente.

In schimb la nivelul staffului auxiliar se poate vorbi de o combinatie intre cultura de tip putere si cea de tip sarcina. De asemeanea perioada anului in care se organizeaza Ziua Internationala a refugiatului combina cultura de tip sarcina cu cea de tip persoana la nivelul intregii organizatii.

Surse:

Pentru prima aplicatie datele au fost obtinute prin observare in hotelul Novotel din Londra, zona Heathrow, si interviul nestructurat cu managerii de receptie si restaurant ai acestui hotel. (acest lucru a fost posibil datorita faptului ca am lucrat in acest hotel)

Datele pentru a doua aplicatie au fost obtinute prin observarea participativa, analiza de documente si interviuri nestructurate cu personalul acestei organizatii. (observarea a fost prilejuita de activitatea pe care o desfasor in aceasta organizatie)