COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL Si COMUNICAREA INTERNA

COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL Si COMUNICAREA INTERNA

Dintre multiplele variabile    care intervin in organizatii comportamentul, este poate aspectul care iese eel mai mult in evidenta. Comunicarea interna, ca un vehicul de semnificatii si eventual ca instrument functional si strategic, poate servi la analiza comportamentului organizational dar si la imbunatatirea unor elemente disfunctionale. Teme de comportament precum: stresul, influenta personala, participarea diferentiata la sarcinile de grup si mai ales conflictele reprezinta probleme recunoscute dar nerezolvate in majoritatea organizatiilor.

Se poate sublinia aici ca perspectiva la nivel de interventie este cea manageriala dar la nivel de gestionare este cea personala (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin strategii de interventie, fie la nivel individual (angajatii pot gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-si mentine echilibrul in organizatie si randamentul in realizarea sarcinilor.

Putere si influenta in organizatii: obiective si traiectorii personale

Spre deosebire de autoritatea insotita de legitimitate (autoritatea functiei conducatorului imbinandu-se cu acceptarea subordonarii de catre membrii organizatiei), puterea reprezinta capacitatea de a controla si influenta comportamentul altora fara consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul angajatilor, impunandu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanctiunilor. In acest caz, consecintele pot fi negative, eficienta organizationala este in descrestere, iar subordonatii pot dezvolta, in compensatie, strategii si tehnici de autoprotejare si de 'sabotare' a conducatorului. Aceasta in cazul puteri utilizate in exces, dar exista si in organizatiile democratice relatii de putere si influenta, chiar daca nu sunt atat de evidente

Pornind de la aceste presupunere, un concept important este cel de strategie personala (nu desemneaza neaparat un plan intentionat, ci regularitati, comportamente frecvente identificate de observator), obiective personale (tinta pe care individul doreste sa o atinga prin strategie,, traiectorie personala (rezultatul acelor comportamente identificate in cadrul strategiilor. In fine, 'puterea', conceptul central al abordarii de acest tip, nu e reductibila la raporturile pe verticala, ci isi are originea in capacitatea actorilor de a repera si exploata sursele de incertitudine existente. Asadar, puterea nu este un atribut ci o relatie dezechilibrata care presupune schimbul si negocierea. Actorii organizationali nu se implica intr-o astfel de relatie pentru a-si etala fortele ci pentru a-si atinge scopuriie.

Aline Fortin, plecand de la conceptul de 'influenta' (modificarea printr-un agent social a reactiilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) defineste puterea ca fiind influenta maximala pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, intr-un domeniu dat. Pornind de aici si adaptand clasificarea respectiva, va rezulta o clasificare a surselor si tipurilor de putere:

puterea legitima: este puterea conferita unei persoane in virtutea postului pe care il detine (reversuI autoritatii);

puterea de recompensa: apartine persoanei care dispune de mijloace de recompensare, materiale sau simbolice, apartine managerilor dar si majoritatii angajatilor in masura in care o constientizeaza;

puterea de coercitie: detinuta de obicei de persoanele care dispun de mijloace de sanctiune (de obicei aceleasi care dispun si de recompense);

puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit in unele domenii, fie pe o anumita reputatie (de aceea, in mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o organizatie au de obicei reputatia de 'a sti sa rezolve' cele mai dificile probleme profesionale);   

puterea de referinta: este cea care decurge din sentimentele pozitive fata de o persoana care e considerata un 'model' de catre ceilalti membri, se bazeaza pe identificarea sau comparatia sociala si e asociata cu influenta pe care o exercita grupurile asupra membrilor lor;

puterea de informatie: informatia poate deveni o sursa de putere pentru persoanele care controleaza accesul celorlalti la aceasta informatie (de obicei managerii detin putere de informatie dar si colaboratorii acestora si asistentii executivi, chiar si personalul auxiliar);

puterea bazata pe relatii: se bazeaza pe faptul ca persoana respectiva este plasata sau cunoaste persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influenta des folosit in societatile de tip balcanic, pentru ca in acest fel se pot realiza strategii de influeta personala intr-un mod mai putin evident decat in cazul celorlalte forme de influenta. Puterea de informatie si de expert se exercita cu consimtamantul celui dominat (care nu se simte amenintat decat in sistemul sau conceptual). Din contra, puterea de recompensa si de coercitie presupun ca cel dominat ofera supunerea sa in schimbul ameliorarii (in cazul recompensei) sau mentinerii (in cazul coercitiei) situatiei sale. In organizatiile contemporane se intalneste mai rar aceasta forma dura sau spectaculoasa; se foloseste forma atenuata a 'avertismentelor si recomandarilor'. In construirea relatiilor de putere si de influenta, comunicarea este instrumentul de baza.

Pe aceasta cale se procura informatia care sta la baza construirii retelelor de influenta, dar se si exprima si se exercita influenta. Adesea insa, cunoasterea acestor retele si relatii este dificila mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoastere aprofundata a organizatiei. Chiar pentru cei din interior, constientizarea acestui tip de relatii necesita subtilitate, iar integrarea in retelele respective, abilitati de comunicare dezvoltate, intr-o organizatie 'sanatoasa', este preferabil ca relatiile de putere sa existe intr-o proportie cat mai mica in favoarea dezvoltarii relatiilor de autoritate - responsabilitate.

Roluri in grupul de lucru: sarcini comune si participare inegala

Participarea si comunicarea sunt doi factori care permit grupului sa-si converteasca energia reziduala in energie disponibila. Participarea reprezinta interactiunea fiecarui membru cu tinta (sarcina) comuna a grupului. O notiune apropiata este aceea de axa de participare, reprezentarea grafica a relatiei stabilite intre unul din membrii grupului si tinta (sarcina) comuna. Pe axa de participare sunt posibile mai multe pozitii :

Centru: comportamentul centrului este de natura sa orienteze grupul in cautarea si atingerea tintei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de actiune al membrilor grupului, face un rezumat sau o sinteza a ideilor exprimate, determina situatia la un moment dat a grupului, formuleaza reguli de urmat, apreciaza sau sanctioneaza opiniile exprimate de ceilalti, exercita dreptul de veto, la sfarsit enunta solutia.

Emitator. prin comportamentul sau aduce o contributie personala legata de tinta comuna. Este cel care isi prezinta opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilalti, aduce argumente pro si contra, isi exprima verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlalti.

Receptor: prin coraportamentul sau arata ca se afla intr-o stare de receptivitate fata de ce se petrece in grup. Este persoana care manifesta o atentie manifesta din punct de vedere verbal si non-verbal, pune intrebari de clarificare si reformuleaza ideile exprimate de a1tii (dar nu exprima opinii proprii)

Satelit: comportamentul sau exprima faptul ca nu participa la atingerea tintei comune, fie pentru ca acorda atentie altor aspecte ale vietii de grup, fie ca are preocupari personale.
Este persoana care manifesta o neatentie evidenta fata de dezbaterile de grup, atat din punct de vedere verbal cat si non-verbal, are interventii verbale care nu au legatura cu sarcina grupului sau exprima atentie fata de fenomene ale vietii de grup fara legatura cu tinta comuna.

Absent: e fizic absent, desi face parte din grup si ar trebui sa participe la realizarea sarcinii. Persoana in cauza fie lipseste pe moment, fie intarzie, fie paraseste grupul inainte de atingerea tintei comune.

Fiecare dintre roluri poate avea o contributie la atingerea tintei comune: centrul este cel care orienteaza grupul in realizarea sarcinii, emitatorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea si reformularea ideilor celorlalti, satelitul poate contribui atragand atentia asupra unor deficiente ale relatiilor si comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar in aceasta ipostaza o contributie, in cazul in care lipseste pentru a prezenta literatura de specialiate necesara grupului sau pentru a reprezenta grupul in fata unei instante importante.

Un concept important pentru caracterizarea participarii si a grupurilor este mobilitatea pe axa de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regula stabil intr-o pozitie sau alta: de pilda poate fi la inceput interesat de sarcina (emitator), apoi poate deveni simplu ascultator, pentru ca spre final sa paraseasca grupul - orice combinatie de roluri este posibila. Cercetarile facute au stabilit ca (a) un membru poate contribui la buna functionare a grupului de pe orice pozitie pe axa de participare (b) cu cat membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu atat contribuie la procesul de productie; (c) mobilitatea in rolurile de emitator si receptor confera cea mai mare contributie la productivitatea grupului.

Dupa realizarea sarcinii, pe baza observatiei participative, se poate realiza o diagrama de participare a grupului care se construieste astfel: se traseaza un numar de axe de participare egal cu numarul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se noteaza pozitiile ocupate de fiecare membru impreuna cu procentele in care a ocupat fiecare rol:

In final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaza pentru intregul grup productivitatea, intensitatea comunicarii, stabilitatea sau mobilitatea in roluri, interesul pentru realizarea sarcinii.

Modelul este util pentru analiza in special in structurile antreprenoriale, fie ca e vorba de organizatii de dimensiuni mici fie ca e vorba de departamente sau chiar de echipe care lucreaza temporar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine despre randamentul angajatilor, despre motivatia si comunicare la nivelul grupurilor de lucru, precum si despre rolul comunicarii manageriale in atingerea scopurilor organizatiei.

Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal

Termenul conflict provine din termenul latin 'conflictus', cu sensul de 'interferare violenta', dezacord si tensiuni intre membrii unui grup[2]. Asadar, conflictul presupune o atmosfera tensionata si neintelegeri in priviinta unuia sau mai mu1tor aspecte ale activitatii in organizatie. Putem cita trei definitii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosociala in sfera organizationala[3]: (a) lupta simbolica intre valori, statusuri, putere, resurse in care scopurile oponentilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina pe adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o situatie in care fiecare dintre cele doua parti percepe scopurile si interesele celeilalte parti ca fiind autentice cu ale sale (Burton, 1988); (c) situatia in care oamenii interdependenti prezinta diferente (manifeste sau latente) in ceea ce priveste satisfacerea nevoilor si intereselor individuale si interfereaza in procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992).

Fiecare dintre defmitii atrage atentia asupra unui aspect important pentru analiza si gestionarea conflictelor. In primul rand, conflictul reprezinta o incercare de a neutraliza adversarul (fie ca este vorba de un angajat sau de un grup): odata declansate, conflictele presupun scopuri colaterale pentru angajati care vin in contradictie cu misiunea si scopurile organizatiei, deci atingerea acestora va fi afectata sau compromisa in cazul unor conflicte de anvergura. In al doilea rand, conflictul nu reprezinta o problema obiectiva ci una de perceptie: angajatii isi formeaza opinia subiectiva ca nu isi pot realiza activitatile in cadrul organizatiei si nu isi pot atinge obiectivele personale din cauza opozitiei cu valorile si scopurile celorlalti. In al treilea rand, conflictele nu se pot dezvolta si lua amploare decat in cazul oamenilor care interactioneaza frecvent, a oamenilor care colaboreaza unii cu altii la realizarea activitatilor: deci, organizatiile reprezinta un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, intrucat interdependenta angajatilor reprezinta o caracteristica principala.

Clasificarea conflictelor

Conflictele pot fi extrem de variate; incadrarea lor in clasificare poate da o idee despre amploarea, nivelul de mani-fesare ~i posibila evolutie ulterioara. Se poate adapta clasifi-carea conflictelor¹⁹ avin'd in vedere variabilele organizationale ~i asp~ctele de comunicare interna:

a)      Dupa localizare, in functie de extensia ariei acoperite:

In interiorul organizatiilor:

intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajatilor genereaza celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprima gresit, percep gresit);

interpersonale (angajat-angajat);

intragrupal (intr-un departament, o sectiune a organizatiei);

intergrupal (intre departamente, filiale ale organizatie

Intre organizatii distincte;

b) Dupa vizibilitate: conflicte, manifeste sau latente (respectiv, 'simptomul' si 'cauza');

c) Dupa nivel:

disconfortul: indivizii implicati au o stare de disconfort trecatoare, care nu afecteaza fundamental relatia, stare care poate sa nu fie constientizata;

incidentul: o intamplare neplacuta, neprevazuta, dar trecatoare, al carei ecou dureaza de la cateva minute la cateva zile (incidentele au loc atat intre colegi apropiati cat si intre angajatii    care nu lucreaza direct unii cu altii);

neintelegerea: intelegerea gresita sau confuza a mesajului si faptelor celuilalt, ceea ce duce la o deteriorare constanta si lenta a relatiei prin elemente ca: deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrara a unei lacune, eliminarea contextului (in organizatii, neintelegerile apar si din diferentele intre stilurile de viata si mai ales din apartenenta la generatii diferite);

tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensa, este vorba de schimbarea constanta a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, insotita de opinii persistente, astfel relatia devine sursa de stres si exista momente in care izbucneste (in organizatii tensiunile sunt intalnite frecvent, de fapt reprezinta cea mai comuna forma de conflict, insa trebuie identificate de catre manageri si aplanate pentru ca afecteaza serios ritmul de lucru, integrarea si atasamentul angajatilor fata de organizatie);

criza: manifestarea cea mai evidenta (cei implicati se manifesta agresiv verbal sau fizic);

d) Dupa sisteme/parti:

simetrice: tabere si resurse egale (doua departamente)

asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai multi angajati contra unuia singur)

Factorii care determina stresul la nivel executiv si mana­gerial sunt:

a)   centralizarea: determina necesitatea ca managerul sa cunoasca toate aspectele organizatiei si sa detina in orice moment toate informatiile necesare, ceea ce consuma timp si determina incarcarea cu un volum prea mare de informatii;

b)   responsabilitatea prea mare: constiinta faptului ca deciziile luate produc o influenta majora asupra angajatilor si activitatii organizatiei precum si a evolutiei viitoare;

c)    management necorespunzator al timpului: intalniri neimportante si consumul de timp in activitati fara randament: de obicei exista atat in interior cat si in exterior persoane care retin activitatea managerului;

d) evitarea delegarii autoritatii: care duce la incarcarea excesiva a managerului cu sarcini executive si probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea si nerezolvarea unora dintre aspecte;

Factorii care provoaca stresul la nivelul angajatilor in mod frecvent se refera la:

a)  relatiile interpersonale si stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile minore de personalitate pana la ciocnirile intre grupuri informale), competitia neloiala si strategiile personale de castig de putere si influenta, motivatorii extrinseci negativi folositi in exces;

b)   proiectarea necorespunzatoare a postului: structura neclara de autoritate si responsabilitate, sarcini si obiective neclare, atributii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde si termene de lucru imprecise, control exagerat;

c)   starea si resursele de ansamblu ale organizatiei: nesi­guranta locului de munca, conditii improprii de munca (ilumi­nare slaba, zgomot, lipsa de igiena, caldura/frig excesive), schimbarile bruste si neexplicate;

Metode de reducere a stresului

Studiile arata ca stresul e asociat cu cresterea absenteis­mului, intarzierile, scaderea calitatii activitatii, fluctuatia personalului, scaderea coeziunii grupului de lucru si aparitia conflictelor formale si informale. O organizatie sanatoasa are un nivel scazut al stresului si un nivel inalt al productivitatii.

Unele organizatii apeleaza la un consultant specializat ce recomanda masuri pentru imbunatatirea conditiilor de lucru de regula, schimbari la locul de munca pentru a reduce/eli­mina factorii de stres. Dar chiar si cele mai sustinute eforturi de imbunatatire a conditiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toti angajatii. Din acest motiv, o combinatie intre schimbarea conditiilor de lucru si masuri adaptate individual este cea mai utila abordare.

Comunicarea reprezinta o componenta importanta in reducerea stresului la nivelul angajatilor, intrucat este fie instrumentul de implementare a masurilor fie insusi agentul prin care se poate obtine efectul dorit.

a) masuri organizationale insotite de comunicare: asigurarea adecvarii competentelor angajatilor cu activitatea desfasurata, stabilirea clara a rolurilor si responsabilitatilor, largirea posibilitatii de participare la decizie,

b) masuri comunicationale propriu-zise: imbunatatirea comunicarii si reducerea incertitudinii, promovarea interactiunilor socioafective intre angajati;

Un nivel minim de pregatire pentru programul de reducere a stresului trebuie sa includa urmatoarele:

constientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);

implicarea angajatilor in toate fazele programului;

stabilirea capacitatii tehnice de conducere a programului (folosirea consultantilor).

Aducerea impreuna a angajatilor si managerilor in cadrul aceluiasi "grup de rezolvare a problemelor' poate fi folositoare in dezvoltarea programului. Cercetarile arata ca eforturile participative au fost incununate de succes.